：《中收股份市场营销体系设计.doc》

第一章项目背景情况介绍

第一节中收农机股份有限公司简介

中收农机股份有限公司（以下简称中收股份）是中国收获机械总公司（以下简称中收总公司）的控股子公司。2000年7月，中国收获机械总公司下属的新联集团有限公司联合乌鲁木齐国有资产经营公司、中国农机院、机械工业部第四设计研究院、吉林辉南车轮总厂、五菱柴油机有限公司、无锡拖拉机厂、天津轮胎橡胶公司、无锡市中良橡胶化工公司作为发起人设立了中收农机股份有限公司，股份公司注册资本1.9亿元，资产总额7.06亿元。股份公司已获得国家机械工业局的上市推荐，在得到国家有关部门批准后，将于今年向社会公开发行A股股票。

中收总公司的历史最早可上溯建于1898年的新疆机器局，1949年以前生产兵工武器，1949年以后以生产农业机械、牧业机械为主，产品有收割机、牧草收获机械、铺膜播种机、剪羊毛机、油桶、沙漠系列野营房等近百种。1986年开始研究开发联合收割机，到1992年，主导产品为新疆-3联合收割机。但由于产品质量和型号不适应于当时国营大农场的要求，不敌竞争对手佳木斯联合收割机厂、四平联合收割机厂而在竞争中处于下风。

1992年，原新联集团新任总经理郎中强上任后，进行了市场战略的调整，将目标市场从国营大农场转移到了广大农村市场，随之又将产品定位于小型联合收割机产品上，选定了适合农民需要的新疆-2联合收割机，实行市场和产品发展战略。采取OEM的生产方式，实行控股、租赁、合作等方式在全国建立了10个组装分厂，通过OEM厂家和100多个协作厂、400多个零部件配套厂来组织生产。这一生产战略的实施，使原新联集团的生产规模从1993年的100台增加到1997到1999年的连续三年上一万台，自走式联合收割机市场占有率达到60%以上，确立了在全国收获机行业的领导者地位。

1998年，原新联集团并购原中国农牧业机械总公司后，组建了原国家机械工业部中国收获机械总公司，公司总部也从新疆乌鲁木齐迁移到了北京，使决策中心转移到了全国政治、文化、信息中心。

第二节本项目背景简介

2000年，由于市场的萎缩及竞争的加剧，也由于企业在持续高速的发展中所积累的内部管理上的问题，中收股份的主导产品小麦联合收割机的销量及市场占有率急剧下跌，销量降到了5362台，市场占有率降到了30%左右，公司的经营遇到了前所未有的困难。

同时，由于中收股份正在申请上市，公司的财务状况、销售业绩、市场地位以及能否建立一套规范的销售体系也将直接影响到公司上市的成功与否。

正是在这一背景之下，为了保持并巩固中收股份公司的行业领导地位，规范公司的营销体系，增强公司的营销竞争力及盈利能力，以及确保中收股份的上市成功，北京中银汇丰投资顾问有限公司中收营销项目小组从2001年2月至5月对中收股份的市场营销活动，尤其是营销体系进行了全面的调研。本项目小组在外部共实地调查了天津、河北、河南、山东、

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江苏、安徽、陕西等省市的十几个地、市的农机市场、农机公司及农机推广站，在内部调查了中收股份的销售中心、中收控股的天津、藁城、蚌埠、连云港农机销售公司以及中收郑州分厂和西安分厂的销售部。然后结合市场及竞争形势，撰写了这份报告，期望对中收达成其战略目标提供理论依据和实践指导。

营销体系，这里定义为一个公司营销职能部门的组织建设，它包括三个方面：一、销售体制；二、营销渠道；三、营销管理。这其中，前两项是营销体系中的硬件部分，后一项是营销中体系的软件部分。营销体系是一个公司进行营销活动的根本所在，只有建立了一套良好的营销体系，公司的各项营销战略、策略、政策才能依托于这套体系得以贯彻实施。

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第二章联合收割机市场及竞争形势分析

第一节联合收割机市场形势分析

中国联合收割机市场上销售量大的机型均是物美价廉的机型，符合现阶段中国国情。从收获作物的品种上，主要有三种机型：小麦收割机、水稻收割机、玉米收割机，其中有的是稻麦两用型收割机；从收割机行走机构来分，分为自走式联合收割机、与拖拉机配套的背负式联合收割机和割晒机。下面分别对这几种主要机型的市场形势做一下简要的分析。

一、小麦收割机已处成熟期

经过20年的发展，小麦作为农机化第一大战役已基本完成。中国农村的小麦联合收割机市场，以新疆－2进入市场作为标志，从1992年开始启动，经历了一个高速成长到成熟的过程。小麦联合收割机历年的销量如图2-1所示。

（一）目前小麦联合收割机市场呈现以下几个特点：

1、机型以中小型为主

小麦主产区集中在黄淮海以及鄂北、川北地区，种植面积占全国的68%，几乎覆盖了所有的冬小麦区域，这里主要是中小型机的市场。其它产麦区主要用大型机，随着农场规模的减小及中国将加入WTO ，国产大型机市场将更萧条。2000年大型机占全国联合收割机市场份额不足5%。

2、自走式成为主流，但不能取代背负式

随着跨区收割作业的盛行，自走式联合收割机成为市场的主流。背负式及其它一些配套收割机械在本区作业比较稳妥，作为辅助仍将存在一段时间，但其市场需求会逐步减少。

图1-1：小麦联合收割机历年销量

10000

200003000040000500006000019

年

3、销售趋缓

联合收割机行业生命周期经历了从启动期、成长期、成熟期的过程。从2001年的情况来看,截至6月18日晚，全国已收获小麦2.9亿亩，约占全国小麦播种面积的八成以上，其中完成机收小麦面积2.13亿亩，机收比例达到73.8%。小麦收获基本实现机械化。联合收割机的销售已转入买方市场，行情已趋平缓。预计未来几年自走式联合收割机的年销量将保持在1.2—1.5万台。

（二）小麦联合收割机市场将持续疲软动因分析

1、国家对农业产业结构调整

国家对农业产业结构调整，实施退耕还林，支持高效农业、绿色农业和环保农业的发展，粮食播种面积大幅减少，2000年减少4千万亩。

2、粮食减产

近年粮价偏低，种粮成本居高不下，气候持续干旱，再加上面临入世后国外低价农产品的冲击，农民种粮的积极性下降。

3、农民购买力不足

近年来农民实际收入持续下降。目前我国半数以上农村居民家庭人均纯收入不足2000元，购买力严重不足。

4、收割机市场趋于饱和

收割机保有量增加，趋于饱和，由原来的卖方市场转为买方市场。

二、水稻收割机正处在成长期

（一）水稻收割机市场现状

现在中国的农机化正转入第二大战役，即集中力量突破水稻机械化的难关。全国水稻种植面积达4.7亿亩（3300万公顷hm2），机收率仅约10%，主要原因一是中国耕地与耕作制度复杂，实行机械化技术上难度较大，二是水稻联合收割机价格较高。控制价格和提高机器可靠性是首要任务。

（二）水稻收割机的优势

在跨区作业上水稻机收比小麦机收有一定效益优势

1、机械利用率高

机收作业可以从7月初一直收到12月底，可充分发挥机械的利用率。

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2、机收作业费较高

苏北地区50元/亩，苏南地区70－80元/亩，这样的价格是小麦机收（15－30元/亩）无法相比的。

（三）水稻收割机的发展趋势看好

从长远看水稻联合收割机是个巨大的市场，也是外商研制、开发、转让技术和销售机器最有希望的领域，预计四、五年后水稻联合收割机的销量将超过小麦联合收割机。

三、玉米收割机刚处在孕育期

玉米是中国第三大作物，我国玉米总播种面积3.6亿亩，是仅次于水稻、小麦的第三大作物。玉米机收率仅在2%左右。据农业部统计，全国目前玉米收获机械的市场保有量不足1万台，年产量也只有3000台左右。

据专家预测：我国玉米机收面积2005年为1.4亿亩，2010年为2.5亿亩；机收率2005年将达到40%，2010年达70%；玉米收获机2005年可达14万台，2010年可达24万台。这些情况都意味着玉米收获机械存在着广阔的发展空间。

由于受传统农业思想的束缚，我国至今未能很好解决农机农艺一体化问题，使玉米收割机难以普遍对行作业。另一个需要解决的主要问题是玉米秸秆处理。只有解决这两个问题，玉米收获机械化才能走上市场。要发展玉米联合收割机，各生产厂家和科研单位一定要结合我国国情，努力提高整机质量。

第二节消费者分析

一、消费者主要由农户及个人构成

联合收割机的消费者市场主要可划分为农户个人市场和国有或集体农场市场两大消费者市场。随着改革开放的深入以及农村私有经济的发展，农村农业机械所有制发生了变化，改变了农业机械以国家、集体所有制为主的模式，形成以农民拥有为主，自主经营管理的新体制。农业机械的选择购置对象已不再是国家、集体为主而是千百万农民。因此农机市场就更广阔，更活跃，更充满生机。

二、消费者在地理主要分布于小麦主产区

消费者在地理上的分布较广，主要分布在我国小麦的主产区，即黄淮海以及鄂北、川北及东北部分地区。河北、山东、河南三个省份以及东北的国营大农场的联合收割机拥有比例较高，而在山西、陕西、内蒙古、湖北、江苏、安徽、江西、甘肃等省份相对比例较小，但近几年普及的速度也很快。

三、消费者购机的主要动机是利益驱动

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利润是农机发展的动力，效益是农民选择农业机械的最重要因素。近年来，我国受经济发展大气候的影响，乡镇企业普遍不景气，个体私营经济发展困难，投资风险加大，农村劳动力出路受制约。农民转而对投资联合收割机的热情有增无减，加上政府政策引导，联合收割机逐渐成为越来越多的农户，尤其是拥有一定经济实力的农村私营业主投资的对象，成为致富手段。但近几年跨区作业收割机数量加大，平均收益下降。

四、消费者素质差异较大

消费者素质包括文化技术素质和经营素质两个方面。消费者是联合收割机的直接使用者和经营者，其素质决定着机械优良性能发挥程度和创造经济效益的业绩。

农村经济的发展实践表明，率先勤劳致富的农民往往具有相对较高的素质和能力。这些用户文化程度较高，又有从事农业机械的多年经验，经过培训后很快就掌握了机器的性能、特点，在使用中得心应手，故障少，充分发挥了技术上的优势，进行跨区作业，生意红火，效益甚佳。

有些农民在购买联合收割机时存在着盲目性，凭着一时的热情和主观愿望，带着某种偏见性和攀比性进行投资，却不认真考虑自身的文化技术素质偏低，又不熟悉农业机械知识。购机后虽经过了一定的培训，但由于文化技术基础差难以尽快熟悉机器的原理、结构、操作、保养、检查、调整，使投入使用不久的机器就发生故障而且频率高，一些不该产生的故障也时常出现，致使先进机器的优良性能得不到发挥，效益不能产生，投资难以收回。

所以，收割机生产、流通部门加强对农民的素质教育可以有效地推动收获机械化的健康发展，是提高行业盈利水平和竞争能力的战略之举。

五、消费者对产品的功能需求

通过本次调查、访谈以及我们所收集到的行业资料，我们分析认为，消费者对收割机产品的功能需求的顺序依次为：

（一）可靠性能

（二）收割质量

（三）生产效率

（四）服务

（五）安全性

（六）外观

六、消费者做购买决策时的主要信息来源

通过调查、访谈，我们分析认为，消费者做购买决策的主要信息来源依次为：

（一）亲朋好友、其他用户的介绍；

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（二）农机经营单位的宣传；

（三）农机生产企业人员的宣传；

（四）电视、广播、报纸等媒体的宣传。

七、消费者对价格敏感性强

我国农村的经济仍不发达，农民一般经济并不宽裕，收入增长较慢。他们在购买生产资料、耐用消费品，特别是价格比较昂贵的联合收割机时，筹资的能力相当薄弱。他们的资金部分来自贷款、借款或政府的补贴，因此往往对价格比较敏感。

第三节行业竞争形势分析

一、国内竞争形势分析

（一）国内自走式收割机市场的竞争日趋激烈

由于前几年收割机的产销状况在全国农机行业一枝独秀，在加上进入的低门槛，吸引了大批的新进入者。生产能力远远大于市场需求量，竞争异常激烈。目前全国联合收割机生产企业有近200家，真正上档次、上规模的厂不多，形成批量的有六、七家，有中收、福田、迪尔佳联、常柴、中原、宇康等，一拖的“东方红”2型机也在今年进入了市场。这几个厂家占据了绝大部分收割机市场，竞争也主要在他们之间展开。这几个厂家近年自走式收割机产品的销量见表2-1：

表2-1 自走式收割机主要生产厂近年的销量表

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（二）中收——地位岌岌可危的市场领导者

由上表可以看出，与竞争对手相比，中收收割机在总的产量和销量上占有绝对优势，也就是具有先发的优势，但是从2000年开始，销量下跌得比较厉害，而且市场份额也由原来的60%下降到了30%，其中原因除了有前面所说的宏观的、外部的原因之外，最主要的原因还是存在于内部，概括起来有以下几点：

1、在规模上高速扩张时，基础管理工作没有跟上；在市场进入成熟期时，传统的管理

体制和经营机制难以适应转型期市场的要求；

2、在运用OEM方式实现生产扩张时，没有对具有知识产权的产品技术事先给予良好

保护，而使得技术外流，OEM厂家出现叛离；

3、OEM的战略缺陷使得对产品质量、成本的控制受到限制，削弱了竞争力；

4、公司在营销体系的建设上缺陷较大；

5、公司内以用户为导向的市场意识薄弱；

6、新产品研制、技术创新缓慢；新产品质量得不到保障。

（三）福田——咄咄逼人的市场挑战者

北汽福田从1997年开始，着手进入联合收割机行业，1999年产品首次投放市场，目前的市场份额已接近中收。

北汽福田目标是要成为中国收割机市场上的领导者。北汽福田利用农用车形成的品牌优势及经营管理基础，以及在资本市场上取得的资金优势，从一开始在研发、生产及营销上就进行非常规范的运作。

北汽福田在研发上推出福田谷神虎豹系列产品，力改外形装饰，但在核心部分还是以点亮网(https://www.360docs.net/doc/244118146.html,)专业服务于企业（公司策划管理人员）

模仿为主，竞争力增加有限。在生产上形成了年产万台联合收割机的流水装配线，通过了ISO9001质量体系和收获机械产品质量双认证。在营销上形成了一套统一的地区专营的分销体系，在销售人员的素质及数量上形成优势，注重广告宣传，在宣传上突出公司的文化及产品的品牌形象。从近年的销售情况来看，北汽福田已成为中收最大的竞争对手。

至2001年1月止，北汽福田潍坊农业装备分公司固定资产10,570万元，员工1,532人，高中级工程技术人员160名，占地154,481平米。产品有小麦、水稻、玉米等10个系列80个变型产品的联合收割机；FT500、600、700三大系列十几种变型拖拉机。企业下设七部、一公司、一中心。目前，已建成集产品开发与技术创新、生产制造与质量检验、市场营销与售后服务于一体相对独立型的事业部，是福田公司三大产业之一。北汽福田潍坊农业装备分公司今年（2001年）的目标是销售6500台，实现销售总收入40788万元，利润1004.83万元。

中收股份与北汽福田2000年的实力上的简单对比见表2-2。（资料来源：福田2000年年报及中收2000年年报）：

表2-2：中收农机股份有限公司与北汽福田股份有限公司及其潍坊农业装备分公司实力对比表

（三）约翰?迪尔佳联——高端市场的领导者

约翰?迪尔佳联收获机械有限公司是在1997年由世界上最大的农机制造公司之一的美国约翰?迪尔公司与佳木斯联合收割机厂合资建立的。虽然近年来产品的销量不大，但很稳

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定，且基本上占领了收割机产品的高端市场。在大型自走式市场上迪尔佳联的1000系列收割机的市场份额占统治地位，在中型自走式市场上迪尔佳联的3060虽然份额不大，但已在国内市场树立了优质高价的产品的形象。他们在今年推出了一种新的3518CTX型水稻联合收割机，首先在黑龙江地区销售。

迪尔佳联的经营宗旨为“让用户满意”；其经营管理的两条主线为“提高产品质量，降低成本”。其质量方针为“为用户开发制造技术先进、性能可靠并具有真正价值的联合收割机”。在提高质量上按照ISO9001质量标准建立质量保证体系，并于1999年10月通过质量体系认证。在降低成本上采用MRP9000计算机管理系统，实现了从采购供应、生产组织、产品销售到财务结算的全部计算机管理，为公司以销定产减少库存、降低成本提供了有力的保证。

随着中国将加入WTO，迪尔佳联将更充分利用美国迪尔公司在世界范围内的技术、市场、管理、资金和全球经销网络的优势，力争成为世界一流的农业收获机械制造公司。

（四）其他竞争对手——市场的跟随者

其他竞争对手一般采取在技术上模仿，在价格上跟进的策略，各占有一部分的市场份额。常柴是中国农用柴油机行业的老大，进入联合收割机行业多年，但由于产品技术和质量存在问题，产量上得慢；一拖是中国最大的农机企业，其“东方红”品牌在中国农机市场具有较大的知名度，今年第一次进入联合收割机市场，也取得了不凡的销售业绩，一拖（镇江）收获机械有限公司也已经开始生产半喂入式水稻联合收割机；中原、富浪试图提高产品的性能，在改动了某些部位而没有经过几个季节的试验研制便匆匆上马，不幸陷入了质量纠纷。

二、在加入WTO之后将要面临的严峻挑战

国际化、机械化显然已成为我国农业发展的一个基本趋势，加入世贸组织，将是我国农业向国际化、机械化迈进的极为关键的一步，它有利于我国农业更好地进入世界市场，同时也将给农机业带来严峻挑战。就收割机行业来说，挑战来自以下两点：

（一）国内联合收割机行业的质量以及营销战略与国外先进水平存在较大的差距

1、硬件差距在加大

国外机平均无故障率为50—80小时，国产机只有20—30小时。有关部门5年前提出要在2000年实现40—50小时的目标，至今还没有一家厂家能达到。由于技术进步投入少，技术储备自然也少，因此有专家断定，我国现有农机产品技术水平与国外机要相差2—4代。

2、软件开发观念落后

中国农机企业在营销观念和行为方面落后于欧美同行10—30年。这主要表现在：厂商

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间很少建立长期的合作关系；售后服务仅仅体现为“临阵磨枪”；厂商还没有把配件供应作为企业利润的重要组成部分，提不出配件需求计划，至于像国外那样用电脑建立用户档案和配件联网者就更少了。

（二）最大的威胁来自世界各大农机生产厂商对中国农机市场的

强烈关注

加入WTO后，市场将进一步开放。世界上没有一家大农机厂商不想进入中国。约翰迪尔、洋马、久保田等3家公司已捷足先登，在中国设立了合资、独资企业，韩国一家厂商也在江苏落户。他们深知其产品进入中国市场的最大难点是产品价格与农民现实购买力的差距大，因此，深入仔细地调查市场，计划通过产品制造的本地化来降低造价，开发适合中国使用要求和经济水平的机型，逐步占有更多的市场。当前一些国外企业已采取了积极的对策，如日本洋马公司为了降低产品造价，在我国成立了控股合资企业，把先进技术与我国的生产相结合，使国产化率在30%以上，有效地降低整机和配件的售价，迅速扩大了市场，销售形势看好。又如日本久保田公司为适应我国农村市场和农业生产的特点，进行数次改进设计，在保持其先进性和基本特色的基础上，省略了成本较高的一些机构、部件，使成本大幅度回落，售价由原三十几万元降到二十几万元，为赢得市场创造了条件。

第四节联合收割机流通渠道分析

联合收割机的分销基本上是通过农机流通体系完成的，目前的农机流通体系有以下三个特点：

一、渠道体系基本建立

（一）网络密集

由于历史形成的原因，中国县以上国有农机公司、农机推广站有2600多个，县以下农机销售网点有9000多个，再加上兼营农机商品的国有流通企业和集体、私营、个体农机户，已形成遍布全国城乡的农机流通网络，可以满足用户就地就近购买农机的需要。

（二）服务体系还不完善

经过长期建设，农机化系统已形成了比较健全的集农机销售、维修、培训、推广和组织机械化作业与一体的农机化服务体系，但是目前这个体系的结构布局、运行机制和服务水平还不太适应市场经济的要求。随着市场经济的发展，农机流通服务体系将向着更加社会化、市场化和规范化的方向发展完善。

二、渠道整体上实力较弱

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（一）传统国有农机销售主渠道没落

目前全国农机公司系统几乎90%以上处于亏损状态，其原因一是中国经济仍处在市场经济的初级阶段，国有企业体制陈旧，机制不灵，经营不善，纷纷倒闭；二是随着集体和私营企业的逐步进入，农机流通领域的竞争更加激烈，；三是农机产品薄利，整个农机流通行业利润率很低。

（二）新兴的个体、私营流通渠道实力有限

新兴的个体、私营流通渠道在规模上、资金上、技术上、管理上，尤其在营销上以及地方政府的支持上仍然处于弱势。

三、生产企业行使着相当一部分的渠道功能

正是由于农机流通渠道整体上的实力较弱，使得联合收割机企业在建立销售渠道时不得不考虑更多的因素，赋予其更多的营销内涵。这就是说，中国联合收割机的渠道建设被更多赋予厂商的意志。

联合收割机生产企业在市场研究、收集信息、客户信用评价、营销推广、售后服务等方面往往要依赖企业自身的力量。比如大部分联合收割机厂家的零售主要依靠厂家在经销商处的驻点销售人员来完成，而很少完全依靠经销商的销售人员，而北汽福田的联合收割机的零售更是完全依靠其自身的销售人员。

第五节中收面临机遇与挑战

尽管面临如此严峻的市场与竞争环境，中收依然是挑战与机遇并存，困难与希望同在。

一、机遇方面

（一）农机发展的宏观环境将会好转

在“十五”期间我国农机将高速发展。根据农业部的测算和规划，从1996年至2000年，国家对农业固定资产的投资累计达4360亿元，年投资800亿元。到2010年，国家对农业固定资产的投资将达到1.7万亿元，年投资1000多亿元。在固定资产投资中，大部分将用于购置农业机械。其中田间作业机械装备、农业基础设施装备的潜在市场最大。另外，集约持续农业的推行和农业产业化都非常需要新型农业机械、农副产品加工技术设备等。

（二）联合收割机仍有广阔的潜在市场

今年虽然全国小麦播种面积比去年有所调减，但投入机具数量比去年增加3万台以上，机收小麦面积比去年有所增加。目前已完成小麦机收面积2.13亿亩，机收比例达到73.8%，比去年同期增加了7个百分点。随着小麦机收比例的增加，以及大量联合收割机将进入报废点亮网(https://www.360docs.net/doc/244118146.html,)专业服务于企业（公司策划管理人员）

更新期，联合收割机市场依然有广阔的潜在市场。据估计，今后国内自走式联合收割机的市场容量将保持在1.2——1.5万台，这仍然是一个不可忽视的市场；而水稻、玉米联合收割机的市场前景将更为广阔。这都为中收的发展提供了空间。

（三）各项与收割机销售相配套的服务体系逐步健全

国家及各地政府重视对跨区联合收割作业的管理，今年农机、公安、交通部门紧密配合，实现了联合收割机的顺利转移，基本没有发生大规模的拦机截机现象，是历年来秩序最好的一年。银行、保险公司等也联合出台农机消费信贷政策，为解决因购买力低下而产生的供需矛盾找到了出路。国家数次降低存贷款利率，大大刺激了农户贷款购买收割机的积极性，今年农业信贷用于农机的资金有所增加，广大农机户得到了实惠。收割机作业市场的广阔前景，也吸引了保险行业进入这一领域，从而使机手解除了后顾之忧，万一有什么不测，可以获得合理的经济补偿，保障了收割机所有者的经济利益，从而确保其生产经营的稳定性。这些与收割机销售相配套的服务体系逐步健全有利于提高农民购机的积极性。

（四）加入WTO带来进军国际市场的机遇

加入WTO在带来许多挑战的同时，还给农机产品提供了大步走向国际市场的机遇。农机产品不仅可以继续对更多的亚、非、拉美国家扩大出口，而且可以利用发达国家给予发展中国家比优惠关税低的普惠制待遇，将在国际市场具有竞争力的中小型农机推向更多的欧美国家，争得更多的市场份额。

（五）中收内部已经开始变革

市场已经给中收的干部职工上了一课，中收的领导已经意识到了危机，产生了变革的动力，并已开始行动，这也将是中收走出困境的关键所在。

（六）资本市场将为中收缓解资金难题

中收今年如果上市成功，将缓解公司资金上的困难。

（七）中收具有先发优势

与竞争对手相比，中收在“新疆－2”品牌、技术创新、生产布局、销售网络以及人员方面仍具有一定的先发优势。

二、挑战方面

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（一）激烈的竞争将会持续

整个收割机市场激烈竞争的格局在短期内不会改变，收割机厂家将继续优胜劣汰。各生产厂商之间的竞争将由以前单纯的价格竞争转向技术、质量、营销、服务等方面的综合实力的较量，这对中收也提出了更高的要求。

（二）变革将会遇到阻力

中收在以前发展的过程中所形成的产供销的格局已经不适应新形势的需要，而在变革的过程中肯定会遇到很大的阻力，这需要中收决策层付出很大的智慧、决心与魄力。

（三）管理人才匮乏

中收的基础管理薄弱，而要建立起各项专业管理体系，对管理者的素质提出了更高的要求。目前中收的人才结构以技术型人才为主，缺乏执行层的管理人才。而整个企业管理水平的提高又不是一朝一夕可以改变的，这要求中收既要在内部的人才培养使用上加强造血功能，又要从外部引进高素质的管理人才。

（四）新产品上市失误，品牌受到影响

中收在今年的新产品上市过程中出现了很大的问题，比如新产品迟迟不能供应市场，用户交了定金却提不到货，新产品在使用中出现了比较大的质量问题等，这影响了中收的品牌形象。新产品上市的成功与否将直接影响到公司今后的发展。这要求以后新产品上市的规划更周密，研发、生产、营销部门的配合更紧密。

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第三章中收销售体制分析与设计

第一节销售体制分析

一、销售体制的演变——由产销结合型到产销分离型

从销售与生产的关系看，制造业销售体制可分为两种类型：产销结合型与产销分离型。所谓产销结合型体制，就是生产与销售分别由一家统一核算的公司（法人）的不同职能部门负责。所谓产销分离体制，就是生产和销售分别由两个独立核算的实体（一般为企业法人）负责。

一般说来，一个企业在初创期规模较小的时候，或未意识到销售的重要性，企业属于生产导向型，会采用产销结合体制。

而当企业发展到了一定规模，销售状况的好坏关系到企业能否进一步成长和壮大，企业会转向市场导向型，并把市场营销放在极其重要的地位，会实行产销分离体制。

企业应根据自身不同发展阶段的要求，及时调整组织结构，以利于实现组织目标。国外著名企业如IBM、微软、通用汽车、福特汽车，国内著名企业如联想、海尔、东风汽车、一汽等都经历了这段过程。

二、案例分析—海尔公司销售体制的演变

下面我们从海尔公司组织结构的变革看一看它的销售体制的变革。

（一）原来的产销结合型的销售体制阻碍了企业的发展

海尔原来的组织结构为各生产事业部包揽研发、生产、销售、财务的全部流程，总部高高在上遥控一大批各自为政的事业部（这颇类似以前中收总部与各OEM分厂的关系），逐渐厌倦各个事业部成堆的报表。从采购到销售，总部很难根据市场信息灵活调配资源。变革前的组织结构见图3-1：

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（二）经过拆分后形成了产销分离的销售体制

1999年8月进行第一次拆分，分属各个事业部的采购、销售、财务和进出口业务被拆分出来，整合成独立经营的集团物流本部、商流本部、资金流本部和海外推广本部。这次拆分出来的业务流程只是集团的核心业务流程。

接着，集团进行了第二次拆分，把所有的支持业务资源如研发、人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等部门全部从各个事业部分离出来，成立独立经营的服务公司，即可向内，也可对外提供服务。

经过这两次拆分，海尔原来的垂直结构变成了水平结构，形成了产销分离的销售体制。海尔变革后的组织结构见图3-2。

（三）新的组织结构的作用

1、为海尔下一步的业务转型做好了准备

（1）开展大规模按需定制

（2）开展大规模按单采购

（3）开展大规模网上销售

（4）向服务业转型

（5）新经济企业

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2、专家们对“海尔”革命的评价：

（1）市场反应速度加快

（2）与用户的距离缩短

（3）采购与销售成本降低，效率提高

（4）管理集约化和市场化

（5）减了原料和成品库存

（6）改变了行政性的企业制度

（7）精简了机构和人员

（三）其他案例——上海大众汽车、北汽福田销售体系

实行产销分离体制的例子还有上海大众汽车（图3-3）及北汽福田（图3-4）等。

图3-4：北汽福田的产销分离体制

第二节中收销售体制分析与设计

一、沿革

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（一）2000年以前实行产销结合的销售体制

中收各OEM组装厂即负责产品的组装生产，又负责产品在当地的销售。

（二）从2001年开始推行产销分离的销售体制

中收设立了石家庄、天津、蚌埠、连云港等四个销售公司，它们由中收股份控股、地方OEM组装厂或地方农机公司参股，并接受股份公司销售中心直接管理，分别负责所划分区域的销售。同时，各OEM组装厂不再负责产品的销售。另外，由中收控股的郑州、西安分厂的销售部未组建销售公司，而是受OEM组装厂及中收销售中心的双重领导。

二、中收原有的产销结合型体制分析

（一）产销结合体制的优势

1、利于在市场开拓期占领市场

由于各OEM厂家即生产，又销售，具有充分的自主性与灵活性，在利益的驱使下各OEM厂家销售的积极性都很高，这在中收将收割机导入市场时最大限度地促进了市场的开拓。

2、利于产销关系的衔接和协调

产销职能部门都由OEM厂的领导负责，不需要一套复杂的协调管理机构，产销关系协调容易，管理成本较低。

3、产销矛盾冲突小

产销两个部门生产经营活动融为一体，两部门间对相互采取的政策和策略容易了解和理解，因此矛盾冲突小

（二）产销结合体制的劣势

1、不利于中收的整体利益

由于各OEM分厂都是独立的法人实体，他们掌握了销售权，为了各自的利益驱动可能会在市场竞争中产生不利于中收整体利益的行动，比如跨区销售、不当降价等。

2、不利于产销各自集中精力，形成核心能力

由于OEM分厂产销一体化，生产部门和销售部门责任界限不清，生产部门不能致力于产品设计、保证质量、控制成本等生产活动；销售部门不能致力于各种营销活动和销售管理，不利于提高各自的核心能力。

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3、不利于调动产销各自的积极性

生产和销售没有分开实行独立的经济核算，不利于从财务上加强管理，堵住漏洞。影响各自控制成本、提高收益的努力，进而影响各自效益乃至整个企业的效益。

4、不利于形成以市场需求为导向的观念

成熟的市场要求企业树立以市场需求为导向的观念。在产销一体化的体制下销售依附于生产，企业依然是以生产为导向，不利于以市场需求为导向的观念的形成。

三、中收现有的产销分离型体制分析

（一）产销分离体制的优点

1、利于中收整体利益

实行产销分离体制之后，中收抓住了销售这一企业生产经营活动中最重要的环节，可以有效减少以前各OEM分厂在销售中的无序竞争行为，有利于中收的整体利益。

2、发挥分工优势

产销各自成为经营实体，利用分工的优势，调动产销各自的积极性和创造性，发展核心能力。生产体系致力于产品设计、保证质量、控制成本；销售体系可以致力于各种营销活动和销售管理，提高销售体系的核心能力和市场竞争力。

3、有利于企业真正转向市场导向

中收早期是生产导向的，当市场走向成熟后要求企业转向营销导向。产销分离体制使中收的销售和营销职能从组织上加以分离，有利于真正转向营销导向，适应成熟市场竞争的需要。

4、有利于发展营销的核心能力

目前中收的生产能力远远大于其销售量，公司应当把营销作为经营的重点，解除销售瓶颈是公司走出困境的关键。产销分离体制能突出营销的地位和作用，有利于调动营销的积极性和发展核心能力，有利于营销局面的打开。

5、加强管理

产销两个部门独立核算，分清责权利，利于各自从财务上加强管理，减少浪费，提高效益。避免帐款不清、成本不分、利润不分的局面。

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