产品生命周期管理专题(详细)

导语：“问渠哪得清如许，为有源头活水来”，让企业焕发生机的“源头活水”是产品。产品如同人的生命一样也有周期。产品生命周期包括产品的开发、引入、成长、成熟、衰退五个阶段。企业要在产品生命周期的不同阶段采取相适应的营销策略，缩短的开发和引入期，延长成长和成熟期，推迟衰退期的到来，实现企业利润的最大化。产品生命周期管理即PLM（Product Lifecycle Management）是一种先进的企业信息化思想，它让人们思考在激烈的市场竞争中，如何用最有效的方式和手段来为企业增加收入和降低成本。对于以产品为导向的制造业企业来说，建立PLM系统是实现企业信息化的基础。理想的产品生命周期营销管理，能够帮助企业找到永葆青春的良方。

顾客时代已经到来，从研发阶段就应该注重顾客的需求。由于顾客品位、技术和竞争的快速变化，企业必须持续开发新产品和服务。新产品开发的策略很多，采用何种策略要根据企业实际情况，根据市场环境以及每种策略的实用性，可操作性等进行认真、慎重的选择。产品生命周期理论要求企业不断开发新产品。企业同产品一样，也存在着生命周期。如果企业不开发新产品，则当产品走向衰退时，企业也同样走到了生命周期的终点。

新产品开发期策略如下：

策略1：模仿式新产品开发

模仿式新产品开发策略，就是等别的企业推出新产品后，立即加以仿制和改进，然后推出自己的产品。这种策略是不把投资用在抢先研究新产品上，而是绕过新产品开发这个环节，专门模仿市场上刚刚推出并得以畅销的新产品，进行追随性竞争，以此分享市场收益。所以，又称为竞争性模仿，即有竞争，又有模仿。竞争性模仿强调不抢咬第一口，不刻意追求市场上的领先，但它绝不是纯粹的模仿，而是在模仿中有创新。企业采取竞争性模仿策略，既可以避免市场风险，又可以节约研究开发费用，还可以借助竞争者领先开发新产品的声誉，顺利进入市场。更重要的是，它通过对市场领先者开发的创新产品提出许多建设性的改进，有可能后来者居上。

企业采用模仿式新产品开发策略，须注意以下问题：

竞争性模仿常常需要综合利用正向思维与反向思维，对市场上的新产品进行全面、系统、深入的科学分析和研究，即从正面考察其独特的优点，能否在此基础上锦上添花，又要从反面分析其有哪些不足，从而可以做哪些改进和创新。

竞争性模仿要求企业必须具有快速反应机制。不能失去尾随创新的机会。

提示：模仿式新产品开发策略要求企业必须具有快速反应能力，不能失去尾随创新的机会。适合于研发能力不强的企业采用。

策略2：抢占市场先机

所谓类比式新产品开发策略，实为移植参合法，即指将某一领域的原理、方法、技术或构思移植到另一领域从而形成新事物的方法。企业采用该策略开发新产品时，就需要运用类比思维，举一反三，触类旁通，由已有的技术、工艺、原材料产品去类推另外的新产品。

原理类推。即把思维原理等类推到新的领域。如把社会化大生产原理运用于改造传统零售业，就创造了连锁经营的形式等。

技术、工艺类推。如日本日清食品公司首先发明了方便面，根据此技术、工艺，许多企业开发出了方便米饭、方便米粉、方便粥等。

原材料类推。矿泉水问世后，许多企业围绕“水”字，开发出了纯净水，太空水、进而又有茶水、维生素水等等。

提示：抢占市场先机策略适用于对市场有深度的研究，具备超强的市场预测能力及较强的研发能力的企业。策略3：类比式新产品开发

所谓类比式新产品开发策略，实为移植参合法，即指将某一领域的原理、方法、技术或构思移植到另一领域从而形成新事物的方法。企业采用该策略开发新产品时，就需要运用类比思维，举一反三，触类旁通，由已有的技术、工艺、原材料产品去类推另外的新产品。

原理类推。即把思维原理等类推到新的领域。如把社会化大生产原理运用于改造传统零售业，就创造了连锁经营的形式等。

技术、工艺类推。如日本日清食品公司首先发明了方便面，根据此技术、工艺，许多企业开发出了方便米饭、方便米粉、方便粥等。

原材料类推。矿泉水问世后，许多企业围绕“水”字，开发出了纯净水，太空水、进而又有茶水、维生素水等等。（

提示：采用该策略开发新产品时，需要运用类比思维，举一反三，触类旁通，由已有技术、工艺原材料产品去类推另外的新产品。

策略4：系列式新产品开发

所谓系列式新产品开发就是围绕产品向上下左右前后延伸，开发出一系列类似的、但又各不相同的产品，形成不同类型、不同规格、不同档次的产品系列。采用该策略开发新产品，企业可以尽量利用已有的资源，设计开发更多的相关产品，如造纸厂根据系列开发的原则，用纸做原料，设计纸巾、纸桌布、纸鞋垫、纸板等一系列产品，从而扩大原有产品品种系列。再如，美国著名的TIMEX公司的整套盒装女表系列也很有特点，一盒共三只，一只做家务时戴，一只参加体育锻炼时使用，一只用于社交场合。由于质量好，款式新颖、特别是构思别致的系列化而深受女士青睐。

由于系列化的产品能更好地满足不同顾客的不同需要，同一顾客的不同需要，从而扩大产品的市场占有率，增加销量，增强企业的竞争实力。系列式新产品开发策略既可以把握市场需求，又可以利用企业原有的优势，还能节省企业的开发费用，因而成为开发新产品的一种基本途径。

提示：采用该策略开发新产品，需要企业具备相当生产规模，具备一定研发能力，对产品线和顾客心理有

深入的研究。

策略5：定制式新产品开发

所谓定制式新产品开发策略，就是根据顾客个性化需求设计研制满足每位顾客需要的新产品。显然这种策略能够充分体现“以消费者需要为中心”的经营理念。因而，成为现代企业开发新产品的唯一正确方向。

海尔是采用定制式新产品开发策略取得成功的典型。例如海尔根据顾客的需要开发的“地瓜洗衣机”、“抽屉式冰柜”、“带酒瓶架的冰箱”以及可以根据顾客的需要设计不同颜色的冰箱等，正是由于采用了这种能满足顾客个性化需求的新产品开发策略，海尔能够从中国走向世界。

采用这种策略的企业必须具备以下条件：必须树立“全心全意为顾客”的经营理念。建立数据库。以便及时收集、分析顾客的各种需求信息。企业要有一套弹性设计、生产系统，以便能够随时、迅速地设计、调整和生产顾客所需要的个性化新产品。

提示：采用这种策略的企业须树立“全心全意为顾客”的经营理念。建立数据库，以便及时收集分析顾客

的各种需求信息。

策略6：差异化的新产品开发

新产品开发贵在创新。古人曰：人无我有则新，人新我精则妙，人妙我奇则智。企业若能以此为原则，不断开发新产品，定会立于不败之地。企业在开发新产品时，应考虑、分析与其它同类产品的差异性，从而向消费者提供具有明显特色的新产品，给消费者一种标新立异的印象，以此增强产品的吸引力和竞争力。

此外，任何新产品研制出来以后总要推向市场，接受消费者的品评。然而，如何将新产品推向市场，进行市场扩散，不是一件轻而易举的事，同样要讲究策略，因此又有两种策略可供选择，一种是渐进式策略，即企业在扩散新产品时要有选择地进入主要的市场或特定地区，而不是一次进入所有市场。其优点是，比较稳妥；使新产品的产量增加与市场的扩大协

调起来；有利于企业新产品的不断完善。但采用该策略，产品推广速度较慢，收益增长率较低，潜在竞争者的威胁较大。另外一种是急进式策略，即企业将新产品全速推进到企业预期要占领的各个市场，使用该策略见效快，收益增加率高，能有效地防止竞争者的威胁，但是，推广费用高，而且有一定的风险，因此，企业必须只有在对新产品前景有相当准确的预期的前提下才可采用。

提示：采用该策略的企业具有很强的新产品开发能力，属于研发型企业，具有较强的市场分析能力，方能达到出奇制胜的效果。

新产品开发期案例解析：

案例一：脑白金锐利营销通过创新实现差异化

脑白金锐利营销

研发创新实现差异化.

策略解析：·脑白金让我们学到了什么？

从2000年脑白金横空出世，销售额跃居保健品年度冠军以来，伴随着史总还钱、连续两次在中央电视台“对话”，吸引了大量新闻媒体连篇累牍的炒作，让脑白金成了营销界关注的热点。众多企业家对脑白金的成功敬仰、敬畏，甚至到了迷信的程度。脑白金的策划人，成了很多消费品公司最喜欢的营销人员。一时间，脑白金的策划人成了抢手货。

而上海健特策划部也确实在源源不断的提供人才。来到上海后，健特策划部人来人往、热闹非凡。3年来，曾经在健特策划部工作过的文案策划，不下60人，这些人多数都满怀希望而来、带着失望离去(在上海健特策划部作为文案策划停留时间超过一年的男性只有两个，笔者幸为其中之一)。笔者估计，健特策划部的文案人员，平均在健特工作时间很可能不会超过半年。

人才流动过快，说明健特的管理、企业文化恐怕还不如人意。但迷信脑白金的其他企业并不管这些，上海健特源源不断的提供策划人，企业界大量吸纳，并大胆任用这些脑白金的策划人。

然而这些带着脑白金“真经”的策划人，服务其他企业的结果是，绝大多数企业一败涂地，史总曾为此笑谈：“我们策划部出去的人，做人家的产品成功的很少，这说明我们的营销能力并没有人家认为得那么好。”史总可能是在调侃，但我们必须分析其中的原因。

失败的企业各有各的不同。众多学习脑白金的企业，失败的原因肯定是千秋各异，但笔者认为，最主要的原因是很多企业家、很多在健特出去的策划人，都在简单照搬脑白金的战术——脑白金的软文效果好，就写软文；脑白金炒作潮流，就照搬炒作试图形成风潮；脑白

金策划部有很多文案，就照搬脑白金的策划部模式；然而中国市场在急速变化，3年来，市场环境已是沧海桑田，邯郸学步岂能攻无不克、战无不胜？

这就给企业界提出了一个问题——我们到底应该怎样学习脑白金？是学习战术，还是学习指引脑白金成功的战略？笔者认为，毫无疑问，是因为学习隐藏在脑白金“怪异”、“罕见”营销模式背后的战略指导思想。正所谓，容貌易改、秉性难移。

找到脑白金成功模式背后的战略思想，成了笔者两年来考虑的首要目标。而笔者在上海健特1年多的学习、工作；对中国企业界成功案例所进行的大量研究；对中国正在进行的营销行为的紧密关注，最终让笔者相信，让脑白金成功的战略指导思想非常简单——那就是“通过创新实现差异化”、“集中优势兵力，各个击破”、“低成本快速扩张”。

脑白金所有的营销行为，都是根据1998年前后的中国保健品市场状况所提出的修正和创新行为。因为三株垮台、巨人倒闭，保健品行业存在空前的信任危机，脑白金就采用登峰造极的新闻广告来和消费者沟通；在脑黄金时代，巨人因为分公司制度，造成大量坏账，间接导致巨人倒闭，所以史总对销售分支采用办事处制，采取“联销体”，在财务上实现扁平化，最大程度避免分公司制度的财务风险；针对分公司制度下，分支机构费用难以有效控制的情况，采取销售大区“分封制”，采用提成制有效控制了成本；此外脑白金向礼品转型、发明终端展示盒、倒做渠道等等种种创新，都是根据当时的市场状况和公司实际情况做出来的。而这些战术行动，虽然都是其时其地的措施，但其背后却时刻暗含着“创新实现差异化”、“集中优势兵力”、“低成本快速扩张”等成功原则。

何尝是脑白金，其时在保健品行业内，成为领导企业的保健品公司，其成功无不隐藏着上述成功原则。太阳神在中国企业中间引入CIS系统，大打广告轰炸，成为第一代霸主；此后的三株则率先进入农村市场，通过独创的小报、墙贴、专题片、义诊、人海战术等，实现销量暴涨，成为第二霸主；而三株垮台后，脑白金则采用登峰造极的新闻广告、创新的渠道、创新管理模式，成为第三代霸主。这些保健品行业的领导企业，全部是通过“创新差异化”和“集中优势兵力”、“低成本快速扩张”等原则快速成长起来的。

而当我们放宽眼界，回顾20年来中国成功的本土大企业，对其成功经验进行梳理归纳，就不难发现，中国最成功的本土企业家，绝大多数都依靠这些原则才创造了一个个令人眩目的财富神话。

在化妆品行业，本土企业被洋化妆品挤压的喘不过气来。在这个洋产品为主流的行业内，大宝、雅倩、索芙特、可采、丁家宜等本土企业，却依靠“创新差异化”和“集中优势兵力”、“低成本快速扩张”等原则成长起来；

在食品饮料行业，娃哈哈2002年销售量第一次超过了可口可乐；光明牛奶打败了达能、帕尔玛特等总多国外品牌成为牛奶大王；伊利冷饮通过反季节销售、整合渠道，只一年时间就把“和路雪”远远抛在了身后；而在饮用水、茶饮料、果汁等众多产品上，本土企业的表现均要大大优于洋品牌；它们为什么能够做到这些？同样是因为立足本土，坚持“创新差异化”、“集中优势兵力”、“低成本快速扩张”等原则；

在日化行业，舒蕾通过低成本的终端拦截突破了宝洁、联合利华洗头水组成的严密防线；纳爱斯雕牌、奇强等通过广告轰炸或者农村包围城市等措施，销售额已经远远超过宝洁、联合利华同类产品；指导它们成功的原则，同样是“创新差异化”、“集中优势兵力”、“低成本

快速扩张”；

在IT行业内，联想通过“贸工技”、通过快速建起的销售渠道将IBM、惠普等众多令人望而生畏的跨国公司抛在身后；在通讯行业，国产品牌手机如波导、TCL、厦新，硬是通过营销创新，将跨国公司牢牢掌握核心技术的产品，抢去了1/3的市场份额；在家电领域，长虹、海尔把日本家电彻底击败，格兰仕则成为微波炉的世界寡头……是什么让它们如此成功？当然是立足本土，坚持“创新差异化”、“集中优势兵力”、“低成本快速扩张”成功原则；

只要我们视野足够宽阔，我们就会发现，我们应该向脑白金学习什么，那就是隐藏在“怪异”“罕见”战术背后的普遍成功思想——也就是“创新差异化”、“集中优势兵力”、“低成本快速扩张”等原则。而脑白金的成功原则，和指引联想、海尔、长虹；太阳神、三株、脑白金；大宝、所芙特、可采；让娃哈哈、伊利、光明；雕牌、奇强、舒蕾等几乎所有成功的本土品牌的原则完全一致。这种指引中国企业走向辉煌的成功营销原则，我称之为锐利营销。

案例二：定制式产品开发海尔剑指高端

定制式产品开发

海尔剑指高端.docx

策略解析：·海尔成功秘诀以需求为导向

海尔是采用定制式新产品开发策略取得成功的典型。例如海尔根据顾客的需要开发的“地瓜洗衣机”、“抽屉式冰柜”、“带酒瓶架的冰箱”以及可以根据顾客的需要设计不同颜色的冰箱等，正是由于采用了这种能满足顾客个性化需求的新产品开发策略，海尔能够从中国走向世界。

中国奢侈品市场容量巨大，据2005年的调查显示，05年奢侈品年消费额已经达到20

多亿美元，成为世界第三大奢侈品消费国，而据安永会计师事务所研究报告预测，到2015年，中国将取代美国成为世界第二大奢侈品消费国，年销售额将达115亿美元，占全球奢侈品消费总量的29%。就有机构认为，正蓬勃兴起的IT类奢侈品也将占据重要位置。

市场一方面存在需求，另一方面也存在着培育市场的问题。对于IT品牌而言，需要对市场有精准的判断，并要能先人一步抢得先机才有可能站稳立足。“目前中国经济正处于高速发展阶段，这样的发展速度造就了庞大的社会精英人群，而正是这些新财富阶层的崛起为奢侈品笔记本提供了广阔的市场空间。”高以成认为奢侈笔记本市场是广阔的，不过，他强

调之前一些厂商也在推广同样的概念，没有把市场做起来是因为一味强调产品的价格和配置，“海尔推奢侈概念始终没变的还是以消费者的需求为导向，最大程度满足消费者的需求。”

据了解，在推出VM和V5之前，海尔电脑进行了深入的市场调研和深入的分析，调查结果显示，与汽车、手表、手机等产品一样，在满足了消费者最初对于性能的需求之后，笔记本电脑将不可避免地跨入两极分化时代，一极面向精英人群，向高端时尚发展，一极面向普通大众，向低价实用发展。而海尔电脑推出奢侈品笔记本，无疑正是对这种即将到来的两极分化的积极回应。

“在去年推出V60笔记本之后，我们看到高端笔记本市场背后隐藏的巨大…金矿?，一台

2万多元的高端笔记本，有着足够高的利润，同时还可以提升品牌的形象。”海尔电脑营销

本部部长周兆林对记者如是表示，“这也是海尔差异化思维下对市场机会敏锐的捕捉。”

而针对这一系列产品的推广，周兆林表示由于受众的缘故，不会通过一般的零售渠道销售，而是会在一些高档商业精品店中出售，也会采取异业联盟的方式，比如高尔夫球场或者高级会所中出现，而服务方面，海尔也会提供一系列增值服务。

综上所述，随着科学技术的进步，产品的生命周期日趋缩短。企业要想持久地占领市场，必须不断适应市

场潮流变化，推陈出新。可供企业选择的新产品开发策略有很多，每种策略都有其优缺点和适用范围，企

业可根据自身情况选择相适应的新产品开发策略，为产品进入市场做好前期准备。

引入期的主要特征是：（1）产品生产批量小；（2）制造成本高，广告费用大；（3）产品销售价格

偏高，销售量极为有限；（4）企业不盈利或微利；（5）没有或只有极少的竞争者。产品具有以上特征，

表明进入引入期。

引入期市场营销的主要目的：引入期是产品进入市场的第一步，往往很多新产品在向市场投放以后，

还没有进入成长期就被淘汰了。因此引入期的主要目的是让人们接受新产品，企业制定各种营销策略，使

产品尽快打入市场，抢占先机。

产品引入期营销策略如下：

策略1：迅速夺取策略，也叫快速撇脂策略。

指以高价格和高促销费用，以求迅速扩大销量，取得较高市场占有率的推出新产品的策略。采用此策略

须具备条件：产品鲜为人知；了解产品的人急于购买，并愿意以卖主的定价支付；企业面临潜在的竞争，

必须尽快培养对本产品“品牌偏好”的忠实顾客。

策略2：缓慢夺取策略，也叫缓慢撇脂策略。

指以高价格和低促销水平，以求更多利润来推出新产品的策略。

采用此策略须具备条件：市场规模有限；顾客已经了解该产品；顾客愿意支付高价；潜在竞争威胁不大的

市场环境下使用。

策略3：迅速渗透策略。

用低价格和高水平促销费用迅速打入市场，取得尽可能多市场占有率，推出新产品的策略。

采用此策略须具备条件：市场规模大；顾客并不了解该新产品；市场对价格比较敏感；有强大的潜在竞争

对手存在。

策略4：缓慢渗透策略。

指以低价和低促销水平推出新产品的策略。

采用此策略须具备条件：市场规模容量大；消费者熟悉产品有较高的知名度；市场对价格敏感；存在潜在的竞争对手。

产品引入期案例解析：

案例一：康师傅“迅速渗透”进入方便面市场

康师傅用“迅速渗透策略”进入方便面市场

字号显示：大中小2007-12-04 13:45:00来源：一大把网站

康师傅进入方便面行业，在产品导入市场时采用了正确有效的营销模式，其模式的核心是产品创新、广告突破。当时内地的方便面市场呈现两极化：一极是国内厂家生产的廉价面，几毛钱一袋，但质量很差；另一极是进口面，质量很好，但价格贵，五六元钱一碗，普通大陆人根本消费不起。看到这种市场情况，魏应行想：如果有一种方便面物美价廉，一定很有市场。康师傅经过上万次的口味测试和调查发现：内地人口味偏重，而且比较偏爱牛肉，于是决定把“红烧牛肉面”作为主打产品。考虑到内地消费者的消费能力，最后把售价定在1.98元人民币。

与此同时，康师傅的广告宣传也全面铺开。1992年，当国内企业还没有很强的广告意识，康师傅的年广告支出就达到了3000万元。当时大陆的电视广告费用相当便宜，在中央电视台黄金时段插播广告只需500元人民币。为了将一句“好味道是吃出来的”的广告词铺满大江南北，康师傅在上个世纪90年代中后期，每年的广告投入从不低于1亿元。包装漂亮、广告凶猛的康师傅一经推出便立即打响，并掀起一阵抢购狂潮。

康师傅通过产品创新和广告突破的模式，持续资源的投入把“红烧牛肉面”打造成了企业的声誉产品，获得了大量的利润。

当出现产品的销量快速升高，消费者对该产品的认知度增加时，说明导入期的任务已经基本结束，产品要进入快速成长期，此时我们以宣传和推广为主的营销模式就要改变，以适合打造声誉产品发展的需要。当产品进入成长期时，企业就需要成长期的营销模式。

策略解析：·康师傅速度制胜抢占第一

康师傅速度制胜

抢占第一.docx

案例二：三洋制冷引入期的竞争战略

三洋制冷引入期的竞争战略

当新产品投入市场后，市场增长速度通常比较缓慢，产品品种相对单一，产品的技术和质量对竞争的影响较大，产品的成本较高，价格较高，对用户的吸引力较低，销售网络不健全，顾客不愿意改变原有的消费行为模式，只有较少用户才有能力购买，在这一时期，企业的战略决策主要有两方面的问题，一个是是否作为首入者进入市场？另一个是，如果决定进入，如何进行竞争？这是行业引入期阶段各企业需要做出的选择。

计划进入一个新产品市场的企业必须做出市场进入时机的决策。有的企业倾向于首先进入，而又的企业倾向于跟随。一般说来，如果采取市场首入者战略，首入者能够获得很大的优势，具有随着市场成熟而获得较大的竞争优势和市场份额的可能。例如索尼公司通常经常采取市场首入者战略，可以通过制定的行业的“游戏规则”，来保持竞争优势。当然，首入者要承担许多风险，例如市场培育后劲乏力，定位不当产品过于超前，技术不成熟，资金不足等，都容易导致失败。而为了减少这种风险，一些企业采取跟随战略来规避风险，试图通过规模优势，差异化优势等战略来后发制人，后来居上。

在行业引入期，企业间的竞争并不激烈，但是为了防止跟随企业可能的竞争，首入者需要采取正确的市场竞争战略，在壮大自己的同时预防竞争者。市场竞争战略通常有两个互相矛盾的目的：是追求市场份额还是追求利润？通过促销与定价的两种手段，可以形成四种战略：

快速撇脂战略：是以高价格和高促销水平的方式推出新产品。

缓慢撇脂战略：是以高价格和低促销的方式来推出新产品。

快速渗透战略：是以低价格和高促销水平的方式来推出新产品。

缓慢渗透战略：是以低价格低促销水平的方式推出新产品。

九十年代初期，吸收式中央空调行业还处于引入期，行业内的主要企业上海第一冷冻机厂、江阴双良等企业作为行业的先行者，享有较高的声誉，但是由于在技术上与世界先进水平差距很大，产品在质量上和性能上难以满足用户的需求，因此市场规模增长不快。1992年，代表着世界领先制冷技术水平的日本三洋电机株式会社，与国内制冷行业的龙头企业大连冷冻机股份有限公司强强联手，成立了大连三洋制冷有限公司，正式参与吸收式中央空调行业的竞争。开业初期，三洋制冷作为一家新企业，受客观条件所限制，仅能推出蒸汽型一个系列九种型号的产品，但是由于产品在技术质量等方面处于行业领先水平，因此三洋制冷

确定以差异化经营战略来参与市场竞争，以抵消先行者的优势。在市场竞争战略方面，以获得利润为主要目的，以具有较强支付能力的高端客户群体为目标，以快速撇脂战略来打开市场，大获成功，迫使行业首入者只能在低端市场拼杀。而同时，三洋制冷作为吸收式中央空调行业的第一家外资企业，在行业内具有了先行优势，在客户中建立了品牌形象，从而在某种程度上锁定了高端客户，具有了一定的竞争优势。而在若干年后，行业内虽然又出现了上海开利、烟台荏原和青岛LG等外资企业，但是很难撼动三洋制冷的行业领导地位，通常只能以低价格参与竞争，在较长时间内难以扳回劣势。在这种竞争情况下，三洋制冷如果能够建立长远的企业发展展略，暂时放弃眼前的高利润的生产期收益，在市场竞争战略上从快速撇脂战略向缓慢撇脂战略进行转变，扩大市场份额，则可以在保证行业发展的同时，限制竞争对手的发展，为行业进入成长期提前做出标准。

策略解析：·三洋制冷缓慢撇脂占尽先机

当新产品投入市场后，市场增长速度通常比较缓慢，产品品种相对单一，产品的技术和质量对竞争的影响较大，产品的成本较高，价格较高，对用户的吸引力较低，销售网络不健全，顾客不愿意改变原有的消费行为模式，只有较少用户才有能力购买，在这一时期，企业的战略决策主要有两方面的问题，一个是是否作为首入者进入市场？另一个是，如果决定进入，如何进行竞争？这是行业引入期阶段各企业需要做出的选择。

计划进入一个新产品市场的企业必须做出市场进入时机的决策。有的企业倾向于首先进入，而又的企业倾向于跟随。一般说来，如果采取市场首入者战略，首入者能够获得很大的优势，具有随着市场成熟而获得较大的竞争优势和市场份额的可能。例如索尼公司通常经常采取市场首入者战略，可以通过制定的行业的“游戏规则”，来保持竞争优势。当然，首入者要承担许多风险，例如市场培育后劲乏力，定位不当产品过于超前，技术不成熟，资金不足等，都容易导致失败。而为了减少这种风险，一些企业采取跟随战略来规避风险，试图通过规模优势，差异化优势等战略来后发制人，后来居上。

在行业引入期，企业间的竞争并不激烈，但是为了防止跟随企业可能的竞争，首入者需要采取正确的市场竞争战略，在壮大自己的同时预防竞争者。市场竞争战略通常有两个互相矛盾的目的：是追求市场份额还是追求利润？通过促销与定价的两种手段，可以形成四种战略：

快速撇脂战略：是以高价格和高促销水平的方式推出新产品。

缓慢撇脂战略：是以高价格和低促销的方式来推出新产品。

快速渗透战略：是以低价格和高促销水平的方式来推出新产品。

缓慢渗透战略：是以低价格低促销水平的方式推出新产品。

九十年代初期，吸收式中央空调行业还处于引入期，行业内的主要企业上海第一冷冻机厂、江阴双良等企业作为行业的先行者，享有较高的声誉，但是由于在技术上与世界先进水平差距很大，产品在质量上和性能上难以满足用户的需求，因此市场规模增长不快。1992

年，代表着世界领先制冷技术水平的日本三洋电机株式会社，与国内制冷行业的龙头企业大连冷冻机股份有限公司强强联手，成立了大连三洋制冷有限公司，正式参与吸收式中央空调行业的竞争。开业初期，三洋制冷作为一家新企业，受客观条件所限制，仅能推出蒸汽型一个系列九种型号的产品，但是由于产品在技术质量等方面处于行业领先水平，因此三洋制冷确定以差异化经营战略来参与市场竞争，以抵消先行者的优势。在市场竞争战略方面，以获得利润为主要目的，以具有较强支付能力的高端客户群体为目标，以快速撇脂战略来打开市场，大获成功，迫使行业首入者只能在低端市场拼杀。而同时，三洋制冷作为吸收式中央空调行业的第一家外资企业，在行业内具有了先行优势，在客户中建立了品牌形象，从而在某种程度上锁定了高端客户，具有了一定的竞争优势。而在若干年后，行业内虽然又出现了上海开利、烟台荏原和青岛LG等外资企业，但是很难撼动三洋制冷的行业领导地位，通常只能以低价格参与竞争，在较长时间内难以扳回劣势。在这种竞争情况下，三洋制冷如果能够建立长远的企业发展展略，暂时放弃眼前的高利润的生产期收益，在市场竞争战略上从快速撇脂战略向缓慢撇脂战略进行转变，扩大市场份额，则可以在保证行业发展的同时，限制竞争对手的发展，为行业进入成长期提前做出标准。

综上所述，引入期产品营销是产品进入市场的第一步，很多企业是因为一个漂亮的引入期策略将产品打入市场，将品牌牢牢植入人们心中。相反一个错误的营销也可能让企业的产品还未进入市场就提前夭折。企业是想一跑打响还是想缓慢渗透，可根据产品自身特点和市场情况做出选择。

成长期的主要特征是：（1）产品基本定型且大批量生产；（2）成本大幅度下降，销售量急剧上升，利润增长较快；（3）消费者对产品已相当熟悉；（4）大批竞争者纷纷介入，竞争开始激烈。产品具有以上特征，表明已由引入期进入成长期。

成长期市场营销的主要目的：成长期是企业上升时期，无论是销售收入还是利润都处在快速增长的时期，产品美誉度和知名度持续上升，因此尽可能维持高速的市场增长率，延长成长期时间是企业在成长期市场营销的主要目的。

产品成长期营销策略如下：

策略1：改进产品质量，增加花色品种、样式、包装等，以适应市场需要。可以采取提高质量的方式增加产品与同类品牌竞争力。

策略2：通过市场细分，寻找新的子市场。根据其需要组织生产，迅速进入，比竞争对手先一步获取商机。策略3：广告宣传目标的目标是不断提高品牌知名度，同时要加大产品推广力度，以说服消费者接受和购买产品。

策略4：以价格优势占领市场。企业可采取适当降低价格，略低于市场同类产品，以提高竞争能力和吸引新的顾客。

策略5：开辟新的产品销售渠道，扩大商业网点。根据产品的发展情况，找到相适应的市场和目标消费群体。

产品成长期案例解析：

案例一：动感地带营销事件回放

策略解析：·市场细分动感地带赢得新一代

市场细分动感地带

赢得新一代.docx

案例二：市场定位偏差，五谷道场错念“非”字诀

五谷道场错念“非

”字诀.docx

策略解析：·策略转换迟缓，最终变“喋喋不休”

五谷道场营销策略

解析.docx

综上所述，当产品进入成长期，企业应当通过各种方式全力推广产品，包括提升产品质量、充分市场细分、加大宣传力度、价格优势策略、渠道扩展等营销手段的合力应用，这一阶段是销售额大幅度攀升时期，也是产品生命周期中的黄金盈利时期，恰当的营销策略会给企业带来丰厚的回报。

成熟期的主要特征是：（1）慎重购买者多已加入了购买的行列，市场需求渐趋饱和，产品销售量达到最高点；（2）产品的生产技术成熟，批量大，成本低，薄利多销，利润达到最高点；（3）很多同类产品进入市场，市场完全被开发，竞争对手最多，企业的市场占有率呈巅峰状态；（4）行业中竞争激烈，更新的产品陆续出现，销售增长缓慢，成熟后期，销售增长趋于零，甚至出现负数。产品具有以上特征，表明已由成长期进入成熟期。

成熟期市场营销的主要目的：成熟期产品是企业理想的产品，是企业利润主要来源，因此尽可能的延长产品的成熟期时间，并保持长期知名度、美誉度和忠诚度。

产品成熟期营销策略如下：

通过对成熟期产品采取恰当的市场营销策略，以此实现如上图理想状态的产品生命周期曲线图

策略1：发展产品新用途，使产品转入新的成长期。即产品从一个波峰进入到下一个成长期，而不是走向衰退。

策略2：开辟新市场，提高产品销售量和利润率。通过开发新市场，使产品利润找到新的来源，保持成熟期状态。

策略3：改良产品特性、质量和形态以满足日新月异的消费需求，找到客户新的需求点，以保持成熟期状态。

产品成熟期案例解析：

案例一：戴尔成熟期转型能否胜惠普？

战略转型是否能让

戴尔胜过惠普.docx

策略解析：·戴尔以需求出发想你所想

戴尔以需求出发

想你所想.docx

案例二：王老吉重新定位打开新市场

王老吉重新定位打

开新市场.docx

策略解析：·王老吉定位“防火”让自己火了

王老吉

定位“防火”让自己火

综上所述，产品进入成熟期，销售额出现最高峰值后出现负增长，此时的产品生命周期管理尤其重要，企业可以通过有效的市场营销管理，让产品由成熟期进入到下一个成长期，而不会逐步走向衰退，这也是企业进行PLM的最终目的，企业能否再创辉煌，主要是靠成熟期的恰当的市场营销实现。

衰退期的主要特征是：（1）产品销量明显下降，甚至停滞不前；（2）价格下滑，获取的利润也很微薄；（3）一些竞争者的同类产品纷纷退出市场，声誉产品对消费者的影响很微弱。产品具有以上特征，表明产品已由成熟期进入衰退期。

衰退期市场营销的主要目的：采取各种营销手段让衰退尽可能晚的到来或重新走向成长期，榨取衰退期声誉产品的最后一点油，让它发挥余热，或采取快速撤离市场的模式，转移精力开发新的产品，采用新的模式。

产品衰退期营销策略如下：

策略1：持续策略

持续策略是产品衰退阶段竞争者相继退出市场，而市场上对此产品还有一定需求，成本降低的企业可继续保持细分市场，沿用过去营销组合策略，将销售量维持在一定水平上，待到时机合适，再退出市场的营销策略。

策略2：集中策略

集中策略是企业应将大部分的能力和资源集中在最有利的子市场和分销渠道上，从中获取更多的利润的营销策略。这样有利于延长产品退出市场的时间，让衰退期产品发挥更多余热，为企业创造更多的利润。

策略3：收缩策略

收缩策略是大幅度降低促销水平，尽量降低促销费用，尽可能减少成本，以增加利润的市场营销策略。这样可能导致产品在市场上的衰退加速，但也能从忠实于这种产品的顾客中得到利润。

策略4：放弃策略

放弃策略是对于衰退比较迅速的产品，当机立断，放弃经营的市场营销策略。可以采取完全放弃的形式，如把产品完全转移出去或立即停止生产；也可采取逐步放弃的方式，使其所占用的资源逐步转向其他产品。

产品衰退期案例解析：

案例一：乐华彩电，走向衰退的重新崛起

乐华彩电.docx

策略解析：·乐华彩电，集中乡镇市场快乐腾飞

乐华彩电，集中乡

镇市场.docx

案例二：娃哈哈营养液，从企业本身看产品生命周期

娃哈哈儿童营养液的衰退，根本上是由于企业资源投向发生变化。1994年后该公司资源投向明显转变，经营重心转向饮料业，相应对儿童营养液的投入较少……

娃哈哈营养液，从企业本身看产品生命周期

字号显示：大中小2007-12-06 10:38:00来源：中国营销传播网

行业的发展演变及业内的市场竞争，是企业本身不可控的，这两者影响企业产品生命周期，非一般企业所能改变。在某些时候，产品生命周期发展又取决于企业本身。

1.企业本身竞争力的高低。如果企业本身综合实力强大，产品市场份额高，是市场领导者，那么企业行为足以影响整个行业，产品生命周期与行业生命周期同步，企业决策者应重点研究行业生命周期的演变动因。如果企业竞争力并不强，市场份额较低，是市场一般跟随者，那么企业决策者的注意力应放在研究市场领导者及挑战者的市场行为对行业发展造成的影响上，从而作出适时跟进或果断退出的产品决策。

2.企业资源投向的变化。企业产品生命周期，一方面取决于行业生命周期，另一方面更取决于产品的市场份额。市场份额与企业人财物等各项资源的投入正相关，当企业重点资源投向转移时，也几乎意味着原产品暗淡的发展前景。比如康师傅纯净水，曾作为顶新集团拳头产品推出，一度销量持续上升，但随着娃哈哈、乐百氏两大品牌正面交锋不断升级，顶新集团没有盲目加入竞争，显然转移了资源投向。当整个纯净水行业处在快速成长期时，康师傅纯净水却走向衰退，这并非顶新集团的营销失误，而是由于该集团审时度势及时改变了战略发展方向。类似例子还有娃哈哈果冻、平安感冒液、加信氏婴儿护理系列等等。

3.企业本身的产品创新、管理创新和营销创新能力。创新的目的在于让企业获得竞争优势。企业通过这些优势进一步扩展市场份额，从而令产品再次走向成长之路。

产品生命周期无法摆脱行业生命周期的大范畴，但企业仍可通过资源重点投入，建立竞

争优势，获取市场份额，从而自己掌握产品的发展历程。

实务中，相对而言，判断产品处于导入、成长、成熟和衰退期较为容易，不易研判的，并对市场决策起至关重要作用的，是产品生命周期中的三个拐点，即：导入期与成长期之间、成长期与成熟期之间、成熟期与衰退期之间三点。若能提前判定产品生命周期三个拐点所处时间段，市场决策的正确性、有效性必然大大提高。另外，分析产品生命周期不应仅局限于常态即从导入到衰退四个阶段。实际上，许多行业产品生命周期形态各异，比如跳过成熟期，从成长期直入衰退期的VCD行业；跳过导入期，直接进入成长期的纯净水行业；再比如，经历导入、成长、成熟、衰退又重新进入成长期的昂立一号口服液。

策略解析：·娃哈哈儿童营养液战略调整的产品退市

娃哈哈儿童营养液战略调整的产品退市

字号显示：大中小2007-12-06 10:40:00来源：中国营销传播网

1988年娃哈哈儿童营养液投入生产，销量逐年上升，1993年最高销量10亿支，随后销量逐年下滑，1994年推出娃哈哈益智营养液，但仍无法止住下滑势头，到1998年娃哈哈儿童营养液系列生产基本停止。

娃哈哈儿童营养液生命周期历时10年，似乎这是一个产品完整的生命周期。娃哈哈儿童营养液果真到了生命的尽头？产品有没有起死回生的理由与机会？

行业分析：虽然创造市场神话的太阳神、圣达中华鳖精、沈阳飞龙、巨人脑黄金、三株口服液产品生命周期仅仅2～5年，但另一方面，金日、万基、康富来洋参丸(含片)、养生堂龟鳖丸、中华乌鸡精、白兰氏鸡精销售都长盛不衰。从国际上看，由于人们生活水平不断提高，保健意识不断增强，保健品业显然处在行业成长期。中国亦如此，太阳神、沈阳飞龙等例子仅属个别。就儿童保健品细分行业而言，独生子女政策等因素更加促进了这个行业的发展，目前市场上三九童泰、开胃宝之类的营养液销量就很不错。

综合判断，儿童保健品行业仍处于成长期。娃哈哈儿童营养液的衰退并不是受行业生命周期的影响。

竞争分析：娃哈哈儿童营养液曾是市场绝对领导者，此后类似的市场地位，同类产品从未有过。目前儿童营养品行业内无大品牌，业内竞争不甚激烈。娃哈哈营养液并非竞争不力而退出市场。

企业分析：娃哈哈儿童营养液的衰退，根本上是由于企业资源投向发生变化。从1988年到1993年，儿童营养液是娃哈哈主导产品，该公司资源大量投入，市场占有率一直名列儿童营养品首位。但1994年后，该公司资源投向明显转变，经营重心转向饮料业，相应对儿童营养液的资源投入较少，行业规模及市场份额双双下滑，导致了1994年后产品的迅速衰退。

简评：以娃哈哈今天的实力而言，娃哈哈儿童营养液仍可东山再起，因为行业仍在发展。只要该公司引进品牌管理，产品更新包装，重新定位，重新定价，展开强势营销，娃哈哈儿

童营养液重温昔日辉煌并非不能。

综上所述，衰退期企业营销管理还应分析产品所处市场情况、竞争者情况及顾客对该产品的忠诚度等做出相应的策略调整，此时企业应当面对现实，衰退期产品应用最少的投入，获取最大的利润，做到见好就收，寻找新的产品和项目，将主要精力放在新产品的开发中，找到企业新的利润来源。

今天越来越多的企业认识到成功始于卓越的产品，并由好的产品维继。卓越的产品界定市场、驱动收入增长、产生利润、创造知名品牌、满足客户需求。企业应立足于可持续发展，可持续发展的前提是满足客户的差异化需求并创造有价值的产品和服务。企业应着眼于产品生命周期管理的最大化和最优化，同时达到客户价值、产品价值最大化。企业成长发展的过程也就是产品生命不断日新月异的过程，我们进行产品生命周期管理，是在创造伟大的产品的同时创造伟大的企业。