商务谈判计划书重要)

四)日程安排(进度)。

4月5日上午9:00~12:00,下午3:00~6:00为第一阶段;4月6日上午9:00~12:00为第二阶段;4月6日上午7:00---9:00为第三阶段。

(五)谈判地点。

第一、二阶段的谈判安排在公司12楼洽谈室。

第三阶段的谈判安排在X X饭店二楼咖啡厅。

(六)谈判小组分工:(略)

1.中国X X公司X X分公司

2. X国X X X股份有限公

商务谈判计划书

关于与海尔集团签订明年空调经销协议的谈判方案

背景案例:

A方:苏州苏宁电器空调销售部

B方:海尔集团空调部

苏州苏宁电器空调销售部将与海尔集团空调部签订一份2010年份的空调销售协议。这份合约将会决定苏宁电器下一步与其他空调销售企业的磋商,大致决定2010年苏州空调销售的大路线方阵,平均各个空调企业的销售利润,使得各个公司之间空调销售的利润不会相差太多。

这样,两家公司之间就能确定一个良好的合作关系,这个合同将会是2010年苏州苏宁电器空调销售的范本文件。该合约到2010年底到期,为2010年全年的销售纲领。

由于苏宁电器在苏州地区的高度市场占有率,海尔空调十分重视其在苏宁的销量,而且苏宁电器也希望和海尔集团建立一个良好的合作关系,海尔集团作为空调行业的龙头企业,与苏宁电器的合作属于强强联合。

对于双方而言,对方都是自己的长期合作伙伴之一。长期合作才是双方取得各自利益的基础,所以双方应该求同存异,达到最后的谈判目标,视线双赢。

一、谈判主题

我公司(苏宁电器)与海尔集团确立明年空调经销协议,确保海尔集团与各集团公司之间的利润不能相差过多。对于明年空调旺季淡季的销售有举足轻重的影响。

二、谈判团队

主谈:苏州苏宁电器空调销售部

决策人:马子上

技术人员:黄京京

法律顾问:谷纯

其它协助人员:崔伟康、王孜、宋阳、朱显

马子上:苏州苏宁电器空调部门多年销售部主任,有清晰的思路和灵活多变的谈判风格,参加过之前的几次谈判,经验丰富。

黄京京:苏宁电器多年技术顾问,除了对于空调的知识十分丰富之外,对于空调行业有着独到的了解。并且也参与了去年的谈判。

谷纯:苏宁电器苏州空调销售部法律顾问,苏州著名律师,有着丰富的律师从业阅历,对于商业谈判的细节也驾轻就熟。

其它人员:崔伟康、王孜、宋阳、朱显皆为苏宁电器销售部门成员,业务娴熟,具有一定的临场应变能力和商务谈判经验。

三、谈判前期调查

本行业的背景:2009年度,中国空调行业显示出有别于2008年度的发展特征。如果说2008年度行业运行状况是前高后低的话,那么2009年度却表现为明显的前低后高的运行态势。行业气氛从信心不足到提振信心再到信心倍增,市场销售表现出像过山车一样大起大落、大悲大喜的特点。2009年中国空调市场销售总额为690亿元,销售增长率同比去年下降了1.5%,而销售增长率则同比下降了2.3%。

本年度结束,空调行业在产量、销量、出口三项指标上都出现了不同程度地下滑。年度总产量达到5050万台,较上一年度的6990万台减少了1940万台。与此同时,空调行业的渠道库存也降至历史最低位,大部分商家的库存消化怠尽,这为各大品牌顺利启动新年度市场奠定了良好的基础。产销率反映的是工厂生产与销售衔接程度,这一比率越高,说明产品符合社会现实需要的程度越大,反之则小。本年度行业产销率高达107.3%,出现近4年来的首次正增长。

品牌特征:本年度,国产品牌格局基本稳定,品牌集中度有进一步集中的趋势。海尔、美的、格力、志高等重点品牌保持了一贯的强势操作市场的风格,奥克斯、格兰仕、海信、长虹、三菱重工、三菱电机等品牌则寻找最佳机会,不失时机地出击市场,中小品牌则少有作为,继续扮演跟随者的角色。

地区特征:苏州位于江苏地区,同属于华东区域,而在2009年,华东地区的空调销售总额为234亿元,远超华北区域的137亿元,占全国销售总额的34%。而江苏地区的销量为85亿元,占到了全国的12.3%。而且从2007年度到2009年度,江苏的这一指标都相当稳定,

可见江苏市场是其中最有潜力和容量的市场。

地区总体特征:作为华东地区操作比较成熟的市场之一,2009年江苏市场容量为85亿元,近6年空调市场中首次出现下滑。本年度江苏空调价格水平同比有一定下滑,因此全年空调台套数基本持平。5月的整体销售占据了江苏全年20%的份额,弥补了3、4月的惨淡形势。总体来看,在家电下乡、节能惠民以及以旧换新政策的引导下,江苏空调市场在5、6月集中出货巨大,但渠道的出货同比往年依旧下降,连锁卖场由于中转快捷,销量略有上升。多重压力下特价机数量达到新高:到2009年度结束,特价机总体销量占有率再次增加3个百分点,达到13.2%。

其它因素:变频空调突出重围,销售、占比、影响力大幅提升。节能成为诸多附加功能中最重要的因素

我方:苏宁电器(深圳证券交易所002024)是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者,是中国企业500强第59位,全国100家连锁企业中,前三甲。国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。由于经营定位准确、品牌管理独具特色,2007年6月,世界品牌实验室(World Brand Lab)评定“苏宁”品牌价值402.25亿元,位列中国家电连锁第一。2005以严谨规范、科学高效的内部管理通过ISO9000质量管理体系认证。

苏宁电器空调市场份额在2004年就已经达到了12%,2005则上升为16%,按照这个速度,2010年苏宁电器在空调市场的份额将相当可观。苏宁电器将是各大空调厂商销售地点的不二选择。

以下是苏宁电器2009年9月28日到10月4日全国空调销售排行榜:

商务谈判计划书重要)

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所以我们看到海尔集团的空调销售份额是第十位,价格适中的海尔空调比起价廉的隔离和高昂的三菱电机,只是排在了销售榜的第十位。

然而考虑到海尔专卖店的销售成绩,我们还是要客观分析海尔公司的市场的市场占有额。因为在苏宁,海尔公司也想提高销售,所以我们必须利用好这一点。

对方:海尔集团海尔集团总部在中国青岛.海尔集团是世界第四大白色家电制造商。它与IT行业的联想、化妆品行业的贝雅诗顿、乳制品行业的蒙牛、网络行业的阿里巴巴等都是行业的顶级品牌.也是中国最具价值品牌。

旗下拥有240多家法人单位,在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司,全球员工总数超过五万人,重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业,已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。

海尔空调牵头制定“家用和类似用途空调安装规范”。

产品领先依然是海尔空调的一大亮点。2009年海尔空调推出了行业独有的“智能调速省电(SVE)技术”的省电空调,不仅实现了59%的省电效果,还大大降低了产品使用成本。在空调巨头你追我赶的发力中,拥有品牌、技术、渠道优势和高能耗产品库存少的海尔,获得领跑资格。据国家权威统计部门CMM高能效市场最新统计数据显示,目前海尔空调零售量持续领先,超过了第二、三名之和,占自身总量的比重更是高达60%以上。

海尔空调的市场占有率长期保持在20%。

在十大品牌排行榜中,国产品牌占据七席,分别为海尔、美的、格力、九阳、海信、长虹和创维。其中,海尔以9.1%的关注度排名第一,美的以7.0%的关注度位列第二,格力排名第三,关注度为4.7%。

一位家电连锁渠道业人士告诉记者,海尔空调今年在该连锁渠道内份额下滑较多,原因是海尔在所有产品线都追求“零库存”的统一安排,海尔空调在渠道、市场制度及市场策略上显得有失灵活性。“在6月以来的大旺季中,海尔空调经常出现阶段性断货,这对销售量影响很大。”

四.辩题理解

1.双方希望通过谈判得到的利益及优劣势分析

我方利益:与海尔集团确立明年空调经销协议,确保海尔集团与各集团公司之间的利润不

能相差过多,以保证我方销售的既得利益,防止因各厂家差价而造成的销售损失。把握住销售的主动权。

对方利益:通过与我方谈判得到领导市场价格的先导权,以保证其销售的利益和价格的控制力度,掌握行业主动。

我方优势:苏宁电器与全国多家空调销售企业都有销售协议,而海尔在苏宁的销售并不是第一位的,对方也想通过谈判提高在苏宁电器的销售份额,我方有掌握对方这一心态的绝对优势。

我方劣势:海尔集团的综合销量惊人,且电器涵盖面不止在空调这一项,其它电器,如洗衣机、电视机、热水器都具有相当的竞争力和发言权。所以一定程度上海尔集团也具有十分的谈判主动权。

对方优势:海尔集团为世界五百强之一,技术资金各方面综合实力都是国内首屈一指的。业务范围广、销售渠道多样化,并不局限于苏宁、国美等卖场。海尔空调具有科学技术上的领先,而越来越多的消费者看重空调的节能等科学技术含量,这样海尔集团的空调将会在未来的竞争中处于越来越有利的位置。

对方劣势:在苏宁的销售量并不靠前,苏州地区的苏宁电器占据了市场较大份额,而苏州的空调销量又十分可观,所以在苏州我方具有主动权。

2.谈判议题的确定(即谈判可能涉及重点问题分析):

问题1:其它卖场的定价问题。

分析:事先调查好国美等其它卖场的销售情况和价格定位意向,以此决定我方谈判中的态度。

问题2:美的、格力的定价问题。

分析:协调三方的定价意向,并且综合考虑各个厂家的利益可承受范围,做出尽量有利于所有厂家的客观价值定位。

问题3:各种空调的数量价格问题。

分析:介于变频空调在市场中愈来愈重要的地位,所以将增加变频空调的销售量。同时,绿色环保节能空调的数量也要有相对的提升。

问题4:空调维修方案和质量问题。

分析:苏宁电器的维修部门和海尔各个销售点都应承担维修的义务。

问题5:价格波动和定价策略。

分析:按照其它企业的定价,如果有新的定价磋商,会及时和对方取得联系。

问题6:运输的问题、

分析:双方共同承担。

五.谈判目标

1.最理想目标:与海尔空调达成空调经销协议,并且将利润控制在正常的范围内。

2.可接受目标:与海尔达成空调经销协议并且利润不超过最高预计额。

3.最低目标:与海尔达成初步的空调经销协议并且利润不超过最高预计额。

目标可行性分析:结合苏宁电器自身优势和海尔公司的所处形式,将我方的销售意图和对方可得到的利益加以结合,以实现谈判的目标。

六.开局及谈判策略

1.开局

开局方案一:采用协商式开局以协商、肯定的语言进行陈述,使对方对己方产生好感,创造双方对谈判的理解充满“一致性”的感觉,从而使谈判双方在友好、愉快的气氛中展开谈判工作。

首先向海尔的谈判人员介绍苏宁电器近阶段的销售业绩和销售目标,让他们了解到苏宁电器强大的销售能力和广阔的市场占有率和市场协调性、控制性,让他们对苏宁电器在苏州的销售有足够的信心。借以从中慢慢引出对于价格利润的要求,以征求的语气向对方询问,得到对方对于定价的许可,为下面确定经销协议做好铺垫。谈判的过程中要带着微笑,并且诚信待人,实事求是地介绍09年的空调销售背景,将严峻的形式和美好的蓝图都展示出来,最后试着和对方就关键问题进行磋商。

开局方案二:慎重式开局。谈判一开始就将我方的态度展现出来,并表示出对于谈判的高度重视,意在让对方放弃那些不且实际的想法。

直截了当地表明我方的要求,并且将这些要求进行详细地阐述和事实说明,表明我们的坚定立场并且征求对方的意见。谈判过程保持必要的严肃和适当的微笑。气势上也不能咄咄逼人,要互相谦让,把握我方的有利条件,对于对方的要求进行慎重的考虑。促使谈判进度的加速。

2.谈判中期策略及分析

报价策略:向对方提出我方的所有要求。这是谈判的核心环节,之前的开局策略中,我们已经将我方的大致要求列出,这里进行主要的具体的阐述,坚持‘喊价高’和‘出价低’相结合的方针。对于空调行业的利润定价,我们自己已经有了比较详尽的考虑,如何定价,怎样定价,定什么价都必须在我们可以控制的范围内,这样才能取得利益。

还价策略:在报价策略后,海尔空调部门如果依然态度强硬,我们可以采用还价的策略,具体可以实行穷追不舍的策略,立足我方所掌握的优势和对方的劣势,进行穷追猛打。如果对方紧咬着一个方面而不肯降低谈判筹码,使得谈判进入僵局,那么我方也可以考虑先将这一方面放开,优先考虑其它谈判突破点。将各种谈判手法相结合,灵活多变地选择谈判的手段和说话发言的时机。

考虑到海尔集团在业界的巨大影响力,我们双方的谈判地位应该是对等的,我方的优势可能难以体现,所以我们要尽量采取避免争论的策略,求同存异,逐渐达成大的一致,再达成细微处的修缮,最后签订协议。

必要时可以迂回策略,通过其他方法接近对方,比如可以介绍我方营业取得的骄人成绩,以及其它空调厂商在苏宁取得的成功以及和海尔集团的长期合作事实。

3.休局讨论方案

总结前面的谈判结果,与团队中的其它人分析出可能存在的还价空间和开出条件的可能。例如对某些重要的环节进行再考虑,如果可以采取必要的让步则可以考虑降低我方的谈判要求和谈判筹码。

4.最后冲刺阶段

优惠劝导策略。即如果海尔方面答应我方提出的定价营销策略,那么我方将给予海尔空调一定的销售承诺和优惠,这样做可以加快谈判的进程,让海尔将橄榄枝以最快速度抛向我方。

七.应急方案

1、如果谈判进入僵局,或者海尔方面抓住一方面不放的时候。我方要摆正我方的观点,必要的地方不能妥协,要用积极的态度回应对方提出的不利要求。

2、如果海尔方面刻意拖延谈判时间或者等待意在等待我方和其他空调公司谈判后再进行谈判,这里我们就要开出一定的优惠条件来吸引海尔方面了。

3、如果到最后都无法确立一个营销的共同观点,那么可以选择期限,让海尔方面回去以后思考,在期限内给予回复,我方根据对方的回复决定是否按谈判结果实施具体的方针策略。团队简历

工作日志

职务分配:

马子上::团队组长、撰写谈判书

黄京京:资料收集、资料整合

谷纯:资料整理、最后校验

其它协助人员:崔伟康、王孜、宋阳、朱显

2009.12.06

第一次会议,确定谈判主题和具体的各项工作分配,由组长进行工作分配,具体由黄京京同学担任资料收集和整理,谷纯同学担任资料的部分收集和整理工作。最终确立谈判主题为《关于与海尔集团签订明年空调经销协议的谈判方案》。

2009.12.07

在图书馆和因特网上超找关于海尔和苏宁电器的资料,了解双方企业的背景和空调行业的背景,整理出背景的资料。

2009.12.08

进行谈判策略的查找,寻找相同谈判视力进行分析、借鉴。

2009.12.09

将找到的资料进行整合,并且开始起草谈判书,并且不断继续扩充资料,不停止资料的收集更新工作。

2009.12.10

初步写好的商务谈判书,再次进行讨论并且对其中的部分可行性问题进行磋商,模拟谈判过程并且考虑可能出现的问题。

2009.12.11

对商务谈判书进行必要的修改。

2009.12.12

最终的商务谈判书修改完毕,再次开会总结整个工作过程和工作细节问题,编写工作日志。2009.12.15

对于案例以及封面进行制作,对通篇进行最后的整理校对。

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