预算管理制度
预算管理制度
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目录
第1章总则 (2)
第2章全面预算管理原则和基本流程 (2)
第3章全面预算组织体系 (3)
第4章全面预算编制 (4)
第5章预算执行与控制 (5)
第6章预算差异与调整 (6)
第7章预算考核评价 (7)
第8章附则 (8)
第1章总则
1.1 为进一步加强苏州优尔食品有限公司（以下简称“公司”）全面预算管理工作，强化公司内部控制，防范经营风险，优化资源配置，提高公司经营管理水平，促进公司持续、稳定、健康发展，根据公司《章程》之规定，结合实际情况，制订本制度。
1.2 本制度适用于公司各中心、部门以及全资或控股子公司（以下简称“预算单位”）。
1.3 全面预算管理是公司为了实现战略规划和经营目标，对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等通过预算的形式进行合理的规划、预测，并以预算为依据，对预算执行过程和结果进行控制、调整、分析、考核的管理活动，凡涉及各预算单位生产、经营、建设等经济活动和主要管理工作，均应纳入公司预算管理范畴。
1.4 公司及各预算单位实行事前分析预测、事中有效控制、事后分析考核的全程预算管理模式。通过编制战略规划及年度预算，协调与控制各项生产经营活动，及时分析并反馈预算执行情况，有效开展预算考核与评价，完成既定的经营及管理目标，实现公司效益最大化。
第2章全面预算管理原则和基本流程
2.1 全面预算管理应遵循以下原则：
（1）维护股东、企业和员工合法利益；
（2）统一规划、分级管理；
（3）严肃认真，务实前瞻；
（4）内容完整，依据充分；
（5）分解实施，过程控制；
（6）职责明确，科学考核；
（7）上下结合，总体平衡。
2.2 全面预算管理基本流程
2.2.1 预算目标的确定
（1）根据公司发展战略，明确公司年度经营计划；
（2）组织制定预算目标、编制方法和程序，制定预算工作计划；
（3）修订和完善预算配套管理制度；
（4）明确各级预算单位的预算目标和要求。
2.2.2预算的编制、上报、审核、修订和批准
（1）由各预算单位根据总体目标和要求编制本单位预算；
（2）公司财务中心对各预算单位的预算情况进行审核、汇总、平衡；
（3）由预算管理委员会对各预算单位的预算方案进行评审；
（4）子公司全面预算应经子公司董事会审批；
（5）公司股东大会对公司全面预算方案予以审批；
2.2.3预算指标下达；
2.2.4预算执行、分析、控制；
2.2.5预算调整；
2.2.6预算考核评价。
具体流程如下：
(1) 预算目标设定
(2) 预算配套制度修订完善
(3) 制定预算编制工作计划
(4) 年度预算工作启动通知
(5) 预算审定下达
(6) 预算草案修订
(7) 预算草案审核
(8) 预算草案编制
(9) 预算考核评价
(10) 预算调整
(11) 预算执行分析
(12) 预算执行控制
第3章全面预算组织体系
3.1 公司股东大会按照《公司法》等相关法律法规、公司《章程》的相关规定，对公司预算管理工作行使相应职权。
3.2 公司的全面预算管理工作由公司预算管理委员会统筹协调和组织实施，负责各预算单位年度预算的审批，公司各中心、部门和子公司负责落实全面预算管理各项具体工作。
3.2.1 公司预算管理委员会职责，公司预算管理委员会是公司组织、实施和协调全面预算管理工作的管理机构，对公司董事会负责。预算管理委员会主任由公司总经理担任。公司预算管理委员会的具体职责如下：
（1）拟定预算目标；
（2）审核预算编制的政策、程序、方法；
（3）审核并组织落实全面预算管理的制度、办法和具体措施；
（4）审核公司年度预算；
（5）组织编制、平衡、审批和调整预算草案；
（6）协调解决预算编制和执行过程中的问题；
3.2.2 公司财务中心职责
根据部门工作职能和职责分工，确定公司财务中心为公司预算管理的执行机构，在预算管理委员会的领导下，牵头组织协调和承办公司全面预算管理各项具体业务。其职责如下：
（1）拟订、修订《苏州优尔食品有限公司全面预算管理制度》。
（2）组织拟订年度预算目标及有关预算编制的政策、程序、方法、工作计划等草案，报预算管理委员会审核。
（3）根据预算管理委员会的决定及安排，具体组织协调开展和督导预算管理活动中的各项工作。
（4）组织、协调、指导和督促各预算单位按预定工作计划完成年度预算编制工作。
（5）预审各预算单位预算初稿，进行综合平衡，提出修改意见和建议。
（6）根据审批通过的各预算单位预算，提出年度预算执行的考核经营指标方案。（7）受理各预算单位的预算调整申请，根据全面预算管理制度进行审查，制订年度预算调整方案，报预算管理委员会审核后提交股东大会审批。
（8）审核各经济事项是否在年度预算内，监控预算执行过程，定期编制预算分析，及时向预算管理委员会汇报预算执行情况。
（9）提出预算工作的改进意见和建议。
3.2.3 公司人事行政中心职责
（1）负责建立健全各预算单位的绩效考核机制。
（2）负责组织编制各预算单位年度绩效考核指标，报预算管理委员会审批后组织签订。
（3）负责组织实施各预算单位年度考核，并将考核结果报薪酬与考核委员会工作组审批。
3.2.4 薪酬与考核委员会工作组职责
根据年度考核结果，组织实施奖惩。
3.2.5 各中心、部门和子公司职责
各预算单位是全面预算管理工作的责任主体，对本单位所涉及的预算进行编制、执行、控制、分析和报告，对本单位的预算执行结果负责，并接受公司预算管理委员会的评价与监督。各预算单位的预算管理工作，由本单位负责人负责，财务中心指导协调。各单位职责如下：
（1）组织制定本单位年度预算工作计划；
（2）根据公司总体要求、制订本单位中长期发展规划和年度经营财务计划，根据经营管理的实际情况，组织落实和完善预算编制相关制度、政策，保证预算编制依据充分；
（3）在科学进行市场调研和经营预测的基础上，合理制订本单位年度预算目标；（4）依据市场调研报告、预算配套制度及保障措施等资料，按时组织编制并向财务中心提交预算报表；
（5）根据预算管理委员会审核意见，按时组织修订、完善预算资料；
（6）各预算单位根据年度经营目标及发展战略规划，拟定本单位绩效考核方案的建议；
（7）组织分解落实本单位预算目标，督促、检查、分析预算执行情况，确保圆满完成年度预算目标任务；
（8）提出本单位预算调整申请；
3.3 公司预算管理委员会、相关职能部门与预算单位负责人应根据职能职责，加强沟通与协调，归口把好预算编制质量关，切实监督和指导预算编制和管理工作。第4章全面预算编制
4.1 公司各预算单位应以年度为单位编制预算，年度预算编制及执行时间与会计年度时间相一致，即每年公历1月1日至12月31日。按公司整体安排，预算编制工作应在每年9月启动，次年3月31日前完
成。
4.2 预算编制方法
公司各预算单位预算编制，采用固定预算、弹性预算、零基预算和基期预算相结合的方法。预算编制主体应根据不同的预算项目性质选择适当的预算编制方法。
4.3 预算编制的主要依据
4.3.1 行业的市场发展趋势，与行业相关的最新国家方针、政策，国内外经济环
境，预算编制单位在行业中的地位、优势、劣势、机遇与挑战；
4.3.2 预算编制单位的发展战略、中长期规划、阶段性经营策略和经营目标；4.3.3 预算编制单位组织架构、商业模式、营销政策、费用政策、员工薪酬制度、绩效考核制度等配套经营管理政策；
4.3.4 预算编制单位近几年的实际经营情况和预算达成率等历史数据；
4.4 公司采用“自下而上、自上而下、上下结合”的方式编制预算。
4.5 全面预算是对企业的各项业务活动、财务表现等方面的总体预测
4.5.1 生产经营预算是指与日常生产、经营业务直接相关的基本经济活动预算。各预算编制单位生产经营预算应围绕收入、成本、费用、税金等企业利润的主要构成要素进行合理预测和周密计划。
4.5.2 资本性支出预算是指企业不经常发生的、一次性业务预算，包括固定资产、无形资产、在建工程以及对外投资等项目预算。公司各预算编制单位应对已进行可行性研究并获审批的投资项目编制预算，包括但不限于拟投资的项目名称、时间、规模、投资金额预算、资金筹措方式和途径、资金使用进度安排等内容。4.5.3 财务预算是指与企业现金收支、经营成果和财务状况有关的各项预算，主要由资金预算表、资产负债预算表、利润预算表、现金流量预算表等构成。财务中心应在年度生产经营预算和资本性支出预算的基础之上编制年度财务预算，以价值量指标总括反映生产经营预算和资本性支出预算的结果。
4.6 完整的预算方案应由封面、目录、编制说明书、业务预算表、财务预算表、管理目标设定、预算编制依据、预算保障措施、预算辅助表格等要件构成。
第5章预算执行与控制
5.1 预算方案一经下达，即具有指令性，各单位应当严格执行。各预算单位应将预算指标分解落实，形成全方位的预算执行责任体系，并有效地对各项经济业务活动实施过程监控，确保各项年度预算目标任务的全面实现。各预算单位具体负责本单位各项预算的执行和控制，并对本单位预算执行结果负责。
5.2 公司各职能体系负责对各预算单位的预算执行实施过程监督，确保各项经济业务活动在预算目标框架下运行。
5.3 预算执行控制
5.3.1 经营预算控制
5.3.1.1 销售预算控制：主要通过销售区域或项目目标任务划分并由专人负责实施和管理、建立销售预算完成计划时间进度表、随时检查预算的完成情况，同时结合片区或项目存货控制来进行；
5.3.1.2 生产预算控制：通过定额消耗、限额和配比领料、定期盘存等方法实施直接材料的预算控制；通过联产计酬、提高劳动生产率进行直接人工成本的控制；
5.3.1.3 成本费用预算控制：主要通过对变动销售费用、变动制造费用实行单位消耗控制，以及对固定销售费用、固定制造费用、管理费用采取总额控制和收入匹配相结合等方式进行控制。
5.3.2 资本预算控制
5.3.2.1 按资本项目计划实施进度，控制项目的相关成本和费用支出；设立专门档案予以记录；定期编制工作进度报告；
5.3.2.2 资本项目结束后及时进行记录总结和资料整理归档，对重大项目还应进行后续的跟踪观察和定期分析。
5.3.3 财务预算控制以现金流控制为重点，各单位应强化现金流量的预算管理，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付。
5.3.3.1 结合当前的资金状况以及资金的历史记录资料分析，对未来将要发生的资金变动、现金流量和现金状况作出适当的、连续的预测和评价；
5.3.3.2 通过回款计划进度控制、预算内支出控制以及预算外支出控制等方面实施财务预算控制。
5.4 预算支出控制体系
5.4.1 预算内支出控制
5.4.1.1 预算内支出按正常的业务审批权限及审批流程履行相关手续后，由财务中心根据资金周转情况及时安排和办理款项拨付；
5.4.1.2 费用预算剩余额度可跨月/季度使用，但不允许跨年度使用；
5.4.1.3 费用预算在各明细项目之间不得调剂使用。
5.4.2 预算外支出控制
5.4.2.1 超出预算项目金额的部份或预算项目之外的支出，由各业务或职能部门提出专项申请，说明预算外资金申请用途、使用方式、使用责任人等内容，经财务中心审核、财务总监及总裁审批后执行；
5.4.2.2 对各项预算外支出的使用情况应按照其专项申请中明确的使用目标单独进行考核和评价。
5.5 预算执行信息反馈
5.5.1 财务中心按月汇总、反馈公司各预算单位的预算执行情况，对异常数据进行警示；
5.5.2 财务中心应认真分析预算执行情况，定期编制、上报财务分析报告，并提出改进经营管理的财务意见；
5.5.3 公司及各预算单位根据预算执行情况定期或不定期组织召开会议，及时了解和掌握各单位预算执行进程，纠正预算执行偏差，协调、处理预算执行过程中存在的重大问题；
5.5.4 各预算单位为预算执行主体，根据预算会议决议拟订工作方案，并定期执行完毕。
第6章预算差异与调整
6.1 预算差异分析即通过预算目标与实际执行结果的比较，分析确定预算差异金额及差异原因，并提出处理意见和改进措施。
6.1.1 预算差异分析的方法：比较分析法、比率分析法、因素分析法
6.1.2 预算差异分析的内容：预算差异项目及金额；产生差异的主要原因；工作改进的具体措施。
6.2 预算调整
6.2.1 预算调整原则
6.2.1.1 年度预算一经批准，不得随意更改或调整，以确保预算的严肃性和合法性；
6.2.1.2 因特殊原因需要作预算目标调整，应经公司预算管理委员会审核后，报请股东大会审批；
6.2.1.3 预算调整不能偏离企业发展战略和年度经营目标；
6.2.2 当有下列情况之一发生，且将导致预算执行结果与预算产生重大偏差，或将致使财务预算的编制基础不成立的，可按规定的程序申请预算调整：
（1）公司董事会对企业发展战略和经营计划有重大调整；
（2）公司管理层决定追加（或缩减）企业年度目标任务；
（3）国家相关政策、法规发生重大变化；
（4）企业生产经营条件或所处的市场环境发生重大变化，或企业在经营期内发生不可抗力事件；
（5）公司董事会或管理层认为应调整的其他因素。
6.2.3 预算调整申请的内容
（1）导致重大预算差异的原因，并附相关文件（如市场价格变动说明、政策变化说明、变更前后的经营计划、项目可执行建议书等）；
（2）已经采取的弥补措施和实施效果；
（3）具体调整事项及金额；
（4）调整、优化后的年度预算方案。
6.2.4 预算调整方式及程序
6.2.4.1 由上而下的预算调整。当企业内、外部环境向着有利方向发展，而且具备中长期的稳定趋势，有明确证据表明经营预算目标应向上提高时，由公司预算管理委员会审议并经股东大会审批调整方案。
6.2.4.2 自下而上的预算调整。当企业内、外部环境向着不利方向变化，严重影响到企业预算执行时，首先应挖掘与预算目标相关的其他因素的潜力，或采取其他措施进行弥补，在确实无法消除不利因素影响的情况下，由预算单位提出预算调整申请及具体调整方案，报请公司预算管理委员会审议并经股东大会审批后执行。
第7章预算考核评价
7.1 预算考核评价的目的
7.1.1 将预算执行情况纳入企业绩效考核体系，并与相应的激励约束机制挂钩，有效引导全体员工共同向企业战略目标奋进；
7.1.2 通过评选和表彰预算执行先进单位和部门，激励和提高公司整体预算管理水平，增强全面预算管理的完整性和权威性；
7.1.3 为下一期预算编制、执行和控制工作的改进提供参考依据，逐年缩小预算差异，使预算准确度得以不断提高。
7.2 预算考核评价的原则
7.2.1 目标原则：考核内容以预算目标为基准，根据预算实际完成情况进行业绩对照评价；
7.2.2 激励原则：预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，预算考核应充分与激励制度相结合；
7.2.3 时效原则：预算考核是动态考核，应及时进行；
7.2.4 例外原则：对阻碍预算执行的重大因素变化，如产业环境变化、市场变化、意外自然灾害等，考核时应作为特殊情况处理；
7.2.5 分级考核原则：在各单位、各部门目标责任界定清晰的基础上，根据组织结构层次或预算目标分解层次从上至下实施分级考核；
7.2.6 可控性原则：各预算责任主体仅对其可控范围内的预算差异负责，不可控
的预算差异将不纳入年度预算考核；
7.2.7 全面评价原则：以年度经营目标为核心，进行经营指标和管理指标相结合的全面考核评价。
7.3 预算考核评价的内容
（1）经营业绩及管理成效；
（2）预算执行与控制、反馈程度；
（3）预算草案编制的精准度是否提高；
（4）预算差异调整次数、范围及幅度等。
7.4 预算考核评价实施主体和对象
7.4.1 公司预算考核评价由公司预算管理委员会组织实施，预算考核评价的对象是各预算单位负责人；
7.4.2 各预算单位预算考核评价由本单位组织实施，预算考核评价的对象是预算单位内预算执行主体责任人。
7.5 预算考核评价的程序
7.5.1 由财务中心提交各预算单位各项预算指标完成数据；
7.5.2 人事行政中心根据年度绩效考核指标和年度经营业绩，组织对各预算单位预算执行情况进行年度考核，将考核结果报薪酬与考核委员会工作组审批。薪酬与考核委员会工作组根据考核结果组织实施奖罚。
第8章附则
8.1 本制度由公司董事会制定、修改，并授权财务中心负责解释。
8.2 本制度经公司董事会审议通过后生效。
公司预算管理制度范本模板
预算管理制度 第一章总则 第一条为加强公司的预算管理，强化内部控制，防范经营风险，提高公司管理水平和经济效益，实现公司经营目标，特制定本办法。 第二条本办法所称预算是指以价值形式对公司生产经营和财务活动所作 的具体安排。预算管理是指对预算的编制、审批、执行、控制、调整、考核及监督等管理方式的总称。 第三条公司预算年度与会计年度一致。 第四条公司预算管理的基本任务： （一）确定公司的经营目标并组织实施； （二）明确公司内部各部门预算管理的职责和权限 （三）对公司经营活动进行控制、监督和分析。 第五条预算管理的基本原则： （一）量人为出，综合平衡； （二）效益优先，确保重点； （三）全面预算，过程控制； （四）权责明确，分级实施； （五）规范运作，防范风险。 第二章预算管理的组织机构 第六条公司建立由各预算责任部门、预算管理委员会、董事会构成的三级预算管理体系。 第七条公司董事会是预算管理的最高决策机构，负责确定公司年度经营目标，审批公司年度预算方案及其调整方案。 第八条公司成立预算管理委员会，由总经理、三总师及公司有关部门的主要负责人组成。预算管理委员会主任由总经理担任。预算管理委员会负责审查预算草案、预算调整草案及预算执行情况报告，向董事会提交预算草案和预算调整草案，组织预算考核与监督。 第九条预算管理委员会的办事机构设在公司财务部，财务部负责预算的编制、初审、平衡、调整和考核等具体工作，并跟踪监督预算执行情况，分析预算与实际执行的差异，提出改进措施和建议。 第十条公司各部门及公司内部核算单位为预算责任部门，负责本部门分管业务预算编制、执行、分析和控制等工作，并配合财务部做好公司总预算的综合平衡。
内控管理预算管理制度
预算管理制度 为进一步加强财务管理，健全财务制度，杜绝违纪违法行为，推进财务管理制度化、规范化，根据《中华人民共和国预算法》和财政部《行政单位财务规则》等有关法律、法规规定，并结合实际，特制定本制度。 一、实事求是、量入为出。将各项收入全部纳入收入预算，做到不遗漏、不隐瞒。包括：财政拨款收入、罚没款收入、上级补助收入，其他收入等必须列入收入预算，不得隐瞒或少列。同时各项开支严格执行制度和标准，防止出现财务收支的盲目性。 二、区分轻重缓急，优先安排急需处理的事关全局的支出事项。既要体现实际需要，又要考虑财力实际，确保收支平衡。 三、统筹兼顾，不能出现赤字预算和寅吃卯粮的现象，做到当年收支保持平衡并留有一定的结余；同时，在确保重点支出的情况下，统筹兼顾，发挥资金的最大效益。 四、发挥职能效应，保证经费，履行基本职能所需要的人员经费和公用经费，对其他弹性支出和专项支出应当严格控 制。 支出预算包括：人员支出、日常公用支出、对个人和家庭的补助支出、专项支出。人员支出预算的编制必须严格按照国家政策规定和标准，逐项核定，没有政策规定的项目，不得列入预算。日常公用支出预算的编制应本着节约、从俭的原则编报。对个人和家庭的补助支出预算的编制应严格按照国家政策规定 和标准，逐项核定。专项支出预算的编制应紧密结合单位当年主要职责任务、工作目标及事业发展设想，并充分考虑财政的承受能力，本着实事求是：从严从紧、区别轻重缓急，急事优先的原则按序安排支出事项。 五、建立健全支出内部控制制度和内部稽核、审批、审查制度，完善内部支出管理，强化内部约束，不断降低行政事业单位运行成本。各项支出应当符合国家的现行规定，不得擅自提
预算管理制度实施办法
预算管理制度实施办法 第一章总则 第一条制订依据 根据公司《预算管理制度》规定制订本预算管理制度实施办法。 第二章预算编制 第二条预算编制方法 预算制度第十八条所列举的预算编制方法的具体定义如下： （一）“固定预算”是根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目。 （二）“弹性预算”是在按照成本（费用）习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与预算执行单位业务量有关的成本（费用）、利润等预算项目。 （三）“滚动预算”是随时间的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行同步调整的预算，一般适用于季度预算的编制。 （四）“零基预算”是对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐项审议决策从而予以确定收支水平的预算，
一般适用于不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算项目，如对外投资、对外捐赠等。 （五）“概率预算”是对具有不确定性的预算项目，估计其发生各种变化的概率，根据可能出现的最大值和最小值计算其期望值，从而编制的预算，一般适用于难以推测预测变动趋势的预算项目，如销售新产品、开拓新业务等。 第三条预算编制程序 编制财务预算一般应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总、综合平衡”的程序进行。具体程序为： （一）研究确定初步预算指标：公司财务部据预算期间内公司整体工作安排及发展，拟定预算执行单位主要预算指标，并报公司负责人审议。 （二）下达预算编制的通知：财务部根据公司负责人的审议意见下发编报下年度财务预算的通知，通知内容包括下年度预算编制的范围、预算编制的原则、预算编制的依据、主要预算指标、主要考核指标、财务管理指标的确定原则、预算上报时间等。 （三）编制、上报预算 预算执行单位应根据公司下达的预算编制通知中要求和规定的预算指标，编制本单位财务预算方案上报。 （四）预算审核 1.对预算执行单位预算的审核应由公司负责人牵头； 2.参与预算审核的应有公司财务部和其他有关职能部门，预算执行单位、预算控制单位和参股企业财务负责人应积极配合，财务部负责预算审核的协调和汇总工作。 3.上述审核意见应以书面形式汇报。经审定后由财务部
工程预算部管理制度(完整)
地产集团工程、预算、招标、合同管理制度（试行） 为进一步加强集团对下属各子公司及开发项目的管理和指导，完善和规范房地产开发运作流程，依照“抓大放小”的管理思路，制定本制度。 本制度适用于地产集团及其下属从事房地产开发之子公司（以下简称子公司）。 第一节图纸会审制度 一、相关规定 1、项目开始设计前，由子公司营销总监负责组织营销中心结合项目特点开展市场调研，形成详实、细致、实用的市场调研报告，并据此确定项目定位，报地产集团总裁办公会、控股集团董事局审批后执行； 2、所有设计原则上根据项目定位采取限额设计方式； 3、所有设计任务由责任部门或责任人采取设计任务书的形式下达于设计单位； 4、规划设计、建筑方案设计、建筑立面设计任务书由子公司营销总监负责根据项目定位及市场调研报告组织编写，报地产集团总裁办公会审批后执行； 5、施工图设计任务书由子公司工程副总负责组织编写，报地产集团总裁办公会审批后执行； 6、所有设计均采取图纸会审方式优化设计，会审实行责任部门或责任人制度； 7、地产集团工程管理中心、控股集团风险管理中心等相关部门参与图纸会审，就项目相关战略、市场、技术、成本、风险因素等方面给予指导、监督、协调；对于专业性较强的施工图纸会审或公司内部缺少相关专业人员参与会审的，可外请咨询公司参与；8、设计任务书、规划设计、建筑方案设计及施工总平面图、总说明经审批后5个工作日内由责任部门或责任人报控股集团风险管理中心备案。 二、工作流程 1、规划设计图、建筑方案设计图、建筑外立面设计图、园林景观方案设计图会审 1.1以设计任务书、市场调研报告、项目定位为基础，子公司营销总监负责组织规划设
企业预算管理制度
企业财务预算管理制度 第一章总则 一、概念 预算管理就是利用预算对公司内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调公司的生产经营活动，完成公司既定的经营目标。公司财务预算是在预测和决策的基础上，围绕公司战略目标，对预算内公司资金取得和投放、各项收入和支出、公司经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。 二、编制范围 公司及实际控制子公司所有的收入、支出都必须纳入预算控制。 三、编制原则 1、量入为出、综合平衡； 2、全面预算、过程控制； 3、机构明确，多级实施； 4、注重效益，防范风险。 四、预算编制依据 1、国家法律法规、财务政策和有关规定； 2、会计准则的规定和要求； 3、公司经营发展战略和整体目标； 4、公司生产经营计划，投融资制度。 五、编制内容 公司实行全面预算管理，将预算具体划分为经营预算、投资预算、
财务预算三大类。经营预算、投资预算都必须以货币的形式反映在财务预算内。 1、经营预算，是对企业日常发生的各项基本经营活动做出的预算。具体包括销售预算、生产成本预算、采购预算、人工预算、制造费用预算、单位成本预算、销售费用预算、管理费用预算等。 2、投资预算，是在资本性支出可行性研究的基础上编制预算，具体反映投资时间、投资金额、资金来源、投资收益和收益期限等。 3、财务预算，是反映预算其内有关公司的现金收支、经营成果和财务状况的预算。具体包括现金表预算、利润表预算、资产负债表预算。 第二章组织机构及职责分工 一、组织机构 （一）公司成立预算管理委员会。预算管理委员会是公司预算管理的最高决策机构，由公司总经理、副总经理和各部门负责人组成。 1、公司总经理是预算管理委员会主任，负责公司全面预算管理工作。 2、公司副总及分公司、子公司领导对所主管的业务预算负责，组织指导相关职能部室、分厂、实际控制分公司开展全面预算管理工作。 3、公司各职能部室、分厂、实际控制分公司在公司总经理、副总经理的领导下对其负责的具体业务开展全面预算工作 （二）预算管理委员会的办事机构设在财务部，负责处理公司预
成本预算部管理制度
成本预算部管理制度 第一章总则 1.1为了加强工程项目成本管理，提高成本核算的准确性和及时性,通过实行项目成本核算制，有效控制项目成本，改进经营管理，提高经济效益，根据公司项目管理实际，制订本制度。 1.2本制度适用于公司所属所有各单位及项目部。 第二章成本预算部职责 2.1根据有关规定，结合公司的管理思路，拟订公司的成本预算管理制度。 2.2贯彻、传达与执行省、市造价管理部门对建设工程造价下达的相关文件精神。负责做好工程造价业务技术工作的帮助与指导，负责预决算人员上岗培训计划及落实，提高预决算业务技术水平。 2.3收集、掌握有关工程造价的最新政策文件，资料信息和市场的各类价格信息，提供各阶段工程造价变化的依据等，及时向领导提出经营决策的建议。 2.4编制工程投标书经济标、施工组织设计（方案）。 2.5编制公司劳动定额，并根据定额、市场价格实际行情，结合市场情况提出项目的工程量清单单价、项目投标总价策略，做好标前 评审工作，做好所有投标工程的报价记录如归档等。 2.6工程中标后，及时完成进行“清标”分析工作，定出分部分 项工程的成本控制数据，提出项目部成本控制的要求。
2.7负责工程项目实施过程中的成本控制工作，包括劳务、材料供应商、机械和设备的采购、供应等构成工程实体的各类价格形成、款项支付等的审核确认工作；各类价格合同是否按照相关制度、流程办理；上述价格与成本目标是否一致。以确保各类服务满足质优价廉的要求，款项拨付杜绝超进度、超合同拨付，千方百计控制项目成本和确保资金安全。 2.8负责对公司所有的外包、分包工程结算书、材料供应商进行监察审计并对审计结果予以确认。 2.9负责工程项目的预结算工作，配合做好工程审计和收款工 作。 2.10负责编制公司劳动消耗定额；定期进行各类工程经济指标、造价指数的测算与分析，负责建立公司各类工程项目经济数据库的建立。 2.11完成领导交办的其它各项工作。 第三章工程预算的管理 3.1施工项目投标报价的编制 3.1.1施工项目投标报价必须在充分了解招标文件要求的情 况下实施，其是指导施工投标最重要的文件。也是对于施工前期或 中期以及施工结算期等全过程的造价指导性文件。 3.1.2投标报价编制的管理办法： (1)投标报价编制必须在通过标前评审的情况下组织实施。 (2)投标报价的编制在公司总经理的领导下，由成本预算部具体负责。 (3)成本预算部安排经验丰富的预算人员编制工程项目投标报
月度预算管理制度
月度预算管理制度（暂行） 目的 为加强预算管理，优化资源配置，实现预算管理规范化、程序化，提高企业经营管理水平，特制订本制度，公司相关预算负责人需认真贯彻执行。适用范围及预算报送单位 适用范围：北京经纪公司、天津经纪公司、广告公司、投资咨询公司。 报送单位：北京经纪公司北京项目部、综合管理部、人事行政部、财务部； 天津经纪公司整体报送；广告公司整体报送；投资咨询公司政 策事业部、金融事业部。 预算报送流程 各申报部门及公司负责人以邮件形式发送给北京经纪公司综合管理部负责人并同时抄送财务部负责人。 综合管理部审核通过后以邮件形式向财务部确认。 财务部审核并汇总上报总经理审批。 月度预算申报管理要求 报送时间：各报送单位在每月24日报送月度预算，如果遇节假日，请提前至前一个工作日报送。财务部汇总每月1日报送公司领导。未按照本制度要求及时申报及调整月度预算的，如果影响财务部按时上报总经理审批的，其月度预算将不列入正常预算审批范围，其部门或公司的下月收支都将列入预算外收支，根据本制度其他条款按照预算外收支流程执行。 报送内容：各预算申报部门及公司在本制度规定的时间报送以下内容，除特殊注明外，所有内容都应该同时上报财务部及综合管理部。
详见附件一。 所有的业务支出款项和业务收入款项，应说明与之相对应的合同情况（如合同内容，第几笔款，对应的付款节点，实际情况与合同约定的偏 差），如果还没有合同，只是预计，因写出预估的依据；此条款涉及 的内容需要以电子表格的形式汇总提交，能够根据项目归类的应进行 归类。 所有费用支出应配以明细说明（业务招待费除外），对应有合同的费用支出，需要明确合同情况，没有合同的应该写出预估的依据；此条 款涉及的内容在附件一的表格中对应单元格以标注的形式注明。 人员成本的相关费用需要申报明细，人名，项目，部门与相应的人员成本相对应，人员按照所属公司——所属部门——所属项目（不分配 到项目的可以不填）进行分类，同时人员成本本身需要根据其不同内 容进行明细分类（如工资，补助，公积金等等）；此条款所涉及的明 细，由人事行政部分四个公司按照本制度要求的时间单独呈报综合管 理部即可。 涉及人员成本及福利支出（如工资、保险、油补、餐补等）统一由人事行政部报送，各部门负责人及分子公司负责人不填报人员成本相关 预算内容。 各部门负责人及分子公司负责人应该认真编制上报其月度预算，对于上报给公司的预算中出现重大漏报及重大错误的（确实不可预见的除外），公司将追究预算申报部门或公司的责任，将扣除其部门或公司负责人及其所有下属的当月工资的20%作为处罚。 月度预算执行管理要求
预算部管理制度很全面的管理制度
------景观工程有限公司 预算部管理制度 预算部 2013年5月
预算部管理制度目录第一章预算部职能概述 第二章预算部组织架构图 第三章预算部各岗位职责 第四章预算管理制度 第五章结算管理制度 第六章工程概算管理制度 第七章工程成本管理办法
第一章预算部职能概述 对公司工程项目建设的工程招投标、合同签订、工程款审核及申请、工程结算进行全阶段跟踪、落实。即由工程的投资估算、工程招标、谈判、签订合同、工程实施过程中的成本控制，到工程结算、成本分析，进行全过程管理，根据领导批示实施所有工作。 预算部在工作中应保持严谨、公正、踏实、忠实的态度，人员素质领先一步，专业知识技高一筹，面对施工单位，要把公司利益放在首位，尊重事实，严格把关。 第二章预算部组织架构图
第三章预算部岗位职责 一、.工作描述 全面负责工程范围内所有的预结算工作，确定工作每个阶段、每个程序的落实措施，提出每项预结算报告的处理意见和建议，负责和有关单位进行预结算谈判； 负责预算部的业务保密工作，防止和杜绝损害公司利益的行为发生； 负责组织、编制公司招标文件及经济标标底； 负责与分包商进行商务谈判，签订各项工程分包合同； 依据工程分包合同及施工进度，审核分包工程量，作为每月结算依据，并审核各承包商工程款； 负责经济洽商的审核工作。 负责公司固定资产采购、公司工程项目材料采购价格审核及预结算工作。 负责公司的合约管理。 二、工作内容 按照公司发展目标和要求，并结合实际情况，制定预算部年度、月度工作计划， 制定和完善本部门管理制度； 负责日常工作及部门管理； 负责本部门与各部的协调配合工作； 公司领导交办的其他工作。 直接对部门经理负责，并负责专业预算师的工作。 负责根据招投标工作计划，及时提供准确、完整的相关工程量清单； 根据工程进展，及时核算工程量、申请支付工程款；准确、及时审核零星工程； 了解市场价格，配合招投标工作；做好资料归档等工作； 负责根据招投标工作计划，及时进行招投标工作； 编制各分项工程招标文件、合同、报告文件等； 了解市场，及时进行投标单位资料整理工作； 第四章预算管理制度
预算管理制度
预算管理制度 为加强我校经费管理的综合性、有效性、严肃性和可控性，更好地贯彻“量入为出、收支平衡”的原则，保证学校各项工作顺利开展，按照《预算法》和《会计法》的总体要求，结合我校的实际情况制定本制度。 一、预算编制原则 预算编制必须坚持“量入为出、收支平衡”的原则，既要考虑学校事业发展和建设的需要，更要考虑到学校财力实现的可能性。预算编制必须坚持“收支两条线”管理原则。 1.编制收入预算，要坚持积极稳妥的原则，根据义务教育阶段的收费政策，结合学校的实际情况，预测学校的全年收入，尽量避免赤字隐患。 2.编制支出预算，要坚持量入为出、统筹兼顾、保证重点、勤俭节约的原则，在确保正常运行开支的前提下，合理安排事业发展支出。 二、预算的编制和审批程序 1.学校各室根据学校总体目标和本部门的具体任务，提出下一年度所需各项费用开支的性质、用途和金额，跨年度使用的专项资金应按进度分年度提出计划。 2.学校财务室根据本年度预算执行情况，汇总各室提出的下年度事业经费支出预算，综合考虑增减变动因素，提出下年度收支预算建议数。 3.校长办公会议审议单位综合财政收支预算方案，并报学校教代会通过。 三、预算编制方法。 学校经费预算要根据财力实现的可能性，参照以前年度预算执行情况，并结合学校事业发展需要进行编制。在编制时要根据情况制定各项经费的预算定
额，使学校经费预算有据可依，防止预算编制的随意性，做到预算安排公正、合理、切合实际。学校的收入及支出必须全部纳入学校财务预算。 四、预算的执行和调整。 1.预算的执行。预算执行包括收入预算的执行、支出预算的执行和预算平衡三个部分。在预算执行过程中，既要积极组织收入，确保各项收入及时足额入帐，又要合理安排支出，实现年度预算收支平衡。学校的收入必须全部入帐，纳入学校预算统一管理，绝对不允许私设“小金库”。 2.预算的调整。为保证学校预算的良好执行，维护预算的严肃性，预算在执行过程中原则上不予调整。如因特殊情况确需调整，说明具体原因，经校长办公会议批准后，在财力允许的情况下安排支出。 五、其他事项 1.固定资产购置必须列入年度支出预算方可安排购置。购置固定资产需专人管理，符合政府采购条件的报政府采购管理办公室审批，实施采购，需自行采购的，货比三家、综合考察。 2.预算实行统一管理、统一核算。预算一经批准，各部门必须严格执行，并接受有关部门的监督和检查。 3.学校的预算内外经费均纳入学校财务部门统一管理，经费收支实行审批制度。各部门需要使用经费的必须逐层请示汇报到主管领导，经同意后方可购买。 4.各项支出的原始凭证，经审核内容真实合法，符合财务制度规定，并有经办人、验收人和校长表态,副校长签字后方可办理支出，否则财会人员不予报销。 5.财务室于每学期末在教代会上汇报学校经费的收支情况，并接受相关部门的监督检查。
公司生产成本管理制度
公司生产成本管理制度 第一条目的。 为使公司生产成本管理规范化、制度化、科学化，特制定本制度。 第二条范围。 本制度适用于公司生产成本的控制与管理相关事项。 第三条责任。 （1）公司生产成本的分析、预算、核算等由财务中心负责。 （2）制造中心或事业部负责控制生产的成本。 第四条生产成本控制的权责规定。 （1）生产部负责对直接材料的消耗指标、领用流程、投料程序、标准工时和加工单价等做出明确规定。 （2）财务部负责对制造费用分摊做出规范，并核算生产成本及呈报生产成本绩效。 第五条生产成本预算编制。 （1）各有关部门按照预算编制的要求，每年11月份向财务部提供下一年度及每月的成本预算资料，财务部于每年12月份编制下一年度成本预算，经总经理审查后，于12月底上报董事长，经批准后执行。 （2）财务部负责组织全公司生产成本预算的编制。与生产成本有关的各专业管理部门按照职责分工，分别负责生产技术经济指标的制定、分管专业和生产成本的预算编制。
（3）财务部根据公司预算管理要求，结合上年度的成本实际完成情况以及公司下达的年度定额成本计划及本公司的实际情况，编制本年度生产成本预算。 第六条生产成本的控制。 （1）按照全面预算管理的要求，建立定额成本管理体系。 （2）进行归口分级管理，明确各部门的职责与权限，进行生产费用的测算和事后生产费用指标的分解与下达，进行生产成本预算的调整（全面预算在生产计划下达后，由财务部结合采购计划、材料价格、工资预算、销售计划及水、电、汽消耗等另行编制）。 第七条生产成本预算的考核。 （1）按照全面预算管理的要求，建立定额成本管理的监督体系。总经理为目标成本管理的第一负责人，由生产部长、财务部长以及与生产成本管理相关的各部门负责人组成目标成本监督小组。 （2）各专业部门按照目标成本管理的要求，对所管理的费用项目进行事前控制，确保目标的实现。 第八条生产成本分析。 （1）由财务部组织专业管理部门进行生产成本分析。 （2）财务部的成本分析报告应分别于月度、季度终了8日内、年度终了10日内完成。 （3）各专业管理部门分管指标的分析于月度30日内以书面形式提交财务部。月度主要分析生产成本与经济技术指标的偏差，季度主要进行专题分析，半年或年度分析主要进行成本综合分析，既要与上
管理制度-预算管理制度
八、预算管理制度 1.预算员原则上根据各个项目的计算规则、取费标准和合同要求去编制预决 算，既要符合建设方、总包方的要求，又要按公司的规定执行。 2.预算员要对有关数据严格保密。 3.每个预算员离开公司或项目前，必须把所在项目的施工图预算、工程量和计 算式完整无缺的交一份给公司，交不出罚款1000元。 4.对于漏算、错算的，按其经济额度的5%赔偿。 5.预算员为项目计算工作量要精确，分项工程的成本制造数要精确；提交下月 的材料使用计划单如不精确的、拿不出的每次罚款100元。 6.定额员每月做好定额用功分析、材料使用分析，做不到的每次罚款100元。 7.项目预算员必须建立本项目的台帐档案。如签证变更、合同协议、各类报表、 成本考核，分层分项工程量计算书、预决算书等，做不到的每项罚款100元。 8.预算员、定额员一接手自己负责的项目后，应在一个月内编制一份完整的概 算书、施工预算（除大型工程外），交公司审核、存档。 9.预算员积极配合钢筋工长做好钢筋翻样工作，在主体工程结束时，进行预算 量、钢筋翻样量以及实际使用量的对比工作，由预算员交一份给公司，交不出罚款200元。 10.预算员、定额员要掌握当地的定额及取费标准，认真熟悉合同条款，积极与 施工技术配合，及时地办理签证变更手续。 11.上报甲方的形象进度报表，要在甲方规定时间提前2-3天上报，并及时和甲 方核对好形象进度支付款，确保工程款的回收，做不到每次罚款200元。12.新开工的项目预算员要编制好一份完整的临时设施结算书，指令材料部门将 临设材料与工程材料分开计帐，便于工程成本考核。 13.在投标报价过程中不得借口其他原因不参加投标，或者提前回工地，参与投 标者必须自始至终，按时完成报价任务，不得漏算，如果影响工程中标的罚款责任人1000元。 14.对于竣工项目，竣工后必须及时办理完结算，不得有任何借口拖延结算，一 旦发现将给予处罚200-1000元。 15.定额员要不折不扣的按照公司规定的内部预算，及时、正确核算好各工种的 计划用工和实际用工，把误差原因及计算叫公司核准，多算工时每次罚100元。 16.定额员及时为所在项目做一份施工总定额预算，让施工人员提前知道定额工 时，一般情况规定在开工后第一个月内拿出来，拖延10天罚200元，拖延20天罚500元。 17.超出预算指导价的材料，要向甲方办理签证手续，不去办理者，每次每项材 料罚款200元。 18.预算员要审核所在项目分包预结算书，并报公司预算科复核。严禁预算员为 分包方编制结算书，一旦发现给予处罚2000-5000元，并追究责任。 19.分包项目根据合同要求，凡是与本公司发生水电、机械运输、临设、周转材 料和修补等费用的必须详细制订好配合服务协议书。发现不制订合同手续的，预算员罚1000元。 20.所有甲方转来的甲供材料和万元以上的自购材料，以及认价材料，由预算员 严格把关签字。预防超出预算价、合同价，预防弄虚作假，做不到的每张料
预算部门管理制度
预算部门管理制度 一、预算员岗位职责 1、预算部门在总经理的领导下，主要负责组织进行工程投标、编制制工程预算。合同谈判签约、进行工程成本控制分析，通过对工程预算工作的全面管理及与各相关部门的协调配合，从而保证工程投资目标的实现。 2、认真贯彻执行公司的各项管理规章制度，逐级建立健全预算部各项管理规章制度。按公司要求做好工程投标报价、工程预决算编制、合同谈判签约、工程成本控制分析工作，对工程成本控制实施全面管理。 二、工作内容 1、积极主动的完成工程预决算编制及工程成本控制任务，通过对工程报价、预决算编制、合同谈判、工程资金收入支出整体调度，实施对工程资金运作的全面管控。 2、掌握国家及工程所在地的工程造价政策、文件和定额标准。及时了解掌握工程造价变化情况信息，收集与工程造价、工程预决算有关的技术资料和文件资料，实施工程预算动态管理。 3、对开发项目进行前期跟踪，组织工程投标工作，根据国家法律法规及工程所在地的相关工程造价政策文件、定额标准、招标文件内容要求、现场实地勘察结果及投标设计方案内容编制工程投标商务标、汇总投标文件、参加投标。 4、根据国家法律法规、工程造价政策文件、定额标准、招标文件内
容要求、现场实际情况、深入研究施工图纸，研究投资方心态，编制工程施工图预算，对工程预算总体投资、总体成本进行全方位整体把控，为项目部进行预算交底。 5、按照公司要求及项目内容组织竞价招标选择确定施工队伍。 6、与甲方进行谈判、签订的工程施工合同、甲供、甲招、甲指材料协议，与材料供货商商谈签订自购大宗主主材协议、与施工队签订工程施工协议，做好工程合同管理工作。 7、行工程劳动力需求、机械设备要求测算分析工作。 8、配合项目部做好施工任务单的实施工作，做到及时、真是、准确，对各施工工种及项目部管理人员的考勤进行整理，参照工程量进行施工队用工及项目部管理人员分析。 9、做好工程材料使用、周转材料使用、工程劳务用工成本分析，监督检查工程施工材料耗用和工程劳务使用情况，有效的对施工过程中各项成本进行控制。 10、在施工现场掌握现场实际情况和施工进度，办理工程施工过程中出现的各种预算变更洽商，与甲方办理合同协议补充及预算资金调整审批的签认手续。 11、收集工程相关资料编制工程决算书，做好工程结算及内部结算工作，做好工程各类合同及预决算归档保密工作。 12、建立公司利益第一的宗旨，维护公司的形象与声誉，杜绝一切违法行为的发生。 13、实行奖罚分明原则，对连续参加5个项目投标没中的处罚500元。
XX集团全面预算管理制度
XX集团全面预算管理制度 第一章、总则 第一条为构建XX集团业务管理单元的有效管理体系，通过一种系统的方法来贯彻、监控各企业战略目标的制定和实施，特制订本管理制度。 第二条全面预算指在预测与决策的基础上，将公司未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来，以便有效地组织与协调企业全部的经营活动，完成企业既定的目标。 第三条企业通过全面预算来监控战略目标的实施进度，同时也是整个绩效管理的基础和依据。企业战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体,全面预算在其中起着承前启后的重要作用。 第四条此全面预算管理制度遵循集团总公司之战略预算管理框架及有关规定，是其延伸和细化的具体体现。 第五条XX集团下属各企业均成立预算委员会来负责全面预算的编制、调整、监督执行以及客观评价。全面预算的执行评价将作为XX集团对下属各企业的总经理及财务总监考核的重要依据。 第六条本管理规定适用集团以及集团所有下属公司（上市公司除外）预算管理。集团公司其他子公司预算管理机构为集团公司财务中心，通过虚化其他子公司的董事会来实现集团公司的预算管控。作为上市公司的子公司，集团公司对子公司预算管理要符合上市公司有关规定，并通过集团外派专职董（监）事来实现。集团公司外派专职董（监）事必须及时将上市子公司预算相关信息反馈到集团公司财务中心，集团公司形成意见后由外派专职董（监）事在上市子公司董事会出具。 第二章、组织与职能 第七条XX集团成立总部预算委员会，负责并领导、管理各企业预算委员会，其组织形式与战略发展委员会相同，即战略发展委员会的一项主要职责也是推行全面预算管理，具体如下： 主任：XX集团总裁
全面预算管理制度
某建设股份有限公司 全面预算管理制度 第一章总则 第一条为了全面提升公司的经营管理水平，促使各分公司扩大业务收入、控制工程成本和其它成本费用的开支，特制定公司全面预算管理制度。 第二条本制度是公司年度全部经营活动的依据，是公司经营管理制度的核心，贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。其主要任务是： （一）实现全员参与，协调各部门的目标和活动，使员工对公司的理念、价值观、企业文化等有一致的认同，充分调动各部门、各级员工的积极性和主动性； （二）实现机制化和程序化管理，将全面预算作为一种理念在企业内部推行，使各级部门、各级员工真正做到自我激励与自我约束相结合； （三）实现长期规划和短期规划相结合，使公司的长期发展战略体现在全面预算管理之中； （四）实现管理过程与管理结果相结合，通过全面预算管理对公司预算期内全部经营活动进行总体规划、对管理过程进行控制、对经营活动的结果进行考评。 第三条公司采用“三级主体、两级考核、一级管理”的预算管理体制。三级主体是指工程处、分公司和公司三级预算主体分级编制，逐级汇总形成全面预算；两级考核是指公司对分公司进行全面预算考核，分公司对工程处进行全面预算考核；一级管理是指预算管理权限在公司。工程项目小组编制和执行项目预算，工程处对工程项目小组实行项目考核。 第四条公司实行年度预算制度，全面预算每年编制一次，预算年度与会计年度相同。
第五条本制度适用于公司所有职能部门、分公司及分公司所属工程处等。公司的对外投资单位，不纳入本制度的管理范围，但公司在编制相关预算时，要考虑各对外投资给公司的利润分配情况。 第二章组织机构 第六条为了推行全面预算管理，在公司设立预算管理委员会和预算工作组，在分公司设立预算工作小组，分公司预算工作小组在公司预算管理委员会和预算工作组的指导下开展工作，上述委员会和工作组都是非常设机构，根据需要召开会议。 第七条全面预算由公司和分公司财务部牵头、所有职能部门和业务部门参与编制，并报预算委员会批准后执行。 第八条预算管理委员会是公司实施全面预算管理的最高权力机构，归公司董事会领导。 第九条预算管理委员会由董事长担任主任，总经理担任副主任，成员包括公司董事长、总经理、财务总监、2—3名执行董事、2—3名非执行董事，共七人或九人，董事成员的产生由董事长提名，董事会以简单多数投票通过。 第十条预算管理委员会履行以下职责： （一）审查和批准公司与本制度有关的全面预算管理实施办法，其中包括与全面预算管理有关的考核与奖惩办法； （二）批准和下达公司的年度全面预算方案； （三）确认预算执行过程中的例外事项，并根据该等例外事项批准预算调整方案； （四）批准公司的内部定额和内部转移价格，仲裁预算编制和执行过程中部门间所出现的矛盾； （五）批准预算考核措施、考核结果及奖惩方案； （六）本制度所规定的其它权限。 第十一条预算管理委员会会议由委员会主任负责召集，并在会议召开前一日将本次会议的议题、时间和地点通知每位委员及其他与会人员。预算管理委员会审定的预算方案、考核措施和奖惩办法等，
预算部管理制度汇编
预算科管理制度汇编 第一章预算科职能概述 第二章预算科各岗位职责 第三章预算管理制度 第四章结算管理制度 第五章工程成本管理办法
第一章预算科职能概述 对公司的工程招投标、合同签订、工程款申请、工程结算进行全阶段跟踪、落实。即由工程的工程招标、签订合同、工程实施过程中的成本控制，到工程结算、成本分析，进行全过程管理，根据领导批示实施所有工作。 预算部在工作中应保持严谨、公正、踏实、忠实的态度，人员素质领先一步，专业知识技高一筹，面对施工单位，要把公司利益放在首位，尊重事实，严格把关。 第二章预算科岗位职责 一、.工作描述 全面负责承建工程的招投标及结算工作，确定工作每个阶段、每个程序的落实措施，提供切实合理的结算报告和建议，负责和有关单位进行结算谈判； 负责预算科的业务保密工作，防止和杜绝损害公司利益的行为发生； 负责组织、编制公司招投标文件及经济标标底； 依据工程合同及施工进度，编制月度进度工程量，作为每月结算依据； 二、工作内容 按照公司发展目标和要求，并结合实际情况，制定预算部年度、月度工作计划， 制定和完善本部门管理制度； 负责日常工作及部门管理； 负责本部门与各部的协调配合工作； 公司领导交办的其他工作。 直接对技术负责人负责，并负责专业预算师的工作。 负责根据招投标工作计划，及时提供准确、完整的投标价； 了解市场价格，配合材料科做好招投标工作；做好资料归档等工作； 编制各分项工程招标文件、合同、报告文件等； 第三章预算管理制度 1、施工项目投标标底编制 施工项目投标标底必须在设计充分完善的条件下实施，是指导施工投投标的很重要的文件。它是对于施工前期或中期以及施工结算期等全过程的造价指导性文件。
预算管理制度
全面预算管理制度 1.总则 1.1为配合集团总体战略规划以及年度经营计划的实现，结合集团公司现行组织结构及工作模式，特制定本全面预算管理制度。 1.2本制度所称预算是指集团公司结合整体目标及资源调配能力，经过合理预测、综合计算和全面平衡，对当年或超过一年度的生产经营和财务事项进行相关额度、经费的计划和安排的过程，包括经营预算、资本预算和财务预算等。预算管理包括预算的编制、审批、执行、调整、分析、考核及监督等环节。 1.3集团预算年度与会计核算年度一致。 1.4本制度适用于在中国大陆设立的、按照中国《企业会计准则》进行会计核算的集团公司总部及各级子公司（包括全资子公司、实际控股公司和实际控制公司等）。 1.5全面预算管理的基本原则是： 1.5.1 量入为出，综合平衡； 1.5.2 目标控制，分级实施； 1.5.3 权责明确，严格管理； 1.5.4 注重效益，防范风险。 1.5各级预算负责人，审核人应切实履行自己的责任，正确行使自己的权利，督促所辖单位、人员按要求完成预算任务，配合其他部门的预算工作，并及时总结预算管理工作中的经验与教训，上报集团预算管理委员会，共同完善集团全面预算管理系统。 1.6各单位、各部门预算的编制必须与年度工作计划紧密结合，各项预算指标的编制需要在编制说明中详细说明编制依据和关联工作计划。预算审批生效后各预算执行单
位必须严格按照预算开展生产经营活动，预算方案须获得单位负责人签字并纳入《经营目标责任书》年度业绩考核范围内。 2.预算管理的组织结构 2.1预算管理组织由预算管理委员会、预算编制机构、预算监控机构、预算反馈考评机构四部门构成。 成立预算管理委员会，全面负责预算工作。主要职责包括：审议、确定预算目标、政策和程序；审定、下达正式预算；根据需要调整直至修订预算；分析预算执行报告；制定预算控制政策和奖罚制度；仲裁有关预算冲突等。预算管理委员会职责可由集团公司执行机构代为行使。 集团公司财金资源中心、各事业部、各业务区财务负责人及各级子公司财务部为预算编制机构，简称预算编制工作组。主要职责包括：传达预算编制方针、程序，具体指导预算草案编制；初审、协调、平衡各预算执行单位预算草案，汇总编制总预算草案；监督、控制预算执行单位的预算执行情况；形成预算执行报告和预算差异分析报告，上报预算管理委员会；遇特殊情况，向预算管理委员会提出预算调整建议；协助预算管理委员会处理预算执行中出现的问题等。 预算管理委员会和各级预算编制工作组及集团监察审计部组成预算监控机构。通过预算执行报告，对预算执行单位的预算执行情况进行分析和控制。 预算管理委员会，各级预算编制工作组，集团总裁办等相关部门构成预算反馈考评机构。主要职责包括：对各责任中心或者部门的预算执行结果，特别是对主要预算目标的预算执行结果进行评价，并确定适合的标准对各执行单位的预算主要目标、管理的结果进行业绩评定，执行相应奖惩制度。
成本合约部-预算及合同管理制度
海南正雅建筑装饰设计工程有限公司文件司发 [ ]号─────★───── 成本合约部 预算及合同管理制度 编制： 审核： 批准： 年月日发布年月日实施
成本合约部 预算及合同管理制度 一、工作职责 （一）参与工程招、投标工作，编制送达投标书。 （二）根据施工图编制施工概、预算，施工主要机具、设备、材料数量、并提出产值计划。 （三）参预各项工程承包、发包订货及增补类的合同文书，并在合同批准生效后监督其执行情况。 （四）配合有关部门增补洽商合同事宜。 （五）对经营文件、台帐单据及原始资料的归档管理。 （六）竣工后，负责与建设单位、审计单位决算审核工作。 （七）在公司的领导下探索新的经营渠道、运行机制和发展新的经营理念，努力拓展建筑装饰市场。 二、工程招、投标管理 （一）接到招投标文件后预算部门应依据招标文件的要求，认真审图。 （二）切实加强对招标工作的领导，根据概、预算人员提供数据，认真讨论、分析、提出报价方案，由公司领导组织进一步研究报价决策，使之最后定案。 （三）报价和误差率（定额、缺项、新工艺、新材料和设备价，招标文件未注明外）不得低于标底2%，不得高于标底。 （四）按招标文件的时间，准时送报招标单位。 （五）投标书字迹要工整（用仿宋体），填写内容齐全，加盖公章；投标文件要有目录，封袋要规范，要盖齐缝章，并派专人送达在招标文书规定时间之前办理完毕。 （六）工程接到中标通知书后由成本合约部起草工程承包范围，合同条款应内容齐全，措辞严谨，合同经总经理批准后方可对外办理签订。 （七）合同签字生效后，在主管和总经理的主持下，向各部门及履行合同单位进行全面交底。 三、承包合同管理 （一）工程承包合同的基本条件和内容： 1. 工程名称和地点。 2. 承包方式，范围和内容。 3. 开竣工日期。 4. 工程质量、保修期和保修条件。 5. 工程价款的支付、结算方式和竣工验收办法。 6. 工程造价。 7. 设计文件及概、预算技术资料提供的日期。 8. 材料、设备供应方式。 9. 双方协作的事项。 10. 奖惩条款。 11. 其它。 （二）工程中特殊情况需要明确的问题，应在承包合同中明确以利双方共同履行。
预算管理办法实施细则
预算管理办法实施细则 为加强与规范公司预算管理，提升企业经营业绩，预测公司经营风险，制定本细则。 一、预算编制的范围 公司所有涉及财务收支的业务活动或所有能引起公司财务状况发生变化的业务活动。 二、预算内容 1、年度预算编制说明：为年度预算编制指南，每年预算工作启动前由财务部依据公司下发的年度业务计划以及财务上年度决算数据编制。 2、根据本公司的定岗定编、工资标准编制的工资、奖金、福利预算； 工资由行政人事部按照部门编制，公司明年的组织架构及拟招聘人数、工资增长幅度编制；福利费用按定岗定编人员与各项福利（旅游费、团建费、体检、中秋、春节、劳保、防暑降温、生日等细项）人均标准编制；奖金按公司全面薪酬体系下发当年奖金额度分配。 3、管理费用分月的明细预算（附编制标准及情况说明和去年的比较）；每项费用需有详细具体的编制依据，并作为执行时的主要依据。 4、销售费用的分月、分项目预算（附编制标准及情况说明和去年的比较）。 销售费用要编制时首先将固定费用（包括设计费、名家推广费、网站服务及宣传、展会、佣金）项目先列支后，根据每个项目的销售额、销售推广节奏进行营销推广费用预算。 5、分项目的销售收入情况预算（包含项目销售目标及销售进度，本年分月、分产品的销售额、销售套数、销售回款额等）。 6、分月、分产品、数量的固定资产采购预算。 固定资产预算由行政人事部对当年资产购支做出详细预算，并有相关市场价格询价、定位；若资产价格定位不准（大于市场价格），按实际市场价格执行，余额不得挪为他项资产采购使用。 三、预算的执行和控制 预算一经制定后，在公司内部便具有“法律效力”，各部门在各项业务活动中应严格按照预算办事，围绕预算展开经济活动，增强预算管理在公司内的执行力。预算委员会和财务部应按照预算方案跟踪实施预算控制管理，严格执行预算各项指标。预算的控制情况结合公司与部门的指标体系纳入考核。具体的控制责任和程序如下： 1、管理费用预算原则上由各公司的行政人事部根据分项目分月的预算进行控制，财务部进行审核，对于超预算、预算外项目，坚持审批后才能支付。财务部每月出具费用预算执行情况跟踪报表，相关部门费用执行人员应及时了解当月费用累计执行情况，对超预算或将要超
合同预算部管理制度
合同预算部管理制度
一、合同预算部职责 1、合同预算部主要是成本控制与合同签订招投标主要部门，以追求最高经济效益为目标。计划合约部工作的指导方针是：“坚持原则、据理力争、公平合理、廉洁高效”。 2、合同预算部在公司领导下开展工作。 3、负责编制工程项目投资估算，为公司领导投资决策提供可靠的依据。 4、负责监督、审核招投标代理编制的工程招投标标底预算，作为评标的参考。 5、负责审核施工单位上报并经监理公司初审的工程预算、结算，并最大限度地维护公司的经济益。 6、负责审核工程进度款的拨付，防范财务风险。 7、负责审核工程签证的报价。 8、负责对项目重要工程和设备合同进行审核监督。 9、密切跟踪市场动态，掌握最新的相关设备及建筑材料市场行情，建立数据库，对施工单位或供应商的设备材料报价进行审核。 10、向公司上报工作计划及工作总结，上报有关报表，分析工作中存在的问题，并提出建议。 11、负责对有关员工离职进行离职审计。 12、完成领导安排的其它任务。 13、制定本部门的管理制度、工作程序和岗位描述，并组织
有效实施。 14、主持本部门工作例会，传达上级指示。 15、制定工作计划，合理分配岗位任务，检查下属工作，定期做出评定。 16、组织工程投标工作，组织监督审核经济标书，制定投标策略和报价测算标准，负责按投标程序与业主方联系工作。 17、审核施工合同条款，组织合同评审、合同谈判和签约活动。 18、组织审核工程预结算、分包预结算，内部项目承包施工预结算。 19、组织拟定各项施工合同条款并检查合同执行情况。 20、组织监督审核施工项目的工料机用量，协助项目部进行物资控制，会同财务部进行成本分析。 21、组织和审查下属人员的中间计量、分期结算、最终结算工作。 22、负责生产统计的汇总工作。 23、组织合同文件、预结算等经济资料的整理和归档工作。 24、参与或办理涉及施工合同的经济纠纷。 二、合同预算部经理岗位责任制。 1、建立健全各项规章制度，明确分工，落实责任，使核算部的工作制度化、标准化、规范化，实现高效率。 2、按公司制定的总体计划，结合合同预算部的工作目标与