360度绩效考核法概念

60度绩效考核法概念

Yintl（鹰腾咨询）“管理上市”系列丛书之《绩效·剑》对360绩效考核法进行了详细的描述说明，并与其他考核法进行了比较分析。

编辑本段360度反馈绩效评价主体与客体

① 自己

自我评价，是指让经理人针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来的目标。当员工对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。

② 同事

同事的评价，是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。对一些工作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机会，反而没有下属彼此之间多。在这种上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的情况下，上级要对部属做绩效评估也就非常困难。但相反的，下属彼此间工作在一起的时间很长，所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。此时，他们之间的互评，反而能比较客观。而且，部属之间的互评，可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。

③ 下属

由部属来评价上司，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。但随着知识经济的发展，有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效，此过程称为向上反馈。而这种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发，特别有价值。管理者可以通过下属的反馈，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强。若自己对自己的了解与部属的评价之间有太大的落差，则主管亦可针对这个落差，深入了解其中的原因。因此，一些人力资源管理专家认为，下属对上级主管的评估，会对其管理才能的发展有很大的裨益。

④主管

主管的评价是绩效评估中最常见的方式，即绩效评估的工作是由主管来执行。因此身为主管必须熟悉评估方法，并善用绩效评估的结果做为指导部属，发展部属潜能的重要武器。

随着企业的调整，一些公司常常会推动一些跨部门的合作方案，因此一些员工可能同时会与很多主管一起共事。所以在绩效评估的系统建立上，亦可将多主管、矩阵式的绩效评估方式纳入绩效评估系统之中。

编辑本段操作过程

① 准备阶段

准备工作相当重要，它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。准备阶段的主要目的是使所有相关人员，包括所有评估者与受评者，以及所有可能接触或利用评估结果的管理人员，正确理解企业实施360度评估的目的和作用，进而建立起对该评估方法的信任。

② 评估阶段

组建360度绩效反馈队伍。必须注意评估要征得受评者的同意，这样才能保证受评者对最终结果的认同和接受。?

?对评估者进行360度评估反馈技术的培训。为避免评估结果受到评估者主观因素的影响，企业在执行360度评估反馈方法时需要对评估者进行培训，使他们熟悉并能正确使用该技术。此外，理想情况下，企业最好能根据本公司的情况建立自己的能力模型要求，并在此基础上，设计360

度反馈问卷。

?实施360度评估反馈。分别由上级、同级、下级、相关客户和本人按各个维度标准，进行评估。评估过程中，除了上级对下级的评估无法实现保密之外，其他几种类型的评估最好是采取匿名的方式，必须严格维护填表人的匿名权以及对评估结果报告的保密性，大量研究表明，在匿名评估的方式下，人们往往愿意提供更为真实的信息。

?统计并报告结果。在提供360度评估报告时要注意对评估者匿名需要的保护。还有重要的一点，要确保其科学性。例如，报告中列出各类评估人数一般以3～5人为底限；如果某类评估者（如下级）少于3人的话，则必须归入其他类，而不得单独以下级评估的方式呈现评估结果。

企业管理部门针对反馈的问题制定相应措施。?

③ 反馈和辅导阶段

向受评者提供反馈和辅导是一个非常重要的环节。通过来自各方的反馈（包括上级、同事、下级、自己以及客户等），可以让受评者更加全面地了解自己的长处和短处，更清楚地认识到公司和上级对自己的期望及目前存在的差距。根据经验，在第一次实施360度评估和反馈项目时，最好请专家或顾问开展一对一的反馈辅导谈话，以指导受评者如何去阅读、解释以及充分利用360评估和反馈报告。另外，请外部专家或顾问也容易形成一种“安全”（即不用担心是否会受惩罚等）的氛围，有利于与受评者深入交流。

编辑本段360度绩效考核优缺点

① 360度绩效反馈法优点：

?打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。

一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。?

可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。?

防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）。?

较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。?

360度绩效反馈法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。

② 360度绩效反馈法的不足在于：

?考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。

?成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。

考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。?

编辑本段360度绩效反馈法应用须注意的问题

Yintl（鹰腾咨询）“管理上市”系列丛书之《绩效·剑》指出，企业在运用360度绩效考核法时，应注意以下问题：

① 正确看待360度绩效反馈法的价值

就其目前的发展阶段来说，360度绩效反馈法的最重要价值不是评估本身，而在于能力开发。其价值主要包括两个方面：

可以帮助人们提高对自我的洞察力，更加清楚自己的强项和需要改进的地方，进而制定下一步的能力发展计划；?

可以激励人们不断改进自己的行为，尤其是当360度评估和反馈与?个人发展计划的制定结合起来时效果更明显。360度方法正是将这种差距明确地呈现给受评人，从而激发起他们积极向上的动力。

简单地将360度评估和反馈方法用于评估目的（无论是人才评估还是绩效考评），不仅不能给企业带来预期的效果，而且还有可能产生许多诸如人际关系矛盾、劳民伤财以及降低人力资源部和高层领导的威信等负面影响。

② 高层领导的支持

360度绩效反馈涉及组织中各个层面的人，甚至还包括组织外部的人员。因此，实施360度绩效反馈只有得到高层领导的全力支持，才有可能真正顺利地开展起来，开展过程中出现的问题也能及时地得以解决。否则，就可能使员工之间的问题升级，影响员工正常工作绩效，甚至造成组织中不可控制的混乱局面。

③ 企业的稳定性

实施360度绩效反馈的组织应该有一定的稳定性。因为事实上，这种新的工具本身很可能会成为一把双刃利剑，当企业面临重组、裁员或者合并时，员工的不安全感本身就比较高，这时采用360度反馈很可能加重这种体验，从而导致负面的影响。360度反馈对能力发展的作用也就无法体现。

④ 建立信任

通过操作细节和整个实施过程中的不断沟通，使员工建立起对上级的信任和对反馈中组织所承诺的程序公平的信任，从而对反馈保持开放接受的态度，克服对该技术的抵触情绪。

因此，刚开始实施360度绩效反馈时，最好只以能力开发为目的，不作为考核、晋升的依据。这样，员工能较容易地接受并认同这个技术。然后，再逐步将其应用领域（如考评、提升等人事决策）拓展。

⑤ 建立长期的人员能力发展计划

在将360度绩效反馈应用于领导能力发展时，企业应具备相应的领导能力模型，唯其如此，才可能对现有管理层的领导能力作出合理的评估。许多企业不重视这个前期工作，实际上，360度绩效反馈只是一种评估反馈的方法，而根据领导能力模型编制的问卷才是实施评估的内容，是360度绩效反馈技术能否在企业中起到效果的决定因素之一。许多企业往往忽视建立长期的人员能力发展计划。能力发展不是一朝一夕，也不是一劳永逸的事；需要不断地提高，不断地发展完善。因此，在完成360度绩效反馈之后，必须与受评者一起探讨有关他的能力发展的长期计划。这将关系到领导能力发展最终效果的问题。

编辑本段另外的绩效考核法

点因素考核法

通过对关键因素的考核，从而达到绩效考核的目的！

点因素要考核的点

1、对组织的影响

2、管理

3、职责范围

4、沟通

5、任职资格

6、问题解决

7、环境条件

考核时应注意的问题

企业，尤其是中小型企业在发展阶段，管理人员往往承担了较多事务性的

职责，而管理性职责偏少，所以其目的薪酬其实是达不到岗位价值所匹配的薪酬，但并不能因此而降低岗位自身价值。

360度考核或360度评估，可能又是我国企业人力资源管理实践中的真实的谎言。许多企业声称该方法是从国外成功企业或世界500强那里引进的，是一种先进的和普遍使用的绩效考核方法，在中国企业使用后，效果明显等等。

如某企业在广泛宣传自己360度考核的同时，也不忘为自己比较愚蠢的做法贴上一个标签：“360评估法在企业绩效考核中迅速流行，给国内企业带来了全新的绩效考核理念和方法。”

如国内某著名学者居然将360度考核与目标管理法(MBO)、关键绩效目标法(KPI)、平衡计分卡(BSC)并列为四大考核方法，在其著作中大加推介。

企业与学者的宣传，使得360度考核罩上了一层神秘的光环，似乎360度考核是企业绩效考核的不二选择。

其实，所谓的360度考核，其实国外企业并不多见，国内企业成功的案例更为罕见。我们又一次上当了，上了所谓成功经验的当。360度考核是一个绩效管理领域的美丽的陷阱。

第一，在国外成功企业的绩效管理体系中，根本就没有360度考核的实践，更谈不上成功的经验。推介360度考核的文章，更多的是人云亦云的想象。如经常有人介绍微软的360度考核，实际上在微软并不存在，微软的考核同样是自上而下，逐级考核的。有人讲，360度考核是绩效考核的一个未来趋势，那么多企业世界级领先企业还没有360度，何谈趋势？

第二，在360度考核中，上下左右都有评价考核他人的权力，而不承担对考核结果的责任，考核首先是一种人力资源管理的责任，而权力是基于责任的。当这种责任失落以后，剩下的只有权力时，共同拥有的而不承担责任的权力，是非常可怕的。360度考核的结果，使得没

有人对考核结果承担最终责任，必然滋生不负责任的考核评价，进而会演变成以攻击他人来保护自己，这是其致命的问题所在。

第三，360度考核实际上使各级管理者逃避人力资源的管理责任，正确地考核评价下属是各级管理着义不容辞的责任、权利和义务。下属干得如何，直接主管最清楚，如果主管都不能对下属的绩效做出准确地评价，使主管的失职。把对自己下属的评价交给他人来做，是一种偷懒行为。员工的绩效目标来自于上级，员工的绩效过程和绩效行为是在上级的直接指导和监控下进行的，因而员工的绩效结果也应该由上级进行考核与评价，这无论从管理学原理上讲，还是从内在逻辑上讲，都是天经地义的。

第四，任何绩效考核都是企业人力资源的工具，而不是人力资源管理的目的。360度考核比起自上而下的考核来，或许会更客观更公正。但客观公正不是根本目的，实现绩效的持续不断的提升，从而促进企业效益的提高才是其真正目的所在。任何管理工具都是有代价的，当企业以大量的时间为代价，用在360度考核时，却忘记了再先进的绩效考核方法与工具也是不创造价值的，而只会降低效率。笔者曾直接询问过一个国外的咨询公司，他们对员工实行过360度绩效考核，近百人的公司考核耗时一个月，问起为什么要进行360度考核，答曰：SARS期间无事可做，不能白发工资。因为绩效是干出来的，而不是考出来的。正如著名管理大师W.戴明的名言：“检查不能提高质量，质量在你检查之前已经被产生了。”

第五，360度考核能否比直线考核更客观公正？考核主体的多元化，在一定程度上能够提供更多的考核事实，进而有助于考核结果的客观公正。但另一方面，也可能造成负面影响，如出于部门利益和个人利益的考虑，而利用考核泄私愤，图报复。当企业没有优秀的文化牵引下，这种情况是很难避免的。当企业实行末位淘汰或强制的考核比例分布时，360度考核更会强化这一趋势，因为利用考核打击对手，是保护自己的最好办法。实际上在许多企业，360度也确实成为了制造矛盾的有效工具。为保证考核结果的公正，360度考核不一定是唯一的选择，通过绩效目标沟通、员工绩效投诉、上级绩效考核监督、绩效指标的量化与细化、绩效考核结果的内部公开等措施，同样可以保证绩效考核结果的客观与公正。

第六，实际上，360度考核在国外企业是存在的，但称为“360度考核反馈”，两者名称相近，但差异很大。360度考核被企业定义为是一种考核体制或考核方法，360度考核反馈则是考

核反馈环节中的方法。这种考核反馈方法在国外企业是广泛使用的。它与绩效计划、绩效实施、绩效考核共同构成了绩效管理的循环。可以说，国外的考核模式不是360度，而是361度。1度：自上而下主管负责制的考核+360度的考核反馈。而国内企业实行的360度考核，显然是一种误读。

第七，在人力资源实践中，有一个基本的定理，绩效可以考核的，人是无法考核的，但人是可以评价的。考核不等于评价，考与评应该适当分开。360度并不适合绩效考核，但是可以用作对干部的任职资格评价，进而作为干部的晋升降的依据；而绩效考核必须是自上而下。翻看一下中国古代的官员的政绩考核体制，起码在清朝实行的也是“朝廷总揽，自上而下”，对照那些实行360度考核的实践，历史由于我们开了个不大不小的玩笑！

第八，从领先企业的考核实践来看，真正意义的360度考核只在很小的范围内使用，但并不用于员工绩效考核。大多限制在对部门绩效的考核或员工任职资格考评，考核周期限定在一年。而对员工的绩效考核普遍采用的是自上而下、主管负责制的考核体制。从国内那些实施360度考核的企业来看，他们也不得不无奈地承认360度考核是“针对公司的储备干部或是准备提拔的员工，评估结果主要对员工的晋升产生影响。”“拥有近万名员工的大型企业，对每位员工进行360度评估，由其上级、同级、下级、业务部门同事等同时对其进行综合的评估，这样的工作量非常巨大，占用了太多的管理精力。”

谁考核谁，是一个绩效考核体制问题。无论从绩效管理的理论来看，还是从国内外成功企业的绩效考核时间来看，正确的绩效考核体制应该也必须是：自上而下，主管负责制。绩效考核主体保持唯一，绩效考核信息保持多元。

敬请其他企业千万别跟风，不要追求时髦和流行，管理是有内在规律的，真理都是朴素的，流行的东西不一定是好的东西，比如禽流感和SARS都流行。

企业理智的选择是：先把自上而下的1度考核做好了，作踏实了，那时你再来大转体，来个720度考核，如何？

发现360度考核的七大优势，克服360度考核的七大问题。

作者：SUSAN M. HEA THFIELD 来源：《世界经理人》杂志发表时间：2008-06-16

如果成功实施，360度考核方法使每个员工都有机会接受来自上级、四到八位同级、下属、合作伙伴以及客户的评价。而且大部分360度考核工具会让员工进行自评。

360度考核的目的是帮助每一位员工看清自身的优势和弱点，并对他工作中需要专业提升的方面有更加深刻的认识。

发现360度考核的优势

360度考核有很多优点，支持者众多。美国培训和发展协会(ASTD)在一份报告中对750多家公司的培训情况进行了评估, 认定其中55家公司的培训方法处于领先地位，这些公司在很大程度上依赖于员工考核，包括360考核和同级间的相互考评，来制定员工发展规划，进行年度绩效考核。

其中75%的公司为员工设计了个人发展规划，33%的公司对大部分员工进行了360度考核。

愿意将360度考核纳入绩效管理系统的公司认识到了该考核流程的优势。在安排得当、完整系统的360度考核流程中，这些优势将得到体现。

多渠道、优化的考核方式：由同级、下属、合作伙伴和上级对员工进行全面考评。与由某个人单独进行的考评相比，这显然是一种进步。

促进团队发展：帮助团队成员学会更有效地共事。团队成员对其他团队成员的表现比他们的上级了解得更清楚。多方考核可以增强团队成员的责任感，因为共同的因素影响着他们的绩效。合理的考核流程，可以增强沟通，促进团队发展。

提高个人和公司绩效：360度考核是了解个人和公司发展要求最好的方法之一。

为员工的职业发展负责：由于种种原因，公司现在已经不再为员工的职业发展负责了，如果说他们曾经负责的话。对于如何更好地规划自己的职业发展，多方考核可以为员工提供最有效的信息。另外，很多员工感到，跟以前上级单方面的考核相比，360度考核更为准确，更能反映他们的表现。因此360度考核提供的信息对他们的职业及个人发展也更有价值。

降低歧视风险：当来自不同岗位的众多员工共同参与考评的时候，由于年龄、性别等差异引起的歧视就会减少。“尖角和光环”效应，即上级根据与员工最近的交往来衡量员工绩效的可能性也降到了最低。

提高客户服务水平：尤其是通过内部和外部客户的考核流程，对于提供的产品和服务的质量，每位员工都可以得到有价值的反馈。该反馈将帮助员工更快捷地向客户提供更高质量、更可靠、更加全面的产品和服务。

对培训需求进行评估：360度考核可以提供关于公司培训需求的综合信息，以便公司设计培训课程，制定各部门的任务，安排交叉培训。

克服360度考核的问题

对于360度考核系统每个积极的方面，对它怀有敌意的人和有经验的人都可以指出其消极的一面。了解这些消极方面很重要，在实施360度考核流程时，可以为你提供路标，帮你少走弯路。

以下是360度考核流程中可能会出现的问题，以及对于每个问题笔者推荐的解决方案。

对考核流程期望值过高：360度考核与绩效管理系统不同。它只能体现公司绩效管理系统所提供的部分反馈和发展情况。另外，该考核的拥护者们为了努力取得公司的支持，实施该考核项目，可能会误导考评参与者，使他们对该考核系统抱有过高的期望值。一定要记住360度考核机制是整个绩效管理系统的一个组成部分。

设计流程失败：通常，360度考核由人力资源部推荐实施，或是经理人通过书籍或是研讨会了解该考核后，由他们领导实施。如同公司有计划地推行其他任何一项新政策一样, 实施360度考核应该遵循有效的管理方针。必须接受并应用该流程的员工应该共同为公司探索开发该流程。

未能做好考核过程与整体的衔接：360度考核，必须与公司的整体战略目标相结合，才能发挥作用。如果公司有明确的能力要求或全面的工作描述，那么针对预期的能力要求和工作职责，对员工进行绩效考核。360度考核本身必须与公司总体方向和基本要求相吻合，不能之后再进行补充，否则该系统将无法发挥作用。它应该具备检验公司宏观和长期目标完成

情况的作用。

信息不足：因为现在360度考核流程通常是匿名的，所以接受考核的人想对考核结果做进一步了解时，找不到信息来源。他们找不到当事人来澄清不明确的评价，也无从了解更多关于某项特定考评的信息及其依据。

鉴于此，进行360度考核流程培训是很重要的。上级主管、人力资源管理人员、对该考核感兴趣的经理人及其他相关人员，要学习如何帮助员工理解他们的考核结果。他们需要接受培训，来帮助员工根据考评结果制定行动计划。

只把目光盯在消极方面和缺陷上面：至少有一本书，《首先，打破一切常规》，建议优秀的经理人把注意力集中在员工的优点上，而不是只盯着他们的弱点。作者说，“员工不会改变太多，不要浪费时间设法弥补他们的缺陷，要努力发挥他们的长处。这已经很难了。”

考评者缺乏经验或能力不足：除了提供有限的培训，公司指定部分员工接受考核，部分员工进行考评，进行考评的员工可能出现各种错误。他们可能会夸大考评等级，美化被考核员工，他们也可能降低考评等级，丑化被考核员工。他们可能形成非正式联合，利用该系统人为夸大每个员工的绩效。必须通过各部门间的制衡来避免这些问题。

文书工作或电脑数据输入超负荷：传统的考评只需要两个人，一张表格。多方考核增加了参与考评流程的绝对人数及公司相应要投入的时间。

360度考核的确存在缺陷。和任何一种考核流程一样，它可以为员工的成长和发展提供广泛支持和经过公司确认的方案，也可能存在最坏的案例，导致民心涣散，打击员工的工作积极性，为受到惩罚的员工提供打击报复的可乘之机。

360度考核可以为客户提供更多有效的解决方案，或者给员工一个机会，让他们发现考评的不足之处—考评者对绩效的考评绝对不是完美的。

你的公司将如何选择呢？细节起着决定作用。在你的公司开始实施360考核之前，要考虑全面，从别人的错误中汲取教训，并对公司的准备情况进行评估。在计划和实施该评估方法时要应用有效的变革管理战略。选择正确的事情，并用正确的方法去做，你会为公司绩效管理和提高的工具包中再添一个强有力的工具。

原文经许可，摘自Susan M. Heathfield所著的360 Degree Feedback: The Good, the Bad, and the Ugly一文，纽约时报集团（New York Times Company）旗下公司About, Inc.2007年登记版权。崔晓丽译。Susan M. Heathfield是管理及组织发展顾问，人际关系、公司效率及公司发展、卓越管理、市场服务、沟通和领导能力等方面的专业规划师、演说家和培训师。

优势：

（一）打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。

（二）一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。

（三）可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。

（四）防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）。

（五）较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。

劣势：

（一）考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。

（二）成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。

（三）考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。

参考资料：资料

360度考核：美丽的陷阱（转贴）

作者：吴春波

360度考核或360度评估，可能又是我国企业人力资源管理实践中的真实的谎言。许多企业声称该方法是从国外成功企业或世界500强那里引进的，是一种先进的和普遍使用

的绩效考核方法，在中国企业使用后，效果明显等等。

如某企业在广泛宣传自己360度考核的同时，也不忘为自己比较愚蠢的做法贴上一个标签：“360评估法在企业绩效考核中迅速流行，给国内企业带来了全新的绩效考核理念和方法。”

如国内某著名学者居然将360度考核与目标管理法(MBO)、关键绩效目标法(KPI)、平衡计分卡(BSC)并列为四大考核方法，在其著作中大加推介。

企业与学者的宣传，使得360度考核罩上了一层神秘的光环，似乎360度考核是企业绩效考核的不二选择。

其实，所谓的360度考核，其实国外企业并不多见，国内企业成功的案例更为罕见。我们又一次上当了，上了所谓成功经验的当。360度考核是一个绩效管理领域的美丽的陷阱。

第一，在国外成功企业的绩效管理体系中，根本就没有360度考核的实践，更谈不上成功的经验。推介360度考核的文章，更多的是人云亦云的想象。如经常有人介绍微软的360度考核，实际上在微软并不存在，微软的考核同样是自上而下，逐级考核的。有人讲，360度考核是绩效考核的一个未来趋势，那么多企业世界级领先企业还没有360度，何谈趋势？

第二，在360度考核中，上下左右都有评价考核他人的权力，而不承担对考核结果的责任，考核首先是一种人力资源管理的责任，而权力是基于责任的。当这种责任失落以后，剩下的只有权力时，共同拥有的而不承担责任的权力，是非常可怕的。360度考核的结果，使得没有人对考核结果承担最终责任，必然滋生不负责任的考核评价，进而会演变成以攻击他人来保护自己，这是其致命的问题所在。

第三，360度考核实际上使各级管理者逃避人力资源的管理责任，正确地考核评价下属是各级管理着义不容辞的责任、权利和义务。下属干得如何，直接主管最清楚，如果

主管都不能对下属的绩效做出准确地评价，使主管的失职。把对自己下属的评价交给他人来做，是一种偷懒行为。员工的绩效目标来自于上级，员工的绩效过程和绩效行为是在上级的直接指导和监控下进行的，因而员工的绩效结果也应该由上级进行考核与评价，这无论从管理学原理上讲，还是从内在逻辑上讲，都是天经地义的。

第四，任何绩效考核都是企业人力资源的工具，而不是人力资源管理的目的。360度考核比起自上而下的考核来，或许会更客观更公正。但客观公正不是根本目的，实现绩效的持续不断的提升，从而促进企业效益的提高才是其真正目的所在。任何管理工具都是有代价的，当企业以大量的时间为代价，用在360度考核时，却忘记了再先进的绩效考核方法与工具也是不创造价值的，而只会降低效率。笔者曾直接询问过一个国外的咨询公司，他们对员工实行过360度绩效考核，近百人的公司考核耗时一个月，问起为什么要进行360度考核，答曰：SARS期间无事可做，不能白发工资。因为绩效是干出来的，而不是考出来的。正如著名管理大师W.戴明的名言：“检查不能提高质量，质量在你检查之前已经被产生了。”

第五，360度考核能否比直线考核更客观公正？考核主体的多元化，在一定程度上能够提供更多的考核事实，进而有助于考核结果的客观公正。但另一方面，也可能造成负面影响，如出于部门利益和个人利益的考虑，而利用考核泄私愤，图报复。当企业没有优秀的文化牵引下，这种情况是很难避免的。当企业实行末位淘汰或强制的考核比例分布时，360度考核更会强化这一趋势，因为利用考核打击对手，是保护自己的最好办法。实际上在许多企业，360度也确实成为了制造矛盾的有效工具。为保证考核结果的公正，360度考核不一定是唯一的选择，通过绩效目标沟通、员工绩效投诉、上级绩效考核监督、绩效指标的量化与细化、绩效考核结果的内部公开等措施，同样可以保证绩效考核结果的客观与公正。

第六，实际上，360度考核在国外企业是存在的，但称为“360度考核反馈”，两者名称相近，但差异很大。360度考核被企业定义为是一种考核体制或考核方法，360度考核反馈则是考核反馈环节中的方法。这种考核反馈方法在国外企业是广泛使用的。它与绩效计划、绩效实施、绩效考核共同构成了绩效管理的循环。可以说，国外的考核模式不是360度，而是361度。1度：自上而下主管负责制的考核+360度的考核反馈。而国内企业实行的360度考核，显然是一种误读。

第七，在人力资源实践中，有一个基本的定理，绩效可以考核的，人是无法考核的，但人是可以评价的。考核不等于评价，考与评应该适当分开。360度并不适合绩效考核，但是可以用作对干部的任职资格评价，进而作为干部的晋升降的依据；而绩效考核必须是自上而下。翻看一下中国古代的官员的政绩考核体制，起码在清朝实行的也是“朝廷总揽，自上而下”，对照那些实行360度考核的实践，历史由于我们开了个不大不小的玩笑！

第八，从领先企业的考核实践来看，真正意义的360度考核只在很小的范围内使用，但并不用于员工绩效考核。大多限制在对部门绩效的考核或员工任职资格考评，考核周期限定在一年。而对员工的绩效考核普遍采用的是自上而下、主管负责制的考核体制。从国内那些实施360度考核的企业来看，他们也不得不无奈地承认360度考核是“针对公司的储备干部或是准备提拔的员工，评估结果主要对员工的晋升产生影响。”“拥有近万名员工的大型企业，对每位员工进行360度评估，由其上级、同级、下级、业务部门同事等同时对其进行综合的评估，这样的工作量非常巨大，占用了太多的管理精力。”

谁考核谁，是一个绩效考核体制问题。无论从绩效管理的理论来看，还是从国内外成功企业的绩效考核时间来看，正确的绩效考核体制应该也必须是：自上而下，主管负责制。绩效考核主体保持唯一，绩效考核信息保持多元。

敬请其他企业千万别跟风，不要追求时髦和流行，管理是有内在规律的，真理都是朴素的，流行的东西不一定是好的东西，比如禽流感和SARS都流行。

企业理智的选择是：先把自上而下的1度考核做好了，作踏实了，那时你再来大转体，来个720度考核，如何？

原文作者所属博客:海天一色

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回复

作者：义薄云天陈寿亭回复日期：

2007-3-1519:16:04

说得好，类似的评价还有美国戴明（W．Edwards．Deming）博士对绩效考核的评价

回复

作者：义薄云天陈寿亭回复日期：

2007-3-1519:17:07

瑞法尔·阿克雅（Rafael Aguayo）在他的《戴明博士（Dr. Deming）》一书中写道：

“彼得·德鲁克（Peter Drucker），著名的管理学者，管理咨询专家，十分积极的倡导一个绩效考核系统，该系统被德鲁克称为：…目标管理（MBO：Management By Objective）?。”

其他一些管理学者，那些在现实世界中把公司做倒了的管理专家们，也积极地推动了目标管理。目标管理的概念是如此整洁，使美国的经理们舒适满意地感到：目标管理、绩效考核是必要的，会使员工们更好更努力的工作，进而可以提高公司的生产效率和利润。

但是，戴明在1980年代十分明确的告诫：绩效考核、不管称它为控制管理或什么其它名字，包括目标管理在内，是唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量。美国可以出口任何东西，就是不能出口美国现在的管理方法，至少不能出口到友好的国家。”

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作者：义薄云天陈寿亭回复日期：

2007-3-1519:17:55

目前还没有有效的研究证实，某组织实施绩效考核，状况就会更好，更多看到的是，一个企业花费资金和精力在咨询公司的帮助下，建立了绩效考核系统，但是，在实施的过程中，就会发现由此产生的弊端和问题，在没有见到绩效考核的效果之前，就已经让企业领导焦头烂额，承认自己曾努力推动的绩效考核管理的失败，自然是一件很多企业领导不愿承认的现实。

绩效考核成功吗？根据蒂莫西·谢尔哈特（Timothy Schellhardt）在《华尔街日报》（1996年11约9日）的报告：九成以上的绩效考核制并不成功。彼得·斯科尔特斯（Peter Scholtes）

怀疑实际上比这更糟。

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作者：义薄云天陈寿亭回复日期：

2007-3-1519:28:55

目前还没有有效的研究证实，某组织实施绩效考核，状况就会更好，更多看到的是，一个企业花费资金和精力在咨询公司的帮助下，建立了绩效考核系统，但是，在实施的过程中，就会发现由此产生的弊端和问题，在没有见到绩效考核的效果之前，就已经让企业领导焦头烂额，承认自己曾努力推动的绩效考核管理的失败，自然是一件很多企业领导不愿承认的现实。

绩效考核成功吗？根据蒂莫西·谢尔哈特（Timothy Schellhardt）在《华尔街日报》（1996年11约9日）的报告：九成以上的绩效考核制并不成功。彼得·斯科尔特斯（Peter Scholtes）怀疑实际上比这更糟。

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作者：义薄云天陈寿亭回复日期：

2007-3-1918:28:14

dddddddddddddd

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作者：血色之恋回复日期：

2007-3-1919:46:33

呵呵，言之有理，

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作者：wtc逸夫楼回复日期：

2007-3-207:22:29

今天早上我还在思考360度管理

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作者：wtc逸夫楼回复日期：

2007-3-207:23:47

今天早上我还在思考３６０度考核

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作者：义薄云天陈寿亭回复日期：

2007-4-719:41:17

ddddddddd

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作者：宁静夜幕缇回复日期：

2007-4-720:00:09

真理都是朴素的，流行的东西不一定是好的东西．好的东西也不一定是合适的东西

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作者：义薄云天陈寿亭回复日期：

2007-5-619:53:16

dddddddddd

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作者：我的名字是隐藏的回复日

期：2007-5-621:35:10

看了楼主的文章有茅塞顿开的感觉，我们公司去年花了几十万请北大纵横做了个360度绩效考核方案，结果根本执行不下去，一直觉得这个考核方式有问题，最后虽然还是改成了逐级考核的模式，但一直不知道360考核到底在什么地方不对劲，看了这个文章，心里长期的疑惑终于得到了解决，谢谢楼主

360考核是一种从西方引进的绩效考核方法，这种考核方法的特点是从周边多个维度出发对考核对象的绩效进行考评。举个例子来说，以某企业的生产部经理为例，在对该生产部经理进行考评时，他的分管领导作为直接上级对他进行考评，他的下属主管作为直接下级对他进行考评，财务部、人力资源部、采购部等其他相关部门则作为周边部门对他进行考评。

从逻辑上来说，这种考核方法非常完美。因为它考虑了一个考评对象的方方面面，非常周全。你不能辜负直接上级对你的期望，也不能在下属面前胡作非为，同时也不能够在职能

部门和其他配合密切的业务部门面前飞扬跋扈。因为这种考核方法使得这几类人都能够决定你的钱袋子和乌纱帽。

咨询公司的顾问们不仅仅将这种考核方法进入到国内的人力资源管理当中，而且还不遗余力地向中国的企业推销，不管你是国有大中型企业，还是快速成长中的中小型民营企业，统统360地干活。

实际上，这种不顾实际情况的生搬硬套给我们的企业带来了很多的负面影响。如同橘生淮北则为枳一样，这种在西方奏效的评价方法并不适合中国的国情企情。从跟照搬这套方法的企业交流来看，主要有如下几个方面的问题：

1、复杂的体系带来较大的工作量。由于企业的大部分岗位考评都要用360度的考评，这意味着针对每一个岗位的员工，都要由他的直接上级、直接上级和周边岗位进行考评，这给评价的主体和人力资源部门带来了大量的工作量。每到考核周期结束进行考评的时候，几乎每个员工都在忙着对相关员工进行考评。即便是最底层的普通员工，也要忙着给他的直接上级进行评价。而评分结束后，巨量的数据和信息传递到人力资源部门，直接带来的是绩效主管们挑灯夜战。大家紧张地完成了评价之后，又要去迎接紧张的下一个考核周期。这样带来的结果可能是员工的苦不堪言和消极对抗，在跟员工进行访谈的过程中，抱怨的概率几乎是100％。

2、要么针锋相对，要么一团和气。非常有意思的是在360度考评体系下，总是会出现互相进行评价的情况。以前面提到的生产部经理为例，在对生产部经理进行评价时，分管领导和下属主管都要对该经理进行评价。等轮到对分管领导进行考核时，生产部经理又作为直接下级对其进行评价，下属主管的评价同样也离不开生产部经理作为直接上级的角色进行评价。上下级是如此，相关联部门也是如此。如此一来，就会在员工中间形成了一对对微妙的关系，这种微妙的关系使得每个人在对别人进行评价时不可避免的想到了对方的评价也将决定自己的钱袋子和前程。于是企业内部经常会出现这样的两种情况，一种情况是员工相互之间的评价都非常高，或者是不约而同地打出对方希望的分数，有时候精确度就像事前经过严密的研讨一样，这些员工相互之间关系融洽。另一种情况则相反，员工相互之间的评价走向了另一个极端，形成了你抠我鼻子我挖你眼的紧张局面。这种紧张局面的起因可能是一方客观评价后对方不满而恶意报复引发恶性循环，也可能是因为其他原因导致人际关系紧张并将这种紧张关系带到了绩效考评当中。

实际上这两种情况都使得员工在进行绩效考评时严重背离了360度考评的初衷，考评结果自然也就失去了真实性和自身的意义。而失真的考评结果自然不能作为发放薪酬和员工晋升选拔的依据，整个绩效管理失去了意义。

出现这种情况的原因就在于中西方文化上的巨大差异。在西方企业当中，员工处理内部关系的基本逻辑是法、理、情，人们能够将工作关系和私人关系很好的区分开来。这种基本逻辑保障了每个人都能够尽可能客观、公正地对其他人作出评价。而在中国，人们处理内部关系的基本逻辑是情、理、法，员工相互之间会在工作当中结成亲密程度不同的朋友，这种人际关系往往左右了员工对其他相关岗位员工的评价。只要是对自己的好朋友进行评价，那是说你行你就行不行也行；反过来，如果是对自己讨厌甚至是仇恨的人进行评价，那就是说你不行你就不行行也不行了。

在这种情况下，我的意见通常是建议企业放弃这种360度考评，仅仅保留直接上级对直接下级进行考评，这样一来大大地简化了考评体系，工作量也随之降低。这是因为在众多维度当中，直接上级对直接下级的工作表现最清楚，能够给直接下级作出最可观的评价。我们的企业通常都还比较小，销售收入在50亿以下甚至是亿元以下的企业比比皆是，这些企业大多数都还没有必要引入复杂的绩效考评体系。对于中小民营企业来说自然不必多讲，即便是达到一定规模的企业，也不必搞得太多于复杂，因为当企业规模扩大的时候，考核的链条也相应会划分为几个部分。例如当企业形成母子公司关系的时候，考核就会转化成为母子公司之间的考评以及子公司内部的考评，同样可以采用简单化的处理。

这种简单化的处理能够让每个直接上级放开手脚对自己的直接下属进行评价，而不是时时刻刻想着自己对下级的评价结果会影响到下级对自己的评价。同时，当直接上级的评价直接影响到自己的钱袋子和前程的时候，下级也能够更好的服从上级的领导。在很多还没有引入绩效考评的企业中，上下级之间的关系非常散漫，管理人员提起下属的管理难度时苦不堪言，就是因为你影响不了他的钱袋子和前程，他自然不会听从你的领导。

有很多企业迷恋360的全方位考核，担心简化为直接上级对下级考评会不会让考评对象遭受不公平待遇，也就是直接上级完全凭借自己的主观印象和好恶对下属评价。这种情况可以通过建立申诉通道来解决。也就是考评对象可以在认为自己受到了不公正的评价时利用企业内部设立的申诉通道进行申诉，接受申诉的委员会会进行调查并消除这种不公正的评价，同时委员会会对那些调查出来的不公正评价进行严肃的处理。

在设立申诉通道的同时，还要对申诉权利进行限制。网球爱好者都知道球员挑战鹰眼的权利不是无限的，如果你挑战成功则仍然有两次机会，但如果你挑战失败的话你就只有一次