自考人力资源管理一复习资料

第一章绪论

1．世界上的资源可分为四大类（选择）：人力资源、自然资源、资本资源和信息资源

2．什么是人力资源？如何理解人力资源的含义（特点）？（简答）

人力资源是资源的一种，要理解人力资源的含义，必须从其内涵和特性两个方面去分析。

质量两个方面。

不可剥夺性（是最根本的特征（单选）） 2时代性 3时效性 4生物性 5能动性 6再生性7增值性

３．人力资源管理的概念（名词）：

宏观：是对一个国家或地区的人力资源实施的管理。

微观：是对人力资源获取、整合、保持、开发和控制与调整等方面所进行的计划、组织、协调和控制等活动。

４．微观人力资源管理的含义（简答、论述要加宏观微观的概念）：

1、人力资源管理最终是为了支持组织目标的达成，人力资源管理的各项工作为组织的战略服务；

2、为了实现对人的管理，人力资源管理需要通达规划、招聘、甄选、培训、考核、报酬等技术方法的运用，达成组织的目标。

3、人力资源管理是通过对人与人、事与事、人与事三者之间相互关系的管理，进而达到间接管理生产过程的目的。

4、人力资源管理在注重人与事的匹配上，并不是被动地使人消极地适应事件的需要。

5、通过计划、组织、协调和控制等手段实现人力资源的获得取、整合、保持、开发、控制与调整；

6、人力资源管理不仅是人力资源管理者的工作。

５．人力资源管理目标（简答）：

1、建立科学的人力资源管理系统，达到有效管理员工的目的。

2、通过人与人、事与事、人与事关系的管理，在实现人员管理的同时，达到组织体系、文化体系协同发展的目的。

3、通过人力资源的管理，提高组织的生产率，实现组织目标。

６．人力资源管理的功能（多选）：

1、获取这一过程包括工作分析、招聘录用等环节。（单选）

2、整合

3、保持这一过程主要体现在薪酬和考核制度里。（单选）

4、开发这一过程主要包括日常工作指导、技能知识培训等一系列活动。（单选）

5、控制与调整这一过程主要体现在绩效管理里。（单选）

７．人力资源管理的活动领域（简答）：

1、工作分析与工作设计

2、人力资源规划

3、招募与甄选

4、培训与开发

5、绩效考核

6、薪酬、奖金和福利

8．人力资源管理的四种模式（多选）（具体的为单选）：

第一种：产业（工业）模式，20世纪50年代之前，这一时期心理测验的发展、科学管理运动对工作的科学研究和劳动力短缺所导致的社会需求，为科学的人员选拔提供了理论和技术方面的保障。

第二种：投资模式，20世纪60-70年代，主要关注劳工关系的协调。

第三种：参与模式，20世纪80-90年代，在对人的管理中更多地采用参与、民主的方式。

第四种；高灵活性模式，20世纪90年代，因此，借助于“外脑”、聘请顾问、人力资源管理外包化、灵活的雇佣关系和工作时间、多样的报酬和福利方案、权变的组织结构和权力分配等日益盛行。

9．人力资源管理从其产生到现在经历了四个主要的发展阶段：初级阶段、人事管理阶段、人力资源管理阶段和战略人力资源管理阶段。（单选）

一、初级阶段：以劳动关系改善和劳动效率提高为中心（单选）

术语：劳工关系、工业关系、雇佣关系、劳动管理、人力管理、人事管理等。泰勒,“经济人”1920年工作分析制度得到美国国家人事协会的正式肯定并开始推广。这一阶段的管理中心：是如何通过科学的工作方法来提高人的劳动效率，大部分的实践活动都是围绕劳工关系展开的。

二、人事管理阶段：以工作为中心（单选）

主题是：工作分析、心理测验、绩效考核、职业生涯、管理开发等。这个阶段的这些管理模型以工作为中心和管理

三、人力资源管理阶段：人与工作的相互适应（单选）

术语：组织变革、企业文化、员工权利、灵活的薪酬制度和管理制度、全员持股方案等。

人力资源管理更多地转变为人与工作的相互适应，其把人的发展和企业的发展有机地联系在一起，人力资源管理是以人

为中心的管理，强调工作为人服务（包括客户和员工），人是最大的资本和资源。

四、战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度（单选）

20世纪后期人力资源管理成为整个企业管理的核心。

人力资源战略是一种职能战略。人力资源管理就是制定、实施和监控这种人力资源战略的过程，人力资源战略管理的目的就是要实现企业人力资源管理活动与企业战略的一致。

舒勒认为人力资源战略可以分为三种：累积型：以终身雇佣为原则；效用型：以个人为基础的薪酬；协助型：介于积累型和效用型战略之间。

10．人力资源战略的特征（简答）：

1）人力资源战略提出总体方向，包括各种方案或者活动计划，涉及多种职能，有时时限会超过一年。

2）人力资源战略提出实现企业战略的行动计划的焦点。

3）人力资源战略要经过自上而下或者自下而上的方式来制定。

11．人力资源战略与企业战略的关系类型可以划分为三种（单选）：

1、整体型：这是人力资源战略制定的首选方法。（单选）企业战略与人力资源战略之间有一种动态的、全面的、持续的联系，不存在先后的顺序。

2、双向的：人力资源战略和企业战略是分开的，但是是同时制定的。双向型与整体型最大的差异表现在制定的步骤上的先

后。人力资源部门往往处于较为被动的地位

3、独立型：目前最为常见的实施方法（单选）

12．人力资源管理面临的现实挑战（简答）：

1）经济全球化的冲击。2）多元文化的融合与冲突。3）信息技术的全面渗透。4）人才的激烈争夺。

13．人力资源管理的发展趋势（简答）

１）人力资源管理全面参与组织的战略管理过程

２）人力资源管理中事务性职能的外包和人才租赁

人才租赁是指人才租赁公司通过合同的形式吸收、储备人才，然后根据用人单位的需要，与用人单位签订租赁合同。３）直线管理部门承担人力资源管理的职责

４）政府部门与企业的人力资源管理方式渐趋一致

人才租赁：是指人才租赁公司通过合同的形式吸收、储备人才，然后根据用人单位的需要，与用人单位签订租赁合同。

变革中最引人注目的是改变公务员的终身雇佣制度和长俸制度，开始逐步实行有弹性的入职和离职制度，建立以工作表现为基础的激励机制。

14．美国人力资源管理专家诺伊提出的人力资源管理者应具备的能力：（多选）

1）经营能力2）专业技术知识与能力3）变革管理能力4）综合能力

第二章工作分析

15．工作分析简史（选择）

1、古代的工作分析思想工作分析的思想萌芽在苏格拉底时代，苏格拉底提出人与工作匹配的最初思想。

2、近代的工作分析思想现代工作分析思想起源于美国。

泰罗对工作分析研究的主要贡献是：①寻找最佳的工作方法。②采用物质刺激来维持工人的积极性。

第一次世界大战期间，美国设立了“军队人事分类委员会”工作分析一词便开始使用。

1920年，美国国家人画协会规定把工作分析定义为一种处理方法。

16．工作分析的基本概念分两大部分：（名词、选择）

第一部分即个人层面的相关概念：要素→任务→职责→职位→职务→职业→职业生涯（横向）

第二部分即组织层面的相关概念：职组、职系（横向）；职等、职级（纵向）

要素：是指一项操作或者动作，是工作活动中不可再分的最小单位。

任务：是指工作活动中围绕某一工作目的的一系列的要素组合。

职责：是指个体在工作岗位上需要完成的一个或多个任务。

职位：有时也称岗位，是指明某个工作周期内个人承担的一项或数项相互联系的职责的集合。

职务：是指组织内具有相当数量和重要性的一系列职位的集合或统称。

职业：是指不同时间、不同组织中工作性质类似的职务的总和。

职业生涯：指的是个人在一生中所经历或将要经历的曾拥有过的职们、担任过的职务和所从事过的职业的系列的总和。

职级：是指同一职系中繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合。

职等：是指不同职系之间，繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合。

17．工作分析的定义（名词）

工作分析是运用科学方法收集与工作有关的信息的过程，主要包括该项工作应该承担的责任以及承担该项工作需要的任职资格等方面的信息，工作分析的最终产出表现为职位说明书。职位说明书对应包括两大部分：工作描述和工作规范。

１）工作分析是一个过程。通过选用合适的方法，全面收集与工作相关的信息。

２）这里的信息主要围绕两个方面，一是关于工作本身的描述（工作说明书），包括职位名称、直属上级、工作职责、工作联系等方面的内容；二是关于任职资格方面的内容（工作规范），包括承担该项工作需要的学历、经验、知识、技能等方面的内容。

３）工作分析的最终产出为职位说明书，采用书面的方式系统地表达出工作描述和工作规范的内容。

19．工作分析的内容（八方面的信息）（选择）

Who:谁从事此项工作，责任人是谁，对人员的学历及文化程度、专业知识与技能、经验以及职业素质等资格要求。

What:做什么，即该项工作的工作内容是什么，需要承担哪些责任。

whom:为谁做，即客户是谁。这里的客户包括外部客户和内部客户。内部客户指组织内与从事该工作的人有直接关系的人员－上级、下属、同事、客户等。

Why:为什么做，即从事该项工作的目的是什么。

When:该项工作的时间要求。

Where:该项工作的地点、环境要求等。

How:如何从实该项工作，也就是工作的程序、规范以及为需要的权力和支持等方面的内容。

How much:为该项工作所需支付的费用、报酬等。

20．工作分析的意义（简答、论述）：

1）为人力资源管理各项功能决策提供基础。2）通过对人员能力、个性等条件的分析，达到“人尽其才”的效果。

3）通过对工作职责、工作流程的分析，达到“人尽其才”的效果。4）通过对工作环境、工作设备的分析，使人与物相互配合，相互协调。5）科学评估员工的绩效，有效地激励员工。

21．工作分析的作用：（多选）

①人力资源规划：保证组织在适当的时候获得适当数量、质量和种类的人员补充，满足组织和个人的需求。

②招聘与甄选：能够明确地规定工作职务的近期和长期目标，掌握工作任务的静态和动态特点。

③员工的任用与配置：把最合适的人安排到适当的职位上的任务。

④培训：明确从事的工作所应具备的技能、知识和各种心理条件。

⑤绩效评估：根据工作分析的结果，可以制定各项工作职责的客观标准和考核依据，使得绩效评估工作有章可依。

⑥薪酬设计⑦职业生涯设计

22．工作分析的原则（选择）

1）目的原则 2）职位原则 3）参与原则 4）经济原则 5）系统原则 6）动态原则

23．工作分析基本分析方法（简答）

（选择）

观察法主要适用于工作过程和工作结果容易观察的工作。

应用观察法需要注意一个现象，即“霍桑效应”。

在运用观察法时需要注意以下几个原则：（记住标题）

①稳定原则；②信任原则；③隐蔽原则；④详尽原则；⑤代表原则；⑥沟通原则。

2）访谈法是工作分析中经常要用到的一种方法

运用时需要把握几个原则（记住标题）：①尊重原则；②互动原则；③倾听原则。

3）问卷法（1、开放式样2、封闭式）优点在于可以面面俱到；规范化、数量化；准确规范、含义清晰；成本低

4）写实法常见的写实分析方法：工作日志法（员工每天必须抽出一部分时间用天写工作日志）和主管人员分析法。

5）参与法所以，从获得工作分析资料的质量方面而言，这种方法比前几种方法效果好。但是这种方法往往受到很多主观和客观条件的制约，难以实施。

24．工作分析流程（论述）：准备阶段→收集信息→分析阶段（整个的核心）→描述阶段→运用阶段→反馈调整

1）预备阶段，这一阶段解决的问题有：1、获得管理层的核准 2、取得员工的认同 3、建立工作分析小组 4、明确工作分析

的总目标和任务 5、明确工作分析的目的 6、明确分析对象 7、建立良好的工作关系。

2）收集信息阶段，包括：1、选择信息来源（应留意：1、不同层次的信息提供者所提供的信息存在不同程度的差别；2、应站在公正的角度听取不同的信息；3、要结合实际） 2、。选择收集信息的方法和系统（方法有：1、观察法；2、访谈法；3、问卷调查法） 3、确定收集信息的原则 4、确定信息收集的内容（包括：1、工作活动信息 2、工作中人的行为信息 3、工作中所使用的机器人 4、工作的绩效标准信息 5、工作背景信息 6、对工作人员的要求信息）

3）分析阶段，是工作分析的核心阶段（包括四个方面的分析：①工作名称分析②工作规范分析③工作环境分析④从事工作条件分析（包括：1、工作知识 2、智力要求 3、纯熟及精确度 4、经验 5、教育与练习 6、身体要求 7、工作胜任能力））4）描述阶段，通常工作分析所获得的信息可以职位说明书（工作说明书、工作规范）、业绩指标。薪酬标准以及工作分类依据等四种书面形式来表示，其中职位说明书是重点。

5）运用阶段，主要有两部份：1、培训运用工作分析结果人员； 2、根据工作分析的结果制定各种详细的应用文件

6）反馈与调整阶段

25．结构化工作分析方法结构化工作分析方法一般是采用问卷的形式；结构化工作分析方法最大的特点就是可以利用计算机来对工作的信息进行定量分析。

26．职位分析问卷法（PAQ），是由麦考密克、珍纳尔与米查姆设计的。它围绕任职者进行信息收集，以对任职者从事工作需要进行的活动进行统计分析为基础。

1）信息输入 2）心理过程 3）工作输出 4）人际活动 5）工作情景与职务关系 6）其他方面

）信息使用度（U） 2）耗费时间（T） 3）适用性（A） 4）对工作的重要程度（I） 5）发生的可能性（P） 6）特别计分（S）

优点：它按照五个基本领域将工作进行了排序，并且提供了一种量化的分数顺序。这五个基本领域是：1）是否负有决策/沟通/社会方面的责任2）是否执行熟练的技能性活动3）是否伴随有相应的身体活动4）是否操纵汽车/设备5）是否需要对信息进行加工。

缺点：1）由于职位分析问卷没有对职位的特定工作活动进行描述，因此，职位行为的共同属性使得任务之间差异比较模糊。2）职位分析问卷的可读性不强，只有具备大学文化水平的人才能够理解其中的项目，这势必对问卷的使用范围产生很大的限制。

27．美国劳工部工作分析程序是由美国劳工部采用的工作分析方法，目的在于找到一种能够对不起不同工作进行量化并划分等级的方法。它的核心是对于每一项工作都按照任职者和信息、人、物这三者之间的关系来进行等级划分。

28．功能性工作分析法

功能性工作分析法所获得信息还涉及工作任务、目的以及工作对任职者的培训要求等方面。

29．工作说明书的内容（多选）

工作说明书主要是对某一职位或岗位工作职责的说明，同事也包括职位信息、工作联系、工作环境条件等方面的内容。30．在编制工作说明书的时候，需要应该注意以下问题：（简答题）

1）获得最高管理层的支持 2）明确工作说明书对管理的重要性 3）工作说明书应该清晰明确、详细且简朴 4）工作说明书必须随组织机构的变化而不断更新

31．工作规范（名词）是指为了完成某项特定工作所须具备的知识、技能、能力以及其他的一些个性特征的目录清单。32．工作规范的主要作用：1）人力资源规划2）平等就业机会3）绩效评估4）培训和发展 5）薪酬6）招聘与甄选

33．职位说明书包含的内容：（职位说明书的使用：应用）

1）职位基本信息 2）职位设置目的 3）在组织中的位置 4）工作职责 5）衡量指标 6）工作环境与条件 7）任职资格标准34．工作设计的思想

根据组织的发展状况和任务要求，把工作任务进行重新组合，设计成符合员工特点的职位，这样工作分析就进一步深化为工作设计。

35．工作设计的三种方法（简答）：

一、工作轮换

工作轮换，也称为交叉培训法，就是在员工感到一种工作不再具有挑战性和激励性时，就把他们轮换到同一水平、技术要求相近的另一个岗位上去的方法。

优点：在于通过丰富员工工作的内容，减少员工的枯燥感，激发员工的工作积极性，提升员工的自身竞争力。

1）会使培训费用上升

2）当员工在原先的岗位上工作效率已经很高时，如果这时将其轮换到另一个工作岗位，势必会影响到组织的现有生产力。3）需重新适应和调整自己与周围人的关系，这需要管理人员付出很多精力来处理这些来自人际关系方面的问题。

即我们所说的横向工作扩展，就是通过增加员工的工作数量，丰富工作内容，从而使得工作本身变得多样化。

1）任务组合，即尽可能把独立的和不同的工作合成一个整体

2）构建自然的工作单元，即尽可能让集体工作构成一个完整的和有意义的整体

3）建立员工—客户关系，即使产品的生产者与使用者相联系

4）纵向的工作联系，即尽可能给予生产者计划、参与、控制自己工作的权利

5）开通信息反馈渠道，尽可能让生产者获得更多的有关生产结果的信息。

第三章人力资源规划

36.人力资源规划的定义

人力资源规划是人力资源管理所有活动的基础和起点。

1、从广义上，人力资源规划是“根据变化的环境对组织的人力资源需求进行分析，并为满足这些需求而设计必要的活动”。

2、从狭义上，人力资源规划是根据组织的战略目标和外部环境的发展变化，合理地分析和预测对人力资源的需求和供给情况，并据此制定出相应的计划或方案，以保证组织在适当的时候获得适当数量、质量和种类的人员补充，满足组织和个人的需要

37.人力资源规划狭义定义包含三个含义：

1）人力资源的制定依据是组织的战略目标和外部环境。

2）保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。

3）人力资源规划在实现组织目标的同时，也满意个人利益。

38.人力资源规划的目标（简答）：

1）总体目标是尽可能有效地配置人力资源，为实现组织目标服务。

2）具体表现在：

1、获取并保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员。

2、充分利用现有人力资源，为其他各项工作提供良好的基础。

3、在供求发生失衡前，调整组织人力资源需求减少支出。

4、保持合理配置，为优化业务规划提供支持。

5、增强组织适应未知环境能力，为实现战略目标提供保障。

6、减少组织在关键技术环节对外部招聘的依赖。

39.人力资源规划应解决的基本问题（简答）：

1）组织人力资源现状、数量、质量、结构

2）组织为实现战略目标对人力资源的要求

3）如何进行人力资源预测

4）如何来弥补组织人力资源理想与现状之间的差距。

40.人力资源规划的作用（简答）：

1）是组织战略规划的核心部分

2）是组织适应动态发展需要的重要条件

3）是各项人力资源管理实践的起点和重要依据

4）有助于控制人工成本（人工成本中最大的支出是工资）

5）有助于调动员工的积极性

41.人力资源规划分为（选择）：

1、长期规划，是5-10年或更长的战略性计划，比较抽象。

2、中期规划，介于长期和短期之间，对组织人力资规划具有方向性和指导作用。

3、短期规划，是1-3年的执行计划，一般而言任务清晰、目标明确，是中长期规划的贯彻和落实。

42.人力资源规划一般从哪两个方面入手：

一方面侧重对组织的发展态势、工作内容、任职要求以及内部人力资源现状进行分析；另一方面，对组织未来的人力资源需求和劳动力市场相关人力资源的供求趋势进行科学的预测，以便为人员的增减补充做出全面而周到的安排。

组织的人力资源规划分两个层次：1）总体规划2）详细规划

43.人力资规划（详细规划）包括的内容（选择）：

1、岗位职务规划组织要依据自己的近远期目标、劳动生产率、技校设备工艺要求等状况确定相应的组织机构工作标准与规范，进而制定定岗定编计划。

2、人员配置规划（包括：①人力分配规划；②晋升规划；③调配规划；④招聘规划；⑤退休解聘规划）

3、人员补充规划

4、教育培训规划

5、薪酬激励规划

6、职业生涯规划

44.制定人力资源规划的原则（简答）：

1）兼顾性原则2）合法性原则3）实效性原则4）发展性原则

45.人力资源规划的流程（阶段）：（简答（三个阶段）、论述加包括内的内容）

1）人力资源规划的分析阶段（包括：1、对组织的内外部环境进行分析； 2、分析组织现有人力资源状况）

2）制定阶段（包括：1、猜测人力资源需求；2、猜测人力资源供应；3、制定人力资源供求政策；4、制定人力资源的各项规划）

3）评估阶段（包括人力资源规划的调整和人力资源规划的评估；主要是对有效性进行评估）

46.人力资源需求预测是人力资源主管根据组织的战略目标、发展规划和工作任务，在综合考虑了各种因素的影响后，对组织未来人力资源的数量、质量和时间进行估计的活动。

47.影响组织人力资源需求的因素有（简答）：

1）组织外部环境因素

2）组织内部因素组织的战略目标规划是影响人力资源需求最重要的因素（选择）

3）人力资源自身因素

48.确定人力资源需求的程序（理解）

1）现实人力资源需求猜测

（１）根据植物分析的结果来确定职务编制和人员配置。

（２）进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格的要求。

（３）就上述统计结论部门管理者进行讨论，修正统计结论，该统计结论就是现实得人力资源需求。

2）未来人力资源需求猜测

（１）根据组织发展规划，确定各部门的工作量

（２）根据工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的职务及人数，并进行汇总统计。该统计结论即为未来人力资源需求。3）未来流失人力资源猜测

（１）对预测期内退休的人员进行统计。

（２）根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测。

（３）将统计和预测结果进行汇总，得出未来流失人力资源预测。

将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源汇总，即得组织整体人力资源需求预测。

49.人力资源需求的预测方法（应用）：

1）德尔菲（Delphi）法及其应用原则（简答）

由美国兰德公司于20世纪50年代发明，是一种定性预测技术，此方法一般采用问卷调查方式

2）经验判定法的含义及应用要点（简答）

是一种主观预测的方法，即管理人员凭借自己的经验。此方法完全依靠管理人员的个人经验，所以预测结果的准确性不能得到保证。

3）趋势分析法的基本思想及步骤（简答）4）比率分析法5）散点分析法（scatter plot）5）回归预测法

7）计算机预测法

是组织人力资源需求预测技术中最复杂也是最精确的一种方法，但目前还没有一种被大家公认的通用软件系统被广泛应用于人力资源需求预测中。

50.影响人力资源供给的因素分为：

1）地区性因素：组织所在地区的就业水平、就业观念；组织所在地区和邻近地区的人口密度；组织所在地区的科技文化教育水平；组织所在地区的人力资源供给状况；组织所在地区对人们的吸引力；组织所在地区的住房、交通、生活条件；组织

本身对人们的吸引力；竞争对手劳动力的需求状况。

2）全国性因素：全国劳动人口的增长趋势；全国对各类人员的需求程度；各类学校的毕业生规模与结构；教育制度变革所产生的影响，如延长学制、改革教学内容等对职工供给的影响；国家就业法规、政策的影响。

51.组织人力资源供给来自两个方面：1）组织内部2）组织外部。

组织人力资源供给预测也包括两个方面：组织内部人力资源供给预测和组织外部人力资源供给预测。

人力资源预测一般先进行组织内部供给预测，在进行组织内部人力资源供给预测时，需要详细的评估组织内部现有人力资源状态和他们的运动模式，即离职率、调动率和升迁率。（选择）

52.组织内部人力资源供给预测的内容包括：

1）预测组织内部人力资源状态2）关于组织内部人力资源运动模式的分析（离职率、调动率和升迁率）

53.人力资源内部供应预测的常用方法（应用）：

1、管理者继任模型（简答）组织内部人力资源供给预测的内容包括

2、马尔科夫分析方法（Markov）的基本思想及实施原则（简答）；

组织内部人员的转移是有规律的，且其转移概率有一定的规则

3、档案资料分析（简答）

54.预测外部人力供给时应考虑的因素（简答）：

1）为了提高外部人力资源供给预测的准确性，对许多业已公开的而且具有一定可信度的资料加以充分利用。政府机构公告、经济团体年度报告、工会发布的信息等。

2）外部人力资源供给会因为经济形势波动，人员离职、退休和病亡，以及人们教育就业观念的改变而受到影响，从而造成劳动力供需失衡的情况。因而，关注社会经济动态、组织或者经济团体的员工年龄分布结构以及教育机构的招生、毕业人数变更趋势是具有重要意义的。

3）那些适用于人力资源需求预测的德尔菲法、计算机模拟、回归预测等方法同样适用于对组织外部人力资源供给的预测。

55.三种人力资源供求关系及其调节方法（简答）：

在完成对组织人员需求和供给的预测之后，一般会出现三种人力资源供求关系：

1）供求平衡，是人力资源主要追求和达到的目标

2）供不应求产生人员短缺情况可：1、内部调整（提高劳动生产率是较为可行的一种方法） 2、内部招聘 3、外部招聘）3）供大于求采取的政策和措施有：1.、重新安顿；2、裁员；3、降低人工成本（暂时解雇、减少工作时间、工作分担和降低工资）我国组织一般采用的措施为：合并和关闭某些臃肿的部门或者机构；对于那些接近退休年龄的员工，制定优惠措施，鼓励符合规定条件的员工提前退休或者内退；加强员工培训工作，提高员工整体素质；开办第三产业，为富余人员创造就业机会。

56.简述建立人力资源信息系统的步骤（简答）

1）建立组织的人力资源信息平台，通过计算机和网络技术构建组织的人力资源信息数据库，配备所需的各种硬件设备和软件设备。

2）建立人力资源信息的收集、整理、分析、评价等各个子系统，确定每个子系统的具体方法。

3）将收集来的各种信息归入人力资源数据库，并进行分类。

4）运用人力资源信息系统和数据库进行各项人力资源规划工作，对组织的人力资源状况进行准确判断和预测。

5）对数据库中的相关数据随时进行更新，确保数据的时效性。

57.人力资源信息系统的内容有：

1）分析组织战略、经营目标及常规经营计划信息，确定人力资源规划的种类及总体框架。

2）组织外部人力资源供求信息及这些信息的影响因素。 3）组织内部现有的人力资源信息。

58.组织内部人力资源信息的内容有：1）工作信息2）员工信息

59.组织外部人力资源信息的内容有（简答）：

1）组织所在地区的经济发展状况和其所处行业的各种信息。2）劳动力市场信息3）技术信息4）政策法规信息

60.人力资源信息系统的功能有（简答）：

1、为组织战略的制定提供人力资源数据；

2、为人事决策提供信息支持；

3、为组织人事管理效果的评估提供反馈信息；

4、为其他有关的人力资源管理活动提供信息支持。

61.建立人力资源信息系统时应留意的事项（简答）：

1、组织整体发展战略及现有的规模；

2、管理人员对有关人力资源信息掌握的程度；

3、组织内部信息传递的潜在可能性及传输速度和质量；

4、人力资源管理部门对该人力资源信息系统的期望值和运用程度；

5、其他组织人力资源信息系统的建立和运行情况。

62.弹性人力资源规划是基于组织的核心竞争能力，重新评估并规划组织的人力资源，形成一个一般性的人力资源组合，目标就是在保证组织核心竞争力优势需要下，满足因外部经营环境变化而导致的临时性人力资源需求。

63.试述制定弹性人力资源规划应重点做好的工作（论述）

1）评估（对企业现有人力资源进行整体性评估，有利于企业知道现有人力资源的“质”与“量”。）

2）核心人力资源

弹性人力资源规划的重点是明确界定组织的核心竞争优势，核心人力资源是决定组织生存发展能力的关键因素。

3）预备性支援人员4）临时人员储备计划

第四章人员招募、甄选与录用

64.人员招募的概念及其意义（简答）：

人员招募是指根据组织人力资源规划和工作分析的要求，把具有一定技巧能力和其他特性的申请人吸引到企业或组织空缺岗位上，以满足企业（或组织）的人力资源需求的过程。人员招募是企业人力资源管理活动的一个重要组成部分。

人员招募的意义在于：为企业补充新鲜血，使企业保持良性循环的重要工作，它还使得社会广泛深入地了解企业、扩大企业的知名度，同时促进劳动力的合理流动，提高社会劳动力的合理配置。

65.招募决策的制定：（领会）实质上就是在拟定人员补充政策，目的在于使企业在中长期内，能够合理地、有目标地将企业所需数量。质量和结构的人员补充到可产生的职位空缺上。

66.如何提高招募的有效性（简答）：

1）吸引足够多的求职者2）选择相宜的招募渠道

企业要检验特定招募渠道的有效性，原则上可以采用以下指标进行评估：

1、一定时期内吸引应聘者的数量。

2、目标人选与非目标人选比率。

3、从招募到录用的时间。

4、每录用一名人选的平均费用。

5、参加面试的人数。

6、以往各种渠道招募录用的人选的任职期限、职位与业绩表现等。

①员工招募工作是一个由企业发起的向社会各方选择、吸纳新员工的工作过程。

②招募人员对企业价值观和企业文化的理解和认可度、对企业的责任心和归属度，将决定他们是否能选择那些真正符合企业文化及其发展需要的员工。

③招募人员对人自身的了解、对人格特质的把握和合理运用以及对空缺职位的工作性质的综合理解，也会影响到能否选择与工作相匹配的人选及其任职后的工作绩效。

④表达能力和观察能力是招募团队成员应具备的最重要的能力。

⑤广阔的知识面和专业技术能力。

⑥招募人员其它方面的综合素质，比如对工作过程的把握和控制能力、亲和力、逻辑思维能力、对信息的敏感度、客观公正等，都会影响到是否能甄选到企业所需的人员。

67.招募的基本流程（简答）：

1）对空缺职位进行职位分析2）确定基本的招募方案 3）拟定招募简章、发布招募信息

发布招募信息的方式有：1）在招募区域内张贴招募简章 2）在电视和广播上发布招募信息 3）在报纸上刊登招募简章 4）在专业杂志上发布 5）举行新闻发布会发布（这种方法适用于的情况：1、需要招募大批人员，包括经营管理者和纯熟工人；

2、高薪聘请高级经营管理者。） 6）通过人才市场发布 7）在互联网上发布

68.人员招募渠道的类别，各种招聘方法的优缺点：从大方面讲分为：1）外部招募 2）内部招募

国内一般的外部招募渠道包括：校园招募、社会公开招募、人才市场、人才交流会、猎头公司、人才中介机构、职工推荐、主动求职

①招募广告是在补充各种工作岗位的人员时都可使用的方法，因此应用最为普遍。

具体应注意的几点问题：

1、通过市场调研，选取收效最佳的广告媒体；

2、广告结构要遵循AIDA四个原则，即注意、兴趣、欲望、和行动。

3、招募广告的内容应根据拟录用职位说明书编制。

4、广告设计要突出企业标识。

5、在使用令人鼓舞和印象深刻的广告语。

②人才交流会企业可以通过参加人才交流会直接获得大量应聘者的相关资料，既节省招募费用，也可缩短招募周期。

③校园招募

应注意以下几点：a选派能力比较强的招募人员。b对工作申请人的答复要及时。c公司各项政策要体现出公平、诚实和人性化。

缺点：是费钱费时，需要事先安排好时间表，准备好宣传手册，还要做好面试记录）

④职业介绍机构⑤雇员推荐和申请人自荐⑥猎头公司

69.内部招募（论述）

国内很多企业开始实施的内部竞聘上岗，在一定程度可以看成是内部招募的有效方式之一。

1、内部招募候选人填补职位空缺的优点：

①得到升迁的员工会认为自已的才干被企业承认，因此工作积极性和工作绩效都会提高。

②内部员工比较理解企业的情况，为胜任新的工作岗位所需要的指导和培训会比较少，离职的可能性也比较小。

③提拔内部员工可以提高所有员工对企业的忠诚度，使他们在制定管理决策时，能做比较长远的考虑。

④许多企业对人力资源的投资很大，充分利用现有员工的能力能够提高企业的投资回报。

2、内部提升（招募）的不足之处：

①近亲繁殖，不利于创新思想和新政策的贯彻和执行

②那些没有得到提拔的应征者可能会不满，因此需要做解释和鼓励的工作。

③当新主管从同级员工中产生时，工作集体可能会有抵触情绪，这使得新主管不容易建立领导声望。④浪费时间

⑤如果企来已经有了内部补充的惯例，当企业出现创新需要而急需从外部招募人才时，就可能遭到现有员工的抵制，损害员工的积极性。

3、内部提升人员需具备的条件：

1）企业具有足够的人员储备以及员工开发与培训制度2）企业文化鼓励员工个人不断上进

3）系统和完善人员晋升和提拔制度

70.人员甄选是指用人单位在招募工作完成之后，根据用人条件和用人标准，选用适当的方法和手段，对应聘者进行审查和筛选的过程。

71.人员甄选的意义：

1）实现人与事的科学结合 2）形成人员队伍的合理结构，实现共事人的宇航局切配合 3）保证人员个体素质优良，使人力资源管理活动顺利进行

员工甄选就是为了确保企业发展所需的高质量人力资源而进行的一项重要工作。

人与人之间的差别，使得有必要对人员的体力、技巧、能力以及个性特征与工作要求之间的适应性关系进行评估。

心理学家约翰?霍兰德——“人格-工作适应性理论”把人格分为六种基本类型。（现实、研究、社会、企业、传统和艺术型）结论是：员工对工作的满意度和离职的倾向性，取决于个体的个性和职业环境的匹配程度。

72.人员甄选的方法有(多选)：简历筛选、测试甄选、面试甄选、背景调查以及其他一些特殊的甄选办法。

1）简历筛选:包括个人信息、受教育经历、工作经历和个人成绩等(多选)

①求职者的就业历史，并确认是否有空白时间，在面试或背景调查时核实出现这一空白时段的原因以及求职者在这一时段的活动内容。

②工作变化的频率；③审核简历中职责描述不够具体的地方④审核简历中表达模糊的地方。

2）测试甄选（测试的内容和方式有：1、能力测试；2、人格、个性与兴趣测试；3、成就测试）

能力测试包括一般智力测试和特殊认识能力测试。特殊认知能力，也称特殊心理能力。

人格、个性与兴趣测试常用的“大五”模型来进行人格测试，大五是：外倾性、随和性、责任性、情绪稳定性、经验的开放性。

成就测试是对一个所学的知识和技能的一个基本的检测。

3）面试甄选（论述题）

为提高面试质量，面试人员要做好以下几方面的工作：（简答题）

1、阅读工作规范和职位说明书；

2、评价求职申请表；

3、设计面试提纲（面试提纲是面试效果和效率的保证）

4、拟定面试评价表；

5、面试过程的控制；

6、面试结果的处理；

7、常见的面试错误（如第一印象效应、夸大应聘者的负面信息、晕轮效应、对比效应、权重错置、忽视应聘者的非语言信息等。）

73.人员录用的各环节的意义（简答）：

1）背景调查 2）体检 3）做出录用决策

★当候选人在素质差不多时，要做出录用决策时应（人员录用应注意的问题）：

1、重要考察候选人的核心技能和潜在工作能力

2、在候选人工作能力基本相同时，要优先考虑其工作动机

3、不用超过任职资格条件过高的人。

4、当对候选人缺乏足够信心时，不能将就

5、尽量减少做出录用决策的人，以避免难以协调不同意风

6、如经上述步骤仍然无法确定人选，可再做一次测验。4）通知应聘者 5）签订试用合同或聘用合同

74.签订试用合同或聘用合同的内容：1）被聘者的职责、权限、任务。 2）被聘者的经济收入、保险、福利待遇等。 3）试用期、聘用期限。 4）聘用合同变更的条件及违背合同时双方应承担的责任。 5）双方认为需要规定的其他事项。 6）做出遵守规章和保护公司秘密、知识产权的承诺并签订连带责任保证书。

第五章人员测评方法

75.人员测评是建立在现代心理学、管理学、行为科学、计算机技术、测量技术等基础上的一种综合方法体系。它通过履历判断、答卷考试、心理测验、面试、情景模拟、评价中心技术等多种科学的方法对人员进行测量和评价。针对特定的人力资源管理目的，运用多种科学的方法收集被测评者在主要活动领域的表征信息，对个体进行多方面的系统评价，从而为人力资源管理与开发提供参考依据。

76.人员测评的发展历程

1）最早的人才测评思想《礼记》中记载在我国周代就已经采用“试射”的方式选拔文武官员。

西方现代人员测评的发展：1905年法国心理学家比奈—世界上第一个智力测验量表——“比奈—西蒙量表”诞生。

1927年美国学者斯特朗编制出了世界上第一职业兴趣测验表——“斯特朗男性职业兴趣量表”

3）★我国人员测评的发展：

1、复苏阶段（1980-1988）此阶段的特点是从恢复心理测验开始，

2、初步应用阶段（1989-1992）此阶段的一个显著标志是国家公务员录用考试制度开始建立。

3、繁荣发展阶段（1993-至今）在这种背景下，人才测评更为企业所关注，它们也开始普遍地重视和应用人才测评技术了。

77. ★人员测评的功能（简答）：

1）甄别和评定功能这是人才测评最直接、最基础的功能。2）诊断和反馈功能

3）预测功能这种预测的有效性取决于人才素质特征的稳定程度和测评工具的效度。

78.人才测评的作用：（简答）

人才测评最主要的作用，是为人力资源决策提供可靠、客观的依据和参考性建议，它是人力资源决策的基本工具。

1）配置人才资源 2）推动人才开发 3）调节人才市场

79.人员测评的基本原理包括：测评的理论基础和测评工具的测量指标两项基本内容。

80.人员测评的理论基础（简答）：

1）人员测评得以实施的原因：人与人之间是存在个体差异的，而某些差异特征又具有相对稳定性和可测量性。

2）人员测评是一种间接、客观和相对的测量手段

81.测评过程的主要衡量指标（名词、选择）：

1）误差2）信度

是评价一项测验可靠与否的一个指标。它是反映测验结果受随机误差影响程度的指标

针对误差的不同来源，我们常用下面的信度衡量测验结果的可靠程度： 1）复本信度 2）重测信度 3）评分者信度：是指不同评分者对同样对象进行评定时的一致性。

3）效度（效度的作用比信度更为更要。）

4）效度与信度的比较

误差有两种：1、系统误差，它是稳定存在的误差，直接影响到测量的准确性，也就是影响到测量的效度。2、另一种是随机误差，它是由偶然因素导致的，它影响到测量结果的一致性和准确性，所以同时影响到信度和效度。

5）项目分析（项目分析可以分为定性分析和定量分析）

6）常模这个可以用来参照的分数标准就是常模

82.人员测评的类型按测评目的和用途分为★（简答）：

1）选拔性测评（以选拔优秀人员为目的。这是人力资源管理活动经常要使用的一种测评。

特点：1、整个测评强调区分性质。2、测评过程强调客观性。3、结果可是分数也可是等级。

基本原测：1、公正性；2、差异性；3、准确性；4、可比性）

2）配置性测评（即针对需配置的职位对任职者的素质要求高计测试，对人员进测评的一种测评方法。是以人员合理配置为

目的）

3）开发性测评（是一种开发人员素质为目的的测评。）

4）诊断性测评（是以了解素质现状为目的的测评

5）鉴定性测评（鉴定性测评经常穿插在选择测评与配置性测评中使用。原则：1、全面性原则 2、充足性原则 3、权威性原则。）

83.测评内容的确定主要通过工作分析、素质结构分析、个案分析、文献分析等来完成。测评内容是指测评所要获取信息的具体对象与范围，它具有相对性。测评内容的确定是以测评目的以及所要测评的人员的个体特点为依据的。

84.测评内容常用的维度有（简答）：

1）身体素质：强度，速度，耐力，灵活性。 2）心理素质：智力，个性，观念。

3）文化素质：结构，水平，品行。 4）技能素质：种类，技能，效果。 5）能力素质：种类，水平，效果。

85.测评内容的筛选时应留意以下几项原则：

1）相关原则（与测评目的有关） 2）明确原则（界定清楚表达准确3）科学原则（内容的取舍应该有理有据）

4）独立原则（内容之间各自独立）5）实用原则（操作简使、经济实用）

86.测评内容的操作化：是指把测评内容转化为可以测量的指标的过程。

测评内容、测评要素、测评指标和评分标准共同构成了测评的指标体系。测评内容是人员测评体系的基础，测评要素是测评内容的分解，测评指标是可以用来观察和操作的项目，评分标准是具体操作中的尺度。

87.人员测评的常用工具包括：纸笔测试、面试、心理测验、基于模拟的测试等几种类型。

一、标准化的纸笔测试：是一种最古老而又最基本的测试法。

一般来说，在人员招聘和选拔中，测查知识、技能的纸笔测试往往作为应聘者初次竞争的工具，合格者才能获得面试或下一轮测试的资格

二、面试

是通过测试者与被试者双方面对面的观察、交谈，收集有关信息，从而了解被试者的素质状况、能力特征以及动机的一种人员测量方法。已成为所有测评技术中使用最为广泛的一种。

★面试有以下几种基本类型：

1）非结构化面试（也称作“非引导性面试”、“非指导性面试”，它是指面试中没有固定的面谈程序，评价者提问的内容和顺序都取决于测试者的兴趣和现声普查试者的回答，不同的被试者所回答的问题可能不同。）

2）结构化面试（也称作“引导化面试”，它根据对职位的分析，确定面试的测评要素，在每一个测评的维度上预先编制好面试题目并制定相应的评分标准，面试时，把预先确定的标准化的问题按一定的顺序提问应试者。）结构化面试中面试项目一般集中于以下内容：

1）语言表达能力 2）反应速度与应变能力 3）分析判定与综合概括能力 4）实践经验与专业特长 5）仪表风度 6）知识的广度与深度 7）事业进取心 8）工作态度与求职动机 9）兴趣爱好与活力。

3）情境面试（指在面试过程中，给申请者提出一种假定情况，请他们做出相应的回答。）

4）行为描述面试（与情境面试不同，行为描述面试着重于真实的工作事例。前者给予假设，后者询问在实际情况下，应聘者做了些什么。）

5）系列面试（指企业要求在做出录用前，必须有几个人对求职者进行面试。）

6）小组面试（是由一组面试官对一位侯选人进行询问和观察的面试。）

7）压力面试（是在第二次世界大战中发明的，它的目标是确定求职者将如何对工作上的压力做出反应）

8）计算机辅助面试（作为传统面试的补充）

9）一些有关面试的建议

三、心理测验：是通过观察人的具有代表性的行为，对于贯穿在人的行为活动中的心理特征，依据确下的原则进行推论和数量化分析的一种科学手段。

1、标准化测验

通常用于人事测评的心理测验主要包括下面几类：

1）人格测验 2）智力测验 3）能力倾向测验 4）其他心理素质测验（如兴趣测验、价值观测试、态度测评等。）

2、投射测验

投射测验主要用于对人格、动机等内容的测量，它要求被测试者对一些模棱两可或模糊不清、结构不明确的刺激做出描述或反应，通过对这些反应的分析来推断被试者的内在心理特点。

常用的投射测验有：1）主题统觉测验 2）罗夏墨迹测验 3）故事解释测验

四、基于模拟的测试

情景模拟是通过设置一种真实的管理系统或工作场景，让被试者参与其中，按测试者提出的要求，完成任务，在这个过程中，测试者根据被测试者的表现或通过模拟提交的报告、总结材料为其打分，以此来判断被试者的各项素质特征，并预测其在拟聘岗上的实际工作能力和水平。情景模拟测验主要选用于管理人员和某些专业人员。

常用的情景模拟测验有：

1）公写处理：公文处理测验中需注意的事项：1）适用对象为中、高级管理人员 2）可从技能角度和业务角度对管理人员进行测查 3）对评分者要求较高，要保证测评结果的客观和公正。

2）无领导小组讨论：无领导小组测验需注意的事项：1）评分者在评分时不应有特殊的偏见 2）评分过程中，要求多名评分者对同一被试者的不同能力要素打分，取其平均值作为最后得分。

3）角色扮演

4）管理者游戏

五、管理评价中心

88.管理评价中心及其特点和适用对象（简答）

管理评价中心是一套人员测评程度，而不是具体的工具，更不是某个地方的名称。

评价中心的最大特点是注重情景模拟。

用管理评价中心进行人员测评通常需要两三天的时间。在这期间，被试者组成一个小组，由一组测试人员对他们进行包括心理测验、面试、多项情景模拟测验在内的一系列测评，测评结果是在多个评价中心系统观察的基础上综合得到的。

89.评价中心所测的要素包括：1）管理技能 2）人际技能 3）认知能力 4）工作与职业动机 5）个性特征 6）领导能力 7）绩效特征

各工具的特点和应用中的优缺点、能够设计结构化面试问卷

第六章绩效考核与管理

90.绩效：是在特定的时间里，特定的工作职能或活动的过程和产出记录。

绩效可以从组织绩效、部门（团队）绩效、个体绩效三个子层次来考虑。绩效的根基都来源于员工的绩效。（单选）

91.绩效考核又叫绩效评估，或绩效评价，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。

92.绩效考核原理：设定清晰的工作目标和合理的考核方法，给予员工公正的报酬和激励。让员工知道他要做什么、怎么做以及怎样获得回报。

绩效考核注重工作过程还是结果，取决于组织的文化，取决于组织想通过绩效考核达到什么样的目的，针对不同的关注重点，考核内容有侧重。（单选）

关注过程的绩效考核注重员工的工作态度和能力，考核的内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作态度。（单）

关注结果的绩效考核注重工作的最终业绩，以工作结果为导向，考核内容主要集中在工作的实际产出。（单）

93.绩效管理概念：通过对雇员的工作进行计划、考核、改进，最终使其工作活动和工作产出与组织目标相一致的过程。

94.绩效管理所强调有（简答）：

1）就目标及如何达到目标需要达成共识。

2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高

3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。同单纯的考核相比，它更注重未来，更注重长期，更注重参与。

95.绩效考核可以达到的目的（美国行为学家约翰伊凡斯维）认为有：

1）为员工的升降调离提供依据2）组织对员工绩效考核的反馈3）对员工和团队对组织的贡献进行评估

4）为员工的薪酬决策提供依据5）对招聘选择和工作分配的决策进行评估6）了解员工和团队的培训教育的需要

7）对培训和员工职业生涯规划效果的评估8）对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。

绩效考核最根本的目的是为了实现绩效改进。

96.绩效考核的功能：

1）管理方面的功能（从管理的角度看，绩效考核可以为人力资源管理活动的各个层面提供支撑性服务。）

2）员工发展方面的功能（从员工个人发展角度来看，绩效考核为评价个人优缺点和提高绩效提供了反馈渠道和改进方式。）97.从心理学的角度来看绩效的特点有：1）导向性 2）反馈性 3）恐惧性

考核的导向性指的是考核的内容和标准应该是人所共知的，并且在考核开始前很长时间就确定下来。

考核的反馈性是指明要把考核的结果具体地反馈给员工本人，使其知道自己需要在哪些方面继续坚持下去，哪些方面加以改善，提高工作的有效性。

考核的惧怕性是指明考核给员工带来了心理压力，这种压力在某种程度上起着调节员工行为作用。

98.绩效考核的原则：

1、“三公”原则绩效考核必须以客观事实为依据，公平、公正、公开地对员工的绩效做出评价。

2、有效沟通原则

3、全员参与原则绩效考核活动绝对不仅仅是人力资源部门的职责，绩效考核应该是每个管理者，甚至是每个人的职责。

4、上级考核与同级考核并用原则

计划：1、确定工作要项； 2、确定绩效标准实施：1、绩效辅导； 2、考核实施；3、绩效面谈反馈

应用：1、结果用于人力资源各环节； 2、绩效改进计划

一、确定工作要项

工作要项是指工作结果对组织有重大影响的活动或虽然不是很重要但却是大量重复的活动。一个工作，其工作要项的选择一般不超过4~8个。一般是根据工作说明书来确定的。

二、确定绩效标准

1、绩效标准的设定

这些标准应该以员工所在岗位的特定需求为基础，并立足于企业长远的发展目标，以便在实际操作过程中既起到衡量基准的作用，又发挥应有的行为引导功能。具体的做法是将考核要项逐一进行分解，形成考核的判断基准。

2、绩效标准设定的注意事项（选择）：1）要明确 2）。要可衡量 3）要切合实际 4）要难度适中 5）要有区分度

3、一个良好的绩效计划应该包括以下内容：

①员工在本次考核期间需要达到什么样的工作目标？

②达到目标的结果是怎样的？期限有何安排？

③如何评价这些结果是好是坏？

④如何收集员工工作结果的信息？

三、绩效辅导

这个中间环节是绩效考核循环中耗时最长、最关键的一个环节。具体主要包括两个方面的工作：

A．绩效沟通：

绩效沟通主要有两个目的：1）计划跟进与调整 2）过程辅导与激励

B．数据收集：

收集和记录员工的绩效信息主要有的原因：1）提供绩效评估的事实依据2）提供绩效改进的有利依据3）发现优秀绩效和不良绩效产生的原因

随时收集员工绩效的相关数据，收集方法包括：1）观察法 2）工作记录法 3）关键事件法 4）相关人员反馈法。

四、考核实施

考核实施就是对被考核者的绩效状况进行评定，一般来说包括以下内容：1）确定考核者 2）确定考核周期和方法评估方法有：

1）上级评估，这是传统考核方式，也是绩效考核制度的核心所在。2）自我评估，这种方法的优点在于能够提高员工在绩效考核中的参与程度。3）下级评估，用于对管理人员的评价4）同事评估，适用于服务业或组织的营销公关部门5）顾客评估6）二级评估与小组评估

五、绩效面谈反馈

1、在人力资源管理各环节中的用途绩效考核的结果可以作为工资等级晋升（降）和绩效工资发放的直接依据，与薪酬制度接轨

2、制定绩效改进计划在制定绩效改进时应该注意以下要点：①切合实际。②时间约束。③具体明确。

3、绩效计划修订

100.★常用的考核方法：（应用）

1、图表评定法

是考核绩效中最简单也是最常用的工具。图表评价法操作起来比较简单，但由于等级之间的区分没有足够明确的标准，评估的时候对考核者的依赖太大，主观色彩较重

2、交替排序法

即根据某些工作绩效评价要素将员工由最好到最坏加以分等。

3、配对比较法

这种方法的优势在于得到的考核结果更加可靠，但是它适合于人数不多的组织否将是一件非常繁琐的工作

4、强制分布法

实施强制分布法的主要目的就是在员工之间形成更大的绩效等级差别。（选择）

但是，若部门中优秀员工很多，这种方法就不太适合，否则会挫伤员工的工作积极性甚至会导致优秀员工的流失。

交替排序法、配对比较法和等级分布法都是一种相对考核标准的方法。绝对考核标准（比如图表评定法）能够反映员工的实际工作绩效，比较客观，但可比性差，因为每个工作的标准有一些可能不一样，绝对考核和相对考核各有利弊，要根据考核的目的灵活选取。

5、关键事件法

由美国学者弗拉赖根和伯恩斯共同创立。（选择）关键事件法常常被用作等级评价技术的一种补充，但就它本身来说，在对员工进行比较或在作出与之相关的薪资提升决策时，可能不会有太大用处。

关键事件法的优点：1）为管理人员向下属解释绩效评估结果提供了一些确切的事实证据。 2）具有说服力 3）清楚地展示员工是如何消除不良绩效的

6、行为锚定等级评价法

这是一种基于关键事件法的量化的评定方法，将描述性关键事实评价法和量化等级评价法的优点结合了起来。

★建立行为锚定等级评价法的步骤（简答）

1）选定绩效考核因素，并对其内容进行界定。

2）获取要害事件

3）将要害事件分配到评定要素中去

4）将另外一组人对要害事件重新进行审定和排序，然后将两组一致的要害事件保留下来，作为最后的关键事件

5）保证关键事件与其分配的要素和等级匹配。

绩效考核的方法多种多样，以上几种是比较常用的考核方法。另外还有三种：①行为观察评价法②组织行为修正法③评价中心法

101.★绩效考核模式的新趋势：

1）360度反馈评价也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。

360度反馈评价主要应该服务于员工的发展，而不是对员工进行人事管理，如提升、工资确定或绩效考核等。

作用：

1、要求员工提供反馈促进了组织的参与

2、强化了领导的优良绩效，运用一套多个评定者系统，上级就可以承担更重要的角色。

3、增进了对领导反馈的兴趣

4、在领导者和他们的下级、同事、顾客和上级之间促成良好沟通

5、领导行为的改善

6、将组织文化更具参与性变革

7、在正式的绩效考核中注入更多的输入

8、综合性强

9、信息质量可靠

10、推动全面质量管理

11、减少偏见对考核结果的不良影响

12、增强员工的自我发展意识。

2）平衡记分卡

是美国哈佛商学院卡普兰和诺顿教授提出。它的核心思想就通过财务（financial）、客户（customers）、内部经营过程（internal business progress）、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹。

1）工作绩效考核标准不明确

这是造成工作绩效评价工具失效的常见原因之一，解决这种问题最好的办法是用一些描述性的语言来对考核标准加以界定。如果可能的话，最好能进一步就每一评价要素的等级区分作出说明。

2）晕轮效应

某一方面评价较高或较低时，往往会导致对此人的所有其他方面都偏高或偏低，在实践中解决这一问题的有效办法是，

要让考核者本人知道在一个人对其他人的认知过程中可能会出现这样的问题，以便督促其有意识地去避免这一问题的出现。3）居中趋势

居中趋势意味着所有员工不管干得好干得坏，都被简单的评定为“中”的等级。避免这种情况发生的一个有效的方法就是采用等级评定法。

4）偏松或偏紧倾向

避免这种问题的办法就是假定一个强制的工作绩效分布比例

5）评价者的个人偏见

被考核者之间的个人差异有时候会影响他们所得到的评价。这些实际上是人们对老年人和女性员工的偏见引起的

6）员工过去的绩效状况

考核者已经对每个员工的绩效情况产生了一定的先入为主的印象，而这些印象往往又是深深地植根在考核者的心中的，一旦形成就难以改变。

注意避免（简答）：

①要弄清楚在绩效评价过程中容易出现的问题，有意识地加以避免

②要根据需要正确地选择绩效评价工具，考虑到各个工具分别有其优缺点，可以考虑集中工具的综合使用

③要慎重挑选考核者并对考核者进行相关培训。

④要排出一些外部因素对绩效评价的影响，比如时间约束的强度、员工流动率的高低等。

103.绩效面谈的目的一般有：（简答题）

1、让员工了解上个考核周期中的考核结果，作为改进其今后工作的依据

2、给下属提供一个良好的沟通机会，了解下属工作的实际情况和困难，并让员工确信企业可以给予他们所需要的帮助

3、共同讨论下属未来的发展规划和目标，确定企业、主管、员工个人的绩效改进行动计划。

104.★绩效面谈的主要类型：

1、以制定开发计划为目的的绩效面谈在这种面谈中，被考核者的工作绩效是令人满意的，并且即将被提升。

2、以维持现有绩效为目的的绩效面谈这种面谈的对象是那些虽然工作绩效尚令人满意，但却暂时不能得到提升的员工。

3、以绩效改善计划为目的的绩效面谈当员工的工作绩效不令人满意，但有改善的可能时，进行绩效面谈的目的就是制定一个行动绩效来改善当前的这种令人失望的绩效状况。

105.面谈准备包括：1）管理人员的心理预备和资料预备 2）让员工做好预备 3）选择面谈时间和地点

106. 如何进行绩效面谈：

1）营造良好的面谈氛围

2）说明面谈的目的

3）告知考核的结果

4）请下属自述原因，主管说取意见

5）制定绩效改进计划

6）结束面谈

7）整理面谈记录，向上级主管报告。

107.绩效面谈应注意事项（主持面谈的管理人员在面谈中注意）：

1）真城，建立和维护信任关系 2）谈话要直接而详细 3）双向沟通，多问少讲 4）提出建设性意见。

108.衡量一个绩效管理系统是否有效到少可以从四个方面考虑：

1、信度是绩效考核系统一致性程度，即考核结果反映绩效状况的准确性程度。信度要求主要体现在再测信度和评估者信度上。

2、效度是衡量系统对于与绩效有关的所有相关方面进行评价的程度，即是否能侧量出自已所要测量的工作绩效的所有方面。这一效度常常被称为内容效度。

3、可接受度反映组织员工（包括考核者和被考核者）对绩效考核系统的认可程度和按受度。

4、完备性指绩效管理系统用于不同考核目的的信息能力。

第七章薪酬管理

109.薪酬是组织对自己的员工为组织所做出贡献的一种回报。这些贡献包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造。实质上是组织和员工间一种交易。

110.薪酬的作用（吸纳、维系、激励优秀员工是现代薪酬制度设计的战略目标）（简答）：

1）补偿劳动消耗2）吸引和留住人才3）保持员工良好的工作情绪4）合理配置人力资本

111.薪酬管理的原则（简答）：

1）公平性原则薪酬需实现外部、内部和员工公平。

外部公平是指同一行业或同一地区或同等规模的不同组织中类似职位的薪酬水平基本相同。

内部公平是指同一组织不同职位所获得薪酬与职位贡献成正比。

员工公平是指同一组织中相同职位的人所获得薪酬可比。

2）竞争性原则 3）激励性原则 4）从实际出发的原则

112.薪酬的组成部分包括：

1、基本工资是指报酬中相对不变的那部分。

2、绩效工资是报酬中的变动部分，它是随员工工作绩效的变化而变化，是基本工资之外的增加部分，反映不同员工或不同群体之间的绩效水平的差异。

3、激励工资是与员工将来业绩挂钩的部分，它在实际业绩达到间就已经确定，通过支付工资达到影响员工将来行为的作用。对于超额完成工作部分设立的悬赏。

4、福利是一种固定的劳动在本，又叫做间接薪酬。包括国家法定福利和组织自愿福利两部分。

113.薪酬体系的影响因素（简答）：1）战略 2）职位 3）素质 4）绩效 5）市场

114.战略对薪酬的影响（简答）：

战略直接决定薪酬支付的总体水平、结构和方式。

1）创业阶段（基本工资和福利所占的比重要小，而绩效工资所占的比重大，因此激励工资部分所占比重往往也很大）

2）快速成长阶段（这一时间对于薪酬的内外部竞争力都有较高的要求）

3）成熟阶段（这些组织提供较有竞争力的基本工资、激励工资和福利。）

4）衰退阶段（组织为了加强成本控制，应在较低的基本工资之上，将奖金发放与成本控制相结合，从而获利，转移阵地）２）组织战略与薪酬战略选择：1）市场领先 2）市场滞后 3）市场匹配

115.职位对薪酬的影响

职位指一组工作职责、任职资格相类似的岗位。职位以职责为中心，反映对组织的价值贡献。

常见的一种根据职位状况确定薪酬水平的做法是以职位评价为基础的薪酬确定法。职位主要影响薪酬中的基本工资部分的设计。

116.资质对薪酬的影响

是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，反映的是可通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。

资质的构成包括：

1）知识（知），指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。

2）能力（能），指一个人拥有完成某件事情的实际本领。

3）态度（愿），心理或情感状态。

117.绩效对薪酬的影响

绩效反映员工对于职位职责的实现程度，是衡量员工对组织做出的贡献的关键因素，绩效的高低应直接反映在薪酬水平上并有明显的差异。

118.市场对薪酬的影响

市场，首先，薪酬水平的高低取决于某一地区的劳动力市场供求状况；

其次，由于对劳动力的需求是对产品需求的一种派生需求，薪酬支付实际上是组织进行生产的成本支出，因此薪酬水平又受到组织生产产品的市场价格的影响。市场因素还需考虑地区经济发展水平、行业因素及政府法规的影响。

120.薪酬体系设计（论述）

一、薪酬调查

薪酬调查是某些权威机构通过抽样的办法，针对某个地区或行业的薪酬水平进行科学的调查，以提供关于某个职位的薪酬数据。

目前我国的薪酬调查机构有：1）政府部门 2）管理咨询机构 3）媒体 4）学术研究机构

薪酬调查的意义：1）了解竞争对手的薪资情况 2）保持薪酬合理的“度”

薪资调查的目的（简答）：1）对类似组织中类似的职位报酬情况进行调整，然后根据市场价格直接确定工资。 2）将数据用于基准职位，并根据每个职位在组织中的相对价值确定工资水平。 3）为确定福利方案收集有关养老金、保险、休假等相关信息。

二、确定每个职位的相对价值

工作评价的方法和技术（衡量工作价值的典型方法是工作评价）（单选）

工作评价系统一般包括的内容：1）薪酬要素 2）根据这些薪酬要素对组织的重要性程度确定其权重分配方案

★常见的工作评价方法有：

1）工作重要性排序法是最早的系统，也是最简单的系统，其中最常用的排序是让评估者根据工作重要性的顺序，分别做成标明各种工作义务和责任的卡

2）工作分类法组织就可以根据不同的工作类别而不是具体的工作确定薪酬水平

3）要素计点法是一个定量的工作评价过程，通过计算与一项工作有关的各要素总分值来确定该工作的相对价值。

4）要素比较法它与要素计点法的不同之处在于，被评价的工作的薪酬要素是与组织中作为评价标准的关键工作的薪酬要素进行比较。

三、将类似职位归入同—工资等级

四、确定每—工资级别表示的工资水平——工资曲线

工作曲线：反映每个点集中各职位的当前工资率同各职位的点值或序列等级之间的关系，是工作评价点值与工资之间关系的线性表达，即：将工资与工作评价的点数直接挂钩。

五、确定薪酬浮动幅度

这一步就是确定出处于同一薪酬先进经验的不同员工的薪酬可能的浮动范围。

六、设计等级重叠

重叠是指一个薪酬先进经验的最低工资水平比现之相邻的低一级薪酬等级的最高工资水平要低的情况。

设计等级重叠的做法使低等级的员工由于业绩或资历的优越而获得与更高等级的员工同样的薪酬水平，从而实现与划定薪酬浮动幅度相类似的激励作用。

121．关键工作的特点：1）对于员工和组织都重要 2）具有稳定的工作内容 3）被用于薪酬决定中的薪酬调查 4）在组织中普遍存在

122.工作评价的主要步骤：

1）收集有关工作信息，其主要信息来源于工作说明书。

2）选择工作评价人员，组成工作评价委员会。

3）使用工作评价系统对工作进行评价。

4）评价结果回顾，以确保结果的合理性和一致性。

123．常见的薪酬模式的概念及其优缺点（论述）：

一、职位工资制

目前从世界范围来看，使用最多的是职位工资制（单选）

职位工资制主要依据职位在组织内的相对价值为员工付酬

优点：a. 同岗同酬，内部公平性比较强b. 职位晋升，薪级也是晋级，调动了员工努力工作以争取晋升机会的积极性。

缺点：a.如果员工长期得不到晋升，会影响工作积极性b.随着组织中人才作用增大，不同的人会使职位表现出不同价值，关键人才的保留和吸引成为需解决的问题。

这种模式将人的资质或素质作为确定工资等级结构的主要依据（单选）

这种薪酬模式，适合于知识型、技能型员工组织（单选）

在确定薪酬时，主要依据绩效结果。

1、对员工而言，绩效工资制存在着风险，收入不稳定。

2、绩效与能力和态度并不完全相等。

3、绩效产生的原因是多方面的，有时与个人关系并不那么直接，市场、环境、组织系统、工具设备、同事合作等都是影响绩效的重要因素

4、很多常规工作、基础工作并不直接与绩效相联系，很难用绩效衡量。

5、导致机会机会主义和实用主义，追求短期的绩效，不利于组织的长远发展。

是根据员工的工作时间付给报酬的工资制度。

计件工资制是把员工的报酬同其产量（件数）直接挂钩，以劳动定额为标准，预先规定计件单价来计算劳动报酬的工资制度。计件工资制通常也是针对操作性工人而使用，另外营销人员根据销售额获得的工资也是计件工资的一种形式。

优点和特点：（简答题）

①将劳动报酬与劳动成果最直接的联系在一起。

②计件工资的计算与分配的实现都有详细、明确的规定，在工资分配上有很高透明度。

③工资收入直接取决于员工在单位时间内的合格产品数量，因此可以刺激劳动者从物质利益上关心自己的劳动成果，努力提高劳动技能，提高生产率。

缺点：

①劳动者很多劳动成果无法很直接体现在产品或销售额上。

②员工往往追求产量而忽视质量的精益求精、品种、消耗、利润等指标。

③在单位处于盈亏分界点或利润为负值时，产品越多亏损越大，计件工资难以为继。

④容易出现对所干工作的技术复杂、熟练、精确及繁重等不同方面的要求，造成老员工和经验丰富者积极性降低。

⑤由于单位经济效益下降，造成计件单价下降，将直接影响工人生产积极性，甚至使生产陷入恶性循环。

124．整体薪酬激励计划主要的方式：1）以节约成本为基础 2）以分享利润为基础

一、斯坎伦计划

1、这是组织对员工在成本降低方面做出贡献进行奖励的激励计划，它是由约瑟夫斯坎伦在1937年提出的。

2、斯坎伦计划更乐于将员工看成是合伙人而不仅仅是完成组织交付任务的劳动工具。

3、斯坎伦计划是通过劳动成本的节约情况对员工进行奖励的，当劳动成本占该成本所产生的销售额的比率低于某一特定的标准时，组织和员工就可以共同分享节约所得。

4、斯坎伦计划的四项最基本的原则：1）一致性 2）能力 3）参与制 4）公平性

5、所以该奖励计划适用于组织规模较小而产品线及成本较为稳定的组织。

二、拉克计划它的假设是：工人的工资总额保持在工业生产总值的一个固定水平上。

拉克计划主张研究组织过支几年的记录，以其中工资总额占生产价值（净产值）的比例为标准比例，以确定奖金的数目。

三、收益分享计划

1、鼓励员工共同努力以达到组织的生产率目标，同时在员工和组织之间分享成本削减带来的额外收益。

2、斯坎伦计划是收益分享计划的早期形式。

3、收益分享计划与利润分享计划的相同：收益分享计划也鼓励员工在以个人绩效为导向的报酬计划下，去追求更大范围的目标，但是，收益分享计划更多的是像个人奖励计划那样对员工进行激励。

四、利润分享计划

1、根据这个计划，如果组织利润超过某个最低水平，员工们就可以获得奖金。奖金数量是超额利润的某个百分比。

2、在实施利润分享计划时，组织面考虑三方面的问题：①员工分享利润的比例②分配方式③支付形式（多选）

3、一般组织在制定利润分享计划时就会明确一个具体的利润分配总额，员工可以分享利润的5%~50%不等的数额。

4、利润分享计划可以采用现金现付制或递延制或二者相结合的方式。（多选）

5、在某些国家，员工离开组织时若尚未退休，则这笔奖金不会发给员工，这对员工的跳槽形成了约束。

6、收益分享计划和利润分享计划的区别在于：（简答题）

利润分享计划是按照组织收入制定的某一公式来分配报酬；使用某一群体或工厂的绩效衡量因素。

收益分享计划是根据组织利润制定的某一共识来分配报酬，可以用现金支付，也可用股权代替现金；使用组织层面上的绩效衡量因素。

五、员工持股计划

1、员工持股计划与风险资本被认为是带动硅谷高速成长的两部发动机。

2、员工持股计划是向员工提供组织股票所有权的计划。选择这种计划的组织一般是上市组织，也包括内部发行股票的组织，这是目前在激励员工方面应用最普遍的员工所有权形式，是一种新型的财产组织形式。

3、在国内，由于长期以来并没有明确的法律法规对员工持股的管理和动作进行指导和规范，国内组织的员工持股计划还停留在摸索和尝试阶段，并没有一种普遍适用的形式。

4、员工持股计划的目的：（简答题）

①让员工分担组织的风险②让员工分享组织的成功③奖励为组织持续贡献的员工，让其不断地为股东创造更多的价值

④不断吸纳人才、留住人才、合理使用人才，提升组织核心竞争力。

5、员工持股的激励力度大于其他报酬形式的原因有：①其回报的长期性②其回报的不确定性③有足够大的倾斜度

六、股票期权计划

股票期权是指明组织的所有者在组织经营者的经营业绩达到一定的要求时，对其在一定时期内可购得或奖励适当数量组织股份的一种长期奖励方式。可以分为非激励型股票期和激励型股票期权两种。

员工持股计划与股票期权的对比，员工持股计划面向组织全体员工；股票期权所激励的只是组织的少数高层经营者。七、其他

其它的计划：1、风险工资计划 2、平衡记分卡

第八章员工培训

125．培训的概念和目的（简答）

培训是向新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的相关知识、技能、价值观念、行为规范的过程，是由企业安排的对本企业员工所进行的有计划有步骤的培养和训练。

企业将培训用于实现两个新的目的。

首先，向员工传授更为广泛的技能，包括解决问题的技能、沟通的技能以及团队建设的技能等。

其次，更多的企业利用培训来增强组织的吸引力，强化员工的献身精神。

126．培训的内容有：

①职业技能主要包括基本知识技能和专业知识技能。企业应把培训的重点放在专业知识和技能上。

②职业品质主要包括职业态度、责任感、职业道德、职业行为习惯等，这些必须和本企业的文化相符合。

③培训内容的针对性：

1）上层管理者的职者是对整个企业管理全面负责。

2）基层管理人员在企业中处于桥梁位置，要首重培养他们管理技能和有效工作的方法。

3）各类专业人员有自己的业务活动范围，培训中要注意更新他们的知识、提高技能，还要培训他们的大局观。

4）一般员工应根据工作说明书和规范要求，培训他们的操作技能。

127．培训类型：

1）岗前培训是以企业新录用的员工为对象的集中培训。

岗前培训要为员工提供的信息有两个方面：①由人力资源部门提供的信息②由新员工所在部门提供的信息。

2）在岗培训是员工在不脱离工作岗位的情况下，由部门经理、业务主管或其他经验丰富、技术过硬的员工在日常工作过程中对员工进行的定期或不定期的业务传授和指导。

在岗培训的步骤：

1）解释工作程序，让员工在掌握具体工作前对整个过程有一个了解。

2）给员工演示整个过程。

3）演示结束后，鼓励员工提问。

4）让员工自己动手做。

5）继续观察员工的工作，并提出反馈意见，直到培训者要受训者双方都对操作过程感到满意为止。

在岗培训是将学习和应用直接结合起来的一种培训形式。受训者能够迅速得到工作绩效的反馈，学习效果好。在岗培训有时候会打乱正常的工作流程。而工作流程又往往限制了在岗培训。

3）离岗培训是员工离开实际工作岗位去学习所在岗位的工作技能，其中，外派培训是离岗培训的重要形式之一。

4）员工业余自学

128．有关学习的理论分为：1）经典条件反射理论2）操作条件反射理论3）社会学习理论

１、经典条件反射理论是俄国生物学家伊万?巴甫洛夫进行的，他的研究主要是教会狗听到铃声后做出分泌唾液的反应。２操作条件反射理论它认为行为是其结果的函数。哈佛大学心理学家斯金纳是这一理论的创始人。斯金纳认为行为并不是由反射或先天决定的，会增加这种行为的频率。如果人们的行为得到了积极的强化，则最有可能重复这种令人满足的行为。如果奖励紧跟在恰当的反应之后，会最为有效。

３、社会学习理论个体不仅是通过直接经验进行学习，还通过观察或听取发生在他人身上的事情而学习。社会学习理论是操作性条件反射的扩展。榜样影响是社会学习理论的核心，榜样对个体的影响包括的过程：①注意过程。②保持过程。

③动力复制过程。④强化过程。

从学习理论的讨论中获得的启发：

１）实践的机会，亲身实践是掌握所学知识和技能的重要环节。

２）榜样的示范，榜样的行为被认为是理想和恰当的行为模式。３）及时的反馈和强化，反馈对于提高培训效果是非常重要的。

129．员工培训的基本程序是：1）培训需求分析2）制定培训计划3）设计培训课程4）培训效果评估

一、培训需求分析

培训需求分析的层次（简答）：1）员工层次2）企业层次3）战略层次

培训需求分析的几种方法（简答）：

１、任务分析是以确定工作中需要哪些知识和技能，主要适用于决定新员工需要哪些培训。由于工作说明书记载着各岗位的职责和工作所需的资格条件，因此，它可以作为决定培训需求的起始依据。

２、绩效分析主要适用于决定现职员工的培训需求。所谓绩效分析是考察员工目前的实际绩效与理想的目标绩效间是否存在偏差，然后决定是否可通过培训来纠正偏差。

绩效分析包括的步骤有：①绩效评估，以确认绩效偏差存在。②成本分析。③绩效偏差的原因分析。④开始解决“不能做”的问题。

３、前瞻性培训需求分析可能会由于工作调动、职位的晋升或适应工作内容的变化等原因需要进行培训。

除上述方法外，决定培训需求的方法还有：主管的培训建议报告、人事记录、问卷调查、成就测验等。

１、培训对象①人员数量。②人员分类③经过培训能大幅度提高工作绩效的人参加培训。

培训对象是培训活动的主要成本因素，必须认真选择、精确计算。

２、培训目标目标应包括的要素有：１、操作。２、标准。

３、培训时间

４、培训实施机构

５、培训方法、课程和教材

６、培训设施

三、培训课程设计

1、培训课设计程序

现代培训课程设计的基本程序是：在需求调查与分析的基础上，明确课程的具体目标，根据目标的要求，安排课程内容，确定教学模式，组织课程实施者，准备培训教材，选择课程策略，制定课程评价标准，分配时间，安排场地。

2、培训课设计的九要素

①课程目标②课程内容③教材④课程实施模式⑤培训策略⑥课程评价⑦组织形式⑧时间⑨空间，指培训场地。

3、培训课设计注意事项

①培训课程的效益和回报

最有效的培训课程应始终把受成资本的一种形式来看待，把培训作为使这种资本保值和增值的一个环节。

②培训对象的特点

③培训课程的岗位相关性

④最新科学技术手段的发挥

培训效果是在培训过程中受训者所获得的知识、技能应用于工作的程度。只有当培训的效果得到评估后，整个培训过程才算结束。

四、培训效果评估

1、反应，即测定受训者对培训项目的反应，

2、学习，即测试受训者对所学的原理、技能、态度的理解和掌握程度。这项指标可用培训后的考试、实际操作测试来考察。

3、行为，即测定受训者经过培训后在实际岗位工作中行为的改变，以判断所学知识、技能对实际工作的影响。

这是考察培训效果的最重要的指标。

4、成果，即测定培训对企业经营成果有何种具体而直接的贡献。这可用统计方法、成本效益分析法来测量。

美国人力资源管理专家洛丝特对评估培训效果提供了一些简单而适用的建议

131．★常用的培训方法：

有效的培训方法是保证培训效果的重要手段。