中小企业如何提高核心竞争力.doc

中小企业作为中国国民经济体系的重要组成部分，在促进经济增长、繁荣市场、扩大就业、优化经济结构以及防范金融风险方面起着十分积极的作用。但随着中国社会主义市场经济的进一步发育和成长，中小企业面临的市场竞争日趋激烈。因此，要想实现持续健康发展，在激烈的竞争中立于不败之地，除了需要政府的政策扶持之外，更重要的还要依靠中小企业自身的努力，加强企业的内部管理，培育核心竞争能力，这样企业才能真正获得持久的竞争优势，进而实现由小到大，由弱到强的可持续发展。所以说，在中国，小企业靠自身，大企业靠环境。

企业做大靠战略，做强靠核心竞争力。核心竞争力是企业长久发展的动力之源，而其战略实施能力（执行能力、速度能力、反应或适应能力等）已成为一个企业保持竞争力优势的前提和持续健康发展的动力。

核心竞争力的判断准则

对核心竞争力（又称核心能力、核心竞争优势），目前有不同的定义。国内学者将其定义为：企业在研发、设计、制造、营销、服务等某些环节上明显具有优势，并不易被竞争对手模仿的、能够满足客户价值需要的独特能力。也有的学者将核心竞争能力分为五个方面：公司员工的知识和技能；公司的技术开发和创新能力；公司的管理和生产经营能力；公司创造品牌和运用品牌的能力；公司独特的文件和价值观。

判断一个企业的能力是否为核心竞争力，唯一的标准就是看其能否产生持续的竞争优势。而要产生持续的竞争优势，它应符合四项具体标准，即它应是有价值的能力、独特的能力、难以模仿的能力和不可替代的能力。在实际经营活动中，一种能力若成为核心竞争力，从客户的角度来看，它是有价值并不可替代的；从竞争者的角度看，它是独特并难以模仿的。只有同时符合这四项标准的核心竞争力，才能为企业带来持续的竞争优势。

许多成功企业都有其鲜明独特的核心竞争力，例如：英特尔公司不断推出新的CPU的技术创新能力；可口可乐公司对顾客认识的把握、营销和商标管理的经验以及高超的管理能力；海尔公司的品牌推广、广告销售和售后服务能力等等。这些成功的大企业，正是由于在发展初期时，就精心培育自身的核心竞争力，并把它作为企业的长期发展战略，通过集中企业资源及对本行业的专注、忠诚和持续投入，苦心经营，一步一步成长壮大，做大做强。

提升核心竞争力的对策与建议

中小企业在人力、物力、财力等各方面都逊于大型企业，比如：资金不足，在市场化生存竞争中处于劣势，缺乏长期发展规划，对机会的把握能力不强等等。但中小企业也有很多大型企业不具备的优势，比如机动灵活、反应灵敏、危机感强烈、富于进取等，所以，中小企业要想在激烈的市场竞争中获胜，应充分利用自身的特点，克服不利因素，避己之短，扬己所长。核心竞争力的培训也是如此，企业应该结合实际情况，在不断发展的过程中逐步形成具有企业特征的核心竞争力。

1．树立战略经营理念，提高中小企业战略管理能力

相对大企业而言，中小企业规模小，实力弱，抗风险能力差，因此往往比较关注眼前的生存

问题和短期利益的获取，而忽视长远打算，缺乏战略经营思想，短期行为严重。然而，企业应该认识到，树立战略经营理念、提高战略管理能力是培育企业核心竞争力的前提条件。中小企业只有树立战略经营理念，即建立一个相对完备和科学的战略管理体系，确立战略意图和战略目标，制定一个切实可行且富有挑战性的战略方案，并对战略方案进行有效的实施、控制、修正和评价，才能为企业培育核心竞争力打下坚实的基础。

同时，企业还应充分认识到，核心竞争力来源于某一时期的企业发展战略。企业核心竞争力的培育应该成为企业发展战略的重要内容和组成部分。例如，海尔集团在1984年曾是一个亏损额达147万元的小型企业，但自从张瑞敏上任后，注重把培养企业的核心竞争力与企业的经营战略紧密相联，从而使海尔成为当今中国家电行业获得成功的典范。

2. 重视企业安全，专注核心业务

市场化生存下的企业，都面临着各自的竞争对手，企业要充分重视竞争，更要有技巧地回避竞争，采取避重就轻的策略，以自己的安全生存、利益保证为前提，尽量将对自己不利的因素排除掉。

多元化战略往往被认为是企业实现规模经济、提高企业利润、分散经营风险的一种手段。目前，中国中小企业盲目的追求“大而全”，从而跌入了多元化的陷阱。中小企业往往不宜搞多元化经营。在市场需求多样化的今天，企业进行差别化经营与管理非常必要，一些成功的大企业尚且兢兢业业地专注于发展主业，实力弱小的中小企业更应如此。中小企业应该集中资源，通过选择能使企业发挥自身优势的细分市场来进行专业化经营，实施“小而专、小而精、小而特”的经营战略。在某一领域进行专业化经营的过程中，逐步形成自己的经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面的特色，进而逐步形成自己独特的技术、方式和方法等。

著名企业格兰仕的成功就在于它选择了正确的经营战略，即先做强后做大。中国中小企业大多寿命不长，一个致命的原因就是把“做强”与“做大”搞颠倒了，往往是先做大后做强，结果就出现许多像爱多这类速生速亡的短命企业。格兰仕的竞争战略是依靠已有的比较优势和市场竞争力，去扩大规模优势，之后再扩大比较优势，进而扩大规模优势，如此循环，逐步形成在微波炉制造方面的竞争力，最终形成企业的核心竞争力大规模超一流的生产力。这一点很值得正处于发展中的中小企业学习和借鉴。

3、加强企业周转能力，强化企业创利能力

企业在创新的同时要有迅速周转的能力，这其中速度很重要。很多人对速度的理解不深刻，在此举两个典型的例子，一个是Dell，一个是沃尔玛。Dell的利润并不高，但是Dell能做到全球电脑界的头把交椅，在于它的周转速度快。在绝大部分的行业中，速度成了竞争的关键。现在要转变一个观念，就是规模不一定必然是优势。长虹当年取胜，是因为它有规模，但现在的规模成了一种拖累。现在要的是速度，因为消费者喜新厌旧的速度更快了。这个速度能够带来节约成本的效应，当毛利趋于平均化，当创新趋于雷同化的时候，胜负就取决于谁能更快周转。比如说100万，每次投资10%的盈利，100万周转两次就是20万。100万压在这里慢慢做，周转一次就只赚10万。同样一个定价，谁周转快，谁就能节约成本，因此速度问题很重要。为什么中国很多的市最后都关门倒闭了，关键是它们没有学到沃尔玛经营的精髓——速度。现在速度的竞争变成21世纪经济载体竞争的关键所在，速度成为企业

竞争的一个关键点。

4、建立优秀的企业文化

中小企业处于成长的活跃期，建立优秀的企业文化，不仅能够塑造良好的企业形象，赢得消费者的信赖和忠诚，而且能够极大地调动企业员工的积极性和创造性，形成良好的团队精神和企业凝聚力。企业员工的潜能得到最大限度的挖掘、企业的各种资源得到最佳的配置，那么企业的市场竞争力自然会得到最好的发挥。因此，企业要想获得最难以模仿和最强有力的核心竞争力，创建优秀的企业文化和企业价值观是非常必要的。

5、强化组织管理

。高效地组织结构可充分发挥中小企业的市场灵活性，从而更好的满足客户需求，增加客户价值，并不断吸引新客户，最终提高企业的核心竞争力。中小企业规模小、人员少、管理幅度窄，因此具有对市场反应灵敏，管理成本低的优势。当前市场环境变化不断加快，要求企业能够更快地响应市场，这使得中小企业的这种速度和灵活性的价值与日俱增。中小企业要充分发挥这些比较优势，精简机构，改变传统的塔形组织结构，建立扁平化组织，从而保证企业内部的沟通渠道的畅通，使企业在恰当的时间内对重要事件、机会和外部威胁做出的有意识的反应以获得竞争优势。此外，要及时抓住市场机遇、有效规避行业风险，保证企业各项决策的科学性。

正确性企业活着是硬道理，市场化存活的保证是首位的，在发展过程中始终要有安全性的重视，在发展的过程中，注意自身产品、客户、市场的阶段培养。在机会把握能力上，对现有机会的延伸是最安全的。重视竞争而又懂得回避竞争，归避风险，最好采取避强策略，在那些对手不注意的地方下手，会让自己成功的机率更大。

核心竞争力的培育不是一朝一夕的事情，需要企业付出长期的努力，几年，十几年，甚至几十年，需要企业全体上下众志成城、持之以恒。虽然这个过程是长期的，但它的重要意义也是不言而喻的。对于中小企业而言，要充分利用自己的相对优势，倾力打造自己品牌的核心竞争力，以专业的形象去赢得市场。

中小企业如何提高核心竞争力(2008-02-19 09:58:50)

标签：杂谈

中小企业如何提高核心竞争力

摘要：从中国改革开放及加入WTO以来，中小企业就有了不间断的快速的发展，但快中不足的是缺乏属于自己的核心竞争力，大多数中小企业成了大企业的跟从者，限制了自身的发展，如何提高核心竞争力就成为了中小企业亟待解决的问题。中小企业的数量急剧增加，目前我国中小企业已超过四千万家，从对国家经济发展的贡献来看占了很大的比重。但从中小企业本身来看，存在着技术低、管理差、人才匮乏的固有弱点，但通过学习和在竞争中加强核心竞争力中小企业一样可以成为竞争中的强者。

关键词：中小企业，核心竞争力，策略制胜

Abstract: China's reform and opening up and accession to the WTO, the SMEs will have a

continuous rapid development, but the weakpoint is the lack of their own core competitiveness, the majority of SMEs have become followers of large enterprises，which limit their development。the issues of how to enhance the core competitiveness of the SMEs becomes the urgent problems to resolve。Sharp increase in the number of SMEs, China has more than 40 million SMEs . It takes a large proportion in the economic contribution to the development of our country. However, in the SMEs, there are problems such as low-technology, poor management, the inherent weaknesses of the lack of talents and so on. By learning in the competition , in the process improve their core competitiveness,it will become the winer finally.

Key words: SMEs, the core competitiveness

随着中国加入WTO之后，实行全面开放，中小企业不仅要面对来自大企业的竞争，而且还要面对来自国外企业的挑战，中小企业在面对国际国内两大市场竞争中，只有不断提高企业的核心竞争力，才能达到提高企业整体价值的经营目标，迎接时代挑战，在竞争中求生存，求发展。

第一章我国中小企业核心竞争力现状

一．企业核心竞争力的概念及表现形式

1．核心竞争力的概念是普拉哈拉德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》中最先提出来的，其含义是：“组织的集体学习，特别是学习如何协调多种多样的生产技能并如何整合多种技术的源流”，其价值在于“组织工作和提供价值”，其表现形式是跨越许多层次上的人员和所有的职能。其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值产品、服务和文化。

2．核心竞争力的表现形式

二．我国中小企业核心竞争力的现状

1．中小企业的范畴划分：中小企业是相对于大企业来说的，根据国家统计局设管司2006年标准。工业：中型企业必须同时满足职工人数300人以下，销售额3000万元及以下，资产总额4000万以下为中小企业；零售业：中小企业同时满足职工总数500人及其以下，销售额1500万元及以下；批发业：中小企业须满足职工人数200及其以下，销售额3000万元以下。

2．中小企业目前数量和社会作用

从07中国经营报上得知，中小企业现在以超过4500家，占全国企业总数的99%以上，国内总产值的60%以上，税收的50%左右，另外中小企业技术创新专利拥有量占了65%，新产品的开发占了80%以上，中小企业提供75%以上就业岗位，所有这些都说明了中小企业对于经济社会发展的贡献越来越大。

3．中小企业的不足和问题

（1）．企业核心能力薄弱，生产专业化程度低，难以实现快速反应。

（2）．企业生产计划控制能力弱，生产管理计算机程序化低，企业往往以高库存保证连续生产，生产成本高。

（3）．对市场反应迟缓。企业大都采用的是滞后的产品推进方式，而不是灵敏的顾客需求牵引方式，企业内联网和外联网的发展不足，致使信息不畅、反应滞后。

（4）．企业组织结构臃肿、管理层次繁多，、决策缓慢，生产柔性差。

（5）．企业人员素质较低,部门分割，本位主义严重，协同意识薄。

第二章中小企业如何提高核心竞争力

一、策略制胜。

在企业的谋略中，最关键的是制定企业策略。策略不只是一种经营哲学，而且是具有实用价值的策略思考逻辑。从企业长远的经营目标出发，企业要发挥持久的竞争优势，必须在竞争性定位上进行选择，策略越是得当，其竞争优势的追求与发挥越显著。

1、专注于最擅长的领域，即聚焦策略。

一个企业与一个人一样，不可能什么都做，也不可能什么都擅长，不可能十全十美。企业要“因地制宜”，根据自身的特点，把自身有限的资源优化组合起来，专门从事某一领域、某一方面的专门业务，专注于最擅长的领域，并不断钻研，力争把握该领域的最新动向和潮流趋势，在这个领域做得最好、做得最优，做到“人无我有，人有我精，就能在这个领域大显身手，获得成功。和一个好企业相比，纵使你有很多个方面不如它，但只要有一项、两项比它好，并着力培养这两个方面，就能够吸引有这方面需要的客户。

2、形成自己的特色，即差异策略。

在集中资源进行专业化经营过程中，逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。“独一无二的产品是一种差异，独到的营销是一种差异，独特的管理是一种差异，独有的服务也是一种差异。在发展自己与他人上述诸多方面的差异中，就可能逐步形成自己独特的技术、方式、方法等，对消费者形成独特的吸引力，成为企业核心竞争力的重要构成要素。在市场需求多样化的今天，差异化经营和管理非常必要，如果都是“大路货”，没有差异，没有特色，就将承担更大的市场风险。

3、引领行业潮流，即领先策略。

这种引领潮流可以有两方面的含义：一是行业本身领先，属于新兴的朝阳产业，比如IT产业等。企业所属行业的内在盈利能力是决定这个企业盈利能力的一个要素。一个具有竞争优势的企业如果栖身于一个已经过度竞争或前途暗淡的行业，获利甚微，即使如何改善其地位也无济于事。二是企业在行业竞争中所处的地位。在一个行业中，不管其平均盈利能力如何，总是有一些企业比其他企业更有利可图。因此，企业要充分培养对新事物的敏锐性，能够成为率先进入先进行业的企业，或者成为处于行业竞争领先地位的企业，大获其利。

二、能力制胜。

一个企业的成长如一个人的成长一样，获得知识固然重要，但获得掌握知识的能力，从而可以不断获得新的知识更为重要。企业具备竞争力固然重要，但从长远来看，企业具备保持和提高竞争力的能力更为重要。这就是“能力制胜”。

1、培养企业学习能力。要强化企业内部学习机制，学习消化新知识、新技术、新信息，不断提高企业职工整体素质，培养企业成为学习型组织。

2、提高企业创新能力。创新是维持企业在同行业领先地位的关键。企业只有在技术、营销和管理等方面进行全方位创新，才能适应新的形势需要。

3、把握真实自我的能力。真正了解自己，这是发现和建立企业核心竞争力的前提。在现实中，一些民营企业不能真正了解自己的资源实力和创新能力，常常用非理性的思维高估自己，低估市场。

4、寻找潜在的市场能力。从竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自己的比较优势，并构建支撑这种优势的潜在核心能力。所谓从竞争对手那儿寻找机会是指通过对竞争对手的分析，发现它们的弱点，发展自己的比较优势；而从市场空缺中寻找机会则是指通过对消费者需求变化的分析，找到自己能够为消费者提供特殊利益的方式与方法，而这本身就是在建立和发展核心竞争力。

三．竞争制胜

改革开放20年来，出现了很多不仅仅依赖于比较优势，而是着眼于发展竞争优势的企业，比如家电、电脑整机等等，竞争力是通过竞争培养出来的。企业技术先进不见得就有竞争力，如果高技术不是以低的成本体现出来的，这个高技术是没有竞争力的。因此，技术、资源、规模等方面的比较优势固然重要，但是更重要的是竞争优势。

四．管理制胜

1．企业文化管理。

企业文化可称为“公司文化”，它是企业成员主流价值观念的总和，是企业在长期的生存和发展过程中所形成的，为企业多数成员所共同遵循的基本概念、价值标准和行为规范的总和。不同的企业，必然会有不同的企业文化，这是企业最为重要的核心竞争力之一。

企业文化可以看成是企业成员主流价值观念的总和，是企业中为企业多数成员所共同遵循的基本信念、价值标准和行为规范的总和。在不同的文化背景，不同的社会制度下，企业中每个人的价值观念都可能存在很大的差异。虽然对企业管理而言，高效的组织机构，制定健全的规章制度等硬性因素可以起到很好的作用，可以解决大部分管理问题，但是，作为一种软性管理因素，企业文化对于成功的企业管理而言也是必不可少的，建议中小企业进行企业文化管理时，要对员工的价值观念的建设，即员工的思想建设，通过一系列专门的、具体的措施、方法，改造员工不符合企业要求的思想、行为，建立起企业员工所共同的核心价值观念，共同的信念和行为规范，将全体员工的思想，行为调整到企业所希望的方向上来。2．企业发展战略管理

一般而言，企业发展战略管理要经过战略调查、战略提出、战略咨询、战略决策等四个阶段。由于企业发展战略的决策对企业发展具有里程碑意义，为了企业的整体利益和长远利益，在决策企业发展战略时要充分发扬民主，广泛听取各部门意见，尤其是不同意见。与技术、管理、营销等需要不断创新一样，企业发展战略也需要不断创新，研究制定新的企业发展战略以应对外部环境和内部条件的重大变化。我们所处的时代是变化速度空前加快的时代，中国入世又使中国企业融入了变化多端的国际市场，这就使企业发展战略创新显得格外重要。3．人力资源管理

现代人力资源管理思想由西方传入中国后，迅速得到传播和认同。“21世纪最贵的是人才”，“以人为本”已经成为当今企业的共识，人力资源的重要性也已被各企事业单位和组织所认可。人力资源管理的基本原则是绩效和能力原则，中小企业应该依据每个人的贡献来给予员工回报，同时依据每个人的能力来量才使用，提拔使用和奖励有能力、贡献大的员工。另外在某些时候请专业公司来做一些事情，中小企业在合作中不仅可以分享到一些很好的经验，成本也会比较低。

4．客户关系管理

客户关系管理(即CRM)其定义是企业与顾客之间建立管理双方接触活动的信息系统，它是最近几年发展起来的一个新的管理方法，强调和客户建立长久、和谐、忠诚的共生共赢关系，以实现企业的长期稳定发展。

实施客户关系管理（CRM），会带来企业内外的改变。企业应用CRM系统，不应当仅仅是信息部门或销售部门内部的事情，而应当是整个企业在高层领导的直接参与指导之下的多方协同调整。

中小企业如何提高核心竞争力？

民营企业在面对国际国内两大市场的竞争中，只有不断提升企业的核心竞争能力，才能达到提高企业整体价值的经营目标，迎接时代挑战，在竞争中求生存、求发展。

一个企业的竞争力优势最终要表现在成本优势、产品优势和品牌优势上。因此，民营企业规模小、技术低、管理差等固有的劣势成为新的条件下参与竞争的一个致命软肋。民营企

业在面临国际国内两个市场时，缺乏核心竞争力的劣势日益突出。因此，如何能提高民营企业的竞争力，更好地保持民营企业竞争力的持久性，是摆在民营企业面前的一个十分紧迫的任务。民营企业必须寻找核心竞争力，形成能够与跨国公司抗衡的核心竞争力。

有人分析能够在严酷的竞争中不倒的中小企业有三种类型：一是产品占有率名列前茅，具有“第一性”；二是产品独一无二，具有“惟一性”；三是属于新崛起的行业，具有“先驱性”。从中我们可以看到企业核心竞争力之所在以及如何打造企业核心竞争力的基本策略。

一、策略制胜。在企业的谋略中，最关键的是制定企业策略。策略不只是一种经营哲学，而且是具有实用价值的策略思考逻辑。从企业长远的经营目标出发，企业要发挥持久的竞争优势，必须在竞争性定位上进行选择，策略越是得当，其竞争优势的追求与发挥越显著。

1、专注于最擅长的领域，即聚焦策略。一个企业与一个人一样，不可能什么都做，也不可能什么都擅长，不可能十全十美。企业要“因地制宜”，根据自身的特点，把自身有限的资源优化组合起来，专门从事某一领域、某一方面的专门业务，专注于最擅长的领域，并不断钻研，力争把握该领域的最新动向和潮流趋势，在这个领域做得最好、做得最优，做到“人无我有，人有我精 ，就能在这个领域大显身手，获得成功。和一个好企业相比，纵使你有很多个方面不如它，但只要有一项、两项比它好，并着力培养这两个方面，就能够吸引有这方面需要的客户。

2、形成自己的特色，即差异策略。在集中资源进行专业化经营过程中，逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。“独一无二 的产品是一种差异，独到的营销是一种差异，独特的管理是一种差异，独有的服务也是一种差异。在发展自己与他人上述诸多方面的差异中，就可能逐步形成自己独特的技术、方式、方法等，对消费者形成独特的吸引力，成为企业核心竞争力的重要构成要素。在市场需求多样化的今天，差异化经营和管理非常必要，如果都是“大路货”，没有差异，没有特色，就将承担更大的市场风险。

3、引领行业潮流，即领先策略。这种引领潮流可以有两方面的含义：一是行业本身领先，属于新兴的朝阳产业，比如IT产业等。企业所属行业的内在盈利能力是决定这个企业盈利能力的一个要素。一个具有竞争优势的企业如果栖身于一个已经过度竞争或前途暗淡的行业，获利甚微，即使如何改善其地位也无济于事。二是企业在行业竞争中所处的地位。在一个行业中，不管其平均盈利能力如何，总是有一些企业比其他企业更有利可图。因此，企业要充分培养对新事物的敏锐性，能够成为率先进入先进行业的企业，或者成为处于行业竞争领先地位的企业，大获其利。

二、能力制胜。一个企业的成长如一个人的成长一样，获得知识固然重要，但获得掌握知识的能力，从而可以不断获得新的知识更为重要。企业具备竞争力固然重要，但从长远来看，企业具备保持和提高竞争力的能力更为重要。这就是“能力制胜”。

1、培养企业学习能力。要强化企业内部学习机制，学习消化新知识、新技术、新信息，不断提高企业职工整体素质，培养企业成为学习型组织。

2、提高企业创新能力。创新是维持企业在同行业领先地位的关键。企业只有在技术、营销和管理等方面进行全方位创新，才能适应新的形势需要。

3、把握真实自我的能力。真正了解自己，这是发现和建立企业核心竞争力的前提。在现实中，一些民营企业不能真正了解自己的资源实力和创新能力，常常用非理性的思维高估自己，低估市场，在盲目投资扩张的冲动中，上演了一出又一出从神话到噩梦的悲剧。巨人、亚细亚、秦池、三株，在这些激情燃烧后的灰烬中，我们知道真正了解自己的重要性。明白自己的真正实力，寻找自己的潜在能力，分析这种能力与其他同行的差异性，并把它建立培养起来，这是建立竞争力的重要途径。

4、寻找潜在的市场能力。从竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自己的比较优势，并构建支撑这种优势的潜在核心能力。所谓从竞争对手那儿寻找机会是指通过对竞争对手的分析，发现它们的弱点，发展自己的比较优势；而从市场空缺中寻找机会则是指通过对消费者需求变化的分析，找到自己能够为消费者提供特殊利益的方式与方法，而这本身就是在建立和发展核心竞争力。

三、竞争制胜。改革开放20年来，我们看到了很多不仅仅依赖于比较优势，而是着眼于发展竞争优势的企业，比如家电、电脑整机等等，相对于国家投入更大的电信、航空等企业，家电企业更具有国际竞争力。中国的一些技术水平最高的行业，规模最大的一些企业，在过多的保护和垄断下，反而失去了竞争力，比如被批评最多的电信企业。竞争力是通过竞争培养出来的。企业技术先进不见得就有竞争力，如果高技术不是以低的成本体现出来的，这个高技术是没有竞争力的。因此，技术、资源、规模等方面的比较优势固然重要，但是更重要的是竞争优势。

因此，民营企业必须在竞争中提高自身的竞争力，发展自身的竞争优势。羊再大、再多也斗不过狼，只有在与狼群的浴血奋战中胜出的，自己也变成了狼，才有可能赢得最后胜利。还有一点要注意的是，要真正提高企业的竞争力，必须要依靠正当竞争。运用不正当竞争手段，一方面是随着市场法制环境的健全，越来越容易遭遇法律的制裁；另一方面是随着市场化进程的加快，不讲诚信的企业越来越容易被市场所抛弃。

龙永图：中小企业如何提高核心竞争力

5月20日，江苏首届“名商论坛”在南京金陵饭店举行。原国家外经贸部副部长、亚洲博鳌论坛秘书长龙永图出席论坛，并作精彩演讲。

随着2006年中国WTO保护期的结束，我国市场将全面开放。国外大公司、大企业的蜂拥而入，对我国企业的冲击可以想见。如何应对即将到来的更为严峻的挑战？龙永图认为，必须迅速提高我国中小企业的核心竞争力。

龙永图说，中小企业提高核心竞争力，首先面临的是全球化问题。当前，我国即将结束WTO保护期，全球化将在更深的程度上影响我国，国内市场国际化的格局将进一步形成。对此，龙永图提出，江苏乃至全国的中小企业应在更高层次上开阔国际视野，破除全球化是

跨国公司一统天下的认识误区。在经济全球化过程中，中小企业仍然有自己的发展空间，仍然可以大有作为。同时，中小企业更要重视国际标准。龙永图介绍说，目前国际上各种新标准、新法规共有8000多个，其中只有50多个是带有歧视性色彩的标准，比例不到1%。中小企业一定要适应这些新标准、新法规，不要笼而统之地视这些标准为技术壁垒。参与国际竞争，首先要达到国际标准。只要生产出来的产品达到国际标准，哪怕是中小企业，也不畏惧国际竞争。

遵守国际规则，保护知识产权，是中小企业提高核心竞争力的又一个必须重视的问题。龙永图说，不要以为一提到保护知识产权，就是做给外国人看的。保护知识产权首先要保护中小企业自己的技术和知识创新的成果。在国内，这些中小企业的知识产权，甚至是他们在市场竞争中唯一的制胜法宝。龙永图还提醒中小企业要积极参与国际合作，在合作中提高自身的核心竞争力。他介绍说，在日本，超过20%的新专利、新技术掌握在中小企业手中；韩国在中国投资的项目，平均也只有68万美元。中国的中小企业要向日本和韩国的这些企业学习，要勇敢地走出去，在国际合作与竞争中锻炼自己，提高能力。不要害怕反倾销，这几年，针对中国的所有反倾销案件涉及的数额总量加起来，还不到我国整个出口的1%。

演讲最后，龙永图说，提高中小企业核心竞争力，不能忽视中小企业的市场化问题。他说，近年来中国经济的高速发展，主要靠的是竞争，中小企业在竞争中显示出前所未有的活力。今后，中小企业要继续强调竞争，但一定要避免内部恶性竞争，“内斗猛于虎”。如果我们广大的中小企业克服了这一问题，那么，在国际竞争中谁也打不倒我们。在未来的国际竞争中，我们的中小企业还要建立符合市场经济规则的政府和企业的良好关系，承担起中小企业必须承担的社会责任，创造更多的就业机会，在全社会树立过硬的中小企业的形象，那么，中小企业在国际竞争中将立于不败之地。

（来源：新华报业网-新华日报）