关于XX酒店人力资源管理问题解决方案的设计报告

关于XX酒店人力资源管理问题解决方案的设计报告

一、元享酒店人力资源管理现状概况

二、元享酒店人力资源管理存在的问题

1、人力资源专业结构不合理

2、酒店人力资源文化水平偏低

3、人才开发机制不健全，员工流动性大

4、培训工作与酒店发展的要求相比差距大

5、社会保障机制不规范

三、元享酒店人力资源管理问题的成因

1、狭隘的小农经济酒店管理模式，束博着人力资源开发和应用

2、人力资源管理与酒店经营的关系认识不够

3、现行的人力资源管理制度不利于员工的成长与发展

4、市场人才资源供大于求，劳动力价格低廉

5、餐饮业盈利空间越来越小

四、元享酒店人力资源管理问题的解决方案

（一）健全元享酒店组织机构设置、细化职能和明确分工

（二）完善元享酒店人力资源管理制度

（三）元享酒店人力资源管理方案成功实施的保证措施

【摘要】：设计报告概述了元享酒店人力资源管理现状，找出了元享酒店在人力资源管理方面存在的问题，并深入剖析存在问题的成因，在此基础上重点提出了解决元享酒店人力资源管理问题的方案，主要包括三大方面的举措。

【关键词】：元享酒店人力资源设计报告

企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。在酒店管理领域，一个酒店的成败主要取决于能不能充分发挥蕴藏在员工当中的极大干劲的能力，产生以一当十、以百当千的乘数效应。近期，针对元享酒店人力资源管理现状调查报告所述问题，提出关于元享酒店人力资源管理问题的解决方案，仅供参考。

一、元享酒店人力资源管理现状概况

至2004年6月底，元享酒店人力资源总数为62人，其中，酒店内有正副经理3人，中层管理人员8人，专业技术管理人员8人，员工43人。

酒店内具有初级专业技术职称以上的有3人，占总人数的4.8%；具有二级厨师资格证书的有6人，占总人数的9.7%；具有三级厨师资格证书的有6人，占总人数的9.7%。

酒店有3名员工签订和参加了一年以上的劳动合同和社会保险，占总人数的4.8%，其余员工未与酒店签订劳动合同和参加社会保险，占总人数的95.2%。62名员工未参加医疗保险，占总人数的100%。

酒店内员工月薪在4000元以上的有2人，占总人数的3.1%；月薪在3000—4000元之间的有3人；占总人数的4.8%；月薪在2000—3000元之间的有5人, 占总人数的8.2%；月薪在1000—2000元之间的有10人，占总人数的16.1%；月薪在1000元以下的有42人，占全店人数的67.8%。

酒店内有19名员工接受过专业培训，培训率为30.6%，其中有12人参加过由社会提供服务的专业培训，培训率为19.4%；有7人参加过由酒店内部组织培训，培训率为11.3%。

酒店劳动作息时间分这二个阶段，第一阶段，厨师、后台员工和前台员工从早上8：30分上班，至下午1：30下班，管理人员上午9：00上班；第二阶段，全体员工从下午4：30分上班至晚上9：00下班。日间断工作合计9个半小时，周工作日合计57小时。

酒店内部制订了《元享酒店员工作息时间表》、《元享酒店餐饮卫生制度》、《元享酒店员工健康制度》。酒店组织机构现状见下图

二、元享酒店人力资源管理存在的问题

元享酒店人力资源管理问题主要表现在以下几点：

1、人力资源结构分布不合理

元享酒店人力资源来源于三个渠道，一是外部引进;二是职业学校；三是人才市场。从专业来看，从事厨师队伍和服务员队伍人才居多，而从事酒店管理、财会、法律的等专业极少。从文化学历来看，高中、初中生居多，大专、本科生较少，既懂酒店专业又懂经济管理的复合型人才几乎没有。目前，在经营管理人才中，经理层管理人员和厨师管理人员都具有一定的实用专业，并毕业于相关学校，其它管理人员未接

受系统教育，酒店管理、酒店服务对口专业人才更少。突出表现在酒店管理、酒店服务和专业技术高、中、低三个层次人才配备结构和比例上不够匹配，分布不合理。

2、酒店人力资源文化水平偏低

2004年，元享酒店员工中，大专以上学历3人，占总人数的4.8%;中等专业5人，占总人数的8.2%;高中生26人，占总人数的42%，初中及以下28人，占总人数的45%。大专、中专以上学历的人力资源占12.9%;高中、初中以上学历的人力资源占87%，与同类企业差距较大，形成文化层次分布不协调。

3、人才开发机制不健全，员工流动性大

酒店内部还没有形成比较完善的公开、公平、竞争、择优的用人机制。从调查的情况来看，亲戚和关联人员牢牢掌管着酒店内部责任重要的岗位，表现出典型的具有东方文化特色的家属型管理模式。在这样的用人机制下，目前员工的积极性不高，员工流动性很大。对于大多数员工而言，事业无从谈论，与酒店仅是一种劳务输入输出关系。酒店是一个技术含量低、创新周期快、人才进出频繁和市场风险高的企业，发现人才、培养人才、选择人才和留住人才是酒店人才开发机制的重要组织部分，只有建立一套公正、公平、合理的酒店人才竞争开发机制，才能适应市场的人才变化。但是，由于元享酒店尚未建立较为完善的人才开发机制，现有的人才队伍不能适应市场的需求，形成目前酒店人才队伍年龄相对老化和员工流动大的特征。

4、培训工作，与酒店发展的要求相比差距大

目前培训工作存在诸多问题，不能满足酒店管理和酒店服务水准日益提高的培训需求。主要经营者对培训工作的必须性认识不够，酒店文化与经营业绩的认识不足；培训理念和培训方法简单，培训手段和培训模式相对落后，培训内容针对性不强，层次低。培训质量与效果不尽理想；培训网络体系不健全，师资队伍和教材建设不系统；培训制度与机制不完善，员工的培训积极性不高；基础工作薄弱，培训工作缺乏科学的评价与标准。

5、劳动和社会保障机制不规范

2004年，元享酒店仅有高层管理者3人参加了社会保障。绝大部份员工与酒店未签订劳动合同，未参加社会养老保险和医疗保险，这种现象不符合《劳动法》和《劳动合同管理条例》，不利于酒店的长期发展，也不利于激励和调动员工的积极性。作为一个有长远发展规划的酒店，建立和规范劳动和社会保障制度是法律的需要，同时也是酒店生存与发展的需要，是激励员工的需要，是市场发展的必然要求。

三、元享酒店人力资源管理问题的成因

元享酒店人力资源管理存在问题的原因是多方面的，主要有以下几点：

1、狭隘的小农经济管理模式，束博着人力资源的开发和应用

主要经营者由于受到文化视野、传统方式和市场初级阶段经营理念的束博，中国几十年小农经济传统方式的影响，主要经营者的经营理念停留在家庭型的管理模式上，在选择酒店人才主要以家庭亲戚朋友为主

要目标和对象，由于存在血缘关系，在思维方式和经营之道上有着共同的语言，促使经营者不愿放弃来自家庭的经营力量。

2、经营者对人力资源管理与经营管理之间的关系认识不够

传统的、成熟的小作坊经营理念根深蒂固，在一定程度上促使主要经营者不愿意创新和发展，仅满足于小环境、低层次、低消费群体餐饮市场发展的需要，认识不到一个有序化的、规范化的人力资源组织管理系统能够促进酒店经营事业健康、稳定的发展关系。

3、现行的人力资源管理制度不利于员工的成长与发展

酒店现行的人力资源管理制度不完善，仅在员工的劳动时间、酒店卫生防疫等经营业务方面作了具体规范，在组织机构、人才培养、人才流动、教育培训、员工激励、社会保障、医疗卫生、福利待遇等相关方面未作具体规范和约束，政策和制度上不能明确促使员工队伍的相对稳定，由于人才队伍的不稳定性，必将带来酒店无形资产的流失和高筑巨额的机会成本。

4、市场人才资源供大于求，劳动力价格低廉

在宏观经济大环境的影响下，人才资源总的发展趋势是供大于求，特别是低文化、服务性强的行业，市场资源尤为充分。在这样的大环境背景下，劳资双方对就业形势的判断各不相同，作为劳动者由于就业形势严峻，就业机会呈少，在一定程度上为满足生存的需要，会降低个人的就业条件。而作为企业经营者，为了获取更多的利润空间，在通货紧缩、人力资源充分的形势条件下，尽可能充分利用人才市场的廉价劳动力，来压缩酒店内部的劳动力成本，形成新的利润空间。因此，酒店在策划人力资源管理方案时，会降低劳动力的激励条件，降低员工的福利待遇，减少酒店内部的各种费用，这在一定程度上主张了酒店经营者忽视人力资源开发的士气，形成劳资双方激励与约束条件的不对称。

5、餐饮业盈利空间越来越小

餐饮业是一个技术含量偏低、服务性强、经营门槛低的行业。在就业形势复杂多变的情况下，许多就业欲望强烈的人员，餐饮业是他们首选的职业。在餐饮业市场化程度日益提高的今天，酒店的竞争也越来越激烈，优胜劣汰，重新“洗牌”的程度大大超过了其他行业。竞争促进了酒店管理和服务水平的提高，推动了行业的快速发展。从调查情况来看，常州本地多数餐饮企业盈利水平偏低，甚至有亏损的发展趋势。主要原因是餐饮业经营门槛逐趋低，餐饮网点发展过快，已超过市场总需求，呈现供过于求的态势，市场竞争异常激烈，企业盈利空间逐步缩小，这在一定程度上，促使酒店经营者不得不考虑每多付一笔资金是否能给酒店带来经济效益，是否有必要再为员工提供足够多的职业培训的机会等一系列人力资源管理等相关问题。

四、元享酒店人力资源管理问题的解决方案

通过对元享酒店人力资源管理存在问题及其成因的调查、分析和研究，可对元享酒店人力资源管理问题提出如下解决方案。

（一）健全元享酒店组织机构设置、细化职能和明确分工

在原组织机构管理的基础上，增设总经理工作部、人力资源部和财务部，保留原餐饮部、后勤部、市场营销部机构和职能。

总经理全面负责酒店经营管理、行政管理、法律事务、工商税务行政管理、财务管理、后勤管理、市场营销等工作。

总经理工作部负责酒店日常行政管理、法律事务、工商行政管理和文化宣传工作，组织协调酒店各部室之间的行政管理关系，沟通酒店高层与员工之间管理信息渠道。

人力资源部负责日常人力资源事务管理和人力资源开发工作，负责酒店组织机构的管理与人事调配工作。

财务部负责酒店经营科目的财务、成本核算和税务管理。

餐饮部负责酒店迎宾、前台服务和厨师的日常经营管理工作。

后勤部负责酒店酒店设备的维修和酒店保安工作。

市场营销部负责酒店市场营销和物品采购工作。

（二）完善元享酒店人力资源管理制度

1、完善人才招聘制度

招聘人才必须把握好管理、技能和形象三个唯度标准。要挑选文化素质高、专业技能好，认同元享酒店创业理念和价值观的人才进入酒店。总经理工作部、人力资源部、财务部、市场营销部和后勤部负责人是元享酒店组织机构核心关键岗位，必须选拔有强烈事业性和责任性，具有大专以上文化，管理和组织协调能力强、熟悉酒店业务的人才担任其职。特别是总经理工作部、人力资源部、财务部负责人的岗位是酒店经营成败的关键，必须更加注重人的品德、组织管理和心理素质的严格把关。

2、完善教育培训制度

以销售收入的1--2%，从成本中提取适度的教育培训经费，建立必要的教育培训机制。培训机制规模必须适度，能够适应内、外部教育培训实际。外部培训重点培训酒店高层负责人、各部门负责人和厨师队伍，使他们人人都具备职业化任职的条件。内部培训重点培训餐饮部迎宾、前台服务人员和市场营销人员，用元享酒店的创业服务理念培训员工，使他们掌握酒店服务和酒店营销的基本技能。

3、完善岗位任职制度

设置酒店岗位，必须按照酒店管理的需要而设置。酒店的每一个岗位必须按照任职条件、岗位责任、薪酬分配、劳动时间、社会保障、福利待遇、休假、任职年限等相关内容撰写岗位任职书，明确权力和义务，使员工能够更加深入了解每一个岗位作用和功能。

4、完善工作时间制度

酒店工作时间必须作出明确规定，一般情况下，厨师和餐饮部服务的上班时间适度早一些，各部门管理人员的上班时间可以适度放晚一些。酒店劳动时间分为二个阶段，第一阶段，厨师、后台员工和前台员工从早上8：30分上班，至下午1：30下班，管理人员上午9：00上班；第二阶段，全体员工从下午4：30分上班至晚上9：00下班。中餐后，让全体员工休息片刻，一般不宜超过3.5小时。日间断工作累计9个小时，周工作日累计57小时。

5、完善休假制度

员工的休假，可以按酒店服务年限和岗位任职时间，分层次、规定员工带薪休假的具体时间。一般来说，任职时间和服务时间长的员工，休假时间可以放长一些，但每年不宜超过8天。

6、完善工资制度

员工的薪酬设计以年薪制为宜。一般来说，主要经理者、中层负责人和员工年度收入比为5：3：1，薪金透明度高的企业便于激励员工的积极性。

7、完善奖惩制度

奖惩的目的是让员工明辨经营管理是非。因此，必须体现出“公平、公正、奖罚分明”的原则。明确什么行为是符合酒店道德规范的，予以奖励，什么行为是不符合道德规范的，必须予以处罚。对于管理、服务和业绩好的个人和部门要给予奖励，否则要处罚。

8、完善考核制度

建立必要的考核制度，对于改善酒店的经营管理是有益的。元享酒店必须根据酒店的实际建立一套行之有效的过程管理目标考核制度，加强酒店的经营管理。过程管理目标考核制度必须以经营管理的各个事件为考核对象，督促经营管理中各种事件达到管理目标的要求。

9、完善福利制度

福利是激励员工、留住人才的必要手段，是员工生存需要的必要条件。对于元享酒店在确定福利待遇制度时，必须满足酒店盈利和个人获利的条件，互利互惠，达到双方共赢的目的。过高和过低的员工福利条件都不利于激励员工。

10、完善劳动与社会保障制度

劳动与社会保障是员工挑选职业是的一个重要条件，为员建立必要的劳动与社会保障机制，是员工实现个人安全的生理需要。作为有长远发展要求的元享酒店，必须为酒店的每一位员工建立一个安全的劳动与社会保障体系，特别是职工养老保险、工伤保险、生育保险、失业保险、医疗保险，必须依法办理。

（三）突出重点有效执行元享酒店人力资源管理制度

1、抓好酒店紧缺型人才和复合型人才的培训和开发工作

元享酒店目前缺乏的是高层次酒店经济管理、酒店财务、酒店服务、外语等管理人才，要制订特殊政策，采取有效措施，广泛引进酒店管理复合人才，充实元享酒店人才队伍。推动提高酒店各级管理和职业化队伍的素质和技能。使他们既懂酒店服务，又懂酒店管理，既精通酒店前台服务专业，又能跨专业从事其它管理的重要岗位工作。

2、加强酒店经营者的管理

一个酒店的好坏，关键要有一个好的管家。因此，酒店要选拔经营管理能力强，熟悉经营业务，系统掌握现代经营管理知识，具有经济、财务、管理和服务等方面的基本职业技能，善于根据市场变化作出科学决策，遵纪守法，诚实守信，优质服务，经营有方的高素质的酒店经营管理者。

引入酒店人才竞争机制，在人才选拔和培训中，要任人唯贤，不能任人唯亲。建立和完善酒店管理经营者的聘任制。同时可以应用CEO人才培养机制，向全社会招聘和选拔酒店高级管理者人才。对于自己的亲戚不能放任自留，也要严格管理，要建立酒店管理绩效考核机制，不合格、不称职的不能重用。对于酒店内部的优秀人才要重点培养，同社会引进人才一样管理好、使用好，放到合适的岗位上，通过实行契约化管理，明确任期内的责、权、利，严格酒店经营业绩的考核，按规定进行奖励或惩罚、解聘。落实完善聘任制，促使酒店管理者能上能下、能进能出，形成优胜劣汰的竞争机制。

建立健全酒店经营管理者监督约束机制。一是外部监督约束与内部监督相结合。依靠国家的法律、法规和制度规范经营管理者行为。应用有限责任公司董事会主席与酒店经营者的经营机制，对聘任的酒店高级经营管理者依法监督。加强财务等部门的检查监督力度；二是事前监督与事后监督相结合，重点发挥好酒店不定期财务监督和定期考核的检查监督制度。三是实行酒店经营管理授权委托制和任期保证书制度，进一步规范和明确董事会和酒店经营管理者的权利和义务。

3、加强酒店厨师专业技术人才队伍的培养和开发

在酒店管理人才队伍中，厨师队伍的培养和开发是酒店人力资源管理的重要组成部分。厨师作为一个专业性很强的人才队伍，在培养和开发的成本和时间上有较大的难度，因此，作为酒店的高层管理者，要建立一支厨师梯队和开发计划方案，及时储备一些高档次的厨师人才，提高厨师专业技术人才资源当量密度，建立数量较足、分布合理、专业配套的专业技术人才队伍。培养和储藏一批烹饪创新能力强、手艺高超、能够解决复杂难题、掌握当代先进烹饪知识，职业道德高尚的以青年为主体的专业厨师队伍，争取在未来三年中，酒店管理专业和厨师专业的中高级职称的管理人员达到总人数的30％。同时，酒店要投入培养经费，为酒店厨师专业技术人才队伍创造良好的工作环境和生活条件。

4、建立规模适度、素质优良、服务高超的酒店前台人才队伍

酒店前台服务人员的培养是当务之急。从目前的人员配备情况来看，前台服务人员文化层次都不高，甚至偏底。要加大前台服务人员的培训力度，通过举办各种形式的内外部培训班，使前台高级服务人员每年增加1-2人；在内部培训上，要坚持“按需施教，学以致用和注重实效”的原则，把接受能力强，五官端正、立志酒店事业、有培养前途的青年服务人员作为重点培养对象，在完善培训、考核、使用、待遇一体化运行体系和激励机制下，力争通过三年的时间使前台服务人员的服务水平和服务技能有明显的提高，持证率

达到12--15%以上，为达到这一目标，酒店必须建立相应的保证措施，尤其是通过提高养老保险待遇和带薪休假等激励措施，提高员工的积极性。

5、建立和健全社会保障激励机制

在建立和完善酒店绩效考核机制的同时，必须将社会保障激励机制纳入考核，通过提高待遇和健全社会保障机制，必将提高酒店的市场竞争地位，同时也将大大提高员工的积极性和安全感，使他们长期在酒店工作，这必将为元享酒店的生存和发展赢得良好的人才阵地。

相信通过上述的调研和分析，对揭示问题所提出的解决放案，不仅对该酒店的人力资源管理有益，而且对同类企业规范人力资源管理也将起到一定的指导作用。

在吕华兴副教授的热心指导下，设计报告的选题、结构、篇幅、和问题解决的具体方案被多次系统修改，在此深表敬意！