山东航天电子技术研究所计算机中心机房建设的进度管理研究--毕业论文

山东航天电子技术研究所计算机中心机房建设的进度管理

研究

摘要

项目进度管理工作是机房建设行业中的一个重要环节，是一项将固定资产投资转化为现实生产力的主导性工作，任何工程项目都必须贯穿项目进度管理工作。项目进度管理工作的管理体系是否先进，以及其业务和技术水平的高低，都将直接影响到工程建设的质量和经济效益。

本文在机房工程项目说明的基础上，探讨了机房工程项目施工进度计划与安排。主要描述了机房工程项目施工进度计划的编制过程，如工作分解、工作时间估计、工作间的搭接关系、计算各工作的时间参数、绘制该工程项目施工的双代号网络计划图、制定该项目的进度安排等。然后，对机房项目的进度控制管理进行阐述，分析项目进度和项目需求、资源要求之间的冲突。

通过本文的研究发现，关键路径管理可以有效地应用于分析和诊断机房工程建设项目的进度管理。机房工程建设项目进度的管理是一个系统的过程，是多部门多平台协作的过程，是各个项目阶段进度的综合反映。进度问题由始至终贯穿着整个项目的实施。在项目的实施中，有着多方的参与、多种因素的制约，使得进度问题产生的原因非常复杂，要想在项目实施中有效地控制进度问题，所要考虑的方方面面是非常多，所面临的困难也是显而易见的，机房工程建设项目的进度管理具有不同于传统设备安装工程进度管理的复杂性。对于一般的工程建设项目管理团队来说，不同规模的项目意味着不同的实施流程，同时局限于企业投入资源、人员投入等，多个项目比较越发的显出项目间共性越来越少，人为影响的特性越来越多，不利于企业长远发展以及专业化建设。本文建立的进度管理过程将在规模实施过程流程方面起到积极作用，为整个工程项目建设流程规范建立了一套有力依据。

关键词：进度控制；进度管理；机房建设

Abstract

Project schedule management is an important link in the construction industry of the computer room. It is a main work that the fixed assets investment can be converted into real productive forces. Whether the management system of the project progress management is advanced, and the level of its business and technology will directly affect the quality and economic benefits of the project.

On the basis of the description of the computer room project, this paper discusses the construction schedule of the project. It mainly describes the process of the construction of computer room project, such as work breakdown, working time estimation, overlapping relationship between work, calculation of the time parameters of each work, drawing the double code network plan of the project construction, and the progress of the project. Then, the progress control management of the computer room project is described, and the conflict between the project schedule and project requirements and resource requirements is analyzed.

Through the research of this paper, the critical path management can be effectively applied to the analysis and diagnosis of computer room engineering construction project progress management. Computer room engineering construction project schedule management is a system process, is a multi platform and multi platform collaboration process, is a comprehensive reflection of the progress of the project. Progress in the implementation of all problems throughout the entire project. In the implementation of the project, there are many factors to participate in, the reason is very complex, it is very difficult to control the progress of the project implementation, the difficulty is obvious, and the progress of the project management is different from the traditional equipment installation project schedule management. For general engineering construction project management team, the different scale of the project means different implementation process, at the same time limited to the enterprise investment resources, personnel input, many projects are more and more common, the characteristics of the project is more and more small, the characteristics

of human influence more and more, is not conducive to long-term development of enterprises and professional construction. In this paper, the progress management process will play a positive role in the implementation of the scale of the process, for the entire project construction process specifications set up a strong basis.

Key words: progress control; schedule management; computer room construction

目录

摘要 (2)

Abstract (3)

0 引言 (7)

0.1 项目研究背景及意义 (7)

0.1.1 项目研究的背景 (7)

0.1.2 项目进度管理应用于机房建设行业中的意义 (8)

0.2 机房项目进度管理在国内外的研究现状 (8)

0.2.1 机房工程项目技术在国内外的研究现状 (8)

0.2.2 项目进度管理在国内外的研究现状 (9)

0.3 本文研究的主要内容及技术方法 (10)

0.4 研究的创新点 (11)

1 项目进度管理的理论及方法 (12)

1.1 项目进度管理及资源平衡 (12)

1.1.1项目管理的含义 (12)

1.1.2 项目进度管理的含义 (15)

1.1.3 项目资源平衡 (15)

1.2 项目进度计划技术 (17)

1.2.1 甘特图及里程碑计划 (17)

1.2.2 工作分解 (18)

1.2.3 工作责任分配 (18)

1.2.4 CPM（Critical Path Method，关键路线法）技术 (19)

1.2.5 网络计划技术 (20)

1.2.6 关键链技术 (20)

1.3 项目进度控制技术 (21)

1.3.1 项目进度控制概述 (21)

1.3.2 资源平衡的原则 (24)

1.3.3 网络计划的优化 (24)

1.3.4 项目进度控制的步骤及方法 (24)

2 山东航天电子技术研究所机房建设工程项目 (27)

2.1 机房项目的特点 (27)

2.2 机房工程项目的建设流程 (27)

2.3 机房工程项目施工部署 (28)

2.4 工程概况 (28)

2.4.1 工程布局与功能分配 (28)

2.4.2 机房建设技术标准 (28)

2.4.3 机房的设计原则 (29)

2.4.4 机房设计依据 (30)

2.4.5 机房项目的内容 (31)

3 机房工程项目的施工进度计划与安排 (32)

3.1 机房工程项目描述 (32)

3.2 机房工程项目工作结构分解 (32)

3.3 机房项目工作责任分配 (37)

3.4 机房项目的工作时间估计及工作先后顺序 (40)

3.4.1 工作时间估计 (40)

3.4.2 确定工作先后顺序 (41)

3.4.3 绘制不带时间参数的网络图 (41)

3.5 机房工程项目的时间参数及关键线路 (42)

3.5.1 计算工作最早时间 (44)

3.5.2 计算工作最迟时间 (45)

3.5.3 计算总时差与自由时差 (46)

3.5.4 绘制带时间参数的机房项目双代号网络计划图 (47)

3.5.5 确定关键线路 (48)

3.6 机房工程项目施工进度安排 (48)

4 机房建设项目施工进度控制管理 (50)

4.1 机房工程项目施工进度的检查与监督 (50)

4.1.1 工程进度的跟踪、检查 (50)

4.1.2 分析进度偏差原因 (51)

4.1.3 工程进度控制计划的调整 (52)

4.2 影响机房工程项目施工进度的因素 (53)

4.3 机房工程项目施工进度控制的主要措施 (55)

5 结论与展望 (59)

5.1结论 (59)

5.2展望 (59)

参考文献 (61)

致谢......................................................................................................... 错误！未定义书签。附录......................................................................................................... 错误！未定义书签。

0 引言

0.1 项目研究背景及意义

0.1.1 项目研究的背景

随着科技的发展，企业对信息化的依赖程度也越来越高，作为企业信息化基础的计算机中心机房，将为各类服务器、交换机和数据存储设备提供可靠的服务环境。中心机房建设中的标准掌握，建设进度和建设质量之间的矛盾尤为突出，如何解决中心机房建设中进度控制监控与资源需求的平衡问题成为该项目中的重要问题。

以山东航天电子技术研究所计算机中心机房为例，该所计算机中心机房项目预计2015年8月30日开工建设，原机房位于该研究所研发中心大楼7层，新机房选址为研发中心大楼1层，新旧机房位于同一建筑物内，新机房预计建设周期8个月，两个机房共同运行的周期为4个月，计划2016年9月1日交付使用，预算总计300万元左右。建设初期因建设标准和建设需求不明确等因素，导致机房在选址、环境条件、消防要求等方面存在一定的隐患。依据国家标准和本单位业务的发展，现有中心机房已不能满足现有需求，依据正规标准和实际业务需求对机房在本楼宇内重新选址建设。建设以及接割过程中，既要兼顾现有所内骨干网络的畅通，尽可能降低中断骨干网络时间，又要保证整个工程进度可控。

该所现为国家保密单位，根据国家保密局、国防科工局要求，本次改造拟按照GB 50174-2008的A类屏蔽机房标准对中心机房进行建设。在机房屏蔽室建设的基础上，完成机房综合布线、抗静电地板铺设、棚顶墙体装修、隔断装修、UPS电源、专用恒温恒湿空调、机房环境及动力设备监控系统、新风系统、漏水检测、地线系统、防雷系统、门禁、监控、消防、报警、屏蔽工程、系统集成等项目，部分新建机房使用的设备，仍是原机房设备，还需要完成原有机房部分设备至新建机房的搬迁。整个建设过程中，原机房需要正常运行，保证骨干网络的畅通，在设备不足的情况下，存在新旧机房共同交叉运行阶段。机房建设是一项多学科、多工种的联合工作的项目，不仅集建筑、电气、安装、网络簿多个专业技术予一体，更需要丰富的工程实践和管理经验，需要协调多类人员进行联合工

作。在这种要求下，既要保证骨干网络中断的时间达到最短，又要满足工程进度要求，就成为该项目重点。

在建设机房的时候具备项目的许多共同属性和许多项目管理的特征，因此在机房建设的时候可以也有必要引入项目管理的概念。在进行项目管理的时候需要全面的对项目进行了解。依据上述情况特撰写本论文研究，针对项目进度和业务需求、资源需求平衡的问题进行分析研究。通过对本案例的分析，进一步研究项目在外界限制和资源因素的影响下，如何制定工程的项目计划，掌握好项目进度控制和进度流程。可为企业现有中心机房建设或改造时，如何平衡在用原有业务需求、资源需求和项目建设进度之间关系，提供一定的实际性的应用价值。

0.1.2 项目进度管理应用于机房建设行业中的意义

项目进度管理工作是机房建设行业中的一个重要环节，是一项将固定资产投资转化为现实生产力的主导性工作，任何工程项目都必须贯穿项目进度管理工作。项目进度管理工作的管理体系是否先进，以及其业务和技术水平的高低，都将直接影响到工程建设的质量和经济效益。项目进度管理工作在保障工程项目的顺利实施，提高项目的投资效益，促进社会经济稳定发展等方面，都扮演着不可或缺的重要角色。

因此，对建设项目的进度管理所存在的问题进行分析诊断，将对以项目实施为主体运营方式的施工企业摆脱生存风险、建立完善制度、增强公司核心竞争力有着重要的理论意义和现实意义。

0.2 机房项目进度管理在国内外的研究现状

0.2.1 机房工程项目技术在国内外的研究现状

随着机房建设的标准化的推广和国标相关标准的执行，机房建设要求越来越规范，机房建设标准也越来越高。传统建设项目管理手段已无法满足现代机房的项目的建设，现代项目管理以其在管理模式、进度、成本、风险、质量控制等方面的独特理念逐步被各类企业接受。越来越多的标准化机房的建设需要以现代项目管理的模式进行机房建设项目运作。项目管理是从具体的工程管理实践中产生

并发展起来的。传统的项目、项目管理模式最早是出现在建筑行业，在科技发展、社会进步的带动下，项目管理逐渐被应用于越来越多的领域之中，其理论、技术也在这个过程中被不断的完善。现代项目管理是伴随着大型国防工业发展而逐渐发展并完善起来的。

0.2.2 项目进度管理在国内外的研究现状

国内学者对于项目进度管理的关键链理论的研究也处于起步阶段，目前主要集中于对缓冲区大小估计以及工期估计的研究。国内基于机房建设进度方面的研究，多集中机房建设项目的总体计划规划方面，在机房建设的总体设计，计划管理，质量控制方面尤为突出。而对机房建设项目进度对原有业务需求、资源需求影响的研究，则多涉及在机房搬迁过程中,原址新建机房并行运行较为少见。多数研究都是通过制定切实可行的项目进度计划，严格的项目计划组织实施，通过多种方式的检查进度来确保项目实施过程的顺利，尽量减轻整个项目过程中，对原有和资源需求的影响，更合理的满足资源需求的调配，可控的满足项目进度要求。资源需求的动态性和企业可使用资源的有限性之间充满了矛盾。企业的资源是有限的，在多个项目实行简单的资源平均配置会造成企业资源和注意的分散而失去发展重点，其结果可能是没有一个项目能得到足够的资源，没有一个项目目标能顺利实现。因此，基于对企业环境和自身资源的分析，通过项目计划管理的方法，制定一种具有全局观的主次有别的多项目资源配置计划，明确有限而紧迫的几个目标，将资源重点投入，对企业战略目标的实现具有重要意义。

国外对项目进度管理的研究有几十年的历史，而应用关键链理论对项目进度管理进行研究是从1997年高德拉特提出关键链以后开始风靡。20世纪90年代末至今，将TOC(约束理论)应用于项目管理领域而建立的全新理论与方法。该技术强调在制定项目计划时要考虑现实存在的资源约束，而不仅仅是考虑工作的执行时间和工作间紧前关系约束；强调在项目执行过程中的动态管理以及整个项目管理流程的持续改进。作为一种新型的项目管理技术，尽管产生时间不长，但得到了众多学者的肯定和高度评价，Leach L P认为关键链思想是20世纪90年代末出现的全新的项目管理理论和方法，与传统理论相比，它在许多方面都具有较大的优越性。基于关键链技术的项目进度管理研究主要体现在三个方面：一是关键链如何

确定；二是缓冲区的大小如何确定；三是关键链技术在项目管理中的应用。

90 年代初中国成立了优选法统筹法与经济数学研究会项目管理研究委员会PMRC（Project Management Research Committee，China），并发布了《网络计划技术》等多个行业标准。PMRC 是我国第一个跨学科的项目管理专业学术组织，它的成立标志着中国项目管理学科体系开始走向成熟。

PMRC 在2001 年推出了《中国项目管理知识体系》。

2002 年，白思俊教授通过其著作，较为系统、较为详细阐述了项目管理的基本精华。

2003 年，白思俊教授通过各种具体的项目管理案例，进一步将现代项目管理体系展现于国人面前。

2006 年前后，国外的有关现代项目管理的著名作品越来越多涌现出来，比较出名的如《成功的项目管理》、《项目管理》等。近年来，项目管理在国内外已经开始变得大热起来。各大高校纷纷开始设置项目管理相关专业，社会上各种有关项目管理的认证体系也开始流行开来。越来越多的行业学者、专家、教授开始投入到其研究之中。现今，随着项目管理理论体系及各项技术的不断完善，项目进度管理在我国的发展及应用已经开始大放异彩。

0.3 本文研究的主要内容及技术方法

本文计划通过以下几个方面进行分析研究：

（1）机房工程项目说明。其内容主要是对该所机房项目进行一个概括性的描述，包括该类工程的特点、建设流程、施工部署、工程概况等。说明新建机房的选址、建设标准要求、整体项目需求、项目分系统建设等。将项目按照其结构或实施过程中的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。

（2）机房工程项目施工进度计划与安排。主要描述了机房工程项目施工进度计划的编制过程，如工作分解、工作时间估计、工作间的搭接关系、计算各工作的时间参数、绘制该工程项目施工的双代号网络计划图、制定该项目的进度安排等。

（3）机房项目的进度控制管理。这部分主要描述了机房工程项目施工进度管理的过程及采取的控制措施。主要是结合该项目的实际问题,对影响信息机房

的主要问题因素进行分析,详细描述了如何制定保证项目进度的控制措施。针对项目的开展，进行项目建设过程中的资源分析，对可重复利用资源，必须重复利用资源，不可重复利用资源进行整体归类。其中包括人力资源和设备资源两大部分。

（4）项目进度和项目需求、资源要求之间的冲突分析：主要对项目的总体进度要求和项目资源之间的冲突点进行分析，着重介绍项目进度和项目需求、资源之间的矛盾，如何平衡项目进度和资源之间的关系，进一步通过项目管理的理念和方法解决冲突。

主要采用了项目进度管理的技术方法进行研究，用到的主要技术有文献查阅法、WBS（Work Breakdown Structure，工作分解结构）技术、工作时间评估技术、CPM（Critical Path Method，关键路线法）技术、网络计划技术等。

（1）文献查阅法：查找和整理与本文有关的文献资料，主要是查找万方数据、超星数字资源等中文数字库，以及借助互联网、图书馆等，了解国内外的研究现状。

（2）理论研究法：本文将以项目管理及项目进度计划和控制理论为指导，通过对九龙湖市政道路建设项目的分析，完善项目中进度管理的相关理论，使理论与实践，成果与应用有机统一起来。

（3）网络计划技术：运用网络计划技术方法，编制出项目的进度计划，优化项目进度管理方案，为本项目的进度管理控制提供了科学的决策依据。

通过以上机房项目的现实情况分析和理论方法相结合，制定出一份适合该所机房建设，且与老机房平滑切换的完整方案，在进度控制基础上，平衡需求，合理分配资源，满足该所对机房建设的需求。

0.4 研究的创新点

本文主要创新点如下：

(1)研究项目的进度计划、控制与质量保障问题，给出相关项目的网络计划、进度优化、甘特图、给出进度风险因素分析、进度变更控制等。

(2)利用Project2003等项目管理软件，编制里程碑图、进度甘特图和进度比较甘特图等，提高了项目进度管理的技术含量。

(3)由于采用先进的进度管理技术编制了详细的搬迁项目进度计划，提出了有效的进度计划控制措施，项目的执行力比不做进度管理计划时明显增强；项目实施过程中的沟通和管理得到了很大改善和提高。

(4)项目进度管理技术应用，优化了项目工期，加快形成企业产出能力。本文正是利用了关键路径法，结合资源需求情况和工程实际情况，不断优化和调整搬迁项目的进度计划，将项目进度计划总工期由90个工作日压缩至70个工作日，整个项目的完工时间比不做任何进度计划优化调整情况下压缩了近20％，提高了工程产出效率。

(5)质量控制的关键在于预控制。经过实践证明，通过因果分析图法提出的质量保障措施是有效的，它对整个项目质量控制起到了决定性的作用。

(6)在项目进度管理研究过程中，积累了一定的项目进度计划编制经验，特别是在定义WBS工作包时，需要充分考虑各工作之间的逻辑关系以及假设的资源需求。合理的WBS工作包大小，是编制一份科学及可操作网络计划的关键，WBS工作包太大，网络计划可操作性低；WBS工作包太细，网络计划的可管理性低。只有合理分解WBS工作包，才能够编制出好的网络计划图，并最终提高整个项目的管理水平。

通过相关工具和技术的应用，机房建设项目在计划时间内顺利完工，并且项目管理过程的质量和可交付成果的质量都得到很好的控制，顺利的通过工程验收，达到预期的效果。

1 项目进度管理的理论及方法

1.1 项目进度管理及资源平衡

1.1.1项目管理的含义

管理科学的一个重要方面就是项目管理，它是一个全面联系的庞大工程，是一种系统的管理方法。在项目的连续实施过程中，通过运用系统科学的原理对项目所涉及的各个方而进行计划、组织、监测以及控制，以达到项目预期的目标。

对于项目，国内外的专家和学者以及项目组织部都给予了定义，一般认为美

国项目管理协会对于项目管理知识体系定义被人们所接受和认可[3,4]：为提供某种的特殊的产品，成果，或者服务，付出了临时的努力就是项目。一座工厂的建立，一个研究开题的解决都是项目，比如，阿波罗登月工程，三峡工程等内容复杂的庞大的工程，比如教学培训方案的开发等等。项目内容千变万化，然而项目具有了相同的特点如下[3,5,6]：

①项目和其他的活动或者任务最基本的标准在于项目是有机组合在一起的，具有着一次性，有限性以及一次性的特点；

②在项目中对于可以利用的资源进行了明确的限制和预算，不能轻易的改变；

③在PMI对于项目定义的“某种特殊的产品或者服务”是项目的明确独特的明白。

④项目的实施是在相应的约定的条件下实施的，也就是项目的实施具有规定的期限，规定的核算的费用，项目要能够满足一定的性能。

⑤在项目的构成人员中，人们大多数是从属于不同的组织不同的专业，在项目中相应相互配合才能完成。通常人员都在在项目完成后回到原来的组织，通过项目参加者以外的人员进行项目的结果的保全或者扩展。

⑥项目的启动，项目的成长，项目的成熟，项目的终止是项目的不同时期，在每个项目都具有唯一的寿命周期。为了实现项目的某种特定的目标，人们组成了系统集合即项目组织。计划，组织，协调，控制，指挥是项目组织的职责。基于高效，高功能，精干的原则设立项目组织。并且要进行分工的明确，谁做什么工作，对结果都是谁负什么样的责任，在分工中含糊不清造成执行的障碍的问题进行解决，项目组织能够为企业目标的决策和沟通的建立提供完善的平台。

组成特定的功能的各个因素的组合叫做体系，项目管理功能各个因素的组合就是项目管理体系。项目的过程和管理的过程的相结合是项目管理的实质。在不同的种类的项目的过程中存在着很大的差距性，所以，只有抽象的管理技术才能适合于所有的项目过程和管理技术。而在实际中，组织的建设管理体系中这些项目管理过程和管理技术是相互结合的，只有这样，才使得项目管理具有了指导的意义。事实上，项目管理的流程，项目管理规范，项目管理组织设置，项目管理的角色，职责等都是项目管理体系涉及的内容。项目管理在宏观上被分为了项目资源支持，相互核心过程，项目质量控制，项目管理活动等部分，其中，项目的

质量控制包括了项目的文档管理和质量管理，而项目的管理活动包括了项目的评估，实施，监控等。项目的过程，管理过程，组织结构相结合就构成了项目管理体系。项目管理流程以及组织机构的控制相互之间的关系是项目管理体系建设相应解决的问题。因此，因地制宜的进行裁决，项目管理体系在特定的环境中制定的指导方针，是能够实现项目结果的流程的规范，是一种既定的方法，表单或者模板，或者是在项目生命周期整个的检查列表。

以下三个方面的内容都属于项目管理体系的作用的范畴[8,9]：第一，项目管理执行的情况；第二，项目管理的生命周期；第三，项目管理的资源以及沟通。检查项目管理体系是否真正的收集到所有有用的信息并针对相应的需求进行有效的项目管理是项目成功开展并提交产品的保证。要分析当前正在使用中的有效的项目管理体系。事前的预防比事后的弥补在项目管理体系中更为重要。

一个项目的进度管理过程中包含了三个方面的内容[7]：

第一，项目的生命周期。一个项目的实施的过程在项目知识管理体系中被分为了四个时期，包括了概念时期，开发时期，实施时期和结束时期，在不同的时期内，项目的管理的内容以及要求也是不一致的。

第二，项目里程碑。由于在一个项目中其周期拖延或者费用大于预算的因素非常多，其中最重要的因素是因为没有进行划分阶段，同时没有里程碑的计划，在项目的各个时期中，必须存在着里程碑。

第三，项目的过程评审。进行项目评审的目的是能够发现项目中的问题并能够进行及时的纠正。一方面通过过程评审提高质量，另一方面，也能降低项目的成本，使得项目的成本得到控制。项目质量的保证是通过项目评审实现的。PMBOK指出，在项目活动中将各类知识，工具，技术以及技能等应用于其中，这就是项目管理，实际上是利用了一个临时性的组织，这个组织是专门的，柔性的，通过这个组织对项目进行计划，组织，控制以及指导，从而能够使得项目全过程的高效的动态的控制，“怎么样能够使得时间，人力，以及技术利用最有效”是项目管理的根本目的。因此，利用项目经理和组织的努力，项目管理把系统理论和方法在项目和资源中进行计划，组织，控制，指导，从而实现能够达到项目目标的管理目的。

1.1.2 项目进度管理的含义

项目进度管理是指在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理。是在规定的时间内，拟定出合理且经济的进度计划（包括多级管理的子计划），在执行该计划的过程中，经常要检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成。其目的是保证项目能在满足其时间约束条件的前提下实现其总体目标。

1.1.3 项目资源平衡

（1）任务的定义

项目的工作被分成了若干个小的，比较好管理的工作包，这些工作包叫做任务也叫做活动。这些小的任务是能够完成交付的具有可实施性的详尽的任务。实施项目中，在一个明确的任务清单中列出所有的任务，这样项目中的所有的成员都能够清楚项目中需要处理的工作。项目的任务清单利用文档形式使得项目的使用和管理更加方便。随着项目任务的不断细化和深入，项目的工作结构分解可以随时进行修改，有可能影响到项目的其他部分，比如项目的成本估算，详细的考虑任务，那么可能增加成本，所有进行活动定义以后，要在更新的项目工作分解任务。

（2）任务的安排

以产品的描述和任务清单为基础，理清项目任务间的相互关系以及特殊领域内任务的依赖关系，相互间的顺序。不但要考虑项目团队之间的工作顺序，以及优先级别，同时要综合考虑项目外部和内部，项目外部和外部各个因素之间的关系和要完成项目必须要进行的有关的工作，比如，软件测试应该在最终的硬件环境中进行。

项目中排序工作的非常重要的组成部分是设立项目的里程碑。项目中的关键的目标时间和事件就是项目的里程碑，它是项目能否成功的决定性因素。项目中完成需求的活动中不可或缺的部分就是里程碑。比如，产品的需求的确认，产品的移交等就是开发项目中的里程碑。

优先图示法，条件图示法，网络模板法以及箭头图示法等是项目任务关系定义经常采用的方法，其中，优先图示法又叫做单代号的网络图示法是最常用的方法。

（3）任务需求时间的估算

按照项目的范围，项目资源情况，对项目任务需要的工期进行划分就是任务的历时估算。满足现实，有效，项目质量有保证是任务需求时间估算的要求。任务清单，人员的能力，环境对于项目的影响，合理科学的资源的要求等都是估算项目工期时需要考虑的因素。同时，估算项目的工期时必须要考虑到项目工期受项目风险的影响。进行项目工期估算以后，得到了工期估算的量化数值，将数据进行保存，并且在活动的不断更新中完善清单。

通常情况，项目工期估算的方式有以下几种：①利用有经验和能力的专家进行评估和分析，即专家评审模式；②如果产品能够用定量的标准进行工期的计算，那么利用计量单位是基础数据进行整体的估算，即定量型的基础工期；③在项目的工期估算中，留有一定的冗余时间用来应对项目的风险，通常随着项目的不断进行，冗余时间是逐渐减少的，即项目保留时间；④根据曾经相近的任务为项目工期估算的凭据，进行工期的评估，即模拟评估。

（4）安排项目的进度计划

建立能够实现项目进度的计划，从而能够实现对项目进展情况的控制，是项目进度计划制定的目的。利用项目进度计划的设立，使得项目的总体进度以及项目的阶段性的进度能够相互协调，同时控制能够有依据。项目能不能快速，有条不紊，高效进行，项目进度计划的质量起着至关重要的作用，因此，必须要高度的重视项目进度计划的安排。

①管理项目进度计划编制的依据和管理项目进度计划制定的目标

项目中工期的要求，项目的特征，项目包括经济和技术的条件，项目外部因素，项目资源情况，以及项目工作的完成估计时间等等都是项目进度计划编制的主要的根据。

进行项目计划进度的编制的时候，需要满足[28,29]：第一，利用先进的管理方法和科学的手段进行项目计划进度的编制，使得进度计划的质量和科学性得到提高；第二，实事求是的进行计划的编制，避免太多的假设，这样就失去了计划的

指导作用；第三，对于庞大的复杂的项目一般要进行分阶段分时期的进度计划的编制，对处于不同阶段和时期的计划，进行不同的计划的编制，保证计划的指导作用；

第四，项目工期的实现是进度计划的目标；第五，项目的进度必须要有持续性；第六，项目的质量，费用成本和项目的进度计划相协调，一方面可以实现工期的按时完成，另一方面可以保证质量和成本。

②项目计划进度编制的工具

甘特图，PERT法，关键路径分析法都是项目进度计划编制的主要的工具和方法。其中显示项目信息一般采用甘特图；进行项目进度风险的评价一般采用PERT分析法；对项目进度计划进行制度和监控一般采用关键路径分析法。

（5）控制计划的进度

监督项目进度计划的实施情况，并对其中的问题进行分析及时改进，项目中的对于进度造成变化的因素，项目的变更进度的时候对其他阶段造成的影响，以及变革项目进度表实施的实际的手段都必须给予考虑。

1.2 项目进度计划技术

1.2.1 甘特图及里程碑计划

甘特图（Gantt chart）又称为横道图、条状图(Bar chart)。以提出者亨利.L.甘特先生的名字命名。甘特图内在思想简单，即以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。基本是一条线条图，横轴表示时间，纵轴表示活动（项目），线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。它直观地表明任务计划在什么时候进行，及实际进展与计划要求的对比。管理者由此可便利地弄清一项任务（项目）还剩下哪些工作要做，并可评估工作进度。甘特图是基于作业排序的目的，将活动与时间联系起来的最早尝试之一。该图能帮助企业描述对诸如工作中心、超时工作等资源的使用图。当用于负荷时，甘特图可以显示几个部门、机器或设备的运行和闲置情况。这表示了该系统的有关工作负荷状况，这样可使管理人员了解何种调整是恰当的。例如，当某一工作中心处于超负荷状态时，则低负荷工作中心的员工可临时转移到该工作

中心以增加其劳动力，或者，在制品存货可在不同工作中心进行加工，则高负荷工作中心的部分工作可移到低负荷工作中心完成，多功能的设备也可在各中心之间转移。但甘特负荷图有一些重要的局限性，它不能解释生产变动如意料不到的机器故障及人工错误所形成的返工等。甘特排程图可用于检查工作完成进度。它表明哪件工作如期完成，哪件工作提前完成或延期完成。在实践中还可发现甘特图的多种用途。

里程碑是有关项目项目管理中一个极其重要的概念，它具有工程进度标记功能，它具有项目的关键点和控制点的性质，项目进度计划进程的重点，是能够确保完成项目的时间节点。里程碑计划是一个目标计划，它表明为了达到特定的里程碑，去完成一系列活动。里程碑计划通过建立里程碑和检验各个里程碑的到达情况，来控制项目工作的进展和保证实现总目标。里程碑计划一般分为管理级和活动级。

1.2.2 工作分解

在项目管理过程中，项目计划和控制是非常重要的一个环节。良好的项目计划能同时对项目进度、质量、成本、安全、环境保护起到很好的控制作用。失败的项目计划则有可能带来混乱、失控，甚至项目的最终失败。

在项目计划的过程中，常用WBS方法（工作分解结构）进行项目工作内容的分解，在此基础上再进行资源的分配、编制进度计划、控制施工质量并结算项目的成本。WBS随着项目规模的差异所起的作用不尽相同，小的项目只需要很简单的WBS结构，结构的划分基本上是非常清晰的。项目规模越大，WBS也越重要。

1.2.3 工作责任分配

工作责任分配，明确其角色与职责的有效工具，通过这样的关系，项目团队每个成员的角色，也就是谁做什么，以及他们的职责，也就是谁决定什么，得到了直观地反映。项目的每个具体任务都能落实到参与项目的团队成员身上，能够把参与项目管理团队成员的角色和职责，以及汇报关系确定下来，使项目团队能够各负其责、各司其职，进行充分、有效的合作，避免职责不明、推委扯皮现象

的发生，为项目任务的完成提供了可靠的组织保证。

1.2.4 CPM（Critical Path Method，关键路线法）技术

关键路线法是通过网络图将工程项目中的的所有的有关系的活动的逻辑关系表示出来，箭头和节点构成了网络图。

○叫做节点，也就是前一项活动或者项目的步骤流程的完成，以及开始后一项活动或者项目流程的开始；

叫做箭线，代表着一项活动或者项目的步骤，表示其代表的内容以及完成需要的时间；

叫做虚拟箭线，即虚拟活动，要就是没有活动内容或者需要的时间，仅仅表示活动之间的逻辑关系。

12

345 7896 终点

始点A

B

C D

E

F H I J

K L

M

图1.1 关键路线法网络图

图中的数字表示节点，字母表示活动的名称，每项项目活动需要的时间为天。从图中可以看到，起始点→③→④→⑤→⑥的路线最长叫做关键路线。完成全部的工作时间就是全部任务的计划时间。

利用网络图编制和控制工程计划，网络的时间计算和分析是一项极重要的工作内容。活动的最早开始时间即活动在可能的条件下，最早开始的时间。活动的最晚完成时间即活动所能允许最晚完成的时间。其计算的方式是从终点向始点倒推计算。若同一节点从不同路线计算得不同的数值，取最小值。活动的最早完成

时间即活动最可能早的完成时间。活动最晚开始时间，即活动所允许的最晚的时间。

在计划执行过程中，管理人员根据时间将工作步骤实际完成日期，或者修改的日期输入计算机，计算机完成网络的时间分析运算，并将结果打印成表格。工程项目的领导和管理人员从计算表格中，不但可以清楚地了解工程的进展现状，而且更重要的是可以了解到，由于前边工作实际完成日期比原计划日期的提前或推迟，将对今后的工作产生什么样的影响。还可预见到哪些工作步骤，将要对总进度产生不利影响，必须提早采取必要措施。

1.2.5 网络计划技术

网络计划技术是一种计划管理方法，在工业、农业、国防和复杂的科学研究等计划管理中有着广泛的应用。网络计划技术是以网络图的形式制定计划，求得计划的最优方案，并据以组织和控制生产，达到预定目标的一种科学管理方法。网络计划图具有清晰地表示工作的内在逻辑关系的优点，在编制计划时得到广泛的应用。网络计划图分双代号网络计划和单代号网络计划。双代号网络计划是以箭线及其两端节点的编号表示工作的网络图，单代号网络计划图以节点及其编号表示工作。在建筑工程中，主要以双代号网络计划图为主。

1.2.6 关键链技术

关键链法是一种进度网络分析技术，可以根据有限的资源对项目进度计划进行调整。关键链法结合了确定性与随机性办法。开始时利用进度模型中活动持续时间的估算，根据给定的依赖关系与限制条件绘制项目进度网络图，然后计算关键路径。在确定关键路径后，将资源的有无与多寡的情况考虑进去，确定资源限制进度计划。这种资源限制进度计划经常改变项目的关键路径。帕金森定律：工作总是拖延到它所允许最迟完成的那一天。原因：主观原因：没有压力就没有动力；客观原因：没有激励就没有动力；避免的方式：安全裕量（浮动时间）不要放在具体的活动上，而是集中管理。

关键链法在网络图中增加作为“非工作进度活动”的持续时间缓冲，用来应对不确定性。放置在关键链末端的缓冲称为项目缓冲，用来保证项目不因关键链的