国内外ERP技术应用综述(应用详细实例)

国内外ERP技术应用情况综述

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摘要：企业资源计划ERP，是从企业全局角度对经营与生产进行计划的方式；是制造企业的综合的集成经营系统。现在越来越多的企业开始采用MRPⅡ/ERP产品[1]。下面叙述了ERP的核心管理思想；国内北京大宝化妆品有限公司ERP技术应用的情况综述；以及国外高露洁－棕榄公司（Colgate - Palmolive）ERP技术应用的情况综述。

关键词：企业资源计划ERP；ERP的核心管理思想；大宝；高露洁；ERP技术应用

ERP Technology Application at Home and Abroad were Reviewed

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Abstract: the enterprise resource planning (ERP, from the perspective of enterprise management and global production planning methods: Is the integration of manufacturing enterprise integrated management system. Now more and more businesses start using MRP Ⅱ/ERP products. Below describes the ERP management thoughts; the core of Domestic Beijing dabao cosmetics Co., LTD ERP technology application reviews, And foreign Colgate - palm company (Colgate - Palmolive) ERP technology applications are reviewed in this paper.

Keywords: enterprise resource planning (ERP, ERP management thoughts; the core of Dabao; Colgate, ERP technology application

前言

企业资源计划[2]enterprise resource planning (ERP)在MRP II的基础上，通过反馈的物流和反馈的信息流、资金流，把客户需要和企业内部的生产经营活动以及供应商的资源整合在一起，体现完全按用户需要进行经营管理的一种全新的管理方法。由美国著名管理咨询公Gartner Group Inc[3]. 于1990年提出来的，最初被定义为应用软体，但迅速为全世界商业企业所接受，现已经发展成为现代企业管理理论之一。

与MRPⅡ相比，ERP更加面向全球市场，功能更为强大，所管理的企业资源更多，支持混合式生产方式、管理覆盖面更宽。ERP是站在全球市场环境下，从企业全局角度对经营与生产进行计划的方式；是制造企业的综合的集成经营系统。ERP乃是一种企业再造的解决方案，藉由信息科技的协助，将企业的营运策略及经营模式导入整个以信息系统为主干的企业体之中，其非只是科技上的改变，而是牵涉到组织内部所有关于人员、资金、物流、制造及企业内部之跨地域或跨国际之流程整合管理[4]。

1 ERP系统的管理思想[5]

ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面：

1.1 体现对整个供应链资源进行管理的思想[6]

在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。换句话说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。ERP系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。

1.2体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想

ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：其一是“精益生产LP（Lean Production）”的思想，它是由美国麻省理工学院（MIT）提出的一种企业经营战略体系。即企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链，这即是精益生产的核心思想。其二是“敏捷制造（Agile Manufacturing）”的思想。当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程（SE）”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。

1.3体现事先计划与事中控制的思想

ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计

划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中[7]。

另一方面，ERP系统通过定义事务处理（Transaction）相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。

此外，计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现，要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神，以便在有机组织中充分发挥每个人的主观能动性与潜能。实现企业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织机构的转变，提高企业对市场动态变化的响应速度。

总之，借助IT技术的飞速发展与应用，ERP系统得以将很多先进的管理思想变成现实中可实施应用的计算机软件系统。

2 下面介绍一些国外和国内的应用详细实例

2.1 北京大宝化妆品有限公司应用ERP技术的情况综述[8]

2.1.1 企业简介

北京大宝化妆品有限公司是国家专业生产化妆品的大型国有骨干企业。是一个集科研、生产、贸易于一体的现代化企业。"大宝"牌天然植物系列化妆品，有护肤、护发、美容（彩妆）、香水和特殊疗效共5个系列100多个品种。"大宝"产品的性能体现了中国天然植物养颜美容的特点，具有浓厚的民族特色。产品多次获得国际大奖，"大宝"商标被中华人民共和国国家工商行政管理局评定为中国驰名商标。

2.1.2变革动因

目前全国生产化妆品的知名厂商有几十个，都在使出浑身解数，努力保持和提高自己的市场份额；国外洋化妆品的厂商则凭借雄厚的资金实力、品牌优势以及先进的技术和经营管理经验，收购中国企业，实行产品的本地化，拼命扩充自己在中国市场上的地盘。中国加入ＷＴＯ后，这种局面也愈演愈烈。

如何提升企业核心竞争能力成为大宝集团要解决的首要课题。而原有的管理信息系统已经成为公司发展的桎梏。从1987年开始实行计算机单机管理，到1989年，大宝集团的信息化工作已基本普及到质量、人事、财务、生产等环节，初步实现了计算机辅助企业管理。但由于受当时技术条件和管理水平的局限，造成各管理系统相对独立、开发环境和应用平台差异大、信息代码没有统一标准、应用水平参差不齐，各子系统形成一个个信息"孤岛"，难以实现企业内部的信息共享，限制了企业的发展。

集团业务的高速增长也使迫使大宝加快管理系统改造的步伐。在企业内部，由于业务发展迅猛，企业出现产、供、销脱节现象，特别是流动资金占用越来越大，这里的原因主要是由于库存、在制品储备高、生产周期长、不能及时交货，尤其是对异地销售分公司的产品库存及资金不能有效控制。在企业外部，由于市场变化快，企业所需的部分原材料也出现了供应不足或不稳定的情况。为保持和扩大大宝在国内化妆品和保健品市场的领先地位，公司果断决定通过实施ERP。

2.1.3选型波折

大宝在ERP软件的选型上，经历了不少的波折。大宝最初对ERP的定位是国外ERP产品，认为国外产品成熟，功能强大，管理流程规范，大宝选择了一家国外知名的ERP厂商的产品，并选择了国内知名厂商作为ERP软件的实施方。经过将近一年时间的项目实施，洋ERP产品的"水土不服"的弊端日益显露出来。国外企业的管理模式与中国企业管理现状的差距，软件客户化的不到位使项目实施工作进退两难。最后大宝决定放弃使用该软件。国外ERP产品不适用，但大宝的企业管理信息化的进程不能停止。他们把目光转向了国内ERP厂商。

在第二次的ERP选型时，大宝认真总结教训，由分管集团信息化建设的副总经理和集团信息中心主任为首，成立了专门的软件选型小组。对国内ERP厂商的产品、技术力量、服务水平、实施成功案例进行了多方面的调研。经过对国内外数家ERP软件提供商的考察和比较，我们最终选择了和佳ERP。和佳ERP是国家863／CIMS主题专家组和中国软件行业协会力推的国产优秀软件产品。"和佳ERP"产品相对成熟，功能完善，涉及企业全方位管理要求（人、财、物、产、供、销、预测、决策、领导查询等）；产品技术上采用C/S与B/S结合方式，既有先进性又保证了系统的安全性和稳定性；产品支持多种RDBMS和工作流管理模式。更重要的是和佳公司可根据用户需要做二次开发，能适应企业未来发展需要。

2.1.4总体目标

大宝ERP实施按照"突破重点、逐步展开、先易后难、分步实施"原则，把系统建设划分为三个阶段。

第一阶段：以强化企业的市场竞争力为重点，实现以集团财务、销售、物资供应为核心的ERP系统的基本框架，并通过远程网络系统对大宝在全国各地的销售网络进行有效管理。通过对公司内部物流、资金流、信息流统一综合控制，进一步强化企业内部的管理，合理配置企业内部资源，降低经营成本。

第二阶段：以降低生产成本为重点，在公司内部的主要生产专业厂全面实施ERP的生产管理系统和成本控制系统。通过对生产过程严密控制，降低物料消耗和制造成本，挖掘生产潜力，提高生产效率，使整个企业的管理水平跃上一个新台阶。

第三阶段：以全面提高企业管理素质为目标，实现CRM[9]（客户关系管理）、SCM[9]（供应链管理）与ERP系统的集成，形成企业面向网络环境的管理信息化应用平台。

2.1.5 实施方法

"大宝ERP"项目从2001年5月开始实施。在近一年多的时间内，大宝先后实施了系统控制、采购管理、库存管理、销售业务管理、固定资产管理、财务核算管理、应收帐款管理、应付帐款管理和领导决策查询等子系统。2002年5月，项目第一期工程通过验收。

2.1.5.1 成立ERP项目实施机构[]

为确保ERP项目顺利实施，大宝公司成立了以企业主要领导、管理咨询专家和技术专家为首的三级项目实施组织体系，即ERP领导小组、ERP项目组和ERP 各子系统实施组。

ERP领导小组由公司总经理、生产副总经理、企业主要管理专家和技术专家组成。负责对ERP系统的各项开发、实施目标、组织项目投资等工作作出决策；根据实施进度，组织有关部门做好实施的各种准备工作；对公司内部业务流程重组方案作决策，并组织落实；对系统开发过程进行监督、控制。

ERP项目组由系统主管领导、有关部门负责人、和佳公司项目实施部负责人组成，负责研究系统总体结构，制定项目实施总体规划和分步实施计划；制定系统开发的程序和工作标准，并协调各开发组贯彻执行；研究制定系统共同数据库的建设方案和系统集成方案，并贯彻执行；协调各部门工作进程，解决开发过程中可能出现的问题。

ERP项目各子系统实施组由和佳公司管理咨询部、项目实施部结合大宝公司

计算机管理中心及有关部门的业务骨干组成，按开发工作的分工，分别进行各子系统的实施及二次开发工作。

2.1.5.2 ERP项目实施思路

实施过程中大宝公司紧紧围绕"强化企业的市场竞争力"的ERP项目的第一期目标，立足于企业实际，坚持管理工作的创新，用ERP先进的管理思想和方法规范企业的业务流程，建立以市场为导向、以客户为中心，实现物流、资金流和信息流一体化管理的企业运行新机制。具体做法是：

1)、坚持管理创新，深化企业改革

ERP项目的实施，不仅仅是一套管理软件的安装和使用，而是企业管理领域的革命。企业实施ERP的难点不是技术问题，而是管理的问题。我们的企业管理中存在着许多弊端，各级管理人员也存在许多与市场经济发展不合拍的管理思想和方法，给ERP的实施造成很大的障碍。只有坚持管理创新，对与ERP代表的先进管理思想和方法相抵触的管理思想和体制进行大胆的破除和改革，才能保证项目实施成功。大宝公司在项目实施的过程中，结合企业的深化改革，狠抓管理思想和制度的创新。在各级管理人员中进行了ERP管理思想和方法的培训教育。通过培训教育，使大家找出企业现有的管理工作与ERP管理方法的差距。公司领导班子全力支持项目实施，对不适应ERP管理流程的组织机构和管理制度进行大刀阔斧的改革。从组织和制度上保证了项目的实施成功。

2)、全面推行管理业务流程重组，提高企业核心竞争力

从ERP的观点来看，企业就是一个资源转换的增值器。企业的运行过程就是应用一定的资源，在生产和经营活动中，产出新的资源，并不断地增值。只有那些能产生增值的生产经营环节才是有效的，否则就是无效作业。在我们的企业中，由于管理体制和管理手段的制约，存在许多人浮于事的现象，必须通过业务流程重组剔除无效作业，提高企业的运行效率，提高企业的经济效益。为此，大宝公司从四个方面入手进行了业务流程重组：一是以满足市场需求为核心，对企业各管理部门和业务流程进行改组和组合，消除无效作业，提高企业运行效率；二是以缩短产品交货周期和降低成本为目标，进行生产制造、采购全过程的业务流程重组；三是以提高客户服务质量为目的，建立完善的销售信息网络和服务体系；四是坚持核算为基础，以管理为核心"的指导思想，深化财务管理，由过去单纯注重记帐、算帐、报帐转变为强化"检查"、"考核"、"监控"，建立经营效益管理机制和风险控制机制。

3)、外部资源与内部流程的整合

ERP系统的最大优势就是信息的集成。它强调把整个企业看成一个系统，按照系统的观点去分析和处理生产经营活动中产生的物流、资金流和信息流。各子系统紧密联系、相互制约、联动有序，信息共享。在项目实施过程中，大宝公司在和佳实施人员的帮助下，对相关的业务功能进行了综合分析，将相关联的业务操作进行了梳理、组合。从主要业务流程入手，按规定条件和时序产生相关的信息。实现了管理信息的集成。例如，在销售业务流程中，以提货单为主线，由此产生后续的仓库出库单或移库单、运输单、发票、客户的应收帐款等一系列数据。后续环节只需对提货单进行选择和组合，不需要重复录入数据。

4)、不断满足管理需求是ERP的生命力所在

大宝公司在国内外拥有广泛的客户群，产品品种多，涉及企业管理业务的数据量非常庞大，业务流程也比较复杂。从企业内部看，企业面临着从计划经济向市场经济转换，管理方面还存在着计划经济时期的烙印，不适应市场经济的管理

行为在企业普遍存在；从企业外部看，国内的经济环境还存在许多不规范的现象，诸如三角债之类的问题严重困扰着企业。这些都增加了企业管理的难度。ERP系统必须适应企业所面对的错综复杂的经营形势，满足企业日益发展的管理需求，才有自身的生存空间。大宝ERP系统实施过程中，在对业务流程进行规范、重组的同时，增加了企业必需的管理功能。如解决企业间以帐抵帐、以物抵帐的问题；针对企业数据流量大的特点，系统对许多业务增加了成批处理的功能；针对集团公司的特点，增加了内容核算功能。大宝认为，只有满足企业需求的ERP系统才是最好的。否则再先进的系统也会被束之高阁，没有生命力。

5)、数据管理是实施成功的基础

大宝公司的企业支撑数据大致分为两类：静态数据，如产品结构、工艺路线、设备代码、人员编码等；动态数据，如计划需求，实际完成、库存量、应收帐款等。静态数据又分为两种，一种是基础数据，包括产品结构、工艺路线、设备代码、人员编码等，第二种是控制数据，包括各种消耗定额、技术指标、质量指标、有效期、最大库存量等。如果在企业计算机系统中输进去的数据准确，产生的结果就很有价值，如果输进去的数据不准确，计算机系统就会数倍的复制错误，它所造成的损失是不可估量的。尤其是基础数据，它是ERP系统运行能否成功的关键问题。

在项目实施过程中，大宝公司把基础数据按管理职能分为五大部分，即产品、工艺、设备、人力资源和定额数据，分别对应企业的相关的职能部门，由专门的人员进行整理和录入，同时将数据的质量和录入进度同部门的绩效联系起来，纳入部门的考核指标，用企业制度这个"法"来确保数据的准确性。

2.1.6 效益分析

大宝ERP一期工程实施一年来，公司经营能力和管理水平显著提高。虽然ERP 的效能在短期内不能够全面表现出来，但大多数子系统的应用，如采购、财务、销售、库存等功能模块在降低管理费用，提高劳动生产效率、提高资金利用效率和利润率等方面取得了一定的成效。产品产量稳中有升。

2001年实现销售收入7.8亿元人民币，实现利税3.5亿元人民币，向国家上缴税金1.5亿元,完成年计划的102%，比上年增长0.42%。工业总产值（不变价）完成年计划的106%，比上年增长了4.84%。设备完好率达到98%，主机开机率达到95%，生产运行平稳、高效。

2.2 高露洁－棕榄公司（Colgate-Palmolive）[10]

2.2.1 公司简介

高露洁－棕榄是全球顶尖的消费品公司之一，总部在美国纽约，在全球200多个国家和地区设有分公司或办事机构，雇员总数达40000人。公司在口腔护理、个人护理、家居护理和宠物食品等方面为大众提供高品质消费品，其中有很多是广大消费者耳熟能详的全球著名品牌，如高露洁、棕榄、洁齿白、Ajax、Prote x、Fab、Irish Spring、Mennen和Science Diet等等。公司自20世纪30年代就在欧洲几个国家建立了公司，其后不断向国外扩展业务。截至1993年，公司已在全世界70多个国家开展了业务。2004年，其总营业额达到106亿美元。

2.2.2 ERP实施概况

高露洁公司采用了SAP提供的ERP系统，实施成功的模块包括供应链管理、客户关系管理、供应商关系管理、人力资源管理、财务管理、综合应用程序、订单处理流程管理，物料清单管理、生产制造管理、员工自助服务及其他。该公司的ERP实施始于1996年，至今已完成2次全面升级，目前包括SAP的R/3系列、mySAP的高级排程计划与优化、CRM、SAP[9]门户和mySAP商业仓库（Business Warehouse）。他们分别在欧洲，北美、南美、南亚太平洋等地的分支机构以及其Hill Science Diet品牌实施了R/3系列的5个实例。此外，还实施了全球人力资源管理，而SAP的商业仓库中目前存储有超过6TB（注：1TB相当于1024GB）的客户数据。目前，其ERP使用人数超过15，000。

3 总结[5][11]

3.1 企业最高决策层的全力支持是成功实施ERP的决定性因素

ERP的最重要的原则之一就是"一把手工程"，企业最高决策层的全力支持是ERP成功的关键。因为ERP项目是面向整个企业的系统，项目资金的保证、项目目标和方案的确定、业务流程的重组以及项目的协调，都必须由企业最高决策层拍板。项目的实施过程中会遇到挫折和阻力，都需要企业最高决策层对项目的全力支持。

项目实施前应该把对企业高层领导的ERP基础知识培训作为第一件大事来办好，使企业领导层对项目实施的过程和要点、难点以及风险有一个总体的了解，把握好项目实施的进程。

3.2 立足企业实际，稳步推进企业信息化进程

企业推行ERP是一项长远的带有战略意义的系统工程，这项工作不是一蹴而就的。企业应该从自身发展的需求出发，制定一个长远的总体规划。ERP项目是一个高投入、实施周期长、投资回收期长的巨大的工程。如果项目全面铺开，齐头并进，投资太大、风险太大，而且实施力量也不够，容易出问题。所以要充分分析企业自身的优势和差距，找准实施ERP的切入点，从企业最关键的几个管理子系统入手，争取在短时期取得效果，增强企业管理上下对ERP的信心。同时不断积累经验，培养和锻炼项目的实施队伍。然后逐步展开，分不同阶段完成整个ERP系统。

3.3 坚持企业管理创新，狠抓业务流程重组

ERP实施成功的关键是用ERP先进的管理思想和方法去规范企业的管理行为。实施ERP的难点在于企业管理的本身，而不是软件技术。今天中国企业最缺乏的正是成熟的工业化进程中所积累的规范化管理，如果不立足管理创新，ERP 就不可能成功。由于管理体制和管理基础的原因，我们的企业管理中有许多不规范的行为，这些必须从企业的整体利益出发，按照ERP的要求对企业的业务流程进行整合和重组。在实施过程中，对相关的管理功能进行综合分析、梳理、组合，彻底改革业务流程中的无效的、不创造价值的流程。

3.4 加强基础数据的管理

ERP系统是一个严密的管理系统，它的数据处理的准确、及时、可靠是以各业务环节的数据完整和准确为基础的。因为ERP系统中的数据是共享的，是面向整个

系统的，数据的完整非常重要。特别是系统中一些公用的基础数据，如产品数据、客户数据等，系统的大多数业务处理都依赖它们，对系统是至关重要的。如果这些基础数据残缺不全或不规范，系统的运行寸步难行。

3.5 加强各类人员的培训工作

ERP项目的培训工作对于项目实施的成败与否至关重要。ERP培训分为企业领导、企业项目实施人员和企业普通员工三个层次。其中最关键的是前两层次的培训。企业领导的培训内容主要是宣讲ERP系统的基本原理和概念、思想，使企业高层领导对ERP有一个宏观上的认识；项目实施人员的培训主要是讲解ERP 的原理和和佳软件的实现方法，原理要讲透，方法要讲清，特别要抓住ERP信息集成的特点，把业务流程理顺。

参考文献:

[1]程控、革扬．MRPII/ERP原理与应用，清华大学出版社，2002年．

[2]周室屏．企业资源计划实施与应用，兵器工业出版社，2001年．

[3]Gartner Group Inc．"Enterprise Resource Planning", Gartner Group Inc．1990

[4]周玉清，刘伯莹，杨宝刚，等．ERP原理与应用，机械工业出版社，2002年．

[5]陈启申．企业资源计划（ERP）与业务流程重组(BPR)：原理、实施、应用．中国电子出版社，2010．

[6]徐贤浩，马士华．供应链企业之间合作对策的研究[J]．武汉交通科技大学学报，2000 (8)：375—378．

[7]马士华．供应链企业之间的合作模式[J]．电子商务世界，2003 (6)：68—69．

[8]大宝实施ERP案例网站:https://www.360docs.net/doc/1417930379.html,/516/Article38564.htm．

[9]张毅．企业资源计划与SCM、CRM，电子工业出版社，2002年．

[10]全球十大ERP实施成功案例网站：https://www.360docs.net/doc/1417930379.html,/view/a9a361ff910ef12d2af9e727.html．

[11]罗鸿．ERP原理-设计-实施, 电子工业出版社,2002年．