1-人力资源规划及核心体系建设

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2014年(南京)人力资源管理论坛年(南京)人力资源管理论坛
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人力资源战略规划及核心体系建立
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目录
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? 企业战略与人力资源战略规划 ? 人力资源核心体系
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目前中国企业面临成长期向规模期进行转换；而如何理清思路，合理促使战略驱动人员的内在驱动有效的结合是获得成功的关键
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创业期大
成长期
规模期
成熟期
因文化而永续继续成熟
企业规模
缺乏控制的危机缺乏自治的危机缺乏指导的危机
2、战略驱动 1 、创意驱动 3、人才驱动
缺乏效率的危机
5、流程驱动
衰退
4、制度驱动制度动
小年轻
成熟
企业年龄
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众达朴信观点：中国企业已经进入营销管理时代，相应组 PXC CONSULTING 众达朴信织架构给予支撑成为组织管理发展趋势
阶段 ? 阶段3 ? 营销管理时代 ? 阶段1 ? 生产管理时代 ? 阶段2 ? 销售管理时代 ? 阶段4 ? 战略管理时代
“只要卖出去” “只要生产出来”
从“我生产”、“我销售”到“市场需要什么”
股权投资产业整合竞争能力价值链管理
时间 (年)
生产流程导向组织
生产—销售二元组织
市场规划
市场导向组织
战略导向学习型组织
团队
客服
网络
研发
市场
营销
生产
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销售
团队
客户发展客户挽留
知团队愿识络景团队网团队
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组织DNA的四个要素
组织DNA是由若干要素组成的，主要包括决策权、信息传导、激励机制和组织架构四个要素
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决策权 Decision right z 组织中谁决定什么？ z 决定过程中有多少人/节点参加？ z 决策的效率怎样？ z 各层级如何获得制定决策的信任？ z 谁对决策的结果负责？激励机制 Motivators 领导力 Leadership z 领导的作用是什么？ z 企业需要什么样的领导？ z 领导成功的因素是什么？
信息传导 Information z 衡量员工业绩好坏的标准是什么？ z 各个业务单位如何协调行动？ z 预期和过程如何保证一致？ z 谁知道什么？谁又需要知道什么？ z 信息如何从拥有者传递到需要者？组织架构 Organizationst ructure
z 领导如何塑造和影响企业的 DNA？ z 组织规模和人员构成是什么样子？ z 每个员工有什么样的目标、职业动机和发展规划？ z 组织结构图内的线条和方框是如何 z 员工取得什么样业绩会被奖励？ z 如何在物质和精神上奖励员工？ z 激励是直接的还是暗示的？ z 鼓励他们干什么？连接的？ z 组织由几个层次组成？每一层有多少直接下属？ z 组织的功能是否需要全部启动？ z 组织之间是否协同？ Copyright ? 2014 PXC consulting All Rights Reserved
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而战略实施过程遇到诸多障碍
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战略实施过程远景障碍
公司中层对企业的战略重点缺乏共识
人员障碍
只有少数员工理解自己的日常工作与战略之间的联系
管理障碍
大部分管理者缺乏意愿或技能根据战略来管理并辅导员工绩效
资源障碍
只有少数公司将激励真正与战略相联结只有10%的战略得到了有效实施
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完整的人力资源管理体系是在战略的指导下实施6大管理模块，并辅助企业实现战略目标
人力资源规划体系
员工队伍规划
现有员工队伍描述未来员工队伍预测
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整体规划
识别、吸引、保留、发展和激励优秀人才人力资源
管理规划
岗位管理体系
依据岗位位职责分层分类，确立晋升途径为职业晋升发展提供等级参考根据分层分类确立各层级标准
岗位说明书
提供业务素质标准
招聘（内外）
提供个性素质标准
素质模型
依据职责确立岗位资格标准
测评管理办法进入
素质定义与描述
素质词典
任职资格
课程设置依据考试依据
提供工作标准
能力素质模型体系培训开发系统
能力测评方法能力测评内容考核方法
岗位评估矩阵
课程设置
培训
培训方法培训依据（业绩与能力）
培训制度
职业发展计划
考试认证方法
考试认证
业务依据
调配、晋升
能力依据
绩效考核
考核制度 KPI 指标
薪酬等级确定依据
薪酬管理体系
薪酬制度提供分配方式
考核标准
价值分配
调资涨薪依据
绩效管理体系
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某公司董事长要求人力资源总监每月必答的5个问题
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?我们需要什么样的人员？要多少？什么时候需要？ ?哪些人对企业最为重要？ ?清除哪些多余的、不产生价值的人？ ?与竞争对手相比，我们还应如何调整人才战略？ ?我们的人才库还能支撑企业发展多久？
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为什么要进行面向未来的人力资源战略规划
提前做计划是正确的，但是何时真正需要进行人力资源规划
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? 当业务战略发生变化：我们现具备的技能是我们明天需要的么？我们需要的技当业务战略发生变化我们现具备的技能是我们明天需要的么？我们需要的技能时可获得的吗？ ? 当业务在扩张：市场上有足够的人才能满足我们的需求么？所需的成本我们是当业务在扩张市场上有足够的人才能满足我们的需求么所需的成本我们是否负担得起？我们能否发展所需技能？ ? 客户群体在改变：我们现有人员和现有的能力能否满足消费者的需求？我们是应该加大外部人才的引进，还是加强内部培养，来满足来自新客户的要求？ ? 劳动力发展趋势：我们是否有老龄化的劳动力？是否有知识与技能的断层与缺口？劳动力的缺口何时在何处出现？我们是否有缺失的“族群”？我们能否招到需要的员工？ ? 竞争性的成本管理：什么工作和技能对业务是至关重要的？我们如何在不影响长远竞争力的绩效的情况下缩减成本？
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没有人力资源战略规划的企业经常出现的问题
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? 新开张的分公司，在公司内找不到合适的分公司总经理人选，只得由公司老总暂时兼任。 ? 公司有些部门的负责人，不能胜任本职工作，公司内部又无更合适的人选。公司有些部门的负责人不能胜任本职工作公司内部又无更合适的人选 ? 不清楚自己的人才库家底，弄不清楚公司到底什么人可以担当什么重任？ ? 公司内部一方面冗员很多，另一方面能够独当一面的复合型的人才又非常缺乏。公司内部方面冗员很多另方面能够独当面的复合型的人才又非常缺乏 ? 部分身怀绝技的专业人员，凭借独特的条件没完没了与公司最高层讨价还价，公司领导有苦难言。 ? 公司人工成本居高不下，造成沉重负担。公司人工成本居高不下造成沉重负担 ? 公司引进了几个空降兵，引起了原有管理人员的强烈抵制。 ? 一部分前公司员工没完没了找公司麻烦。部分前公员没完没了找公麻烦 ? …… 以上是公司最高领导层遇到的部分困惑，要消除领导的这些烦恼，人力资源规划是一个非常有用的工具。
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企业“形变”的十大征兆
股东价值形态——精英价值形态股权结构变化客户结构变化治理结构变化组织结构变化人才结构变化运行结构变化基础结构变化价值结构变化产品结构变化文化结构变化股权集中度降低定向客户——重要客户转变底线董事会、形式董事会——监督董董事会直线制——直线职能制直线制直线职能制精英崛起——管理权威、专业权威公司——职能部门事务性管理——职位管理精英价值需求明显，精英创业单一，标准化——复杂，多元化股东文化——精英文化
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精英价值形态——骨干与客户价值形态大于50%或小于50%要有控制权，51%的企业问题最多重要客户——有价值的客户，二八法则不再适用监督董事会——战略型董事会（决策董事会）独立董监事、职工董监事、首席独立董监事直线职能制（事业部制）——矩阵制直线职能制（事业部制）矩阵制骨干崛起——中基层管理者、业务及专业骨干（知识型员工）职能部门——团队职位管理——（二元结构）——能力管理骨干价值需求，职位、薪酬、绩效调整频繁复杂，多元化——创新，定制化精英文化——员工及客户文化
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战略性人力资源规划能够带来哪些好处
?
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各业务单元、各职能部门能够就解决方案达成一致认识（各单元在未来战略
中不可能获得同等的利益分配） ? ? ? 在统的战略思想和管理理念下，各类人群均能得到针对性的解决方案在统一的战略思想和管理理念下，各类人群均能得到针对性的解决方案内部的劳动力能够得到更加有效的利用，并提高整体运作效率有机会重新审视企业自身的外部人才战略并进行重新部署，以赢得外部的人
才战争 ? ? ? 进行科学的人员数量规划，提升企业长期竞争力未雨绸缪，提前进行各项准备预判企业资源的盈缺，节省开支
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人力资源战略应围绕业务战略而制定
系统性人才战略的组成部分
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行业性质
内部培养个人
外聘集体成就
招聘
人员分配
经营战略
管理者风格
人员细分 ?主要岗位 ?技能/类型 ?数量
效益
组织结构及岗位设计业绩与奖励
个人发展
员工的价值定位
所需的人才
关键的战略性抉择
人力资源管理程序设计
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人力资源战略的第三个方面是有针对性的人力资源管理程 PXC CONSULTING 众达朴信序
招聘 ? 入门工作级别？ ? 以哪些人为目标？ ? 通过什么途径招聘？人员分配 ? 如何根据人员不同分配工作？ ? 人员调动频率如何？ ? 典型的职业前景？ ? 有什么样的人员资源供调配部署？ ? 谁来做人员调动的决定？
组织结构与岗位设计 ? 什么样的组织结构？ ? 采取怎样的人员分配模式？ ? 工作如何划分？ ? 怎样按照个人需求来安排工作？
个人发展 ? 怎样评估优点/不足？ ? 什么样合理培训？什么样合理培训 ? 有什么其他辅助发展的措施？
业绩与奖励 ? 薪酬多少？ ? 薪水中多少比例是风险性的？ ? 怎样结合成效/能力进行评估？ ? 如何处理业绩不佳的员工？
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示例：惠普公司的人力资源战略注重创新和质量
人员招募 ? 只招低级雇员 ? 75%应届大学毕业生应届大学毕业生，25%通过私人途径 ? 只招收能适应公司文化并且年轻有为的人才
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行业 ?产品开发，市场销售
所需人才 ?设计工程师 ?智力、创新型人才并能适应惠普文化 ?控制企业发展，没有控制企发有裁员战略选择
经营战略 ?创新、可靠、高质量的产品
组织及岗位设计 ? 19个自治分公司 ?注重长期发展方向 ? 公司文化：诚实、 ?重视团队精神信任、成就 ?自己培养适应惠普文 ? 给个人充足的自主化的人才权去完成明确的目 ?员工终身为惠普服务标价值定位 ?公司创造诚实保障和与优秀同仁共同工作的氛围员工为公司尽最大努 ?员工为公司尽最大努力绩效评估与奖励 ? 个人绩效与公司策略相结合 ? 提供成就感和同事之间的压力而不是可变工资 ? 慢慢地将表现差的员工淘汰 ? 给所有员工表现排名，增加个人的责任感
人员配置 ? 人才在各不同部门流动已成为传统 ? 用非正式的渠道找下一个工作 ? 在公司内员工自己寻找工作
管理者风格 ?按惠普方针办事
人员发展 ? 经理人员技能高，技能高且乐于辅导和发展下属 ? 广泛的正规技术和管训练管理训练 ? 通过对个人优点/缺点的评估使个人对自身的发展负责
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示例：百事可乐的人力资源战略为精明能干者而设计
人员招募 ? 招募最好的员工，20%最高级管理干部来自人才市场 ? 80%招募干部均有工作经验招部均有作 ? 通过私人介绍和猎头公司招聘人员 ? 招募最好大学的优秀生组织及岗位设计 ? 责任下放 ? 决策权分散，避免犯大错 ? 很多小的分公司和销售区提供销售和其它经验绩效评估与奖励 ? 完成2~3个最重要的目标不然的话就离开公司 ? 可变工资占工资25~75%其中一半是根据个人表现另一半为部门业绩 ? 公司人员淘汰率为公司人员淘汰率为50% ? 诚实和协同工作是提升的重要根据
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行业 ? 通过零售渠道开展销售和市场营销
所需人才 ?销售及总经理 ?聪明、重视短期成果并且渴望成功的人才 ?公司每年12%的快速增长公司每年12%的快速增长为员工提供很多机会战略选择 ?注重本星期的销售量 ?让出色的人才赢得一席之地 ?招聘各级人才然后发 ?招聘各级人才，然后发展或淘汰他们 ?全公司最高500个管理人员中每年淘汰10% 价值定位 ?公司提供员工最好的培训，最快的发展和最高的报酬 ?员工需要诚实地完成目标
公司战略 ? 占领地方市场加快公司发展
人员配置 ? 全公司330位最高级干部在每位责任上平均工作2~3年 ? 高级干部在不同部门流通和提升均由总公司严格控制
管理者风格 ? 按总裁 AndrallPearson 在80年代初创建立的方法办事
人员发展 ? “你最好的发展在你下一个岗位” ? 公司提供很少正式训练 ? 个人发展计划帮助个人的提高
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企业核心人才标准及其界定技术
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? 二维界定法 ? 关键岗位确定法 ? 成功关键界定法
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二维界定法
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高
公司核心竞争力
稀缺人才
稀缺性
核心人才
领导素质专业技能
3
? 1 对于辅助人才关注对于辅助人才，关注其与公司战略（所处行业特征）以及文化相关的基本能力（门槛）要求； ? 2 对于通用人才，除了关注其与公司战略、文化相关的基本能力之外需要关注其专业基本能力之外，需要关注其专业技能要求。 ? 3 对于核心人才，不再关注基本能力要求，而是更加关本注其领导素质与专业技能要求（比通用人才所要求的专业技能深度广度都强）这正是构成深度、广度都强），这正是构成公司核心竞争力的源泉。
基本能力
辅助人才
2
通用人才
专业技能
基本能力
低
1
战略价值
高
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关键岗位确定法
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通过重要性和难度区分关键岗位，由关键岗位导出关键人才：
高 Ⅲ. Ⅲ 工作容易完成但是需要组织内部人员完成 Ⅴ. 兼职人员就可以完成低
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Ⅱ. Ⅱ 核心的工作，需要 2 3年才 2－3年才能掌握
Ⅰ. Ⅰ 最高领导者的助理
重要性低
Ⅳ. 最好让外部的专部的专业机构完成难度高
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企业人力资源体系建设

企业人力资源体系建设 The document was prepared on January 2, 2021

企业人力资源体系建设（大纲）一、对企业战略的研究和理解：即企业战略需要什么样的人力资源体系去实现，企业战略实现的人力资源支撑是什么？企业长期发展的人力资源需求是什么，什么样的人力资源可以保障企业的持续发展和企业战略的实现。在此基础上制定企业的人力资源战略，即人力资源管理的使命，远景。二、对企业人力资源现状的分析和盘点。（一）资源现状盘点： 1. 人力资源状况的盘点:人员总量、核心团队情况、学历结构、年龄结构、职能结构。人均产出、人均效率、人均人工成本、人工成本占总成本的比例、人工成本占销售收入的比例，人力资源投入产出率 2. 现有状况与业务战略目标的人力资源要求之间的差距。 3. 现有状况与行业领先企业之间的差距。（二）管理水平现状盘点：（1）人力资源战略(2)人力资源规划（3）组织设计（4）职位管理（5）人员招聘与甄选（6）员工素质能力模型（7）培训与发展（8）职业生涯管理（9）薪酬管理（10）福利管理（11）领导力开发与继任管理（12）绩效管理（13）员工关系管理（14）企业文化建设（15）知识管理（16）人力资源基础管理（人事档案、数据、人事信息、人力资源管理制度、流程、人力资源管理信息化（17）人力资源管理专业能力。分析上述17个方面与行业一流企业的差距、与国际最佳实践的差距及支撑和实施企业未来战略的差距。三、在上述分析和盘点的基础上配置资源和进行体系变革。 1、对资源的差距进行改善（引进补充、配置调整、培训开发） 2、对管理差距进行改善（对原有体系进行逐步的变革并逐步导入新体系）对上述17个方面制定改善和完善计划，逐步的进行完善并逐步进行变革（具体技术问题不再赘述）

人力资源部门规划

人力资源综合科科室规划 2018年人力资源部综合科分为五大模块，包括：部沟通、薪酬管理、绩效管理、员工关系、人力资源规划等部分，容丰富，类别众多，联系紧密，以下是今年我对本科室的工作规划方案： 1、加强企业部沟通机制（1）定期进行科室部沟通座谈会，掌握各板块的动向及分工协作；（2）不定期和部门外进行沟通、协作，保障信息及时到位； 2、改善激励机制 3、注重员丄的职业生涯规划，实行职业生涯统筹规培养方案。 4、加强对员工的培训，建立企业培训体系，实行训师培养机制。 5、制定劳动合同管理及正规人力资源档案管理，杜绝企业劳动纠纷风险。 6、规五险一金管理流程。 7、人力资源数据的规化及规化管理与数据分析（1）建立员工花名册；（2）建立员工档案数据库；（3）建立年度人力资源数据报表；人力资源规划编写说明：首先是根据企业的发展规划，结合企业及各子公司、各部门的人力资源需求报告进行盘点，确定人力资源需求的大致情况。结合企业现有人员及职务可能出现的变动情况、职务的空缺数量等，掌握企业整体的人员配置情况，编制相应的配置计划，以明确描述企业未来的人员数量和素质构成。其次是编制组织结构计?划。第三是合理预测各部门人员需求。第四是确定员工供给状况。第五是制定人力资源管理政策调整计划。明确阐述人力资源政策调整的原因、调整步骤和调整围等。人力资源调整是一个牵涉面很广的容，包括招聘政策调整、绩效考核制度调整、薪酬和福利调整、激励制度调整、员工管理制度调整等等。人力资源管理政策调整计划是编制人力资源计划的先决条件，只有制定好相应的管理政策调整讣划，才能更好地实施人力资源调整，实现调整的LI的。

人力资源规划方案(步骤)

一、人力资源规划综述（一）、人力资源规划的概念狭义：企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。广义：企业所有各类人力资源规划的总称，是战略规划与战术计划（即具体的实施计划）的统一。从规划的期限上看，人力资源规划可区分为长期规划（5年以上）和短期计划（1年及以内），介于两者质检的为中期规划。从规划的内容上看，人力资源规划可区分为战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划、员工开发规划。（二）人力资源规划的目的 1、规划人力发展人力发展包括人力预测、人力增补及人员培训，这三者紧密联系，不可分割。人力资源规划一方面对目前人力现状予以分析，以了解人事动态；另一方面，对未来人力需求做一些预测，以便对企业人力的增减进行通盘考虑，再据以制定人员增补和培训计划。所以，人力资源规划是人力发展的基础。 2、促使人力资源的合理运用只有少数企业其人力的配置完全符合理想的状况。在相当多的企业中，其中一些人的工作负荷过重，而另一些人则工作过于轻松；也许有一些人的能力有限，而另一些人则感到能力有余，未能充分利用。人力资源规划可改善人力分配的不平衡状况，进而谋求合理化，以使人力资源能配合组织的发展需要。 3、配合组织发展的需要任何组织的特性，都是不断的追求生存和发展，而生存和发展的主要因素是人力资源的获得与运用。也就是如何适时、适量及适质的使组织获得所需的各类人力资源。由于现代科

学技术日新月异，社会环境变化多端，如何针对这些多变的因素，配合组织发展目标，对人力资源恰当规划甚为重要。 4、降低用人成本影响企业结构用人数目的因素很多，如业务、技术革新、机器设备、组织工作制度、工作人员的能力等。人力资源规划可对现有的人力结构作一些分析，并找出影响人力资源有效运用的瓶颈，使人力资源效能充分发挥，降低人力资源在成本中所占的比率。（三）、人力资源计划的制定原则 1、充分考虑内部、外部环境的变化人力资源计划只有充分地考虑了内、外环境的变化，才能适应需要，真正的做到为企业发展目标服务。内部变化主要指销售的变化、开发的变化、或者说企业发展战略的变化，还有公司员工的流动变化等；外部变化指社会消费市场的变化、政府有关人力资源政策的变化、人才市场的变化等。为了更好地适应这些变化，在人力资源计划中应该对可能出现的情况做出预测和风险变化，最好能有面对风险的应对策略。 2、确保企业的人力资源保障企业的人力资源保障问题是人力资源计划中应解决的核心问题。它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。只有有效地保证了对企业的人力资源供给，才可能去进行更深层次的人力资源管理与开发。 3、使企业和员工都得到长期的利益人力资源计划不仅是面向企业的计划，也是面向员工的计划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源计划，一定是能够使企业员工达到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。（四）、人力资源计划的内容人力资源计划应包括的主要内容： ?总计划：人力资源总计划陈述人力资源计划的总原则、总方针、总目标。 ?职务编制计划：陈述企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。 ?人员配置计划：人员配置计划陈述企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。 ?人员需求计划：通过总计划、职务编制计划、人员配置计划可以得出人员需求计划。需求计划中应陈述需要的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。 ?人员供给计划：人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。

(完整版)人力资源部门筹建规划

人力资源部门筹建规划人力资源管理部门筹建规划背景:公司是从事贸易型公司向实体公司转型期,人资也是正在筹建中,这是刚刚做的入公司初做,未经领导审阅,先请各位看看,提提意见,再完善一下,另外,还要做公司构架,请各位达人给予小第帮助,先谢过了!! 一、什么是人力资源管理人力资源管理是指结合组织的战略规划，预测组织人力资源需求，并做出人力需求计划，招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励，结合组织与个人需要进行有效开发，以便实现最优组织绩效的全过程。二、人力资源管理经历的几个阶段人力资源管理在中国的发展大约经历了以下三个阶段：第一阶段是单纯的人事管理。在这个阶段，人只被单纯在看作档案来管理，对员工进行教育和考核、负责员工的日常考勤、工资奖金发放、监督培训、办理离职、退休、离休和死亡等。第二个阶段是单纯的人力资源。在这个阶段人力资源被看成资源，还没有到战略的高度；人事管理工作强调以“工作”为核心，人对工作具有适应性，对员工工作绩效的考核取决于工作要求，工资分配的标准则取决于工作特征。人力资源管理部门通过培训、提升、招聘等手段，尽力使员工的工作接近企业的标准要求；并且也通过薪酬与考核设计；调动员工工作积极性为企业服务。但由于这种人力资源管理以“工作”为核心，往往更加注重工作结果的输出，不利于开发人员潜在能力。第三个阶段是人力资源被看成战略的高度。人力资源管理与企业的目标、企业的战略紧密结合起来，人力资源的重要性日渐凸显出来。在充分认识到人力资源具有能动性和可激励性之后，人力资源开发及管理就以“人”为中心，寻求“人”与“工作”相互适应的契合点，将“人”的发展与企业的发展有机地联系起来。人力资源部的工作范围被整合到企业的战略、运营等流程中去，并承担起新的职责。这种新的角色定位使人力资源部能够为组织的战略和运营配备合适的人员，使整个组织的战略管理能力获得提升。在大多数民营企业的经营过程中，还是处于第一阶段与第二阶段之间的过渡，但是随着时代及经济的发展，一些民营企业已经认识到人才战略的重要性，对人力资源管理的定位逐渐由第一阶段、第二阶段逐渐转换为第三阶段：以战略定位为核心的人力资源管理。三、人力资源管理规划从目前状况来看，公司在原有※※有限公司的基础上成立了※※※公司和※※公司，处于逐步由单纯依靠进出口橡胶的贸易型公司，向贸易以实体产业为依托，实体产业促进贸易做大做强的互相拉动，多产业共同发展的实体产业型公司的转型期。以往的单纯针对进出口贸易所设立的管理制度，已经不能再统管所有公司架构，在各项政策制度的管理上，各子公司都有各自制度政策，还没有形成政策层面上的统一。因此，新的公司管理机制亟待出台。在这样的背景环境下开展人力资源管理方面的工作，属于公司在人力资源管理方面的初创期，作为民营企业，机动灵活是我们的优势，我们可以结合自身情况，借鉴相关企业在这方面的管理经验，从以下几个方面开展：（一）人力资源管理与企业的战略定位 1、参与企业战略的形成过程：在企业战略形成过程中,人力资源部门应了解整个公司的发展情况，从人力资源角度考虑实现这些战略目标的具体计划，需要什么样的人员及这些人员应该掌握什么样的技能，具备什么样的素质等。同时还掌握潜在的劳动力短缺、竞争对手情况、政府法规等等。充分掌握战略信息，人力资源部门紧紧围绕战略目标制定行动计划，使现有人力资源能够适应新的战略规划。 2、参与战略的执行过程：通过分解企业的战略目标，人力资源管理实践能够强化和支持企业经营活动，从而对企业的盈利性、相关利益方满意度改善以及其他经营目标做出贡献，同时在战略执行的过程中通过各种人力资源管理政策和制度的设计以及对人力资源管理实践的调整来帮助企业赢得竞争优势。（二）、人力资源管理运用过程在以战略定位为核心的人力资源管理中，一般会采用到的手段主要有：组织结构与管理制度的设计、管理层次的划分、人才招聘与储备、人员发展计划、绩效管理体系的建设、薪酬系统设计。目的是关注企业未来、配合

公司人力资源规划方案模板

XXX有限责任公司人力资源规划

目录第一章总则 (1) 第二章人力资源规划的内容 (2) 第三章人力资源规划的编制 (3) 第四章附则 (9) 附件一人力资源规划程序 (10) 附件二人力资源净需求评估表 (11) 附件三按类别的人力资源净需求 (12) 附件四人力资源规划表 (13)

第一章总则第一条适用范围本规划方法适用于云南大朝山水电有限责任公司（以下简称公司）。第二条目的人力资源规划是大朝山公司发展战略的组成部分，是公司各项人力资源管理工作的依据。其目的是根据公司战略发展目标要求，科学地预测、分析公司在变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制定必要的政策和措施，以确保公司在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要人才。第三条原则（一）可行性人力资源规划的制定要注意实施条件的限制，应该在外部环境与内部条件结合研究和寻求动态平衡的基础上来制定。影响人力资源规划的因素来自两个方面：即外在因素与内在因素。外在因素包括法律变更、政策改变、经济转型、新科技创造等；内在因素包括组织变革、改变经营策略、员工职业生涯改变等。（二）一致性人力资源规划具有外部一致性和内部一致性。外部一致性是指人力资源规划应当同公司的战略计划、经营计划、年度计划相配

合；内部一致性是指人力资源规划应当同所有其它人力资源管理活动，如招聘、培训、工作分析、薪酬等计划相一致。第二章人力资源规划的内容第四条人力资源规划的层次人力资源规划包括两个层次，即总体规划及各项业务计划。人力资源的总体计划是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总的预算安排。各项业务计划包括：配备计划、退休解聘计划、补充计划、使用计划、培训开发计划、职业计划、绩效与薪酬福利计划、劳动关系计划。第五条配备计划是指中长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况；退休解聘计划是指因各种原因离职的人员情况及所在岗位情况；补充计划是指需要补充人员的岗位、数量和对人员的要求；使用计划是指人员晋升政策和时间，轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间；培训开发计划是指有关培训对象、目的、内容、时间、地点、培训师资等；职业计划是指骨干人员的使用和培养方案；绩效与薪酬福利计划是指有关个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等；劳动关系计划是指减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施。

法人治理结构、组织结构及人力资源管理体系设计.doc

北京北大纵横管理咨询有限公司此报告仅供客户内部使用。未经北大纵横管理咨询公司的书面许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制黄石市商业银行法人治理结构、组织结构及人力资源管理体系设计管理咨询项目计划书 2003年7月

黄石市商业银行项目工作计划书

情感语录 1.爱情合适就好，不要委屈将就，只要随意，彼此之间不要太大压力 2.时间会把最正确的人带到你身边，在此之前，你要做的，是好好的照顾自己 3.女人的眼泪是最无用的液体，但你让女人流泪说明你很无用 4.总有一天，你会遇上那个人，陪你看日出，直到你的人生落幕 5.最美的感动是我以为人去楼空的时候你依然在 6.我莫名其妙的地笑了，原来只因为想到了你 7.会离开的都是废品，能抢走的都是垃圾 8.其实你不知道，如果可以，我愿意把整颗心都刻满你的名字 9.女人谁不愿意青春永驻，但我愿意用来换一个疼我的你 10.我们和好吧，我想和你拌嘴吵架，想闹小脾气，想为了你哭鼻子，我想你了 11.如此情深，却难以启齿。其实你若真爱一个人，内心酸涩，反而会说不出话来 12.生命中有一些人与我们擦肩了，却来不及遇见；遇见了，却来不及相识；相识了，却来不及熟悉，却还要是再见 13.对自己好点，因为一辈子不长；对身边的人好点，因为下辈子不一定能遇见

14.世上总有一颗心在期待、呼唤着另一颗心 15.离开之后，我想你不要忘记一件事：不要忘记想念我。想念我的时候，不要忘记我也在想念你 16.有一种缘分叫钟情，有一种感觉叫曾经拥有，有一种结局叫命中注定，有一种心痛叫绵绵无期 17.冷战也好，委屈也罢，不管什么时候，只要你一句软话，一个微笑或者一个拥抱，我都能笑着原谅 18.不要等到秋天，才说春风曾经吹过;不要等到分别，才说彼此曾经爱过 19.从没想过，自己可以爱的这么卑微，卑微的只因为你的一句话就欣喜不已 20.当我为你掉眼泪时，你有没有心疼过

人力资源管理体系建设大纲

企业人力资源体系建设（大纲）一、对企业战略的研究和理解：即企业战略需要什么样的人力资源体系去实现，企业战略实现的人力资源支撑是什么？企业长期发展的人力资源需什么，什么样的人力资源可以保障企业的持续发展和企业战略的实现。在此基础上制定企业的人力资源战略，即人力资源管理的使命，远景。二、对企业人力资源现状的分析和盘点。（一）资源现状盘点： 1.人力资源状况的盘点:人员总量、核心团队情况、学历结构、年龄结构、职能结构。人均产出、人均效率、人均人工成本、人工成本占总成本的比例、人工成本占销售收入的比例，人力资源投入产出率 2.现有状况与业务战略目标的人力资源要求之间的差距。 3.现有状况与行业领先企业之间的差距。（二）管理水平现状盘点：（1）人力资源战略 (2)人力资源规划（3）组织设计（4）职位管理（5）人员招聘与甄选（6）员工素质能力模型（7）培训与发展（8）职业生涯管理（9）薪酬管理（10）福利管理（11）领导力开发与继任管理（12）绩效管理（13）员工关系管理（14）企业文化建设（15）知识管理（16）人力资源基础管理（人事档案、数据、人事信息、人力资源管理制度、流程、人力资源管理信息化

（17）人力资源管理专业能力。分析上述17个方面与行业一流企业的差距、与国际最佳实践的差距及支撑和实施企业未来战略的差距。三、在上述分析和盘点的基础上配置资源和进行体系变革。 1、对资源的差距进行改善（引进补充、配置调整、培训开发） 2、对管理差距进行改善（对原有体系进行逐步的变革并逐步导入新体系）对上述17个方面制定改善和完善计划，逐步的进行完善并逐步进行变革（具体技术问题不再赘述）四、定期的对体系运行情况进行完善和修正，保证体系的有效运转。第一章战略导向的卓越人力资源管理实践首先在这里提出一个问题：在今天全球化竞争背景下,在众多的管理容中企业应当以什么为管理核心？针对这一问题，众说纷纭，有人赞同以市场营销为核心，他们的理由是市场是龙头，市场兴则企业发展；有人强调以财务为核心，他们的理由是财务预算管理、成本管理和现金管理是企业成败的关键，许多企业如昙花一现，其原因不在于资不抵债而在于没有做好财务管理导致现金流中断；有人认为以人力资源为核心，其理由很明显，人是一切工作和事业成功的落脚点，企业竞争归根结底是人才的竞争。纵观国外成功企业的管理实践，结合我们多年的咨询和市场调查研究实践，我们认为战略管理应该作为企业现代管理的核心，其它管理（包括：产品、财务、市场、人力资源）都应该服从和围绕战略来实施,人力资源管理的源头是企业战略。这也是本书为什么基于“战略导向”的原因，本书的流程管理、绩效管理、薪酬激励和其它容的管理都是基于企业的战略管理，服务于企业战略目标的实现，确保战略精确制导、战略落地和战略的有效执行。竞争是市场经济的基本法则，优胜劣汰的自然法则同样适用于企业现实的经济生活，市场经济只奖励绩效和成果。管理学大师彼得?德鲁克的著作《卓有成效的管理者》中说到：管理者的工作必须卓有成效，否则将一事无成，并且指出管理者达到卓有成效工作的能力是可以学习。企业只有管理者做到了卓越才能确保企业做到卓越，唯有做到卓越，成为行业上的领导者，才能过上“幸福的生活”，社会生活中的方方面面，卓越者与平庸者的回报是有巨大差别的，因此无论是企业还是个人我们必须要努力成为最优秀的。读者也许会说，要成为行业的顶尖是多么的困难和不可能。笔者认为，无论现况是平庸还是良好，过去不代表未来，只要我们方确，善于集中精力，不断努力，将来一定能做到卓越摆脱平庸。本书将帮助读者一起如何进行卓越的管理，这也是本书书名冠以“卓越”的由来。当然，在任何领域成为最优都是困难的，这一路可能会是孤独的。一旦你达到了你的目标，也只有一个方向：走下去。如果你是最优的，你会被嫉妒，但是卓越能给你和企业带来：满意、认可、更高的

某集团人力资源部规划方案设计

基于某集团事业部制人力资源部规划方案某集团人力资源部 2017年9月

目录前言 (2) 第一章人力资源战略目标 (3) 第二章人力资源现状分析 (4) 第三章人力资源职能规划 (6) 第四章结束语 (13) 附件：1.《2017-2018年人力资源工作计划推进表》 2.《2017-2018年专项培训提升计划表》

前言一、企业发展战略对人力资源管理的挑战？为了实现企业经营目标，关键在于“选人、用人、育人、留人”，特别是围绕为企业创造大部分利益的关键员工的吸引、招聘、培养、激励和留用，如管理干部团队、核心技术骨干、营销人才及“工匠”级别的技能员工。目前企业的人力资源管理缺乏长期的规划和定位；急需建立有效的干部选拔、评估、培训和发展体系；急需建立关键人员的吸引、保留、培养机制和标杆激励等。二、公司人力资源发展战略参与制定并深入理解公司的目标和战略，并明确人力资源管理的方向，构建具备持续提升能力以内部客户（事业部）为导向的人力资源管理体系，通过专业化的人力资源服务，满足组织和员工的发展需要。三、企业人力资源机构特性和定位 ★政策性：建立企业人力资源战略，以符合企业的战略目标和各事业部的人力资源管理的策略和计划； ★务实性：实施人力资源管理来支持各事业部人力资源的活动如：招聘、培训、绩效管理的组织和实施，及员工关系、沟通和激励等。 ★规范性：负责人力资源档案和记录工作。

第一章人力资源战略目标一、公司层面对人力资源管理进行全新的定位，从后台走到前台，由后勤服务为主转变为管理与服务并重，使人力资源管理成为整个公司管理的轴心之一，推动精细化管理进程，形成公司凝聚力高、持续竞争力强、团队协作顺畅，组织运作高效的整体，为公司快速发展奠定基础。二、业务层面能够准确及时的配置营销人才、管理人才、技术人才等。提供足够的人力资源，建设合理的组织结构，使人力资源效率最大化，以适应业务拓展、功能调整和市场变化。三、职能层面结合岗位、绩效、薪酬三者关系打造人力资源平台，建设业务操作系统，使工作分析、招聘录用、岗位配置、培训教育、薪酬福利、绩效管理等工作专业化，流程规划化，为公司创造科学化的管理环境，为员工提供优良的成长机制和发展空间。第二章人力资源现状分析

人力资源规划方案

精品文档. 精品文档

目录一、公司人力资源现状盘点 (3) （一）员工年龄结构 (3) （二）员工学历结构 (3) （三）员工职位分类情况 (4) （四）员工职称结构 (4) （五）各部门员工年龄结构统计表 (4) （六）各部门员工学历构成情况统计表 (5) （七）2008年-2010年公司离职人员（解除劳动合同人员）信息汇总。 (6) 二、公司人力资源现状SWOT分析 (6) 三、公司人力资源理念 (7) 四、公司人力资源战略和策略 (8) 五、公司人力资源规划 (10) （一）公司人员定编规划 (10) （二）职位编制规划 (11) （三）人员配置规划 (11) 六、教育培训规划 (26) （一）公司员工培训现状 (26) （二）公司1-3年员工培训大体规划 (28) （三）建立三年员工培训体系 (29) 七、招聘选拔规划 (30) 八、2011年员工薪资总体规划 (31) （一）HR调研情况表 (31) （二）2011年公司员工薪资预算 (31) 九、社会保险费用规划 (31) 十、职工福利费用规划 (32) 十一、人事政策规划 (32) 32.................................................................. 十二、结语. 精品文档大邑港华燃气有限公司 2011年-2013年人力资源规划方案一、公司人力资源现状盘点截止至2010年12月30日，公司有在职员工68人。

1、员工年龄结构 20-25岁的员工8人；26-30岁的员工10人；31-35岁的员工13人；36-40岁的员工15人；41-45岁的员工10人；46-50岁的员工8人；51-55岁的员工4人；公司平均年龄37岁。表一：公司员工年龄情况表分析：通过此表我们可以看出公司现在的中坚力量为31-40岁中年员工，青年员工的队伍也在不断壮大，45岁以上的中老年员工逐渐减少，公司的年龄段分布比较理想。可以继续加大青年员工的力量。 2、员工学历结构初中学历及初中以下学历的5人；高中（含职高）学历的30人；中专学历的8人；大专学历的13人；本科学历的10人（含1名在职硕士）；硕士学历的1人表二：公司员工学历情况表分析：公司员工的学历情况两极分化较为严重，大多数分布在高中文化和大专文化上，本科以上学历的员工较少，大专文化的员工以近几年招聘和员工在岗学习为主，公司需要提高高中文化员工的基本素质和学历，鼓励在岗学习，公司应该颁布相关鼓励员工自我学习的制度。 . 精品文档 3、员工职位分类情况高层管理者3人；中层管理者15人；普通员工51人。其中包括：工程技术类6人；行政后勤类15人；销售服务类17人，操作工12人；表三：公司员工职位分类情况表

××集团人力资源管理体系设计咨询项目建议书doc12

××集团人力资源管理体系设计咨询项目建议书doc12 咨询项目建议书杭州西伽玛治理咨询 2003年7月25日目录一、项目背景 (2) 二、西伽马介绍 (3) 三、项目咨询内容 (4) （一）初步诊断 (4) （二）解决思路 (7) （三）咨询内容设计 (8) 四、项目实施打算 (10) （一）咨询小组介绍 (10)

（二）咨询进度打算 (10) （三）咨询工作方式 (11) 五、项目咨询报价 (11) 一、项目背景 “人力资源是企业经营的第一资源”这一理念，差不多得到包括美欣达公司在内众多企业的广泛认同。作为企业经营战略的重要组成部分之一，人力资源治理体系的设计必须服从于企业的总体经营战略。然而，因企业进展时期而异，在企业成长的不同时期（初始时期、成长时期、成熟时期和衰退时期），其包括人力资源治理体系在内的经营战略也总处于不断变化和调整之中。因此，只有准确把握企业所处时期，建立与之相适应的人力资源治理体系，才能促进企业的不断连续进展。作为一家生产纯棉服装面料为主的大型民营股份制企业集团，浙江美欣达印染集团股份自1992年创立以来，进展十分迅猛，目前差不多进展成为拥有近5亿固定资产，职员近2000人的大型纺织印染企业。公司近年来的高速进展说明公司差不多完成了原始资本的积存，正在步入企业进展的第二时期——连续成长期。然而，正如托夫勒所说：“生存的第一定律：没有什么比昨天的成功更加危险。”我们对国内外大量企业进展历程的研究以及在治理咨询领域的丰富体会说明，专门多企业在艰巨的起步成长时期，能够突

破迷雾，壮大成功；而企业做大以后，步入成长期时，同样也是企业诸多问题逐步暴露的时期。美欣达集团也不例外，其原有人力资源治理（专门是薪酬与绩效考核体系）正逐步暴露出缺乏有效鼓舞、透亮度不高、薪酬结构不合理、职员职业生涯规划不明晰等一系列问题，严峻阻碍到美欣达公司以后的健康、连续进展。关于美欣达集团而言，能否以薪酬与考核体系设计为突破点，通过建立健全集团人力资源治理体系，有效增进企业职员积极性并促进其进展，将职员的努力与公司的目标、理念和文化有机结合起来，将直截了当关系到集团能否顺利实现“二次创业”。二、西伽马介绍杭州西伽马治理咨询是一家具有高等院校背景，由浙江大学知名学者（教授）、博士、MBA及海外留学归国人员为核心团队成员组成的专家型咨询公司，其前身（浙江大学决策优化研究所由浙江人民政是浙江大学决策优化研究所治理咨询中心。府批准，于1987年成立，要紧从事于政府及企业治理方向等科研工作，并承担了浙江大学现代物流、工商治理、治理信息系统等专业教学任务。全所现有教授3名（含博士生导师2名），副教授4名，博士10余人。）公司秉承“传播世界先进治理体会，为您成就事业”之企业精神，恪守“诚信、创新、务实”之执业信条，注重科学方法与实践体会相结合，集调研、诊断、设计和执行四大流程于一体，以求全面系统地解决客户难题，与客户共同成长。公司现位于浙江大学西溪校区教学主楼2楼，拥有高素养咨询师20余人。公司所有咨询师100％大学本科毕业，要紧咨询师均为国内外重点院校MBA以上学历，其中博士生导师1人，教授3人，副教授5人，信息化专业咨询及技术开发人员7名（博士及副教授以上）。

公司人力资源管理体系建设方案

人力资源管理体系建设总体框架：企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称，它是一种很重要的资源。第一部分：人力资源管理的任务、内容、流程一、人力资源管理的基本任务：根据企业发展战略的要求，有计划地对人力、资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工地积极性，发挥员工地潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。二、人力资源管理的内容：三、人力资源管理流程：从员工使用的程序来看，人力资源管理流程为：人力资源部门根据企业的目标，岗位需要，按照职务说明书要求招聘符合条件的员工，员工进入公司后，通过上岗培训，具备上岗资格后担任某一职务。员工在使用一段时间后，公司要对员工考核，考核结人力资源规划职务分析与说明招聘与录用培训与开发劳动关系人事调整薪资管理员工福利员工激励绩效考核人力资源管理内容

果形成的信息反馈是调整员工使用（奖励、晋升、降级、辞退）依据。流程图如下：第二部分：仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤及具体内容：一、仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤具体步骤：分为四个阶段：第一阶段：99年3月15日——3月27日 1．确立公司人力资源管理建设的整体框架（3月27日前完成） 2．建立健全公司的人事管理制度（3月27日前完成）第二阶段：99年3月27日——4月15日根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。第三阶段：99年4月15日——5月5日 1．编制公司薪资方案。（4月20日完成）根据职务说明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，由此确定工资等级，编制薪资方案（基础工资）部分。 2．编制绩效考核方案（5月5日完成）根据植物说明书，设定各岗位的年度工作目标，实现目标管理，确定绩效考核的标准，编制员工考核办法，以此决定奖金的发放、晋升的标准。公司任务目组织机构岗位设定职务分析与职务说明书员工招聘员工培训员工录用员工辞退员工考核与激励薪资管理

公司人力资源规划书

公司人力资源规划书第一部分、组织结构设置第二部分、部门与岗位设计及人员编制拟订（一）人员编制：（二）岗位职责：（三）、招聘岗位及条件说明：（四）、招聘成员（五）、招聘信息发布渠道（六）、招聘工作流程安排（七）、费用预算（八）、招聘时间安排

一、组织结构设置根据公司现有业务和组织结构、未来的发展方向，对公司组织结构进行重新架构，具体如下：股东会总经理副总经理销售部技术部工程部售后部人事行政部采购部财务部二、部门与岗位设计及人员编制拟订（一）人员编制： 1)、销售部：设销售总监1人（目前可由副总经理兼任），下设销售经理（编制3-4人）。 2)、技术部：设部门经理1人；绘图员（1人）；商务部分（1人）；预算员（1人）。 3)、工程部：设部门经理1人；项目经理（3人）。 4)、售后部：设部门经理1人；维修工程师（3人）。 5)、行政人事部：下设人事经理1人；设行政助理1人；后勤岗（编

制4人，其中保安2人、清洁员、餐厅厨师各1人）。 6)、采购部：设部门经理1人 7)、财务部：设部门经理1人，出纳1人。 8)、总经理：编制1人。（二）岗位职责： 1）销售部：（1）、销售岗位职责： 1、销售目标的拟定。 2、销售人员必须每天上午9时前到公司营销中心签到，出勤情况直接与工资挂钩。 3、必须严格按时提交工作日报、周工作计划、月季年工作总结，此为考核依据之一，与工资挂钩。 4、项目坚持报备制，认真按照表格填写项目资料，并及时上报公司备案。 5、市场的开拓与公关；报价及合同签订处理；销售额回款跟踪。 6、销售会议时间暂时定在每周一上午和周五下午；周五为一周总结会；周一为本周计划会。 7、严格遵守公司统一颁发的管理制度和管理章程。 8、销售人员应加大对竞争对手和行业市场的分析与研究，并及时向公司领导反馈意见。（2）、市场行政经理岗位职责： 1、负责营销中心办公室所有物业、设备、物品管理工作。

人力资源管理系统详细设计报告【免费】

人力资源管理系统详细设计报告说明：本人力资源管理系统详细设计报告包括以下主要内容： 1.引言：实施本系统的公司的背景介绍等 2.项目章程：目前公司人力资源管理存在的问题、项目范围、进度表、预算等 3.系统详细设计说明，包括：系统功能说明、系统结构说明、DFD图、ER图、操作界面设计、数据库设计、详细的数据表（包括主键、外键、数据类型、默认值、取值范围等）引言编制《人力资源管理系统详细设计报告》（下称报告），是为了得出对目标系统的精确描述，设计出程序的蓝图，使程序员能够根据此蓝图写出代码。本《报告》的读者是：参与系统开发的管理人员以及系统设计人员、代码编制人员和系统实施人员。背景介绍 A公司是一家主营全国XXXXXXX的有限责任公司，拥有XXXXXX服务许可证。 A公司成立于1994年，经过12年的迅速发展，已经在全国建立了金融、出版、航空机票预定、远程诊断等六个专用子网系统，并建立了八百多个卫星终端站，同时，为不同的客户提供数据、图象、话音等通信传输业务。到目前为止，A公司已成为国内规模最大的VSAT通信服务企业之一。项目章程 1．项目的参与者该项目是对A公司的人力资源管理系统进行规划、设计和实施。前期主要的项目参与者包括：A公司一名副总经理担任项目经理，A公司人力资源部主管，A公司人力资源部两名副主管，高级系统分析人员2名，系统设计人员2名。 2．存在的问题在实施该系统之前，A公司在人力资源管理方面主要存在以下问题：（1）人力资源管理工作效率较低系统实施前，A公司人力资源管理的大部分工作都是通过手工完成，只使用了office等基本的办公软件，文档的整理和归档方面完全是存储原始的文本资料。（2）人力资源管理的体系不健全、不完善公司缺乏统一的与企业发展战略相匹配的人力资源管理体系。人力资源部门的大部分精力仍从事传统的人事管理工作，不具备履行人力资源管理职能所需要的知识和技能，没有掌握现代人力资源管理的管理理论和管理方法，对员工的招聘、培训、绩效管理、薪酬管理以及员工的职业

人力资源部规划方案

高拓公司人力资源部规划方案一、高拓人力资源现状 1.高拓人力资源总体现状 1.1 编制：截止2016/12/31，公司编制人数为：248人，公司现有在职人员203人(不包括挂职/兼职人员，只统计正式在职花名册人员)，欠编人数：45人。主要欠一线生产工人，重点车间为涂布车间、配料房、模压车间、成品车间（见下表）。人员编制结构公司部门编制人员现况人员需求人员需求总数高拓公司总经办 2 2 0 35 人力资源部 4 4 0 后勤 13 11 2 财务部 11 10 1 经营部 9 9 0 采购部 2 1 1 产品开发部 9 9 0 计划 6 6 0 工艺 11 10 1 设备 4 4 0 镀铝 1 1 0 涂布车间 38 23 15 5号线 3 3 0 配料车间 13 10 3 模压车间 24 17 7 成品车间 31 27 4 电铸车间 3 3 0 锦德公司行政部 1 1 0 3 财务部 3 2 1 销售部 2 2 0 技术部 3 3 0 采购部 2 2 0 生产办公室 2 2 0 电工 4 4 0 钳工 5 5 0 机加工 5 5 0 油漆 1 1 0 智能部 9 7 2 加恩公司（5号线）涂布车间 4 2 2 总人数7人，其中有3人在高拓分切 4 4

配料车间 2 0 2 6 设备部 3 3 0 开发部 6 6 0 财务部 1 1 0 办公室 4 4 0 业务部 3 3 0 合计 248 203 45 45 。 1.2 性别结构：其中在职人数150人中男性员工比例为80%，主要是生产一线工人，女性员工为：20%，大多数为间接人员。符合我厂的生产人员结构，(具体见下表)。 80% 20% 0% 0% 性别结构男女 1.3 性别结构：公司的员工平均年龄在其中26～35岁占36% ，45岁以上占21% ，41～45占16%，25岁以下占15% ，36～40岁占12%，年龄趋于老化，后备力量不足，制约公司未来的发展，25岁以下要求目标值：25%比较合理，例外：部分人员老龄化较严重。(具体见下表)。 15% 36% 12% 16% 21% 年龄结构 ≤25 26-35 36-40 41-45 45以上 1.4 学历结构：公司的一线生产员工和管理人员小学和初中占：49%，对于技术含量较高的生产型企业，对公司的管理和品质提升有一定的影响，其它配置基本符合企业要求。(具体见下表)。 1% 35%19% 21% 14%8% 1% 1% 学历结构小学初中高中中专大专本科硕士博士

公司人力资源规划方案

目录一、概述 ............................................................................................................... 1.目的和依据.......................................................... 2.适用范围............................................................ 3.基本原则............................................................ 4.人力资源规划概要及程序.............................................. 二、内外环境分析 ............................................................................................... 1.外部环境信息........................................................ 2.企业内部信息........................................................ 三、人力资源需求预测 ....................................................................................... 1.公司整体人力资源结构现状分析........................................ 2.人力资源需求分析.................................................... 3.人力资源需求人员分析................................................ 四、人力资源供给预测 (20) 1.人力资源供给分析.................................................... 2.人力资源供给预测.................................................... 五、人力资源供需平衡分析 ............................................................................... 1.预估人力资源可供量.................................................. 2.确定人力资源净需求.................................................. 六、人力资源具体规划的制定 ........................................................................... 1.人员配置计划........................................................ 2.人员补充计划........................................................ 3.培训开发计划........................................................ 4.绩效与薪酬福利计划..................................................

人力资源管理体系设计全案

人力资源管理体系设计全案 8 人力资源管理11大模块设计－人力资源规划体系设计人力资源战略规划管理流程关键节点说明示例人力资源战略规划管理流程关键节点说明人力资源部组织实施各项人力资源工作计划，并根据实际工作中出现的问题进行调整，灵活采用各种方式保证企业战略目标的顺利实现⑥（1）根据人力资源需求与供给预测，得出公司年度内人员的净需求量（2）制定出人力资源问题的解决方案，编制各种人力资源工作计划，包括人力资源晋升计划、补充计划、绩效与薪酬福利计划、培训与开发计划、配备计划等⑤（1）人力资源部进行人力资源供给预测.影响供给的因素主要包括企业所在地有效人力资源的供给现状、企业对人才的吸引程度、企业薪资福利状况、全国范围内从业人员的薪酬水平和差异等（2）供给预测可按照本章“人力资源供给预测管理流程”（）进行④（1）人力资源部根据企业战略目标开展人力资源需求预测。影响需求的因素主要包括市场需求、技术与组织结构、预期活动变化、工作时间、教育和培训等（2）需求预测可按照本章“人力资源需求预测管理流程”（）进行③人力资源部根据战略分析结果，评估人力资源管理工作中存在的问题②（1）人力资源部进行企业战略分析，包括对政治环境、法律环境、经济环境、技术环境、市场环境、行业环境和企业经营环境等的分析（2）可以使用企业内部条件和外部环境的综合分析方法来进行分析（3）分析的目的是明确战略目标、关键成功因素以及企业面临的挑战①相关说明关键节点 8 人力资源管理11大模块设计－人力资源规划体系设计人力资源工具设计－－人力资源外部环境分析模型示例 1．外部宏观环境的分析（1）外部宏观环境分析的六个因素外部宏观环境是指对企业经营活动及其发展产生影响的各种外部客观因素与力量。外部宏观环境分析的六项因素如下图所示。经济环境自然环境政治法

人力资源管理体系的构建

企业人力资源管理体系的构建企业集团的人力资源管理的目的在于通过对人力资源管理的整合与开发，发挥集团人力资源的协同作用，最大限度地提高人力资源的使用效益，使人力资源价值最大化，从而实现企业集团的战略目标。构建科学的人力资源管理体系是人力资源管理效能发挥的保证。企业集团人力资源管理体系包括人力资源管控模式的确定、管理职能的定位、组织体系的建设、运营体系的设计和监控体系的建设等。一、企业集团人力资源管控模式的确定根据企业集团的发展和形成过程，其管控模式一般有“运营管控型，战略管控型和财务管控型”。不同的管控模式对应的人力资源管控模式是不同的，对应集团管控模式的人力资源管控模式一般有“全面管理型（业务操作型）、监管型（政策指导型）和分散管理型（顾问型）”一般情况下实施运营管控型的企业集团、产业单一、地域集中、规模较小，首次集团化的企业集团一般都实行“集中式”的人力资源管控模式。而处于快速发展阶段、实施战略管控型的企业集团一般实施“监管型”的人力资源管控模式。多元化、财务管控型、地域分散、产业复杂、股权多样的企业集团一般实行“分散式”的人力资源管控模式。人力资源的管控模式决定总部人力资源的管理职能和整个集团的人力资源管理体系的组织建设、管理权限划分、各级人力资源管理部门的管理幅度、管理重点以及业务模式等。因此在进行人力资源体系建设时，首先要确定企业集团的人力资源管控模式。目前大部分企业集团都实施“政策监管型”的人力资源管控模式，或者随着企业集团管控模式的转变正在由“监管型”向“顾问型”转变。人力资源管控模式的确定是由集团的发展战略、管控模式、业务模式、管理水平、人力资源管理人员的管理水平等确定。二、集团总部人力资源部门的职能定位确定了人力资源管控模式后，集团总部的人力资源部门的管理职能就随之明确了。实施“集中管理型”管控模式的集团总部人力资源部门是整个集团人力资源管理的实施者，因此要建立强大的总部人力资源管理机构，以便于对整个集团