麦肯锡方法——解决问题的七个步骤

麦肯锡方法——解决问题的七个步骤（7 EASY STEPS TO BULLET PROOF PROBLEM SOLVING）

善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。

第一步-陈述问题

清晰地陈述要解决的问题

清晰陈述问题的特点：

一个主导性的问题或坚定的假设

具体，不笼统

有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)

可行动的

以决策者下一步所需的行动为重点

首要之务是对问题的准确了解步骤2-分解问题

切勿低估协作与团队合作对解决问题的价值步骤3-淘汰非关键的问题

步骤4-制定详细的工作计划

工作计划的最佳做法：

提早?不要等待数据搜集完毕才开始工作

经常?随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划具体?具体分析，寻找具体来源

综合?同项目小组成员一起检测，尝试其他假设

里程碑?有序地工作-使用80/20方法按时交付

有条不紊的及早规划工作计划对解决问题大有帮助

步骤5-进行关键分析

原则评注

以假设和最终产品为导向不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题？”经常反复地进行假设和数据分析不要绕圈子

尽可能地简化分析不轻言使用大的线性计划之类的工具

仔细分析之前估算其重要性开阔视野，不要「见树不见林」

使用80/20及简便的思维方法别钻牛角尖

从专家那里得到数据经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向

对新数据采取灵活态度

同项目小组共享良计

对困难有所准备

勇于创新记住假设也是会被推翻

尽可能选择简便的问题解决方式…

…并避免复杂，间接或推论的方法

对准「够精确」的目标即可，不需完美

寻找明显事物

一定要充分利用其他人的经验…

…并设法找专家来导引你的分析工作

进行检查以保证结论同事实相符…

…随着迹象的增多，准备重新修改你的假设

放眼未来，迎接分析方面将遇到的困难…

同项目小组共享良计

永远寻找开创性的方法…

步骤6-综合分析调查结果，并建立论证

准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻

辑又具说服力的故事。

品质异常处理流程模板

品质异常处理流程（公开文件，共4页）一、目的：规范品质异常处理流程，提高品质异常处理的时效性，确保来料质量及生产的正常运转，同时满足顾客的质量要求。二、范围：适用于本公司来料、制程、出货品质异常的处理。三、定义： 3.1 来料品质异常： a、不符合相关检验标准要求，且不良率超过质量目标时； b、合格物料制程中发现重点物料不合格时； c、有经过改善且有效果确认，但又重复发生品质异常时。 3.2 制程品质异常： a、使用不合格的原料或材料； b、同一缺陷连续发生； c、不遵守作业标准或不遵守工艺要求； d、机械发生故障或精度磨损； e、其他情形影响到产品质量时。 3.3 出货品质异常： a、客户投诉或抱怨；四、职责 4.1 来料品质异常：品质：a.负责填写《品质异常联络单》“异常描述”部分； b.负责将《来料检验报告》、《品质异常联络单》发送于采购，抄送工程、生产； c负责品质异常改善结果确认。采购：负责将《来料检验报告》、《品质异常联络单》发送给供应商并及时与供应商联系跟踪供应商及时回复“原因分析”“纠正与预防措施”并将结果回复品质部. 4.2 制程品质异常：品质部: a,负责品质异常之最终判定； b,负责确认品质异常责任部门； c,负责主导品质异常案例的处理过程； d,负责对责任单位的改善结果进行追踪确认

异常责任单位： a负责品质异常的原因分析，提出临时措施及长期改善对策并执行。生产部： a负责品质异常的改善和预防措施的实施及验证改善措施的有效性；其它相关单位： a在需要时进行异常改善的配合 4.3 出货品质异常：品质部： a负责将品质异常通知各部门及确定责任部门； b负责异常改善后的跟踪确认； c负责处理客户抱怨异常责任单位： a负责品质异常的原因分析，提出临时措施及长期改善对策并执行。生产部： a负责品质异常的改善和预防措施的实施及验证改善措施的有效性；营业部： a负责将客户抱怨反馈给相关部门。其它相关单位： a在需要时进行异常改善的配合五、工作程序： 5.1 进料品质异常： 5.1.1 依相关检验标准判定不合格，针对不合格物料标示“不合格”，并立即移至不良品区域。 5.1.2 异常成立4小时内开立《品质异常联络单》通知采购。 5.1.3 采购接《品质异常联络单》后4小时内转责任供应商。 5.1.4 供应商需于1个工作日内针对异常物料提出临时对策，如对异常内容有疑问，需在4 小时与品质相关人员确认清楚。 5.1.5 供应商必须在《品质异常联络单》要求的期限前（如无明确要求，默认为《品质异常联络单》发出后2个工作日内）回复完整的改善方案。 5.1.6 品质部对供应商回复内容进行确认，针对改善措施不合格部分予以退件，要求供应商重新回复。改善措施合格，则报告予以归档，跟踪后续进料品质状况，依5.1.7执行。 5.1.7 针对供应商改善后产品加严检验，连续追踪3批无异常予以结案，转正常检验；连续追踪3批中途发现不良现象仍存在，则重复5.1.2-5.1.7。 5.1.8 如供应商改善措施回复后连续2个月无进料，则强制结案，后续进料依正常检验执行。 5.1.9

麦肯锡方法——解决问题的七个步骤

麦肯锡方法——解决问题的七个步骤（7 EASY STEPS TO BULLET PROOF PROBLEM SOLVING）善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。第一步-陈述问题清晰地陈述要解决的问题清晰陈述问题的特点：一个主导性的问题或坚定的假设具体，不笼统有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张) 可行动的以决策者下一步所需的行动为重点

首要之务是对问题的准确了解步骤2-分解问题

切勿低估协作与团队合作对解决问题的价值步骤3-淘汰非关键的问题步骤4-制定详细的工作计划

工作计划的最佳做法：提早?不要等待数据搜集完毕才开始工作经常?随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划具体?具体分析，寻找具体来源综合?同项目小组成员一起检测，尝试其他假设里程碑?有序地工作-使用80/20方法按时交付有条不紊的及早规划工作计划对解决问题大有帮助

步骤5-进行关键分析原则评注以假设和最终产品为导向不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题？”经常反复地进行假设和数据分析不要绕圈子尽可能地简化分析不轻言使用大的线性计划之类的工具仔细分析之前估算其重要性开阔视野，不要「见树不见林」使用80/20及简便的思维方法别钻牛角尖从专家那里得到数据经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计对困难有所准备勇于创新记住假设也是会被推翻尽可能选择简便的问题解决方式…

解决问题的方法问题解决七步法

解决问题的方法--问题解决七步法俗话说：授人以鱼，不如授人以渔。教人解决一个问题，不如教人解决问题的方法。问题解决七步法作为开展现场改善的基本方法，要解决的就不只是单个问题，而是如何去解决成百上千问题的思路。将通常进行改善的PDCA过程，细分成七个关键的步骤，整理出来形成指导改善开展的方法，就是问题解决七步法。有问题就应该解决，似乎顺理成章，然而，很多时候问题并未得到有效解决。究其原因，一是欠缺解决问题的意识，二是缺少解决问题的方法。而七步法在这方面有其良好的效果。一方面，问题解决七步法为你提供了解决问题的方法，特别是当你遇到有较大不确定因素的问题，没有太多相似案例可以借鉴时，七步法很容易派上用场，它告诉你的是一种有效的思维逻辑。另一方面，当你需要借助解决问题的过程，培养员工的问题意识和解决问题的能力时，问题解决七步法更能体现其价值。因为仅仅解决单个问题不过是就事论事，养成解决问题的习惯才是一个团队学习能力的体现。以下对七个步骤加以简单介绍。 STEP-1现状把握 >>>说明：现状把握告诉我们在解决问题之前，首先要明白问题之所在，这是有效解决所有问题的前提。仅仅笼统地说这里不好、那里不好，并不能帮你更好地分析问题。以下三点有助你更准确地把握问题之所在： 1、从习惯找“问题”到习惯找“问题点” 问题：零件摆放混乱问题点：待检/合格/不良等不同状态的零件未明确区分问题：工作台脏乱差问题点：边角料和工具配件随手扔、灰尘污垢未清扫问题：工人效率低问题点：搬运作业时间长，所占作业比重过大 2、从习惯“统述问题”到习惯“分述问题（现象＋影响）” 统述问题：每天出入库都有木踏板被损坏，严重点的通常都丢掉了，浪费了不少钱，也不利于节约资源，不利于环保，破损轻点的又弃之可惜，有几次随产品出货还被海外客户投诉了。

《问题解决的基本步骤》教案

5.4 问题解决的基本步骤课题 5.4 问题解决的基本步骤课时安排 1 教学目标 1、通过学习列方程解决实际问题，感知数学在生活中的作用； 2、通过分析复杂问题中的数量关系，从而建立方程解决实际问题。发展分析问题，解决问题的能力，进一步体会方程模型的作用，学会有序观察，有条理思考和简单的事实推理； 3、在合作与交流中学会肯定自己和倾听他人意见。重点找出问题中的条件和要求的结论，并找出等量关系，列出方程，解决实际问题。难点找等量关系教具准备多媒体，投影仪教学过程一、创设情境：师：同学们，你们打过电话吗？付过电话费吗？你们付的电话费是怎样计费的？（在学生回答完上述问题后，出示下表）：中国电信杭州分公司2002年调整后的201卡普通国内长话资费标准如下：调整前调整后时间段标准时间段标准 07：00-20：00 0.06元/6 秒09：00-18：00 0.06元/6 秒 20：00-22：00 0.04元/6 秒18：00-次日09：00 0.03元/6 秒 22：00-次日07：00 0.03元/6 秒师：你能理解这个表格吗？根据这个表格，你能解决什么问题？请举例说明。（这里的问题是开放性的，有利于激活学生的思维，估计学生会说一些比如：调整后在09：00～18：00时间段内打了15分钟电话，就可以算出话费为9元，等等，然后老师给出下面问题）课后反馈

教学过程问题：某人在21：00时拨打一个从杭州到上海的电话，如果调整前的话费为3.4元，那么这个电话在调整后的话费是多少？ [这一层次从学生熟悉的生活经历出发，选择学生身边的、感兴趣的“打电话”“付电话费”，给学生提出有关的数学问题，唤起学生的求知欲] 二、合作交流，探求新知师：请找出本题涉及哪几个量，又有哪些等量关系？（先让学生分组讨论，各组发言，互相补充，得出以下结论：） 1、涉及到通话时间、话费标准和话费三个基本量； 2、基本关系：通话时间×话费标准=话费； 3、调整前或调整后这个电话的通话的时间不变。 [这一层次及时鼓励学生通过观察、分析、小组讨论，找出其中的等量关系，并尝试用文字语言表述出来，有利于提高学生的分析问题的能力和语言表达能力] 师：根据刚才的分析，你能利用方程来解决这个问题吗？（学生独立完成，老师巡视，找出典型的在实物投影仪上讲评）解：设所求的话费为x 元，（04.040 .3×6=510秒〈3600秒，说明这个电话始终在20：00-22：00时间段内〉由题意得： 04.040.3×6=03.0x ×6 解这个方程得：x=2.55（元）答：这个电话在调整后的话费是2.55元。说明：①括号内部分估计多数学生不会想到，或已经想到但没有写出来，所以老师在讲评时，也先不出示这部分，然后让学生通过认真思考，补充完整； ②学生可能会得到不同形式的方程，但只要学生得到的方程是合理的，教师都应给予肯定和鼓励。〈应用与拓展〉：（1）如果在21：00时拨打的这个电话，通话时间为75分钟，则调整前后的话费分别是多少？调整前：66060?×0.04+660 15?×0.03=24+4.5=28.5（元）调整后：660 75?×0.03=22.5（元） [说明：此题可先让学生思考后得出应该分段计算]

问题解决的基本步骤(精)

问题解决的基本步骤教学目标： 1、通过学习列方程解决实际问题，感知数学在生活中的作用； 2、通过分析复杂问题中的数量关系，从而建立方程解决实际问题。发展分析问题，解决问题的能力，进一步体会方程模型的作用，学会有序观察，有条理思考和简单的事实推理； 3、在合作与交流中学会肯定自己和倾听他人意见。教学重点：找出问题中的条件和要求的结论，并找出等量关系，列出方程，解决实际问题。教学难点：找等量关系一、创设情境：师：同学们，你们打过电话吗？付过电话费吗？你们付的电话费是怎样计费的？（在学生回答完上述问题后，出示下表）：中国电信杭州分公司2002年调整后的201卡普通国内长话资请举例说明。（这里的问题是开放性的，有利于激活学生的思维，估计学生会说一些比如：调整后在09：00～18：00时间段内打了15分钟电话，就可以算出话费为9元，等等，然后老师给出下面问题）问题：某人在21：00时拨打一个从杭州到上海的电话，如果调整前的话费为3.4元，那么这个电话在调整后的话费是多少？[这一层次从学生熟悉的生活经历出发，选择学生身边的、感兴趣的“打电话”“付电话费”，给学生提出有关的数学问题，唤起学生的求知欲] 二、合作交流，探求新知师：请找出本题涉及哪几个量，又有哪些等量关系？（先让学生分组讨论，各组发言，互相补充，得出以下结论：）1、涉及到通话时间、话费标准和话费三个基本量；

2、基本关系：通话时间×话费标准=话费； 3、调整前或调整后这个电话的通话的时间不变。 [这一层次及时鼓励学生通过观察、分析、小组讨论，找出其中的等量关系，并尝试用文字语言表述出来，有利于提高学生的分析问题的能力和语言表达能力] 师：根据刚才的分析，你能利用方程来解决这个问题吗？（学生独立完成，老师巡视，找出典型的在实物投影仪上讲评）解：设所求的话费为x 元，（04 .040.3×6=510秒〈3600秒，说明这个电话始终在20：00-22：00时间段内〉由题意得： 04.040.3×6=03 .0x ×6 解这个方程得：x=2.55（元）答：这个电话在调整后的话费是2.55元。说明：①括号内部分估计多数学生不会想到，或已经想到但没有写出来，所以老师在讲评时，也先不出示这部分，然后让学生通过认真思考，补充完整； ②学生可能会得到不同形式的方程，但只要学生得到的方程是合理的，教师都应给予肯定和鼓励。〈应用与拓展〉：（1）如果在21：00时拨打的这个电话，通话时间为75分钟，则调整前后的话费分别是多少？调整前： 66060?×0.04+66015?×0.03=24+4.5=28.5（元）调整后：66075?×0.03=22.5（元） [说明：此题可先让学生思考后得出应该分段计算] （2）如果本例中调整前的话费为30元，则调整后的话费是多少？解：设调整后的话费为x 元， 0. 04×60×60÷6=24元〈30元，说明通话时间超过1小时，由题意得：

品质异常处理流程及方法

品质异常处理流程及方法摘要：品质人员的工作职责之一就是要及时发现反馈生产中的品质异常状况，并督促现场执行改善措施、追踪其改善效果,保证只有合格的产品才能转入下一道工序,生产出高质量的产品. 品质人员的工作职责 1、熟悉所控制范围的工艺流程 2、来料确认 3、按照作业指导书规定进行检验（首检、巡检） 4、作相关的质量记录 5、及时发现反馈生产中的品质异常状况，并督促现场执行改善措施、追踪其改善效果 6、特殊产品的跟踪及质量记录 7、及时提醒现场对各物料及成品明显标识，以免混淆 8、及时纠正作业员的违规操作，督促其按作业指导书作业 9、对转下工序的产品进行质量及标识进行确认品质异常可能发生的原因生产现场的品质异常主要指的是在生产过程中发现来料、自制件批量不合格或有批量不合格的趋势。品质异常的原因通常有： A. 来料不合格包括上工序、车间的来料不合格 B. 员工操作不规范，不按作业指导书进行、新员工未经培训或未达到要求就上岗 C. 工装夹具定位不准 D. 设备故障 E. 由于标识不清造成混料 F. 图纸、工艺技术文件错误。品质异常一般处理流程 1、判断异常的严重程度（要用数据说话） 2、及时反馈品质组长及生产拉长并一起分析异常原因（不良率高时应立即开出停线通知单） 3、查出异常原因后将异常反馈给相关的部门（1）来料原因反馈上工序改善（2）人为操作因素反馈生产部改善（3）机器原因反馈设备部（4）工艺原因反馈工程部（5）测量误差反馈计量工程师（6）原因不明的反馈工程部 4、各相关部门提出改善措施，IPQC督促执行 5、跟踪其改善效果，改善OK，此异常则结案，改善没有效果则继续反馈怎样做才能尽可能的预防品质异常 SPC是一款专门分析品质异常的工具,它主要是应用统计分析技术对项目过程进行实时监控，区分出过程中

品质异常处理流程及方法

品质异常处理流程及方法Last revision on 21 December 2020

品质异常一般处理流程 1、判断异常的严重程度（要用数据说话） 2、及时反馈品质组长及生产拉长并一起分析异常原因（不良率高时应立即开出停线通知单） 3、查出异常原因后将异常反馈给相关的部门（1）来料原因反馈上工序改善（2）人为操作因素反馈生产部改善（3）机器原因反馈设备部（4）工艺原因反馈工程部（5）测量误差反馈计量工程师（6）原因不明的反馈工程部 4、各相关部门提出改善措施，IPQC督促执行 5、跟踪其改善效果，改善OK，此异常则结案，改善没有效果则继续反馈怎样做才能尽可能的预防品质异常是一款专门分析品质异常的工具,它主要是应用统计分析技术对项目过程进行实时监控，区分出过程中的随机波动与异常波动，了解每个工序有可能出现的品质异常、了解哪些工位容易出品质异常,从而对过程的异常趋势提出预警，以便及时采取措施，消除异常，恢复稳定，从而达到稳定过程,提高和控制质量的目的.

解决问题的七个步骤

解决问题的七个步骤：第一步：问题描述（陈述问题） 1.明确企业要解决的基本问题 2.具体的，有内容的描述问题 3.清楚列示问题涉及的各方面信息第二步：问题的分解 1.为何要进行分解 ——分解是提出假设的基础：提出假设，搜集资料，分析论证假设，完成咨询报告 ——理清思路：分解区分，设置优先顺序 2.问题分解的原则：a内容是不是全面充分，b 分解后的要素是不是相互独立 3.问题分解的方法：a 不断提出假设，不断进行修正（寻宝游戏）b 探寻产生问题的深层次原因（追根溯源，多问几个为什么）c 使用树状图分解描述问题（鱼骨图：原因分析，从问题开始逐步分解，使用推理假设逻辑树解决问题，输的结束点即是原因；问题图：假设判断，提出假设，寻找论据，证明或否决；逻辑图：判断相关原因，提出可用“是” 或“否”回答之问题，按逻辑排序，找出相关事实，形成各种选择。） 4.对问题的各种因素取舍分析：a 用20/80法则发现关键驱动因素b 不断进行头脑风暴第三步：问题的规划（消除非关键问题（漏斗法）） 1.规划中应清楚列示的环节

A．问题的描述 B．问题的假设 C．问题的分析 D．分析问题所要的资料来源 E．对问题各部分的分工和计划 F．最终提交的报告 2.制定相应的计划第四步：信息的整理（制定详细的工作计划） 1.资料的编辑检验 A．检查资料完整性（分析来源，交叉核对） B．核实记录的描述的清晰性 C．排除或改正错误 D．确认负荷资料收集的统一格式 2.资料整理分类 A．按时间分类（表明趋势变化速度，随机和周期性波动） B．按部门分类（检查各部门存在问题，以及各部门间的联系） C．按责任分类（判断具体问题的责任承担者） D．按结构/过程分类（确定局部变革如何影响整体，对具全局影响的个别单位采取行动） E．按影响因素分类（考察影响问题各因素间的关系）

品质异常处理流程

品质异常处理流程-标准化文件发布号：（9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII

品质异常处理流程 1 目的：为了使品质异常发生时处理过程有据可依有规可循，使重大品质异常能在规定的时间内得到有效改善，防止相同问题重复发生，降低品质成本，确保产品质量符合本公司或客户需求 2 范围：来料检验、制程控制、出货检验 3 定义：重大品质异常是指品质问题严重有必要开具《品质异常报告》，并由品质部进行特别跟进的质量事件 3.1来料检验 3.1.1当进料检验需要品质工程师确认时开具《品质异常报告》 3.2制程控制 3.2.1 制程外观不良达10%时开具《品质异常报告》 3.2.2 制程组装不良达8%时开具《品质异常报告》 3.2.3 制程性能不良达3%时开具《品质异常报告》 3.2.4 制程条件不能满足工艺需求而导致停线开具《品质异常报告》. 3.2.5 制程连续3天重复出现的品质问题开具《品质异常报告》 3.3出货检查 3.3.1 出货检查外观不良达 5%时开具《品质异常报告》 3.3.2 出货检查性能不良达2% 时开具《品质异常报告》 3.3.3 出货检查连续3天同一款产品重复出现同一个的品质问题开具《品质异常报告》备注:以上描述的不良范围每个月月底按照品质异常汇总进行修订，逐步强化。 4 运作流程： 4.1 在生产过程中，当作业人员发现产品出现品质异常时第一时间通知生产组长确认，由生产组长开出《品质异常报告》给到生产主管确认后交予生产文员进行编档之后交品质工程师。 4.2《品质异常报告》的填写必须清楚地写明事件发生的日期、时间、地点、批量数、批号、异常数量、不良率、异常状况的描述 4.3 品质工程师对异常的现象进行初步确认，并在《品质异常报告》签收，然后找到PIE，由PIE对异常进行分析处理。 4.4 PIE接到《品质异常报告》后，需在一个小时内对原因进行分析及给出临时方案，如一个小时完成不了，需上报上级主管给予协助处理，现场原因分析清楚后，PIE针对生产实际状况制订临时方案，临时方案里面必须包括仓库原材料库存，生产在制品，成品的处理，并将临时方案填写至《品质异常报告》中； 4.5 由PIE，品质，采购对临时方案进行评审确认是否可行,如异常是设计或者制程不良时，无需采购对临时方案进行评审，当异常为来料不良时，才需采购对此加工方案进行评审）。 4.6 生产部按照评审合格的的方案进行实施。由PIE对异常临时解决方案进行指导，品质部持续跟踪处理结果是否可行。 4.7 品质工程师按照PIE给出的原因分析找到相关责任部门，要求半个工作日内（采购部因需与供应商沟通，可与品质部协商延长此时间，但需在报告上注

七年级数学问题解决的基本步骤

5、4问题解决的基本步骤大荆镇一中何冬芳教学目标： 1、通过学习列方程解决实际问题，感知数学在生活中的作用； 2、通过分析复杂问题中的数量关系，从而建立方程解决实际问题。发展分析问题，解决问题的能力，进一步体会方程模型的作用，学会有序观察，有条理思考和简单的事实推理； 3、在合作与交流中学会肯定自己和倾听他人意见。教学重点：找出问题中的条件和要求的结论，并找出等量关系，列出方程，解决实际问题。教学难点：找等量关系一、创设情境：师：同学们，你们打过电话吗？付过电话费吗？你们付的电话费是怎样计费的？（在学生回答完上述问题后，出示下表）：中国电信杭州分公司2002年调整后的201卡普通国内长话资费标准如下：师：你能理解这个表格吗？根据这个表格，你能解决什么问题？请举例说明。（这里的问题是开放性的，有利于激活学生的思维，估计学生会说一些比如：调整后在09：00～18：00时间段内打了15分钟电话，就可以算出话费为9元，等等，然后老师给出下面问题）问题：某人在21：00时拨打一个从杭州到上海的电话，如果调整前的话费为3.4元，那么这个电话在调整后的话费是多少？[这一层次从学生熟悉的生活经历出发，选择学生身边的、感兴趣的“打电话”“付电话费”，给学生提出有关的数学问题，唤起学生的求知欲]

二、合作交流，探求新知师：请找出本题涉及哪几个量，又有哪些等量关系？（先让学生分组讨论，各组发言，互相补充，得出以下结论：） 1、涉及到通话时间、话费标准和话费三个基本量； 2、基本关系：通话时间×话费标准=话费； 3、调整前或调整后这个电话的通话的时间不变。 [这一层次及时鼓励学生通过观察、分析、小组讨论，找出其中的等量关系，并尝试用文字语言表述出来，有利于提高学生的分析问题的能力和语言表达能力] 师：根据刚才的分析，你能利用方程来解决这个问题吗？（学生独立完成，老师巡视，找出典型的在实物投影仪上讲评）解：设所求的话费为x 元，（04 .040.3×6=510秒〈3600秒，说明这个电话始终在20：00-22：00时间段内〉由题意得： 04.040.3×6=03 .0x ×6 解这个方程得：x=2.55（元）答：这个电话在调整后的话费是2.55元。说明：①括号内部分估计多数学生不会想到，或已经想到但没有写出来，所以老师在讲评时，也先不出示这部分，然后让学生通过认真思考，补充完整； ②学生可能会得到不同形式的方程，但只要学生得到的方程是合理的，教师都应给予肯定和鼓励。〈应用与拓展〉：（1）如果在21：00时拨打的这个电话，通话时间为75分钟，则调整前后的话费分别是多少？调整前： 66060?×0.04+66015?×0.03=24+4.5=28.5（元）调整后：66075?×0.03=22.5（元） [说明：此题可先让学生思考后得出应该分段计算]

麦肯锡解决问题的七个步骤

麦肯锡解决问题的七个步骤1 第一步：问题描述 1明确企业要解决的基本问题 2具体的、有内容的描述问题 3清楚列示问题涉及的各方面信息 2 第二步：问题的分解 1 为何要进行分解 a 分解是提出假设的基础 ? 提出假设 ? 搜集资料 ? 分析论证假设 ? 完成咨询报告 b 理清思路 ? 分解区分 ? 设置优先顺序 2 问题分解的原则

a内容是不是全面充分？ b分解后的要素是不是相互独立？ 3问题分解的方法 a不断提出假设，不断进行修正 ? 寻宝游戏 b探寻产生问题的深层次原因 ?追根溯源 ?多问几个为什么 c使用树状图分解描述问题 ?鱼骨图： o原因分析 o从问题开始逐步分解 o使用推理假设逻辑树解决问题 o树的结束点即是原因 ?问题图： o假设判断 o提出假设o寻找论据

o证明或否决 ?逻辑图： o判断相关原因 0提出可用“是”或“否”回答之问题 0按逻辑排序，找出相关事实 0形成各种选择 4对问题的各种因素取舍分析 a用20/80法则发现关键驱动因素 b不断进行头脑风暴法(Brainstorming ) 3第三步：问题的规划 1规划中应清楚列示的环节 ? a问题的描述 ? b问题的假设 ? c问题的分析 ? d分析问题所要的资料来源 ? e对问题各部分的分工和计划 ? f最终提交的报告

2制定相应的行动计划 4 第四步：信息的整理 1 、资料的编辑检验 a、检查资料完整性 ? 分析来源 ? 交叉核对 b 、核实记录的描述的清晰性 c、排除或改正错误 d 、确认符合资料收集的统一格式 2 、资料整理分类 a、按时间分类 ? 表明趋势变化速度 ? 随机和周期性波动 b 、按部门分类 ? 检查各部门存在问题 ? 以及各部门间的联系

解决问题的8个步骤

解决问题的8个步骤(8D Process) 当碰到一个问题时，往往事发突然而不知所措，例如客诉、生产品质突然出现异常等等。针对这样的事情，一些有经验的人研究了一套逻辑方法，把处理问题的步骤归纳成8个原则(8 Discipline)，使工程人员能清楚的知道一步步该作什么。经过这样的步骤，问题的处理及解决通常较圆满，使用8D解决问题的工程人员亦会渐渐感觉工程实力不断增长，因此8D方法很快就在工业界中广泛流传，例如COMPAQ己把8D 作为解决问题的标准程序。以下就针对8D的每一步骤作一说明： 8D的前置步骤: 当问题发生时，先保持冷静，并且尽你所能紧急补救，使损失降到最低。例如先将客户手中可能有问题的零件换回，以防止其断线等事态之扩大，同时把事件发生的经过细节尽可能收集齐全。 D1-第一步骤: 建立解决问题小组若问题无法独立解决，通知你认为有关的人员组成团队。团队的成员必需有能力执行，例如调整机器或懂得改变制程条件，或能指挥作筛选等。 D2-第二步骤: 描述问题向团队说明何时、何地、发生了什么事、严重程度、目前状态、如何紧急处理、以及展示照片和收集到的证物。想象你是FBI的办案人员，将证物、细节描述越清楚，团队解决问题将越快。 D3-第三步骤: 执行暂时对策若真正原因还未找到，暂时用什么方法可以最快地防止问题？如全检、筛选、将自动改为手动、库存清查等。暂时对策决定后，即立刻交由团队成员带回执行。 D4-第四步骤: 找出问题真正原因找问题真正原因时，最好不要盲目地动手改变目前的生产状态，先动动脑。您第一件事是要先观察、分析、比较。列出您所知道的所有生产条件(即鱼骨图)，逐一观察，看看是否有些条件走样，还是最近有些什么异动?换了夹具吗?换了作业员?换了供应商?换了运输商?修过电源供应器?流程改过? 或比较良品与不良品的检查结果，看看那个数据有很大的差?，尺寸?重量?电压值?CPK?耐电压?等等不良的发生，总是有原因，资料分析常常可以看出蛛丝马迹。这样的分析，可以帮助您缩小范围，越来越接近问题核心。当分析完成，列出您认为最有可能的几项，再逐一动手作些调整改变，并且观察那一些改变可使品质回复正常及影响变异的程度，进而找到问题真正的原因。这就是著名田口式方法最简单而实际的运用。 D5-第五步骤: 选择永久对策找到造成问题的主要原因后，即可开始拟出对策的方法。对策的方法也许有好几种，例如修理或更新模具。试试对可能的选择列出其优缺点，要花多少钱?多少人力?能持续多久? 再对可能的方法作一最佳的选择，

麦肯锡方法：解决问题的七个步骤(史上最强)

麦肯锡方法：解决问题的七个步骤(史上最强) 今早大家带来的是最有效的解决问题的方法：麦肯锡方法——解决问题的七个步骤 7 EASY STEPS TO BULLET PROOFPROBLEM SOLVING 步骤一：清晰地陈述要解决的问题1

清晰地陈述问题的特点：一个主导性的问题或坚定的假设具体，不笼统有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张) 可行动的以决策者下一步所需的行动为重点首要之务是对问题的准确了解步骤二：分析问题2

切勿低估团队合作对解决问题的价值步骤三：去掉所有非关键问题3 步骤四：制定详细的工作计划4

工作计划的最佳做法：提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作经常：随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划具体：具体分析，寻找具体来源综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付步骤五：进行关键分析5 需遵循的原则：以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题？”经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计对困难有所准备，勇于创新

尽可能选择简便的问题解决方式… …并避免复杂，间接或推论的方法对准「够精确」的目标即可，不需完美

寻找明显事物一定要充分利用其他人的经验… …并设法找专家来导引你的分析工作

麦肯锡解决问题的7个步骤

麦肯锡解决问题的7个步骤，就是麦肯锡最著名的“七步成诗”，简而言之如下： ①界定问题（陈述问题） ②分解问题（问题树） ③优先排序（用漏斗法去掉所有非关键问题） ④议题分析（制定详细的工作计划） ⑤关键分析 ⑥综合建议（综合调查结果，并建构论证） ⑦交流沟通（将数据与论证联系起来，讲述来龙去脉）麦肯锡解决问题的7个步骤详细如下：第一步：问题描述 1.明确企业要解决的基本问题 2.具体的、有内容的描述问题 3.清楚列示问题涉及的各方面信息第二步：问题的分解 1. 为何要进行分解 1.1. 分解是提出假设的基础 ·提出假设 ·搜集资料 ·分析论证?偕? ·完成咨询报告 1.2. 理清思路 ·分解区分 ·设置优先顺序 2. 问题分解的原则 2.1. 内容是不是全面充分？ 2.2. 分解后的要素是不是相互独立？ 3. 问题分解的方法 3.1. 不断提出假设，不断进行修正 3.2. 寻宝游戏，探寻产生问题的深层次原因 ·追根溯源 ·多问几个为什么 3.3. 使用树状图分解描述问题

·鱼骨图： ·原因分析 ·从问题开始逐步分解 ·使用推理假设逻辑树解决问题 ·树的结束点即是原因 ·问题图： ·假设判断 ·提出假设 ·寻找论据 ·证明或否决 ·逻辑图： ·判断相关原因 ·提出可用“是”或“否”回答之问题·按逻辑排序，找出相关事实 ·形成各种选择 4. 对问题的各种因素取舍分析 4.1. 用20/80法则发现关键驱动因素 4.2. 不断进行头脑风暴法（Brainstorming）第三步：问题的规划 1. 规划中应清楚列示的环节 1.1. 问题的描述 1.2. 问题的假设 1.3. 问题的分析 1.4. 分析问题所要的资料来源 1.5. 对问题各部分的分工和计划 1.6. 最终提交的报告 2. 制定相应的行动计划第四步：信息的整理 1. 资料的编辑检验 1.1. 检查资料完整性 ·分析来源 ·交叉核对 1.2. 核实记录的描述的清晰性 1.3. 排除或改正错误 1.4. 确认符合资料收集的统一格式 2. 资料整理分类 2.1. 按时间分类 ·表明趋势变化速度

品质异常处理流程

品质异常处理流程 1.目的为了使品质异常发生时，处理过程有据可依，使重大品质异常在规定的时间内得到有效改善，防止相同的问题重复发生，降低品质成本，确保产品质量符合要求。 2. 适用范围适用于公司制程控制。 3. 名词释义品质异常：因制程中出现了品质问题而导致的异常，也称制程异常。停机：生产线生产出的产品不符合规定要求时或生产线不具备开机条件而已开机时，作停机处理，并下发《品质异常反馈单》。 4. 职责 4.1检验科负责品质异常的反馈与跟进。 4.2责任部门负责对品质异常进行分析、改善与预防及不良品的处理。 5. 作业流程 5.1 品质异常问题分类 √

5.2异常问题处理流程 5.2.1当出现以上异常情况时，QC迅速对已发现的问题品作好标识并隔离。5.2.2问题反馈 5.2.2.1发现人员或QC立即向上级或责任部门报告。 5.2.2.2根据本流程5.2.6的要求填写《品质异常反馈单》并传递到责任部门。 5.2.2.3一般情况发《品质异常反馈单》即可，若某一问题多次发生，或问题较严重，可能会导致批量不合格或客户重大投诉时。检验科发出《纠正和预防措施处理单》，要求责任部门改善。 5.2.3异常问题处理 5.2.3.1当缺陷不影响产品的性能(上表不需停机的问题)，仅外观不良、非关键尺寸超差时或问题未最终确认时，在得到检验科长级或厂长同意后，不需要停机，可进一步确认或执行在线分选。 5.2.3.2当生产线出现异常时(上表中需停机的问题)，相关人员参照本流程5.2.4 的要求，暂停有问题的机器或工位的操作。 5.2.4停机的时机 5.2.4.1 出现上表中需要停机时，QC直接下达停机指令，即上述表中所致A类问题，员工/主操/领班应主动停机。 5.2.4.2 出现需要停机时，QC直接下达停机指令，相关部门不执行的，QC领班跟进处理。即上升为B类问题。 5.2.4.3 出现需要停机时，QC及QC领班先后要求停机，相关部门仍不执行的，及时反馈到检验科长，由检验科长跟进处理，即上述的C类问题。 5.2.5纠正行动 5.2.5.1责任部门收到《品质异常反馈单》后，应立即组织改善，对品质异常问题进行改进。 5.2.5.2停机后，QC领班、生产领班必须在10分钟内到达事发现场，对存在问题进行分析，并提出改善措施。 5.2.5.3责任人负责填写反馈单的纠正行动、问题发生的原因，生产领班或部门主管负责改善对策及问题品的处理方式。并将此单交还给QC领班。 5.2.5.4 QC领班收到回复的反馈单后，交QC做首检，只有首检合格且《品质异常反馈单》填写完整后，并至少经QC领班确认后方可开机。 5.2.6反馈单的填写 5.2. 6.1 A类问题由QC填写；B类QC领班填写；C类问题由检验科长填写。并注明品质异常原因，及发现问题的产品名称，生产工序，发生时间，生产设备等。 5.2. 6.2同一条生产线连续两次出现同一问题，在第二次开单时应在《品质异常反馈单》的原因分析栏中注明。

经典的麦肯锡解决问题七步法(图文版)

经典的麦肯锡解决问题七步法（图文版）善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。步骤一：清晰地陈述要解决的问题清晰地陈述问题的特点： ?一个主导性的问题或坚定的假设 ?具体，不笼统 ?有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张) ?可行动的

步骤二：分析问题切勿低估团队合作对解决问题的价值步骤三：去掉所有非关键问题！

步骤四：制定详细的工作计划工作计划的最佳做法： ?提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作 ?经常：随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划 ?具体：具体分析，寻找具体来源 ?综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设 ?里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付步骤五：进行关键分析需遵循的原则： ?以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题？”?经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子 ?尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具 ?仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」 ?使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖 ?从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向 ?对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计 ?对困难有所准备，勇于创新

尽可能选择简便的问题解决方式… …并避免复杂，间接或推论的方法对准「够精确」的目标即可，不需完美

寻找明显事物一定要充分利用其他人的经验… …并设法找专家来导引你的分析工作

进行检查以保证结论同事实相符… …随着迹象的增多，准备重新修改你的假设

解决问题七步法(图文版)

善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。步骤一：清晰地陈述要解决的问题清晰地陈述问题的特点： ?一个主导性的问题或坚定的假设 ?具体，不笼统 ?有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张) ?可行动的 ?以决策者下一步所需的行动为重点

首要之务是对问题的准确了解步骤二：分析问题切勿低估团队合作对解决问题的价值步骤三：去掉所有非关键问题！

?从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向?对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计 ?对困难有所准备，勇于创新尽可能选择简便的问题解决方式… …并避免复杂，间接或推论的方法对准「够精确」的目标即可，不需完美

寻找明显事物一定要充分利用其他人的经验… …并设法找专家来导引你的分析工作

品质异常处理操作规范

品质异常处理操作规范 The latest revision on November 22, 2020

品质异常处理流程文件编号：AW－QR－PZ003－2017 拟制：孟非非日期：2017年4月21日审核：日期：2017年4月*日品质异常处理流程 1.目的：为规范质量文件体系，提高产品的可追塑性，更效的解决异常问题的重复发生，明确质量异常问题的处理流程，特制定此文件 2.范围：公司质量体系所要求的第三阶文件记录表单，《品质异常处理单》、《不合格品处理单》、《纠正和预防措施单》等。公司各组织部门管理负责人及涉及人员 3.说明 A.品质异常内容属于内部异常时要求对原因分析及临时解决措施在4小时内给予答复，永久措施和需要与客户、供应商进行沟通的最长可延长2个工作日 B.品质异常分为四级缺陷：未满足与预期或规定用途有关的要求 A级致命缺陷影响安全的所有缺陷，会影响使用寿命的，造成产品失效故障的，造成产品组装困难的，造成下道工序混乱的缺陷难以纠正的情况都为致命缺陷B级重大缺陷可能影响使用寿命的，易于修复的故障，对产品组装肯定会造成困难的，外观难以接受的，给下道工序造成较大困难的易于纠正的情况都为重大缺陷 C级一般缺陷不会影响产品的运行或运转，不会造成故障的起因，对外观影响较大，会对下道工序影响较大的，可能影响装配的情况都为一般缺陷

D级轻微缺陷对产品外观有影响，可能对下道工序有影响，其它方面不涉及有产品缺陷的情况都为轻微缺陷 C.三不原则不生产不良品不流出不良品不接受不良品 D.四不放过原则事故原因未查清不放过事故责任人未受到处理不放过事故责任人和相关人员未受到教育培训不放过事故制订的整改措施没有落实不放过 4.职责品质部对品质异常进行判定，并开出品质异常处理单各责任部门对品质异常进行原因分析及提出纠正预防措施品质部对评审结果进行综合判定给出最终判定结果，对让步接收的需由质量主管领导批准，需要时由总经理批准品质部对不合格品的让步及纠正预防措施进行跟踪评价 5.流程 a)表头/异常描述栏当生产品质异常发生时检验员依据实际情况填写品质异常处理单，表头部分和异常描述栏由检验员进行填写 b)检验员勾选异常来源属于哪一环节并填写相关数量 c)涉及外协采购时需写明供应商及订单号以便准确记录质量信息 d)在异常描述时写发现的客观现象，不能主观臆断。一般采作六何法来描述即何人何时何地何物何法何因 e)检验员在完成异常描述后通知责任部门负责人签字确认异常发生

分析和解决问题的八个基本步骤

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分析和解决问题的八个基本步骤 1.组成一个问题解决小组。通常问题解决小组来自问题相关部门人员。有时会有更高的主管参与，他们的参与有两方面的原因，一是给予更专业的指导，二是阻止各部门相互推卸责任，使问题解决的更快。 2.问题描述。很多时候，我们见到一些公司在解决问题的时候，由于大家似乎对问题都知道是怎么回事了，于是在讨论解决的时候，直接进入了寻找解决问题的方法和改善措施。这是一个不好的做法。即使团队成员都知道问题发生的经过，但我们在讨论时，仍然需要将问题的发生现象，按照一定的基本原则（比如4M2S：人、机、聊、法、系统、地点）做仔细的描述。这样描述的目的有三个，一个让每个成员更清楚问题的来龙去脉，用科学的思维思考问题发生的现象，二是将问题按照三现（现场，现实，现物）的原则来描述，避免各个成员在思考改善措施时出现主观性偏差。通常很多公司都规定描述按照一定的原则，比如4M2S等。在问题描述里面，还需要注意几点：一是确定问题的影响范围和程度；二是要确定问题发生的频次，如果是产品质量问题，则是要确定发生率；三是要确定问题的主体，即发生的主体是什么，是一个零件呢，还是一批材料，或者是某个人，要记录这些主体的详细信息，如物料号，批次等。 3.解决问题的暂定对策。很多问题发生，影响会非常大，而问题也很复杂，一时很难找出真正原因是什么。这个时候，我们要做的事情就是立刻采取一个措施阻止问题的继续扩大或者让问题暂时解决。待下一步在来仔细分析，查找问题根源，做出根源对策。通常暂定对策的可行性需要全体团队做仔细的分析，这里主要考虑的就是对客户、员工、公司的影响如何。比如如果当已经卖到市场的汽车被发现有潜在问题，那么汽车公司要做的第一件事、也是暂定对策，就是召回市场的现有车辆。再比如，如果当工厂内发生了零部件不良，暂定对策就可能是先更换零部件，寻找一批质量合格的暂时先使用；也可能由于没有合格的零部件，让供应追加一些检查项目，立刻生产出一批合格的紧急送到工厂生产。 4.查找问题根源，验证根因。在查找问题根源方面，大多优秀公司常用的手法为鱼骨图和5-WHY（5个为什么）等基本解决工具。当然不是每个问题都需要按照这些方法来，每个公司可以有自己的一些惯用方法，但在寻找问题根本原因方面，都必须进行多次的原因剥皮，这样才能找到真正的根源，否则只能找到问题的浅层次原因。从某种严格意义来讲，很多公司解决问题时找到的并不是原因，而仅仅是个现象。运用5个为什么式的询问方式，是追找根因的一个很好工具，在询问为什么的时候，我们要注意的是了解问题发生的详细过程，了解现场、现物、现实。在对问题发生的“三现”做了详细了解后，才能不至于问讯一些粗矿的“为什么”了，否则询问的“为什么”就不会有很好的针对性和引导性。