本测验包括一些有关个人兴趣与日常生活方式和看法等方面的问题

本测验包括一些有关个人兴趣与日常生活方式和看法等方面的问题。每个人对这些问题会有不同的看法，回答也就自然会有所不同。因此，对问题如何回答，并没有“对”与“不对”之分，只是反映您对这些问题的看法。请您尽量表达您个人的真实意见。

每个问题都有三种可选择的回答。请您从中选出最适合于您的答案，并在答题纸上相应题号后把与您的回答相对应的数字圆圈涂黑。例如，若你对某题选择答案1)，则在答题纸上把该题号后的①涂黑。

务请您据自己的实际情况回答。对每个问题不要过多考虑，请根据你的第一印象尽快回答。每个问题都要回答，不要有遗漏。对每个问题只能选择一种回答。

请在专用答题纸上做答，否则回答无效。不要在本题目手册上涂画或做任何记号。否则取消资格。

1.我要做的事情往往：

1)往往冷静理智，不轻易投入

2)介于1和3之间

3)往往很容易就充满激情

2.我经常为某些事操心、在意。

1)常常如此

2)介于1和3之间

3)很少如此

3.在开会时，如果我的意见与领导不同，我往往：

1)保留自己的意见，一般不与之争论

2)依情况而定

3)当场表明立场

4.在大家聚会时，我总是愿意：

1)频繁参与交谈

2)看情况而定

3)静静倾听大家的谈话，轻易不发表意见

5.对于自己的业余时间，我总是：

1)依情况而定，保持灵活

2)介于1和3之间

3)有详细计划，不使时间浪费

6.对于我来说，更喜欢的休闲方式是：

1)参加聚会，成为大家注意的中心

2)介于1和3之间

3)一个人浮想联翩，静静思考

7.我认为生活中之所以有很多不愉快的事情，是因为：

1)人们运气不好

2)人们自己做错了事

3)不一定

8.面对变换不定的环境时，我：

1)总是随时调整自我

2)介于1和3之间

3)保持自我

9.如果让我组织一个社团活动，我认为：

1)需要有经验的人给予很多协助

2)自己有能力办得有声有色

3)依情况而定

10.如果有人比我强，我觉得：

1)无所谓，因为我不是争强好胜的人

2)介于1和3之间

3)几乎不能忍受

11.当我达到一项很困难的奋斗目标之后，我会：

1)觉得不应再苛求自己

2)介于1和3之间

3)立即制定更高的目标

12.我更愿意选择做：

1)大单位中的一般管理人员

2)无所谓

3)小单位中的高层管理人员

13.朋友借了我的钱却忘了还，我会：

1)不好意思开口提醒他还钱

2)介于1和3之间

3)当面提醒他还钱

14.我经常没有什么特别原因就感到十分愉快。

1)常常如此

2)有时如此

3)很少如此

15.别人认为我是一个：

1)经常为一些小事动怒的人

2)介于1和3之间

3)没脾气的人

16.如到了另一个城市出差，我喜欢：

1)呆在酒店里享受清闲

2)介于1和3之间

3)到处逛逛看一些新奇的东西

17.对于工作和学习上的细节，我认为：

1)不必拘泥，把握大局即可

2)介于1和3之间

3)应该特别注意

18.如果我是一名演员，我擅长的角色会是：

1)同我自身特点相似的角色

2)不一定

3)各种类型的角色

19.如果上级来征求我的意见，我会：

1)没有把握时不轻易表态

2)介于1和3之间

3)毫无顾忌地提出想法

20.我的个人特点是：

1)无论是工作、饮食或外出旅游，总是匆匆忙忙，觉得时间不够用

2)介于1和3之间

3)无论事情多紧急，总是不紧不慢

21.我很欣赏知足者常乐的人生观。

1)是的

2)介于1和3之间

3)不是的

22.当同事工作时，我：

1)喜欢主动对他进行指导

2)介于1和3之间

3)当他向我请教时，才指导他

23.对同事的缺点，我：

1)不会当面提出

2)不一定

3)当面直接提出

24.在吃东西时，我将最好吃的：

1)最先吃掉

2)不一定

一、某国内知名能源国有企业内部公开竞聘案例

【案例背景】

某国内知名能源国有企业为贯彻落实国家提出的“民主、公开、竞争、择优”的选人用人原则，深化干部人事制度改革的精神，响应公司总部机构整合和人员就位总体进程，展开了一批处长公开竞聘暨处内缺编人员公开招聘工作。

总结以往招聘的经验，该公司人力资源部认为，由于一般笔试、面试题较通用，较少考虑企业及竞聘岗位实际情况，缺乏针对性，候选人都能侃侃而谈，不能反映出他们在工作中的实际能力，因而不能很好的区辩出优秀的候选人。为了把好关口，选拔出品行正、素质好、能力强的人才，总部希望在笔试和面试中加入符合企业实际状况、贴切岗位职责需求的面试和笔试题目。经过反复的研究，公司决定与外部专业测评咨询机构合作，提高实际竞聘效果。

经过严格甄选，鉴于诺姆四达测评咨询公司在国内测评业的知名度以及在能源行业人才选拔丰富经验，该企业人力资源部最终决定与诺姆四达测评咨询公司共同组成项目团队，由诺姆四达负责笔试、面试题目的编写、以及面试现场外部专家点评工作。

【解决方案】

本次项目共由六个阶段组成：第一阶段是竞聘公告，由诺姆四达协助企业做好前期的公告制作和宣传工作；第二阶段是个人报名，由企业自行组织报名工作；第三阶段是资格审查，根据基本岗位任职要求对候选人进行初步的筛选；第四阶段是笔试，所有通过资格审查的人员将统一参加笔试，为期一天；第五阶段是面试，将由企业和诺姆四达的内外部专家共同组成面试组，对候选人进行集中面试，为期三天；最后是公布结果，由诺姆四达提交综合成绩和候选人评价报告，提供企业选拔建议。企业经过内部考察后，公示录用的人员名单（参考图1）。

图1-公开竞聘流程图

其中诺姆四达的重点工作是负责笔试及面试阶段。包括题本的开发及现场笔试、面试环节的组织工作。

一、命题标准

面对所负责的工作，诺姆四达首先想到的不是题本如何开发，而是企业开展竞聘干部的评价标准是什么，通俗地说，就是要求是什么——哪些人符合企业要求，能够成为处长（暨处内缺编人员）；哪些人在现阶段与企业要求尚存在一定差距，还需要通过一定学习和培训。不难看出，标准便显得至关重要。

为了解决这一问题，诺姆四达对企业老总进行了深度访谈，详细了解企业对此次竞聘的期望和关注重点；此外，与人力资源部多位负责人就以往竞聘活动的经验进行交流，了解近一两年上任的处长级干部的情况及特点；还翻阅了大量企业文献资料。综合上述各项准备工作成果，项目组梳理出符合企业特点的评价标准，并得到企业的认可。该标准主要体现出以下几个特点：

1.通用性

同一职级的岗位，对干部的素质要求有很多共通点。因此，需要将这些共通点进行必要整合，拟出通用性的评价指标。例如对于干部在执行力上的要求，处长级干部需要做到什么样的程度，才能体现出这样的素质水平是符合该岗位要求的。

2.差异性

虽然是同一职级的岗位，但不同职能上的干部素质要求还是存在显著差异。例如，销售类的管理干部显然不能和财务类的管理干部的评价标准一致。前者需要强烈的开拓意识，识别并抓住商业机遇的能力；而后者则需要更为严谨的风险意识，将规范经营、监督控制等放在重要位置等。不难看出，不同职能间的素质要求是不尽相同的。

3.引导性

作为大型国有企业，竞聘不单单是一次活动，更重要的，它也是企业在内部传递、引导人才发展的信号。在企业内部，正确引导员工、干部往哪里走，提升自己哪方面的能力，是企业实现人才可持续长期发展的前提。而竞聘活动则是一扇窗户，传递企业的想法或意图。

二、命题流程

在明确评价标准的基础上，诺姆四达开始了命题工作，其中面试题本无疑是其中的重中之重，必须严格按照标准化的命题流程操作：

1.选题

选题是整个命题工作中最关键、也是最基础的一步。如果挑选的题点有偏差，意味着方向性错误，即使花再多的精力修补题干或提问，也难以取得预期的效果。选题有一些重要的、基础的标准：首先是准确性。有些题点，似乎是考察候选干部这一方面能力；但深入分析，会发现其实更多考察的是其他方面能力。这样显然不能称之为合格、更谈不上优秀的题点。之所以会出现这种情况，就是在选题时没有围绕已确定的标准，不够准确。其次是模拟性和合理性。不应挑选不符合企业实际情况的题点，以避免候选人陷入困惑和难以进入状态；也应避免挑选超出竞聘职位职责范畴外的重大事件作为题点，来考察其能力。

此次，诺姆四达项目组采取的两轮筛选的方法，即先分为两个命题小组，在小组内部先进行初步讨论、选题，写明选题依据，然后将题点、题干等基本信息（此时尚未编写题目）提交项目组，再在项目组内进行讨论，筛选出符合基本要求的题点。在通过上述两轮筛选后，才进入到正式的编题环节。

在此次挑选题目时，诺姆四达项目组挑选与行业高度相关的情形作为背景资料，同时岗位差异性在题点中得以明显区分，从而为编题打好基础。

2.编题

编题是我们常说的加工和润色环节。一个题目好不好，不是说它能测出很多指标，或者能考察很多方面的能力；而是考察它在评价某一项素质时是否精确，能否清晰区分出优秀、良好、合格以及差（有时仅考虑优秀、合格、差）的表现并给出准确评判依据。这一方面依赖于评委常年所积累的经验及评价标准，更考验命题人的“功底’。因此编写题目，完成加工和润色两个重要环节便显得尤为重要。

在编题过程中，最重要的是题干清晰、简洁明了、重点突出、考察准确。专业的测评结构，对问题编写要求是极为苛刻的。通常是希望用尽可能简洁的词语，让候选人准确了解题目中背景、矛盾、冲突或任务，所需要回答的问题。优秀的题目应当清晰告诉候选人考察哪方面的能力，这一点是毋庸置疑的。很多人也许会产生疑问，既然在选择题点时已经考虑得很清晰，为什么还在编写题目的时候，会出现这样的情况呢？这是因为命题人在主观认识上有不可回避的偏差，仅通过一个题点，只能将一部分指向不够清晰的题目筛选掉，还有不少题目在实际编写过程中才会被否决掉，有些甚至在初审甚至终审时会被剔除。这就需要后期补充开发新的题本。

因此，诺姆四达项目组按照1:2到1:3的比例，用为期两周的时间开发出面试题本，并进行充分讨论后，提交初稿。

3.初审

题本编写完毕后，诺姆四达项目组按照命题要求，召开了命题初审会，邀请内部资深专家、外部高级评委对题本进行初审。项目组成员需就专家的疑问进行说明，并详细收集意见和建议，以便做第一次修订工作。

4.修订

题本修订工作为期一周，诺姆四达项目组对专家提出的意见和建议进行整理，并对题目进行删减、更替、同时补充开发合适的题本。

5.终审

在完成第一次修订后，召开了终审会，邀请内、外部专家、企业领导等参加，就提交的题本进行充分讨论，提出修改意见。

6.定稿

在完成二次修订后，面试题本就正式定稿（参考图2）

图2-命题流程图

在介绍完命题基本流程后，就主要题型及测评内容、考点做进一步说明。

（1）行政能力测试

行政能力测试采用通用的测试题目，共有语言能力、逻辑判断、数字运算、资料分析四部分，一共由80道题目组成，答题时间为60分钟。

其中语言能力主要是考察候选人的基本语言运用能力，包括对文字运用、表达是否恰当等；逻辑判断主要是考察候选人思考问题的逻辑性，分析问题时是否注意方法，能否进行合理的判断，或说明理由及原因等；数字运算主要考察候选人的运算能力及技巧；此外还有资料分析包括大量图片、文字等信息，要求整合、分析信息并进行准确推断，是考察候选人综合素质（参考下图3）。

图3-行政能力测试

（2）写作论述

写作题重在考察候选人的资料阅读分析能力、语言表达能力，通过对企业工作汇报、会议材料的分析，结合当前国家行业发展趋势，写作题通过让候选人分析行业的新闻，完成一项任务，该任务可能是一篇征文稿或者某项工作汇报的文稿等（参考图4）。

图4-写作论述

【案例特色和价值】

本案例中客户为国内大型能源企业，集中反映大型国有企业在改革与发展过程中是如何开展中高层人员的职位晋升工作；

本次晋升测评的一大难点是在于建立高区分度的测评方式——初试（行测等环节）时保持基本起点，淘汰整体水平偏低的人员；面试阶段，选拔起点较高，使高匹配、高绩效的人员脱颖而出；

本次晋升测评的另一个难点在于协调内外部专家评价的一致性。越是到高层职位，对于高层职位的素质要求界定愈发严格，内外部专家在不同素质指标上的认识必须达成高度一致性，才能确保晋升的高信度和高效度。

此外，案例项目中实施的职位多、协调多。此次正式竞聘的人员超过200人，而晋升测评的时间较短（前后仅仅数周时间），需要与客户、集团多方协调，对于诺姆四达来说是一个不小的挑战。在这一过程中，诺姆四达努力和客户就其中的多个关键环节进行反复确认，在选聘专家成员、协助流程实施中发挥出自己的特长，取得了很好的效果，得到了客户的高度认可。

此次测评职位层级高、难度大。国有企业总部处长级职位晋升测评的难度大，这一点在实际测评中有很深的体会。和高级职业经理人不同，处长级干部不仅仅注重概念性能力，更注重战略眼光和长远思考，在这些方面，对于此次出题的咨询人员都提出了严峻的挑战，在专家组的指导和修改下，本次命题质量又有了一次重大的突破，对于之后的测评起到了很好的借鉴作用。

最后是进一步丰富了能源类标杆企业的咨询测评经验。诺姆四达在过去十多年的发展中，对于电信、汽车等行业标杆企业进行了较为深入的研究和分析，并总结了较为丰富的经验。虽然在能源类企业的咨询项目不少，但该项目则是丰富了公司在能源领域中标杆企业的经验。以此为契机，诺姆四达对于能源类企业的特点进行再次梳理，发现并归纳了能源类管理人才的一些特征及共性。这些将为诺姆四达在未来为能源类企业咨询中提供更重要的参考依据。

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二、某大型电力公司内部招聘案例

【案例背景】

某大型电力公司希望通过内部招聘挑选出具有相关工作经验，适应能力强，潜力大的管理人员。在经过多次拜访和交流后，诺姆四达在测评领域的专业性和认真态度给该集团公司留下了深刻印象，并确定由诺姆四达公司作为外部咨询专家团队，协助开展此次竞聘测评项目。

【解决方案】

考虑到企业此次竞聘中对于人才的要求，诺姆四达将工作重心前移——将企业内部原本不够清晰、尚未成形的评价标准进行深度梳理，构建、修订符合企业特色的多岗位能力评估模型;其次，确定采取人才评价方法及工具，对此次候选人的能力进行全面评价，甄选出符合企业要求的人才；最后，根据企业的期望，对企业内部的人才状况进行细致的盘点，通过一份详尽的企业人才分析报告，帮助企业了解内部人才的现状。

因此此次测评项目的流程也进行了较大幅度的调整（参考图）

项目实施流程（调整后）

图6-调整前后的项目流程图

下面就项目中的主要流程和环节做简要说明：

（1）调研方法

调研访谈时采用的是领导访谈和问卷调查的方式。挑选这两种方法的主要依据是以下原

因，首先是模型构建的应用要求，需要从企业获得深度的信息，因此，前期需要和企业相关部门的领导进行较深入的访谈，尤其是涉及到此次竞聘岗位的部门，更需要倾听来自于直线管理者的真实想法；其次是采用问卷的方式进行校验。和以往的访谈不同，此次将问卷校验工作前置，是考虑到后期实施测评阶段时的工作情况，必须合理地将工作适当前移，以保证实际的执行效果。

此次，诺姆四达共访谈了8个部门近20位主要领导，并在集团系统内就此次竞聘中涉及到的岗位发放了近200份的调查问卷（问卷样例参考图）。

（2）评估模型

构建评估模型是诺姆四达在长期建模项目过程中，积累的大量宝贵的实践经验。很多企业在接触胜任素质模型时，感觉虽然模型很好，但是周期长、费用高，有较明显的压力。此外，企业的战略目标在未来两三年内可能存在调整，建立胜任素质模型可能不够经济，诸如此类的想法，促使诺姆四达在行业内率先提出了评估模型的想法，以测评为导向建立符合企业要求的评估模型，保证了应用的科学性和经济性。

此次，在与企业的交流中，正是考虑到实际情况，推荐企业使用评估模型。

总结企业的评估模型，诺姆四达认为有以下几个特点：

1.通用素质为基础，为必要条件。

通过前期的访谈和问卷调查，总结出了不少于五项的通用素质。这些素质涉及到一个管理干部在业务、团队、思维等方面所需具备的基本能力，并且是必不可少的。

为此，专家团队建议企业在实际使用时，将这些通用素质作为“劣汰”的基本标准。尤其在初试阶段必须引起足够的重视。

2.个性化素质为选优标准，为充分条件。

个性化素质是此次评估模型中的一大亮点，和胜任素质模型不同，评估模型的个性化素质兼顾现有能力和潜能要求，其中将当下能力素质作为重点，将潜能要求作为考察点。为此，在比重设置上也做了有针对性的调整（参考表2）。

3.不同职能岗位的评估模型差异明显，并确定了关键素质

不同职能岗位的评估模型的差异很显著。在实际构建过程中，诺姆四达发现，法律条线的岗位更偏重于风险合规，因此将严谨务实等素质作为关键素质。针对每一类岗位的特点，在指标的权重上也做了着重考虑（参考表3）。

说明：素质指标中，关键指标设置仅是在现有能力中指标进行设置。

（3）开发测评题目

此次开发题本是在模型构建完毕的基础上展开的（基本思路和与前一个案例相似，在此不作赘述）。考虑到面试岗位的层级特点和差异性，推荐使用以下测评工具：

1．行政能力测验

行政能力测验主要是考察候选人的基本能力素质，包括语言理解、写作、计算、逻辑推理等。考虑到实际对象范围，将行政能力测验放在初试时进行，标准答题时间为60分钟。

2．专业能力测验

专业能力测验主要是考察候选人在专业岗位上的技能。例如，法律类岗位考察候选人的法律专业知识的掌握程度，通过案例分析等题型检查候选人实际运用能力。考虑到专业能力在工作中的重要性，因此在初试及复试两阶段均做安排。其中，初试时间为90分钟；复试时间为60分钟。

3．心理测验

通过初试筛选，进入复试的候选人首先会进入到心理测验阶段。诺姆四达选用的是标准职业经理人测验。要求候选人在45分钟时间内完成标准心理试卷，考察其在某些潜能类指标上的表现。

4．结构化行为面试

结构化行为面试是针对候选人所开发的题本，为了帮助候选人更容易进入状态，面试中以行为化面试为主，尽可能聚焦到个人在实际工作中表现出的能力素质，更准确评价其在同一序列更高级别岗位可能表现出的绩效水平。

在开发完成结构化行为面试题本后，专家团队抽取了近10名在职干部进行了小样本试测（试测前签订保密协议，同时这些干部不属于此次报名人员之列）。测试及反馈结果表明，精确度在80%以上，达到了面试的效度要求。

（4）实施测评

要保证良好的测评效果，必须要建立科学、规划的实施流程。主要包括以下内容：

竞聘公告

报名与资格审查

初试

复试

结果汇总及提交

其中重点就初试和复试工作做详细说明。

①初试

在开展初试工作时，首先要做好必要的准备工作。根据以往的操作经验，一般笔试环节，一个标准的考场容纳20名考生，需配备1名主考官和1名工作人员，同时在考场运行前两天做好清洁工作，保证候选人有舒适、干净的考试环境；其次是做好必要的宣传工作。在正式考试前，必须就考试要求和候选人做详尽的说明，避免造成候选人因操作不当所导致的失误。例如，部分试卷采用机器批阅，填涂时必须准确无误。最后是做好监督和巡检工作。考试时，根据楼层情况配备巡检员，负责维护考场层面情况。为保证考试公平、公正，在初试过程中，所有考务人员均须将手机等通讯设备关闭，放入指定储物箱（由专人看管）。考试结束后，由主考官填写考场情况表，封闭试卷后，方可结束。如果候选人发现主考官等人员出现任何反常情况，都可以在考试结束后与巡检员联系。要求考务人员做必要书面说明。

②复试

在开展复试工作时，基本与初试一致，唯一不同的是面试环节。在场地布置时，一般要求准备两张标准桌子及四把椅子，分别提供给候选人、两位评委及第四观察员（记录员）；在此次面试过程中，因为是专家面试，因此准备的是四张标准桌子和八把椅子。分别提供给候选人、六名专家评委及一名记录员。

（5）提交结果

正式测评结束后两周内，专家团队将最终报告提交给企业。并安排在一个月内做好反馈辅导工作。

（6）反馈辅导

作为测评最后一个环节，反馈辅导起到重要作用，主要体现在：对候选人的能力进行全盘评估及总结，帮助候选人了解自身的优势及不足；为候选人提供参考性的发展、培训及学习建议；就提交的团体报告和候选人分管领导进行交流，指导其对下属的辅导工作。

【案例特色和价值】

该企业此次内部员工公开竞聘的岗位很多，涉及到销售、市场、财务、营运、公关、人力资源等多个条线和职能，同时面向的候选对象广泛，从基层员工到干部，都能参与此次竞聘活动，因此，选拔难度很大，复杂程度高；

企业内部现有评价标准不够清晰，需要借助外部咨询团队力量进行快速梳理，明确企业的人才评价标准；

此次竞聘活动既是一次人才竞聘，同样也是一次人才盘点，企业想通过此次活动掌握内部的人才状况；

此外，企业提出要求，能为广大候选人提供发展性的建议，并在之后配套相应的学习课程；

最后，企业提出希望以此次测评项目为契机，构建多岗位的能力评估模型，为未来几年的内部开展晋升及竞聘活动提供指导性依据。

通过项目的实施，我们总结了以下经验、心得：

（1）通过该项目，进一步验证了评估模型群的有效性。

和一般的测评项目比，此次测评项目涉及到的岗位类别众多，从一般的基层管理岗位到中层管理岗位，从人力资源部门到其他管理类、政务类部门。因此，诺姆四达采取了评估模型群的方法，在开发通用测评指标的前提下，重点开发岗位类别所需的测评指标，凸出岗位的个性化需求。这一点不仅仅得到了客户的高度认可，同时也在测评实践中得到了很好验证。

（2）采用心理测验作为挖掘潜能的重要依据，引导客户正确解读心理测验数据。

之前很多企业在和诺姆四达的咨询过程中，往往会有这样的困惑：为什么要采用心理测验的方式。我们给出的答案是在受测者处于相对平和的环境下（强调处于身心较放松、环境较舒适等条件），通过心理测验能够在较大程度上反馈出受测者在特定场景下的心理活动和特质。也正是基于此目的，在此次测评过程中，采用了心理测验的方式，为企业解决候选人的特点提供了多样有效的印证工具。同时，为了避免客户在解读过程中可能存在的误区，我们将心理报告进行分解和转化，提供给客户更具直观的解释，帮助企业认识和帮助员工成长。

（3）进一步推进测评本身的意义，强调以发展的眼光将测评的价值得到更好体现。

此次推行测评项目过程中，诺姆四达坚持将发展的理念传递给客户，这既因为客户在此次测评过程中希望挖掘管理潜能的要求，更是基于诺姆四达在测评咨询领域多年研究所得出的重要观点。运用发展的眼光为竞聘人员提供更加宽广的平台，有利于企业人才培养及人才队伍机制的建立。

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