企业人力资源管理与企业绩效管理研究

电力企业绩效管理研究(2020新版)

( 安全管理 ) 单位：_________________________ 姓名：_________________________ 日期：_________________________ 精品文档 / Word文档 / 文字可改电力企业绩效管理研究(2020新版) Safety management is an important part of production management. Safety and production are in the implementation process

电力企业绩效管理研究(2020新版) “公平”不能成为组织中公认的原则，在组织中若无适当的淘汰制度，常会因小仁小义而搁浅了进化的历程。电力行业市场化改革的不断深化和竞争的日趋激烈，将促使电力企业进一步加强管理创新，提高绩效管理的水平。文章根据目前电力企业绩效管理的现状及其存在的问题，有针对性地提出绩效管理系统的构建体系，以实现组织和个人的利益最大化。工欲善其事，必先利其器。只要找到有效地工具，管理就不再是不可传的艺术，不再是天赋的才能，而是一门可供研究和传授的科学。绩效管理就是卓有成效的现代人力资源管理工具。所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。在更高层次的绩效管理里用关键绩效目标（KPI）和平衡记分卡表示。

1.电力企业绩效管理的意义 1.1绩效管理不仅能有效地调动组织与个人的积极性和创造性，而且能持续地提高管理水平，成为企业不断向纵深方向发展的重要议题。《孙子兵法》曰：“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。”商场如战场，同样是慈不掌兵！一个领导者，如果一味“非常仁慈”，往往会事与愿违，对公司、对个人都产生不利影响。电力生产和管理的特性决定了电力企业绩效管理具有特殊性。电力企业绩效与我国宏观经济走势密切相关，同时，电力行业必须以安全、环保、节能为基础，既具有公用事业和服务业的特点，又具有不同电源结构带来的自然差异性。在这种背景下，通过科学合理地实施绩效管理，可以及时发现组织中存在的问题，也可以使内部人才得到成长。 1.2绩效管理促进管理流程和业务流程优化所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、如何传递等方面的问题。机构臃肿，人

电信分公司绩效管理分析与优化研究

电信分公司绩效管理分析与优化研究 Document number：WTWYT-WYWY-BTGTT-YTTYU-2018GT

电信分公司绩效管理分析与优化研究摘要：本文通过对电信分公司绩效考核指标进行全面、深入的分析，并针对发现的弊端和不足，提出绩效考核指标的优化方案，为提升经营业绩提供一条行之有效的解决途径。关键词：绩效考核指标优化中国电信分公司隶属中国电信股份有限公司，是国家骨干通信运营企业，主要提供固定电话、无线市话、光纤宽带、商务领航、号码百事通等各种电信业务，并承担党政军专用通信和应急通信服务的重要职责。分公司在市本埠现有部门２６个，其中前端１２个。后端７个，管控支撑７个，在职员工７８４人，县分公司在职员工１３６２人。其组织架构如图１所示。目前电信市场的竞争日益加剧。中国电信的垄断地位不复存在，单一的运营模式和滞后的管理体制已经不能适应当前竞争的需要。面临战略转型，中国电信企业迫切需要建立一个有效的绩效考核体系来推动企业战略目标的一、绩效管理的涵义及概念绩效管理实质上是企业管理者和员工就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，管理者和员工在沟通的基础上帮助员工共同制定绩效发展目标；通过持续沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断地实现绩效目标。在此基础上，借助绩效记录和绩效总结，管理者运用科学的手段和工具对员工的绩效进行考核．确立员工的绩效等级，找出缺陷和不足，使员工朝着更高的绩效目标迈进。二、J电信分公司现行绩效考核体系分析随着我国经济的迅速发展和改革步伐的不断加快，市场经济体制得到确立并逐步走向完善，客观形势对国有企业管理水平的要求不断提升。以及中国电信战略转型的迫切要求，Ｇ电信分公司以经济责任制为基础的绩效考核体系逐渐暴露出诸多缺陷和不足。主要表现在以下４个方面：

某企业绩效考核评价体系研究及对策

龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/2d15495525.html, 某企业绩效考核评价体系研究及对策作者：魏娜来源：《人力资源管理》2016年第07期摘要：随着现代企业改革的不断深入，企业在绩效考核评价机制和措施上的改进也在不断取得新的成果。本文对某企业绩效考核评价体系进行简要的探讨和分析，针对问题的症结提出一些建议，试图找到解决的途径和方法。关键词：绩效考核评价体系研究对策一、某企业绩效考核评价体系的现状及问题分析 1.领导重视程度不一各单位的领导尤其是行政领导既是绩效考评管理政策的设计师，又是绩效考评管理体系的运营者，离开行政的支持和推动，再合适的绩效考评管理制度最终也往往流于形式。通过一些了解和调研，可以得出一个大概的归纳：生产经营管理单位的领导更重视绩效考评管理，而职能部门则相对较弱。 2.基层管理者的理解不一主要体现在两个方面：一是一些基层的管理人员仍然习惯过去经济责任制考核的管理模式，关注绩效结果考核，不关注业绩指标与绩效改进，不关注绩效过程的管理。二是部分单位认为绩效考评管理是人力资源部的事，对基层单位来说仅仅是一个需要应付的工作，没有把绩效考评管理作为一种管理方法和工具。 3.考评指标的设定标准不一制约绩效考评体系良性运作的原因和问题主要在于其是否具体可操作性。以某企业为例，员工绩效考评内容中包含了劳动纪律、工作质量、工作及服务态度、工作效率、执行力等五个方面，看上去很全面，但是由于没有工作负荷和工作量的量化标准，可能将出现“出勤不出力”的现象。再如某企业在关于“沟通理解能力”的评判标准上简单地设立为表达能力出色、一般、有限和困难等四个标准。没有量化指标，打分拉不开差距，考核平均化。二、某企业绩效考核评价体系的解决途径及对策首先，我们要明确一个有效的绩效评价考核最重要、最核心的环节就是绩效指标的设计。这也是目前我们在绩效评价管理中最薄弱之处。 1.绩效指标设计中的几个误区和解决方法

《企业人力资源管理问题与对策研究》开题报告

北京理工大学珠海学院 2011～ 2012学年第二学期《论文写作》期末试卷答题纸适用年级专业：2008级公共事业管理试卷说明：论文《企业人力资源管理问题与对策研究》开题报告（一）选题背景企业是人类社会组成的细胞，其地位和作用日益重要。20世纪以来企业为社会创造了大量物质财富和精神财富，促进社会进步与发展。在现代社会，一个国家的经济发展、科技进步、人民生活水平提高、福利改善均依仗于企业。特别是在己经到来的21世纪中，企业将在维护世界和平、改善国际关系、参与国际竞争以及加强国际合作中进一步发挥前所未有的作用。而企业的所有这些作用，都要依赖于企业中的处于各种岗位的员工来实现。在竞争日趋激烈的情况下，各个企业自身在追究其发展受阻的原因；而理论界也对企业生存和发展以及管理方面做了很多研究。最终，两者都意识到了一个重要的问题：21世纪，已不同于以往时代，企业要发展，要在激烈的竞争中占有优势地位，归根结底要拥有优秀的忠诚于企业的人才，这样才能拥有强有力的竞争“武器”，以立于不败之地。根据著名的“二八原理”，我们引入了“核心员工”这一新名词，核心员工对企业起到关键的作用。那么，企业如何持续地拥有人才，拥有忠诚的核心员工？在众多的诸如加薪，升迁等对策失败的情况下，近年来兴起的人力资源管理理论给所有企业指明了一条新出路，对员工进行合理有效的职业生涯管理。同时，相对于大型企业，优势没有那么明显的中小企业，也可以扬长避短，选择经济有效的方式，对其核心员工进行职业生涯管理。（二）选题意义基于对背景情况的系统思考，着眼于21世纪个人、企业、社会的发展，关

注核心员工的特殊地位和作用，本文确定以企业核心员工职业生涯管理研究为题，立意于一方面介绍引进国外相关领域的研究现状和成果，为我国企业界进行人力资源管理提供借鉴；另一方面旨在结合企业自身特征、打破局限、综合核心员工特征分析以及职业生涯管理方面的现状为企业核心员工进行职业生涯管理实务提供操作性的参考。企业实施合理的核心员工职业生涯管理，一方面可以更好的发展核心员工，有效地激励一般员工，为企业自身的发展源源不断地提供人才，最终达到企业和员工的共赢局面。（三）国内研究现状在国内，职业生涯管理是近几年发展起来的一项新兴的课题，大多数研究还处在导入和介绍国外先进的理论阶段。中国真正将职业生涯管理运用于实践的还很少，大多数企业把详细的培训计划等同于正式的职业生涯管理。学术界近年来对职业生涯管理研究开始予以关注。台湾最著名的人力资源管理研究者黄英忠在1997年2月出版的《人力资源管理》专著中用一章的篇幅论述了职业生涯开发的意义、职业生涯开发与人性需求的关系、开发的阶段、影响职业抉择的因素、职业生涯规划、职业生涯管理等内容。可以说黄英忠教授是中国学者中对职业生涯开发与管理研究的开创者。复旦大学人力资源管理研究所胡君辰、郑绍镰主编的《人力资源开发与管理》(第二版)中专门设了一章讲述职业生涯管理问题。由此可见，国内撰写的有关人力资源管理的著作和教科书，也开始出现了关于职业生涯开发与管理的章节。暨南大学人力资源管理研究所戴良铁、刘颖对职业生涯管理的理论和方法做了总结整理和介绍，就以下几个问题进行了探讨：①职业生涯管理的背景、特征与内容；②职业生涯管理的有关理论；③职业生涯管理的具体内容；④企业如何导入职业生涯管理；⑤企业职业生涯管理开展的方法与步骤。华中师范大学、华中科技大学管理学院、中国科学院心理研究所、暨南大学人力资源研究所的龙立荣、方俐洛和凌文辁在《组织职业生涯管理及效果的实证研究》中，对于我国的职业生涯管理和其实际的效果进行了实证研究。这对于提高我国职业生涯管理研究的应用水平有着十分重要的意义。综上所述，尽管我国理论界在职业生涯管理领域取得了不少令人欣慰的成就，但是仍不可忽视现阶段研究的缺陷，即重复研究太多，缺乏创新和变革精神，总是跳不出西方理论界的框架；理论研究与实践相脱节，无视中国国情等。（四）研究课题的启发企业是社会的细胞，国家要发展，经济要繁荣，企业的发展必须跟上节奏。在竞争激烈的21世纪，企业的重大作用的发挥要靠员工来实现，因此如何保证企业能持续拥有核心人才，培养和发展忠诚于企业的核心人才，是企业发展的关键。基于上述对研究背景、意义的阐述和国内外研究现状的综述，以及近年来兴起的人力资源管理的新理论—职业生涯管理。本文以企业核心员工职业生涯管理研究为题，展开研究。针对企业的管理现状，另辟蹊径地有所选择地对既定的员工群体进行职业生涯管理，用最小的成本达到最大的效用。员工在企业得到自身最有利的发展；企业得到人才的保障，最终达到两者的共赢局面。

企业绩效管理研究

企业绩效管理研究发表时间：2009-04-21T22:16:15.560Z 来源：魅力中国作者：尹亚磊[导读] 企业的成长与发展离不开一条以建立高效的内部管理体系和制度来培育自身独特竞争力的道路(安阳师范学院工商管理学院；河南安阳 455000) 中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1673-0992（2009）03-028-01 摘要：企业的成长与发展离不开一条以建立高效的内部管理体系和制度来培育自身独特竞争力的道路。绩效管理作为一个将公司战略、资源、业务和行动有机结合的完整的管理体系，被企业决策者予以高度的关注。关键词：绩效管理；员工；管理者绩效管理不是简单的对绩效结果评价，它既是一个指标体系，也是一个控制过程，其最终的目的是保证公司战略目标的实现。战略的有效实施取决于企业的组织能力和员工个人能力，一个有效的组织体系能使企业的战略目标得以快速而准确的传递，同时，称职的员工能在其所处的战略位置发挥出应有的作用。在企业战略实施过程中，绩效管理运用一系列的管理手段对组织系统运行效率和结果进行控制与掌握，以保证战略目标的实现。一、企业绩效管理的意义第一，企业绩效管理能帮助企业落实战略目标。通常企业的战略目标都比较宏大，描述得比较宽泛，不容易理解和执行，有人形容企业的战略说，“三万英尺的高度”，也就是说，战略目标离现实有比较远的距离，和员工工作之间的联系不好界定，因此，企业要通过实施绩效管理，把战略目标从三万英尺的高度落实到员工可具体实施的工作目标，所采用的方法就是目标分解，逐级分解，层层落实。第二，绩效管理能帮助企业有效规避法律风险。特别是在劳动合同法实施的大背景下，这一个作用体现得尤为突出。很多企业习惯了粗放式的管理模式，在裁员或开除员工等方面做得比较简单，甚至很随意。当员工起诉到仲裁机构，需要企业提供相关证据的时候，企业经常拿不出证据，最多只能提供一些考勤、工资发放等基础的数据，而对于员工的表现，以及针对员工的表现企业做出的帮助行动等事实依据，往往很难提供，这就使得企业在劳动仲裁中处于被动的状态。而实施了绩效管理，企业可以形成绩效沟通记录、绩效考核记录、绩效改善记录，这些记录的保存为企业在法律行为中保护自己提供了有力的支持。第三，帮助管理者提升管理水平。实际上，绩效管理有比较完善的流程、工具和方法，通过实施绩效管理，可以帮助管理者有效规划工作，帮助管理者建立和下属的合作伙伴关系，帮助管理者提升和下属沟通的技能，全面提升管理者的素质和水平。二、企业绩效管理的功能首先绩效管理是企业战略落地的载体。战略目标的实施必然通过组织体系落实到每个人头上，通过发挥组织中人的作用来实现目标。绩效管理给每一个职位都赋予战略任务，通过为每一员工制定有效的绩效目标，可以使战略、职位与人合为一体，通过绩效目标的制定使公司的战略目标层层传递下去。其次绩效管理具有导向作用。绩效管理在企业价值观传递中起到强化和构建的作用。企业价值观对于员工是不熟悉的，甚至有可能是抵触的；因此，必须通过绩效管理体系设计体现这些价值观的内容，通过绩效管理措施和指标的调整来强化员工的行为，使之符合公司的价值导向。同时绩效管理是企业价值分配的基础。企业的经营运作过程，实质上就是价值不断创造的过程，绩效管理通过对价值创造的准确评价，为价值分配输入所需要的信息，保证价值分配的客观性。绩效管理与目标管理相结合，通过确定公司、部门和员工个人的工作目标，确定公司、部门和个人的聚焦主题，并借助早会、晚会、三级会议体系、三级报告体系等行政手段，对绩效目标实施过程进行有效的控制，以强化企业的聚焦能力和执行能力，并进而提高企业整体快速反应能力。三、完善的绩效管理体系的流程 1.设计关键绩效指标指标是绩效管理的基础，没有指标就谈不上管理，更无从考核，所以，绩效管理方案必须对关键绩效指标的设计做出说明，引导直线经理走到指标管理的正确轨道上，使他们逐渐抛弃先前的任务管理、惯性管理等不良的管理习惯。 2.业绩辅导，建立业绩档案在关键绩效指标设计完成以后，直线经理应就关键绩效指标的内容，与员工保持适时的沟通，辅导帮助他们不断提高能力，提升业绩，同时，为使绩效管理更加合理科学，直线经理应为员工建立业绩档案，业绩档案的用处和好处在后来的绩效考核中就可以很真切地感受到。 3.绩效考核绩效考核被很多管理者奉为圣经，很多管理者总是在员工表现不佳的时候大谈考核。也有很多业界人士认为绩效考核是绩效管理中最为关键的一环，实际上，我认为这种提法是不妥的，似乎整个绩效管理都为了考核，实际上并不如此，绩效考核只能是绩效考核的最关键的一环，永远也成不了绩效管理的最关键的一环。HR经理在设计绩效管理方案的时候应该注意这一点。 4.绩效反馈绩效反馈面谈是绩效管理中至关重要的一个环节，其重要程度甚至超过了绩效考评的本身。毕竟，绩效考评的结果是拿来用的，而不是拿来存档的，而没有反馈就根本谈不上使用，没有反馈的绩效考评也起不到任何作用。没有绩效反馈员工就无法知道自己工作是否得到了经理的认可，就会乱加猜测，影响工作心情；没有绩效反馈，经理也无法知道绩效考评是否真正起到了作用，对继续进行考评没有信心；没有绩效反馈，经理就不能有的放矢地指出员工的不足，更无法给员工提出建设性的改进意见，最终将导致员工的进步受到限制，管理水平也将无法得到有效的提高。

某企业中层管理人员绩效考核问题研究

题目企业中层管理人员绩效考核问题学院商学院一、前言部分伴随着经济全球化步伐的加快，市场竞争日趋激烈，机器设备的先进和资本已不再是企业克敌制胜的法宝，企业经营的成功与否，更着重取决于企业是否能够向用户提供满意的全面的服务及在产品的成本、质量、创新和开发新产品的速度等一些方面。而决定这些方面的决定性因素就是高科技人才，也就是说市场竞争在很大程度上转变为企业将如何调动员工的积极性和对人才的争夺上，而人也越来越成为企业实现自己战略目标和宏伟蓝图的重要关键因素，因此，不论什么类型的企业，也不管企业规模有多大，人都决定着企业的兴衰存亡。如果想要在激烈的市场竞争中立于不败之地，更加需要企业去挖掘各级员工的聪明才智，让他们发挥比以往更加积极、更加富有创造性的作用。在今天的市场经济的各项生产活动中，作为企业人力资源管理核心工作的绩效管理，越来越多的被国内外各种类型的企业运用到日常管理和生产工作中来。实践证明，一个优秀的绩效管理系统能够改善团队绩效，增强团队凝聚力；能促使员工开发自身的潜能，提高他们的成功满意感；能够加强并促进组织内部良好的沟通，发展管理者和员工之间的建设性的、开放的关系；同时通过绩效考核，可以找出工作中优缺点和差距，有效确定改进方向和改进措施，有利于企业的持续成长；还能客观公正地评价企业、部门和员工多个层面的业绩，是一种提高组织员工绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。因此，越来越多的企业已经意识到绩效管理在企业发展中的重要作用。

二、主题部分（一）对绩效考核发展的研究随着管理实践的不断深入和拓展，人们对绩效概念的认识也在不断的变化着。Levinson曾指出，多数正在运用的绩效评价系统都有许多不足之处，这一点已得到广泛认可。 Nickols认为：“绩效考核到绩效管理依赖于以下四个原则!必须设定目标”。目标必须为管理者和员工双方所认同,测量员工是否成功达到目标的尺度必须被清晰地表述出来,目标本身应该是灵活的能够反映经济和工作场所环境的变化,员工应该把管理者不仅仅当作评价者而应该当作指导者帮助他们获得成功Jenkins 则认为从绩效评估到绩效管理应该是组织整体文化的变化”包括指导、反馈、薪酬和晋升决定以及法律上的阐述。这其实包括了现在绩效管理系统的大部分内容。Spangengerg认为传统的绩效评估是一个相对独立的系统通常与组织中的其他背景因素相脱离，如组织目标和战略、组织文化、管理者的承诺和支持等。而这些背景因素对于成功地实施绩效评估有着非常重要的作用。正因为传统的绩效评估对于提高员工的满意度和绩效的作用非常有限“对完成组织目标的作用也不大”所以导致了绩效管理系统的发展。（付亚和，许玉林，2003年） Pamenter指出应该把传统的绩效考核的目的转移到员工的提高上来。传统的绩效考核存在着严重的不足：由于评估的主观性评估没有得到很好的执行,许多管理者对员高“但私下里却想解雇他们注重评估的过程和形式”不注重评估的价值"对组织和员工的作用不大等等。 Fandray 指出应该用绩效管理系统代替每年的绩效评估。评估的废止，仅仅只是绩效管理的开端。（王淑红，龙立荣，2002年）综上所述，绩效考核是绩效管理的一个非常重要的部分，但是绩效管理也决不等于绩效评估，两者之间存在这差异。绩效管理是一个完整的循环系统，它包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和考核结果应用等几个环节。绩效考核是绩效管理整个流程的一部分，是指管理者和员工运用科学的标准、方法和程序，对照在绩效计划阶段设定的目标，考核并总结员工实际的业绩和发展状况。通过考核可以为组织提供绩效方面的信息，鼓励和促进员工之间的竞争，

中小企业人力资源管理现状分析

黄冈师范学院本科生毕业论文论文题目: 中小企业人力资源管理现状分析作者：骆文淋专业班级：工商管理200802班学号： 200816240219 指导老师：王庆二○一二年五月

目录中文摘要 (Ⅰ) 中文关键词 (Ⅰ) 英文关键词 (Ⅱ) 英文摘要 (Ⅱ) 正文中文摘要 (1) 中文关键词： (1) 1问题的提出 (3) 2 相关文献综述 (3) 3我国中小企业的发展状况 (7) 3.1中小企业目前发展的基本情况 (7) 3.1.1企业成本增加 (7) 3.1.2中小企业融资难度增加。 (8) 3.1.3结构性用工短缺矛盾凸显。 (8) 3.2中小企业目前在人力资源管理方面的发展情况 (8) 3.2.1对人力资源规划的认识不全面。 (10) 3.2.2中小企业人力资源管理的投入不足 (10) 3.2.3公司战略目标不明确 (11) 3.2.4没有清晰明确的薪酬制度 (11) 3.2.5过多依赖家族式管理，缺乏科学的人才引进机制 (12) 3.2.6 企业人才观念之后，人才稳定性差 (12) 4、当前我国人力资源管理问题的原因 (13) 4.1企业自身原因 (13) 4.1.1企业规模因素的影响 (13) 4.1.2中小企业的行业和地区分布的影响 (13) 4.1.3中小企业的企业性质因素的影响 (15) 4.1.4中小企业管理者的因素 (15)

4.2 当前的经济状况的影响 (16) 4.3当前管理思想的影响 (16) 5、促进中小企业人力资源管理水平提升的建议 (17) 5.1加强对人力资源管理的认识，改变用个人理念 (17) 5.2制定和企业发展相匹配的人力资源战略规划 (17) 5.3加大人力资源管理投入 (17) 5.4规范绩效考评制度，完善企业薪酬管理 (18) 5.4.1制定科学的考评制度 (18) 5.4.2确定绩效考评的目标 (18) 5.4.3制订科学的考评指标 (19) 5.4.4选择合适的考评方法 (19) 5.4.5实行考评结果的反馈 (19) 5.4.6健全考评的配套机制 (20) 5.5完善企业激励机制，激发员工潜力 (20) 5.5.1建立科学的、公正的激励制度。 (20) 5.5.2建立健全企业激励制度的配套制度。 (20) 5.5.3多种激励机制的综合运用 (21) 参考文献 (21) 致谢 (22) 调查问卷 (23)

某连锁企业—人力资源管理指导手册1

目录前言 (1) 1.目的 (5) 2.适用范围 (5) 3. 名词解释 (5) 4. 作业流程 (6) 5. 作业内容 (7) 6. 附件 (95)

前言本手册主要从企业人力资源管理的视角，介绍了人力资源管理的基本理论和可操作方法，内容涉及企业组织机构职能及各岗位职责、人员招聘、人力资源信息管理、薪酬管理、福利管理、考核管理、相关制度及人力资源相关测评。本手册介绍了XXX公司的人力资源部的运作实务。为使加盟商对人力资源部运作方面的工作具有更直接的了解，特提供部分市场部相关的管理表格，以供实际应用。本手册尽可能为特许经营总部以及加盟商提供较为全面的参考以及理论上的依据。本手册仅供参考，不包含可能被忽视的差异与不足，在今后实际运作过程中须不断进行修改，以完善其中的内容。本手册属于XXX特许经营总部为加盟商提供的“特许经营配套”的其中一项，“特许经营配套”的详细内容已在特许经营合同的“附件三”中有详细规定。未经特许经营总部授权不得已任何方式改编、传递、转录本手册。 1.手册的说明特许经营是特许人与加盟商之间的“业务结合体”。这是一种长期互动互惠关系，需要双方的承诺和付出，才能取得成功。因此，加盟商和特许人首先应确立一个共同目标，在发展业务过程中双方应精诚合作，取长补短，齐心协力地为此目标作出贡献。只有这样，“XXX”特许经营体系才能增强实力,提高盈利,从而取得长远成功。为了取得更高的成效，在经营业务的过程中，特许经营体系内的每一位成员都必须遵守“XXX”所规定的营业程序、经营手法及市场策略；彻底了解特许人的远景与目标，同心协力，朝共同的利益努力。作为“XXX”特许经营体系中的一员并不容易，在运营的过程中，此“手册”与加盟商手册是非常珍贵的指导手册。它包含许多有关XXX总部的总体思想与管理方法，以及如何切实有效的进行相互间的配合的重要资料。如果正确运用，将有助于展开全面管理工作，使日常业务能够顺利、畅快的进行，确保业务运作有效，职业道德及专业水准得以保持。 2.手册的使用：此手册为XXX公司无形资产的一种，受知识产权法保护，特许经营体系各成员有责任和义务小心保管这份重要文件。 XXX特许经营总部为了达致“XXX”特许经营体系正常运作的要求，可将此手册当作“业务运作备忘录”。经常查阅及了解所应遵守的规定，将有助提高管理成效。在日常管理中碰到难题，本手册也将提供珍贵意见供参考。

企业人力资源管理模式研究.doc

企业人力资源管理模式研究- 摘要：人力资源管理在企业经营与发展中占据不可替代地位，将知识创新这一全新思想引入其中，可以使人力资源管理理论更丰富，全面优化管理工作的质量与效率。以知识创新为基础的企业人力资源管理模式，可以为自主创新战略的落实奠定坚实的基础，使企业在激烈竞争中不断拓展自身规模，实现全面可持续发展。基于此，本文将知识创新作为研究背景，阐述与企业人力资源管理模式相关的内容，希望有所帮助。关键词：知识创新企业人力资源管理模式研究知识经济时代，通过对科学化人力资源管理模式的应用，在知识创新的基础上可以有效完善企业内部人力资源管理工作，推动企业进一步发展。所以，企业人力资源管理工作的重要性逐渐突显出来。而企业人力资源管理工作正面临严峻挑战，所以必须要借助科学化的人力资源管理模式，才能够增强预期管理的效果。由此可见，深入研究并分析知识创新背景下的企业人力资源管理模式具有一定的现实意义。 1知识创新理论研究对知识创新理论的定义为，科学家与工程师基于跨地域、跨学科的合作，针对某一问题展开相关性研究与探讨形成研究结果，构建全新思想并创造全新文化，以保证新思想被应用在产品与服务中，为社会做出巨大的贡献[1]。在知识创新理论中，将企业知识创新模型细化成三个不同的部分，即知识创新的过程、知识库与知识场。其中，知识库所指的就是知识运行形成结果，而知识场则是基于知识创新模式而实现运行的基本场所。以知识创新模型为基础，企业创造与创新的过程就是通过外部获得知识，

在科学化筛选和融合外部知识的情况下，创造知识的全部过程。 2人力资源管理理论概述 2.1综合激励理论美国行为科学家在综合激励理论方面提出，要想满足企业员工需求并获得理想的综合激励效果，最关键的就是贯彻落实绩效管理工作，对员工激励结果加以合理化地安排。究其原因，只有企业员工保质保量地完成工作任务才能够确定各岗位的具体职责。 2.2需要层次理论对于马斯洛需求层次理论来讲，所指的就是针对人类需求加以细化并形成多个层次，针对诸多需求实施系统化的分析。简单地讲，指的就是在企业内部员工基本生活需要得到满足的基础上，员工会追求更高层次满足。 2.3人本管理理论所谓的人本管理理论，具体指的就是人类管理理念逐渐由物本管理转变成以人为中心。在人本管理理论当中，员工作为企业内部价值虽高且最不可或缺的资源。其中，根据员工自身的工作能力、特长、兴趣以及心理素质等多个方面，将其安排至最佳岗位，确保在岗位中将自身特长充分发挥出来，保证职业价值和自身修养水平得以提升[2]。 3人力资源管理模式构建中的知识创新作用近年来，市场经济竞争愈加激烈，现代企业在经营与发展的过程中，为更好的实现战略目标，会借助知识创新的方式不断优化竞争实力。在这一社会背景下，企业的竞争并不仅仅体现在硬件竞争方面，同样也必须要全面增强内部的软实力。目前阶段，原有以个体能力参与竞争的方式已经被摒弃，所以必须要借助科

企业人力资源绩效管理研究综述

企业人力资源绩效管理研究综述企业人力资源绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用，也被越来越多的中国企业家所重视。国内外很多管理学者、专家及相关人员对人力资源绩效管理进行了研究，提出了很多新的观点和有效的方法、措施，综述如下：一发展中的“绩效考核” 绩效管理是由绩效考核发展而来，绩效考核的内涵也随着管理科学的发展而发展的。（一）“科学管理”与“绩效考核” 现代意义上的人事管理是伴随着工业革命的产生而发展起来的。从19世纪出现的工业革命高潮以后，人事管理作为一种管理活动正式进入了企业管理活动范畴。19世纪末到20世纪初形成了现代人事管理的基本职能。 “科学管理”的理论和实践第一次将科学管理的观念引入到人事管理中，揭示了人事管理和劳动生产率以及工作绩效之间的关系，说明通过有效的人事管理可以提高员工的劳动生产率和工作绩效，从而达到提高企业绩效的目的。 “科学管理”是在科学的工作分析方法的运用中体现绩效考核。（二）．“组织行为学理论”与“绩效考核” 组织行为学通过对个体、群体以及组织在工作中行为的研究，说明它们是如何影响个体、群体的生产力水平以及生产绩效的。20世纪70年代后，产生了一些当代激励强论，如奥法佛的ERG 强论、麦克里兰的成就动机强论和认知评价强论、亚当斯的公平强论和弗鲁姆的期望强论等对人事管理有广泛影响。（三）．人力资源管理早期理论与“绩效考核” 巴克的人力资源职能强论中认为：人力资源管理职能的目标不仅是使个人快乐，而且要是企业所有人员能有效地工作和取得最大的发展机会，在最高分可能的范围内，利用他们所有的与工作相关的技能做工作达到更高的效率。彼特.德鲁克和巴克等人的早期人力资源管理理论反映了20世纪50年代初至60年代初人事管理开始向人力资源管理转变。（四）．人力资源管理理论发展中的“绩效考核” 1992年斯挂瑞认为人事管理和人力资源之间有27个方面的不同点，可从信念和假设、战略领域及重要程度三大类来分析。建立动态目标管理的绩效考核体系是企业人力资源管理的核心功能。在竞争日益激烈的21世纪，绩效考核将侧重点由以往对员工的态度与特质考核，转向动态目标管理相结合的考核体系，使员工的个人目标和企业的经营目标完美地统一起来，从而激发更大的工作热情。二近年企业人力资源绩效管理研究状况（一）企业人力资源绩效管理概念的提出

XX公司绩效管理问题与对策研究

1.1选题背景与意义随着我国加入WTO，国内企业面临的市场竞争日趋激烈，其所处环境也将随着市场的不确定性，技术的创新性，组织的变革性，人员的流动性的增强变得越来越复杂。如何获取和保持竞争优势，使企业立于不败之地，是每一个企业都必须认真考虑的问题。在日益激烈的市场竞争中，我国的企业和企业管理者逐步认识到，与竞争对手之间的最大差异不在于技术，不在于资本，不在于行业经验，也不在于规模，而在于内部管理，在于如何将以前那些经验式、个人英雄式的管理变成科学的、规范的管理；在于如何提升员工的素质和技能，并将他们有效的发挥出来，以此来获取企业持续的发展。在生产力诸要素中，人是最重要的，一切知识、科技、信息无不以人为载体。人力资源是企业的“第一资源”，是企业获取竟争优势的核心竞争力。在企业管理领域，人已成为实现企业自身战略目标的一个非常关键的因素。企业中人心的向背和员工对工作的投入程度在很大程度上决定了企业的兴衰与成败。如何能保持企业员工的工作责任感，激发他们的工作热情，减少人才的流失，已成为困扰企业高层领导、人力资源经理和部门主管的一个日益尖锐的问题。从根本上说，企业管理就是对人的管理。现代意义上的人力资源的开发与管理在发达国家已有六七十年，我们以前一直沿用传统的人事管理模式，无论在理论上还是在实践上都缺乏科学性，而我们又必须面对当前竞争的严峻形势。企业的人力资源管理是企业获取竞争优势的重要来源，而绩效管理又是人力资源管理的核心。以提高组织的绩效，增强自身的竞争优势为目的，许多企业采取了各种各样的办法，例如，进行组织结构调整、减员增效、制度公开化等等。这些措施尽管能降低成本，但却不一

人力资源管理现状

改革开放之初的中小型民营企业大多是在计划经济与市场经济的制度缝隙中发展起来的。受当时创业的环境和制度因素的影响，企业成功与企业主锐利目光、个人魅力、创业精神和特殊禀赋有关。但制度转轨过程中市场给予的巨大机会，掩盖了中小型民营企业在管理上的缺陷。这时期多数中小型民营企业采取以个人为中心、以亲情为主导的管理模式，创业者的个人魅力和感召力成为企业凝聚力主要来源，这对保证决策高效率和企业初期凝聚力起决定作用。因此，初始阶段中小型民营企业管理活动中的决策非程序化、管理非制度化、执行非理性化和随机性构成了初创期中小企业管理的基点，而转轨期的众多商机支撑企业迅速成长，其自身内部管理的不足没有引起足够的重视。随着体制改革的深化，在宏观经济环境和微观经济主体的内在条件发生深刻变化的情况下，中小型民营企业面临的竞争对手日益强大和多样化，竞争变得更为激烈，仅仅依靠机制灵活而获取大量市场机会的时代不复存在。相反，中小企业原有的管理痼疾日益暴露并成为制约其成长的桎梏。面临的管理问题主要体现在：企业规模扩大与管理能力不足的矛盾；产权不明导致“内部人”控制现象严重；一股独大导致发展风险增大，员工凝聚力下降；决策随意性与企业追求长远利益最大化需要理性决策的矛盾；亲情纽带与科学化制度化规范管理的矛盾。这些矛盾突出集中体现在企业内部人力资源管理上。本文将从三个方面分析中小型民营企业在人力资源管理方面面临的问题。缺乏科学的人力资源战略随着经济的进一步发展，以及中小型民营企业主、企业管理层素质的不断提高，他们对企业人力资源也有了较全面的理解。越来越多的企业逐渐认识到人力资源管理对企业发展具有着重要的战略意义，并着手制定本企业的人力资源规划，也取得了一些成绩。同时，为解决“头痛医头，脚痛医脚”的应付式管理，不少中小型民营企业管理者都请专业的咨询机构进行诊断并制定相应的企业战略规划以及人力资源规划。从这点来看，中小型民营企业对人力资源管理重要性的认同感正逐渐从意识上转到实际中去。但由于意识与实际操作过程中存在差异，人力资源管理理念与人力资源投资理念也往往不一致，导致企业战略规划与人力资源战略并不协调。科学制定与企业相适应的人力资源战略成为当前中小型企业人力资源管理的一大难题。而由于在初创和成长初期，有限的资源更多的是向生产和销售倾斜，而在市场竞争环境发生变化和企业步入稳定成长期后，人的因素的作用日益重要。中小型民营企业原有管理模式如制度照抄照搬不适应企业实际情况，管理较随意化、缺乏科学性等弊端正成为制约企业成长的瓶颈。虽然以人为中心理念已被大数企业所有者和管理层所接受，但在实际实施过程中却更多的是将“人情”与“人性”混淆。据对广东省中小企业调查，被问到制约企业发展最重要的资源时，63%企业主认为是融资，47%回答是产品销售，38%认为是市场开拓，只有33%的企业主将人才和提高内部人力资源放在迫切需要解决议程上。同时，由于人才流动性大，中小企业对人力资源的投资比较慎重，再加之企业发展较快，人才需求量也较大时间急，所以人才更多地是从人才市场招聘，不能真正将人力资源投资作为企业基础性投资看待。相应的，这些企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时，也未能制定相应的人力资源战略以支持。用人机制有待进一步健全和规范中小型民营企业在管理方面突出的问题便是家族式管理。据中国社会科学院1999年的抽样调查，浙江省私营企业的私人股份所占比例在90%以上，其中量大的股东所占比例高达66%以上，处于绝对控股地位；还有其他同姓兄弟也占相当比例，大约为14%。另一项由中国社会科学院社会学所与全国工商联研究室共同组织的、对21个省市自治区的250个市县区的1947家私营企业进行的抽样调查结果也显示：中国私营企业目前普遍采用家族拥有的形

企业人力资源管理问题及对策研究

企业人力资源管理问题及对策研究 [内容提要] 改革开放以来，我国企业走过了漫长坎坷的发展道路，相应的企业管理理论和实践也得到了很大程度的改善。然而，在企业人力资源管理方面仍然存在很多认识上的误区，与企业战略脱节，并未作为一种稀缺的、难以模仿的独特资源而形成一种竞争力。本文分析了其中的主要问题，并在此基础上提出了解决的对策。 [关键词] 人力资源管理；现状；对策众所周知，在知识经济时代，拉动经济增长最重要的战略性资源不再是物质资源，而是人力资源，人力资源在现代经济中的重要地位和作用愈益显现。相应地，人力资源管理理论及其实践活动广泛盛行开来。然而，在我国企业中，人力资源管理至今并未得到足够的重视：人力资源很少被认为是企业经营战略所依据的能力，人力资源管理并不是企业经营战略的组成部分，而仅仅被当作确定或选择战略目标的一种手段，人力资源管理与经营战略只是单向的关系，而没有考虑它们之间的相互影响。这些都将导致企业人力资源管理不善，甚至成为我国企业发展壮大的一大瓶颈。一、人力资源管理对企业的重要意义 1.人力资源管理是企业生存发展的关键。企业要从事经济活动以实现其既定目标，就必须使用各种资源作为投入。这些资源基本上可以分为五类，即人、财、物、信息与时间。这是创造社会财富不可或缺的源泉，也是企业赖以生存的基础。但其地位和作用并不相同，财、物、信息与时间的利用必须通过与人力资源结合才能实现。在知识经济时代，人力资源已成为企业发展的最大动力，具有其他资源所不具备的特殊功能，其他资源的组合运用都是靠人力资源来推动的，效能的发挥也都是以人力配置的优化和人才效益的发挥为前提的。失去人的能动作用，企业的其他资源都无法发挥作用；失去人的本源作用，企业生存和发展都无从谈起。企业作为资源配置的主体，需要采取一系列有效措施和手段，不断整合各种资源，以实现效益的最大化，使企业得以生存并不断发展，人力资源管理恰恰是其中的关键。 2.人力资源管理可使企业获取并保持竞争优势。科学、有效的人力资源管理可以使中小企业获取并保持竞争优势。依据美国田纳西大学工商管理学院教授劳伦斯·S·克雷曼的观点“：为了成功，企业必须获取并维持其对竞争对手的优势。这种竞争优势可以通过两个途径达到：一是成本优势，二是产品差异化。而这两条途径的实现均得益于人力资源管理。 3.人力资源管理可以完善和加强企业管理。对于中小企业来说，提升企业竞争力最直接、最有效的途径就是加强企业管理。企业管理是随着社会经济的发展、企业的不断进步而不断发展的，经历了几个不同的历史发展阶段。在研究企业管理发生演变历史的过程中我们越来越清楚地认识到：对人的管理是现代企业管理的核心。因此，只有进行科学的人力资源管理，包括选人、用人、培养人、激励人，以及组织人、协调人等使企业形成互相配合、取长补短的良性结构和良好氛围的一系列科学管理，才能完善和加强企业管理，从而提升企业的竞争力。二、企业人力资源管理的现状

公司绩效管理体系研究设计

B Z公司绩效管理体系研究与设计目录前言随着又一个千年的到来，新世纪曙光初露，以知识、科技和信息的产生、创新、流通、分配及应用为基础的知识经济正向我们走来，顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋剧烈，企业管理面临着越来越多的挑战和冲击。知识经济的核心就是以人力资源和知识资本为中心的新经济。1992年诺贝尔经济学奖得主，美国经济学家贝克尔深刻指出，发达国家资本的75%以上不再是物质资本，而是人力资本①。人力资本成了人类财富和经济进步的源泉。人是生产力诸要素中最重要的要素，一切知识、科技、信息无不以人为载体，在企业管理领域，人已成为实现企业自身战略目标的一个非常关键的因素。企业中人心的向背和员工对工作的投入程度在很大程度上决定了企业的兴衰与成败。如何能保持企业员工的工作责任感，激励他们的工作热情，减少人才的流失，已成为困扰企业高层领导、人力资源经理和部门主管的一个日益尖锐的问题。企业管理从根本上来讲就是对人的管理。从国际上看，20世纪末高新技术的发展使劳动者在社会生产中的地位发生了质的变化。回顾工业革命以来的历史就可以看到，工业革命曾使往日的自由劳动者成了机器的附庸；劳动异化为资本的奴隶；人制造的机器反过来成了人的主宰。与此相对应，工业革命时代管理学的构架在很长时期内围绕着“事”为中心建造，人不过为完成“事”而存在。高新技术的发展改变了工业革命的传统格局，劳动者在生产中的地位迅速上升。无论是知识的创新，还是高科技成果的应用，劳动再次超越资本成为价值增值的主要源泉。在知识经济时代，企业中的人力资源管理也必须突破工业经济时代的模式，才能构建新的激励机制，才能最大限度地发挥劳动者的积极性和创造性，企业才能形成具有持续发展的竞争力。人力资源的开发与管理在发达国家已有六七十年，我们以前一直沿用传统的人事管理模式，真正当代意义上的人力资源开发与管理才起步几年。我们无论在理论上还是在实践上都欠缺太多，然而我们又必须面对扑面而来的严峻挑战。当前，中国企业面临的环境越来越复杂：市场的不确定性，技术的创新性，组织的变革性，人员的流动性。尤其是世界经济一体化的浪潮席卷全球，中国 ①