浅谈EPC模式在安哥拉工程应用
浅谈EPC模式在安哥拉工程应用
一、工程案例
1.1 安哥拉工程项目
2008 年8 月,中铁十七局集团建筑工程有限公司中标了安哥拉社会住房一期项目房建工程第Ⅴ标段。本标段共有三个小区,包括5 层公寓楼54 栋,建筑面积为14. 9 万m2 ;9 层公寓楼23 栋,建筑面积为12. 9 万m2 ;11 层公寓楼10 栋,建筑面积为7. 4 万m2 ;13 层公寓楼7 栋,建筑面积为7. 1 万m2 ;另有三所幼儿园,两所小学,三个水泵房,建筑面积为1. 6 万m2 。总建筑面积为43. 9 万m2 ,总工期为38个月。
1.2 安哥拉背景
安哥拉位于非洲的西南部，国土面积124.67万km2，1975年独立以前是葡萄牙的殖民地，2002年结束内战，石油和钻石是主要的经济支柱，也是国家建设资金的主要来源。该国工业薄弱，大部分物资依靠进口，目前还没有完善的工程建设体系和相应的法律、法规和标准，这也为EPC工程管理模式即设计-采购-建设模式在该国运作提供了基础，目前大量的建设工程都采用这种模式。
二、 EPC模式
2.1EPC模式的定义
EPC 是设计(Engineering)、采购(Procurement)、施工(Construction)的英文缩写，是总承包商按照合同约定，完成工程设计、材料设备的采购、施工、试运行(试车)服务等工作，实现设计、采购、施工各阶段工作合理交叉与紧密融合，并对工程的进度、质量、造价和安全全面负责的项目管理模式。是以勘察设计单位为主体的总承包商按照合同约定,承担工程项目的设计、采购、施工、试运行一体化服务,并对承包工程的建设质量、安全、工期、造价等全面负责的一种管理模式。适用于固定总价，由承包商承担所有设计、采购和施工工作的工程项目。
2.2EPC模式的背景
从工程承包模式的发展史看，设计和施工经历了从原始的结合到专业化分离、从追求相互协调向一体化方向发展的历程。20世纪90 年代，建设工程承包市场呈现出设计和施工一体化趋势。
首先，业主观念发生了变化: 尽量缩短建设工期的要求提高。行业竞争压力使业主期望在最短时间里拥有推向市场的新产品;业主对工程实施要求全面质量管理理念，工程的价格、工期和质量应以全面的价值度量标准综合反映，工程价格在价格衡量中的重要性相对降低，增强集成化管理意识和伙伴关系意识; 业主和承包商以及工程师之间的关系更加倾向于为项目整体成功而合作，从追求各自利益最大化向整体利益最大化转变。
其次，实现设计和施工一体化的条件也逐步成熟。一些大型工程承包公司具备了提供设计咨询、施工管理与采购等综合服务的能力，已经不满足于单纯的施工管理和设计咨询服务。
最后，风险向承包商转移的趋势。由于工程项目的工期长、合同关系复杂以及一次性等特性，业主在项目实施之前对工程最终造价以及竣工的时间无法确切的控制，业主希望在项目建设过程中由承包商来承担大部分的风险，以固定投资成本在固定期限内生产出可以投产运行的工程，所以有必要风险共担。
EPC 模式为我国现有的工程建设模式带来了新的变革。设计、采购、施工等环节中存在的突出矛盾，通过EPC 工程公司的总承包也可以得到很好的解决。在EPC 工程的项目管理中，在进行设计工作的同时，也开展了采购工作; 设计工作结束时，采买工作也基本结束。由此，缩短采购周期，提高采购质量，节省投资费用。
2.3 EPC项目管理模式的利与弊
采用工程总承包模式具有很多优越性，同时也存在一些不足。在 EPC 模式下，EPC总承包商对工程项目的设计、设备材料采购、施工、试运行服务等全面负责。总承包商承担了设计、自然灾害、不可预见等大部分风险，最大限度地降低了业主风险；避免了勘察、设计、采购、施工相互之间的脱节所造成的低效率、低效益现象；同时设计和施工深度交叉，降低了工程造价，减少了建设周期。
（1）以设计单位为主体的 EPC 总承包模式的优越性
在一个主体下对设计、施工进行系统的和整体的管理和控制，可以实现整体优化，实现设计、采购、施工之间的深度交叉和内部协调，能够克服设计、采购、施工责任分离，相互制约和脱节的矛盾。设计是影响工程造价的决定因素，设计文件和图纸是采购和施工的依据，设计质量是采购质量和施工质量的先决条件。设计、施工组合为一个合同进行承包，EPC 承包商可以把他们在建筑材料、施工方法等方面丰富的知识和经验充分地融于设计中，从而对工程项目的经济性产生积极的影响，并能激发总承包商优化设计方案。最大限度调动总承包商的主动性、积极性和创造性，促使总承包商积极优化工程的实施方案，促进新技术、新工艺、新方法的应用，充分发挥设计的主导作用。
通过专业机构、专业人员对建设项目的全过程进行管理，能够有效地进行工程质量、安全、工期、投资的综合控制。EPC 总承包商具有更先进的施工方法，更强大的技术力量、管理能力和丰富经验，拥有更优秀的人才，以高度专业化、学化、市场化的管理手段，实行以项目管理为核心的科学管理办法，对工程项目实施的全过程进行管理和有效控制，可以最大限度地保证工程建设的顺利进行。在进行设计工作的同时，总承包商就开始了采购工作，突破传统的先设计再采购的模式，在 EPC 模式中随着设计工作的结束，采购工作也基本结束，因此，大大缩短了采购周期，缩短了工期。能够有效避免或减少因设计、施工、供应等不协调造成工期拖延、投资增加、质量事故和合同纠纷等问题。实行设计、采购和施工的一体化管理，项目目标、责任明确而集中，各专业从设计、采购到施工各环节均置于总承包商的统一指挥和综合协调下，能够快捷有效地实施项目，且在设计过程中能充分考虑施工因素，减少施工过程的设计变更，从而有利于工程质量和进度，也减少了变更、争议和索赔事宜的发生。工程出现质量事故时责任更加明确区分，容易追究。对于业主来说，减少了多头管理的负担，可以把主要精力集中在筹资和其它整体的目标控制方面。能够有效地减少招标次数，加快工程的建设进度，降低工程建设的社会成本，提高社会效益。业主只需经过一次招标，与 EPC 总承包商签订一个合同，并且仅需管理这一个合同。业主在招标信息收集、合同谈判、管理协调等方面的工作量大大减少，交易成本显著下降。
（2）EPC 总承包模式的不足之处
在 EPC 模式下，由 EPC 总承包商承担项目的设计和实施的全部职责，业主介入很少，参与力度较低业主对设计和施工的控制减弱，容易造成总承包商在设计、施工方面因陋就简，偷工减料，从而降低工程质量。虽然业主或业主代表有权利监督总承包商的工作，但并不能过分干预总承包商的工作。工程质量的保障全靠总承包商的自觉性，因此，业主对总承包商的监管实际上是很弱的。就工程造价而言，由于由总承包商进行详细设计并负责建设工程中所需的材料和设
备的采购工作，总承包商很可能利用工程质量和设计要求，抬高合同价格，而此情况下，业主没有更多的发言权，只能让成本屈服于质量和设计，从而导致业主多花费用。在确定总承包商时，由于项目还没开展前期工作，设计图纸及技术资料等不完善甚至是零，这样在实施阶段可能带来更多的风险。EPC 项目实行边设计边施工，可能会出现数量较多、影响较大的设计变更，最终影响整个项目的进展。
三、项目运作
3.1 项目设计阶段
邀请设计单位赴项目所在地实地勘察，在与业主沟通协调的基础上，以投资总额和建设地块等的详细背景资料，做出规划设计以及优化设计，这样在设计阶段保证了业主和总承包商利益的最大化。
3.2 前期筹备阶段
对项目需要的施工设备和工程材料（国内采购部分）提出详细的数量和各自的进场时间计划表报分公司，由分公司联系国内总部采购发运到现场，这个环节必须注意到安国的国际海运以及入关所需要耽误的时间，这是影响项目进度的关键因素，也是项目进度控制的重点。
3.3 项目现场施工
基本参照国内的施工模式组织实施，但其中要注意下面几点：
⑴劳务用工
在安哥拉的中国公司大部分采用的用工方式是通过国内具有国际劳务输出资质
的劳务中介公司组织劳务人员，用工单位与中介公司签订劳务合同，中介公司派遣劳务人员到用工单位工作。劳务人员跟中介公司签订用工合同，用工单位根据劳务人员的工作情况支付薪酬给中介公司，再由中介公司转付给劳务人员。这种方式的优点是能够保证劳务人员的合法利益，缺点是一旦劳务人员派到用工单位，在劳务人员的合同期内，用工单位必须安排工作，这对小型公司或者项目不饱满的用工单位会造成负担。这种用工模式对用工单位的劳务管理提出了比较高的要求。该公司安哥拉分公司通过前期多个项目以及DP300套公寓项目的运作，总结出了自己的劳务用工方式：对于小型的，工程量不大的项目，可以采用包时工的方式（每天工作多少时间，完成多少工作量），自己的工程管理人员进行劳务管理；对大型和工程量很大的项目，在劳务派遣时就要求引进成专业建制的劳务队伍，签订单一项目的劳务分包合同，项目只负责协调和材料供应。劳务方式的采用是否得当是项目运作成败的一个关键。
⑵项目的地材供应
项目的地材供应主要是对项目所需地材的采购提前做出材料计划（该国物资匮乏，材料供应不足，在地材和国内采购材料的分类上做充分的市场调研）。
⑶机械设备的使用、维修、保养
机械设备的使用、维修、保养在安哥拉显得特别重要，很多机械设备的零配件在该国无法买到，必须从国内采购，这样就要对常用配件，易损配件提前做出国内采购计划，机械设备的使用、维修、保养的好坏有可能影响到项目能否继续开展工作。
3.4 项目的后勤保障
后勤保障对于安哥拉的工程来说是重中之重。后勤保障包括施工设备及材料供应保障和生活物资保障。在安国物资大部分靠进口（项目利润也主要表现在国内外的价差上），DP300套项目的保障工作是依靠安哥拉分公司进行的，由项目部提出具体的设备计划、材料计划、资金计划、人员计划、生活物资计划，由分公司协调各部门、各项目和国内总部组织采购、调配和配送（包括国际运输和报关入关）等工作。分公司各部门由专业人员组成，并一专多能，而且对口管理，每
月固定召开工作会议，搜集下属项目情况和意见，及时进行整改和处理。分公司工作的有力保障，是项目能否流畅运作的关键。
3.5 项目的资金风险
安哥拉工程建设资金的来源主要为国家投资、外国政府及组织的援助或贷款、私人投资等几个方面，建设资金的支付方式为合同签订后支付预付款(20%~30%),跟随项目进度支付进度款，缺陷责任期后支付项目余款，这种付款方式跟国内比较，承包商的风险程度相对较低，但是承包商仍需注意后面几个方面：
⑴合同签订后在业主未付预付款前，项目一定不能开工或垫付购买工程设备和材料；⑵项目的资金使用计划一定不能超出业主的付款额度，也就是常说的给多少钱做多少事，最好不发生垫资的情况；⑶合同的支付货币最好为国际上的硬通货币，在采用当地货币付款时一定要在合同中约定对自己有利的兑换汇率。由于安哥拉受国际政治、经济环境影响较大，自身抵御风险的能力较差，各种意外情况随时可能发生，承包商只能自己采取措施规避风险。
3.6 项目的额外成本
安哥拉于2002年结束内战，虽然政权稳定，但政府的行政体系以及法律、法规体系都不完善，政府工作人员玩忽职守、滥用职权或者徇私舞弊等情况严重，并渗透到国家的各行各业，各种名目的罚款和索要小费现象比较普遍，给项目运作造成了许多额外的成本支出。所以在安哥拉不但要不断规范自身行为和制度的同时，也要做好应对各种非正常状况的心理准备。
结论
工程总承包代表了建设工程项目组织模式发展的主要趋势，在经济全球化和工程项目全寿命周期背景下显得尤为突出。工程项目的价值根本上表现为建造过程中的时间价值和使用过程中发挥的效能，工程总承包蕴含的“设计和施工一体化”理念以其创新能力和增值能力成为现代国际工程项目管理模式的核心思想。
EPC 工程总承包的优势在于发挥设计的主导作用，通过整体优化项目的实施方案实现设计、采购、施工各个阶段的合理交叉与充分协调，从而实现节省投资、缩短工期和提高质量的建设目标，提升建设项目的投资效益。因此，EPC 工程总承包逐步成为发达国家工程建设管理的主流模式之一。
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