某公司企业战略地图

平衡记分卡

如何构建企业的人力资企业培训源战略地图

如何构建企业的人力资企业培训源战略地图人力资源管理如何为企业创造价值?企业人力资源管理的终极目的是什么?如何衡量人力资源管理的战略意义？人力资源战略地图的构建和人力资源计分卡的应用很好的回答了这一问题。一、平衡计分卡和战略地图战略地图是由罗伯特?卡普兰和戴维?诺顿提出的，是在平衡计分卡的基础上发展来的，以平衡计分卡的四个层面目标（财务层而、客户层而、内部运营层面、学习与成长层面）为核心，通过分析这四个层而目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。战略地图的核心内容是企业通过运用人力资木、信息资本和组织资木、企业文化等无形资产（学习与成长），创新和建立战略优势和高效的运营系统（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户角度），实现股东价值（财务角度）。从而实现企业的战略目标。通过这种价值传递关系把企业希望达到的战略目标与目标的驱动因素连结起来,战略地图用图的逻辑形式很好地描述了企业的价值传递与战略实现路径。二、如何构建战略地图绘制战略地图的目的是明确战略目标实现的路径，战略地图的出发点是企业的战略选择，因此，构建战略地图时要从企业的战略选择出发, 沿着“为股东创造的价值“一“给客户带来的价值”一“高效的内部运营系统”一“学习与成长”这条反向的因果链,制定从“财务角度” 的目标到“学习与成长“角度的目标，然后使之相互之间关联,这样最

终就可以绘制一幅“战略地图” 了. 三、企业人力资源管理的价值实现过程企业人力资源管理的价值实现过程是在分析企业业务战略的基础上制定人力资源战略，根据企业的价值链确定员工的能力素质要求，通过招聘甄选、培训开发配置企业战略实现的人员，通过业绩评价、薪酬激励引导员工的绩效行为指向企业的战略目标，其具体过程如下：1、制定符合企业战略目标的人力资源战略人力资源部门要根据企业总体战略，在对企业内外部人力资源状况分析的基础上制定人力资源战略，并将企业战略和人力资源部门的职能战略进行对接； 2、分析企业的价值链确定人力资源能力需求企业战略的实现是建立在企业经营绩效提升的基础上的，企业的绩效实现是通过企业的价值创造活动实现的。因此通过对企业价值链的分析，可以明确实现企业绩效所需要的人力资源能力，以及与此配套的政策和措施； 3、明确战略实现的的绩效目标企业的战略目标是在企业的经营绩效和管理能力与之相匹配的前提下实现的。因此只有当整个组织的绩效水平达到预定目标，才能够对企业战略目标的实现提供现实的业绩支撐；因此必须明确企业的经营绩效和管理绩效目标。 4、明确员工的能力素质结构根据绩效目标的要求确定员工需要具备哪些能力和素质才能实现相应

如何构建企业的人力资源战略地图

如何构建企业的人力资源战略地图瑶臣猎头09-08-11 11:34:42 关注度：302 人力资源管理如何为企业创造价值？企业人力资源管理的终极目的是什么？如何衡量人力资源管理的战略意义？人力资源战略地图的构建和人力资源计分卡的应用很好的回答了这一问题。一、平衡计分卡和战略地图战略地图是由罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿提出的，是在平衡计分卡的基础上发展来的，以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部运营层面、学习与成长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。战略地图的核心内容是企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本、企业文化等无形资产（学习与成长），创新和建立战略优势和高效的运营系统（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户角度），实现股东价值（财务角度）。从而实现企业的战略目标。通过这种价值传递关系把企业希望达到的战略目标与目标的驱动因素连结起来，战略地图用图的逻辑形式很好地描述了企业的价值传递与战略实现路径。二、如何构建战略地图绘制战略地图的目的是明确战略目标实现的路径，战略地图的出发点是企业的战略选择，因此，构建战略地图时要从企业的战略选择出发，沿着“为股东创造的价值”—“给客户带来的价值”—“高效的内部运营系统”—“学习与成长”这条反向的因果链，制定从“财务角度”的目标到“学习与成长”角度的目标，然后使之相互之间关联，这样最终就可以绘制一幅“战略地图”了。三、企业人力资源管理的价值实现过程企业人力资源管理的价值实现过程是在分析企业业务战略的基础上制定人力资源战略，根据企业的价值链确定员工的能力素质要求，通过招聘甄选、培训开发配置企业战略实现的人员，通过业绩评价、薪酬激励引导员工的绩效行为指向企业的战略目标，其具体过程如下： 1、制定符合企业战略目标的人力资源战略人力资源部门要根据企业总体战略，在对企业内外部人力资源状况分析的基础上制定人力资源战略，并将企业战略和人力资源部门的职能战略进行对接；

战略地图：描述企业如何创造价值

战略地图：描述企业如何创造价值战略描述：发挥无形资产的杠杆作用战略描述了一个企业打算如何为它的股东创造持续的价值。今天的企业如果想要实现持续性的价值创造，必须发挥无形资产的杠杆作用。利用无形资产创造价值不同于通过管理有形的实物和财务资产创造的价值，这种区别表现在几个重要的方面：（1）价值创造是间接的。像知识和技术这样的无形资产很少能直接影响财务结果，比如收入增长、成本降低和利润提高。无形资产的改善是通过因果关系链来影响财务成果的。例如，在全面质量管理（TQM）和六西格玛技术方面培训员工能够直接改善流程质量。于是这种改善被期望带来改善的客户满意度，进而提高客户忠诚度。最终，客户忠诚度为企业从长期的客户关系中带来改善的销售和利润。（2）价值与战略环境有关。无形资产的价值取决于它与战略的协调程度。例如，在TQM和六西格玛技术方面培训员工，对于遵循总成本最低战略的企业要比遵循产品领先和创新战略的企业具有更大的价值。（3）价值是潜在的。无形资产的投资成本只代表了企业对无形资产价值的拙劣估计。无形资产，比如接受统计质量控制和根本原因分析培训的员工，具有潜在的价值但不具有市场价值。诸如设计、生产、交付和客户服务这样的内部流程被要求将无形资产的潜在价值转化为有形价值。如果内部流程不以客户价值主张或财务改进为导向，那么员工能力和其他无形资产的潜在价值通常不能被实现。（4）资产是相互配套的。无形资产本身很少创造价值。脱离了企业背景和战略，它们分文不值。当无形资产有效地与其他资产（有形的和无形的）结合起来时，它们的价值才能体现出来。例如，当员工能够及时地接触到流程导向信息系统的详细数据时，质量培训才能被加强。当企业的所有无形资产之间及其与企业的有形资产和战略协调一致时，价值最大化才能被创造出来。平衡计分卡战略地图（图1）提供了一个框架，用以说明战略如何将无形资产与价值创造流程联系起来。

【案例】S企业战略地图绘制及赏析

【案例】S企业战略地图绘制及赏析文/赵日磊上文，我们对什么是目标管理、什么是平衡计分卡以及什么是战略管理做了详细的阐述，并且用了一个房地产企业的例子对如何进行战略梳理做了详细的介绍。下面，我们结合一个农药化工企业的案例，对如何在战略梳理的基础上绘制战略地图进行介绍，来理解战略地图和内涵以及形成过程。 S企业一家总部在上海的农药化工企业，有两个生产基地，一个生产基主要生产农药的原药，另外一个生产基主要生产农药制剂。S企业的销售网络遍布全国，主要优势市场是河南、江苏和山东等地。2011 年，年销售收入2亿元强一点，人员数量300人左右。为了快速拓展市场，提高市场份额和品牌知名度，S企业投资5000万元建设一个非常现代化的生产基地，主要设备设施都是国内一流的，也得到农业部、工信部、经信委等部门的高度认可和重视，多次派人到基地进行考察。为了与过硬的硬件设施相匹配，S企业决定对企业进行管理变革，提高软实力水平。2011年，S企业对未来三年的发展战略进行了系统梳理。通过梳理，得出了如下结论。 1.宏观环境层面的机会（1）政策方面。国家出台了一系列管理办法，规范行业竞争规则。在强大的政策压力下，行业竞争将进一步规范，未来低价竞争、无序竞争的压力将趋缓。（2）经济方面。经济将保持持续快速健康发展，农民收入不断增加，国家继续加大对“三农”的补贴，这将带动农药行业持续稳定发展。（3）社会方面。社会环保意识、健康意识的日趋强化，为高效、低毒、无残留、精细化、智能化、绿色产品发展提供了社会文化基础。（4）技术方面。相比而言，国内各厂家的技术积累没有形成较大的技术优势，绝大多数厂家仍处于仿制阶段，有利于企业形成研发优势。 2.宏观环境层面的威胁（1）政策方面。政府加大了监管力度，规范了竞争规则，提高了环保要求，

如何运用平衡计分卡BSC绘制战略地图

如何运用平衡计分卡BSC绘制战略地图 “Where there is no measurement，there is no management，”这是平衡计分卡(Balance Score Card，BSC)的创始人之一罗伯特·卡普兰(Kobert s，Kaplan)教授的名言。与很多管理工具一样，平衡计分卡从1992年诞生至今，被很多企业关注和运用，可评价亦是褒贬不一。目前，卡普兰教授来到正值隆冬时节的中国，与我们分享了他的想法：希望能运用绩效管理体系来帮助描述和实现公司的战略。随着新兴经济体的发展，公司需要借助更精确的管理工具来定位自己独特的价值并有效实现。在中国水土不服? 作为商业史上最强大的管理工具之一，平衡计分卡在中国企业的威力如何?是否会存在水土不服的问题?卡普兰教授认为，能否有效利用平衡计分卡这样精密的管理工具与行业和公司并无太大关联，而与CEO的领导力有关。“无论是在哪个市场的企业，都面临着如何描述、沟通、执行战略的问题。”卡普兰教授说，“其实，不少管理工具的理念也是从东方国家学来的——例如日本，因为日本人非常强调如何从一线员工(包括中层经理人)那里去了解新的想法。我们需要一个可以让员工的创新及知识力被挖掘出来的结构。” “如果中国的企业一味强调节省成本而忽略战略，那么其能从BSC中受益就有限。”卡普兰教授表示。或者这样就容易被解释为在中国“水土不服”的现象。“中国企业家并不习惯与员工分享自己的目标和战略。”卡普兰说。实施平衡计分卡成功企业的共同特质并非每家实施平衡计分卡的公司都真正发挥了其最大的威力。那些实施平衡计分卡成功的企业具有以下共同的特质：第一，他们都有很强的高层领导人；第二，他们都把公司战略转化成平衡计分卡来跟所有员工沟通；第三，他们把高层战略落实到营运单位和支援部门；第四，他们把战略变成每个人的日常工作，让个人工作目标、薪资报酬与公司战略结合在一起；第五，他们把平衡计分卡和企业内部流程、营运计划以及预算整合在一起，形成一个新的管理架构。什么是平衡计分卡平衡计分卡是根据企业的战略设计的指标体系，其目的是建立一套使企业战略有效执行的目标管理体系。它从四个不同角度即财务、客户、内部流程、学习与成长来衡量企业的业绩，从而帮助企业解决短期利益的实现和可持续发展相统一的问题。并非所有企业都能通过引入平衡计分卡发挥重大作用。无形资本对企业经营贡献比重愈大的公司，平衡计分卡的效能就愈能得到发挥。因此只有对于那些高度依赖品牌、客户关系、技术创新、流程卓越、人才资本化创造财富的企业，才有必要花大力气引入平衡计分卡。公司规模大小倒在其次，因为对于规模较

人力资源战略规划——人力资源管理的“地图”

人力资源战略规划——人力资源管理的“地图” 关键词：人力资源战略规划、人力资源管理战略、人力资源管理机制、人力资源战略实施、战略性人力资源规划、人力资源 +战略目标、企业人力资源规划、集团公司+人力资源战略规划、集团公司+人力资源管理战略描述：人力资源战略规划是为组织的人力资源目标服务、要解决人力资源供需动态平衡问题。本案例中客户公司的人力资源战略规划中存在的问题是人力资源管理体系工作正处于由人事管理体系向现代人力资源管理体系过渡的阶段。华恒智信在围绕该公司所属集团整体发展战略目标的前提下，结合该能源环境公司自身关于人力资源战略规划设想及实际状况，创建和完善其人力资源政策和管理体系，分搭建人力资源整体架构、系统规划、完善升级三个步骤，实施人力资源战略规划改善方案。人力资源战略规划是为组织的人力资源目标服务、要解决人力资源供需动态平衡问题，同时，它包含了一系列计划，也反映了一系列行动。本案例中客户公司所面临的人力资源战略规划问题是如何使人力资源管理工作由人事管理体系向现代人力资源管理体系过渡。华恒智信在围绕该公司所属集团整体发展战略目标的前提下，结合该能源环境公司实际状况，通过人力资源战略规划目标确定，人力资源管理机制建立，人力资源管理体系构建三个步骤，逐步创建和完善其人力资源政策和管理体系，打造集团公司的人力资源管理平台，按照不同的发展阶段及实际状况，对集团公司人力资源管理工作进行综合统筹、分级管理、相互协调，使得集团公司与各企业人力资源管理层级形成职责明晰、各司其职的状态，促成人力资源管理的体系化。【客户行业】能源环境公司【问题类型】人力资源战略规划的制定【客户背景及现状分析】

如何构建人力资源战略地图

如何构建企业的人力资源战略地图（上） [我的钢铁] 2009-08-11 10:27:16 人力资源管理如何为企业创造价值？企业人力资源管理的终极目的是什么？如何衡量人力资源管理的战略意义？人力资源战略地图的构建和人力资源计分卡的应用很好的回答了这一问题。一、平衡计分卡和战略地图战略地图是由罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿提出的，是在平衡计分卡的基础上发展来的，以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部运营层面、学习与成长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。战略地图的核心内容是企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本、企业文化等无形资产（学习与成长），创新和建立战略优势和高效的运营系统（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户角度），实现股东价值（财务角度）。从而实现企业的战略目标。通过这种价值传递关系把企业希望达到的战略目标与目标的驱动因素连结起来，战略地图用图的逻辑形式很好地描述了企业的价值传递与战略实现路径。二、如何构建战略地图绘制战略地图的目的是明确战略目标实现的路径，战略地图的出发点是企业的战略选择，因此，构建战略地图时要从企业的战略选择出发，沿着“为股东创造的价值” —“给客户带来的价值”—“高效的内部运营系统”—“学习与成长”这条反向的因果链，制定从“财务角度”的目标到“学习与成长”角度的目标，然后使之相互之间关联，这样最终就可以绘制一幅“战略地图”了。三、企业人力资源管理的价值实现过程企业人力资源管理的价值实现过程是在分析企业业务战略的基础上制定人力资源战略，根据企业的价值链确定员工的能力素质要求，通过招聘甄选、培训开发配置企业战略实现的人员，通过业绩评价、薪酬激励引导员工的绩效行为指向企业的战略目标，其具体过程如下: 1、制定符合企业战略目标的人力资源战略人力资源部门要根据企业总体战略，在对企业内外部人力资源状况分析的基础上制定人力资源战略，并将企业战略和人力资源部门的职能战略进行对接； 2、分析企业的价值链确定人力资源能力需求企业战略的实现是建立在企业经营绩效提升的基础上的，企业的绩效实现是通过企业的价值创造活动实现的。因此通过对企业价值链的分析，可以明确实现企业绩效所需要的人力资源能力，以及与此配套的政策和措施； 3、明确战略实现的的绩效目标企业的战略目标是在企业的经营绩效和管理能力与之相匹配的前提下实现的。因此只有当整个组织的绩效水平达到预定目标，才能够对企业战略目标的实现提供现实的业绩支撑；因此必须明确企业的经营绩效和

企业战略-企业战略地图框架设计

★★★文档资源★★★内容摘要：战略地图是平衡计分卡的发展和升华，是描述和沟通战略的动态可视工具。它在战略层面和战术层面指导了企业战略的实施，使企业充分发挥战略的导向作用。关键词：平衡计分卡战略地图价值主张战略地图简介战略地图是以平衡计分卡四个层面的相互关系为内核，把四个层面通过因果关系链条串起来。它提供了一个框架来清晰地说明战略如何将无形资产与价值创造流程联系起来，内部流程是如何创造并传递客户价值主张以及满足客户价值主张带来的财务成果。这个框架从学习与成长层面确定了需要利用哪些工作（人力资本）、哪些系统（信息资本）、哪种氛围（组织资本）来支持创造价值的流程（内部流程层面），进而给客户的价值主张带来特殊的价值(客户层面)，实现更高的财务价值(财务层面)，从而实现企业的战略目标。战略地图就是组织需要的交流战略和实施战略的过程和系统。它提供了一个描述战略的统一方法，使战略目标和各项指标可以被建立和管理。图1中的战略地图模板为战略的构成要素及其相互关系提供了一个标准化的清单。战略地图使企业关键关系可视化，明晰了创造预期产出结果的因果联系，包括企业如何将人员积极性和资源(包括无形资产)转变成有形产出；让员工明了其工作和企业整个目标间的联系，使员工在追求企业目标下的协同工作成为可能。战略地图的构建

战略地图是从目标开始找出能够到达目标的路线的过程。在开始设计战略地图之前，首先必须清楚企业的使命即企业为什么得以存在。在这些信息下绘制企业发展愿景即企业的方向，以形成企业总体目标的清晰描述。而战略是愿景的下一环，其会随着时间推移而发展，以满足外部环境和内部能力造成的形势变化。战略地图的标准模板和BSC的四方面相对应，也包括财务、客户、内部流程、学习和成长四方面。它提供了用于描述任何战略的普遍框架和语言，包括以下四个层面：财务层面：长短期力量的战略平衡。企业对于财务增长有两个基本要求：收入增长和生产率提高。前者通常由两部分组成：从新市场、新顾客、新产品建立收入机制；通过扩大销售现有或者额外的产品和服务、加深现存顾客关系以增加价值。生产率提高通常也包含两部分：通过降低直接或间接成本来削减企业成本和通过更有效地利用企业的资产即提高资产利用率。由于改进收入增长的行动通常比改善生产率的行动花费更长时间，企业的倾向是支持短期行动而非长期行动，而战略的财务要素必须有长期和短期两个维度。因此，保持两个战略的平衡是战略地图其余部分的企业框架。客户层面：战略的基础是差异化的价值主张。在战略地图的客户层面，管理者确定了业务单位竞争的目标细分客户和业务单位在目标细分客户方面的业绩衡量指标。客户价值主张主要有四种：第一种是总成本最低，第二种价值主张强调产品创新和领导，第三种价值主张强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定。特定的价值主张的目标和指标定义了企业的战略，通过开发特定价值主张的目标和指标，企业将战略转化为使所有员工能够理解并通过努力工作来改善的有形指标。

战略地图&案例

一、什么是战略地图战略地图由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿(David P. Norton)提出。他们是平衡记分卡的创始人，在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。“平衡计分卡”只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。2004年1 月，两位创始人的第三部著作《战略地图——化无形资产为有形成果》出版。战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。二、内容简介：战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。六步绘制企业战略地图：第一步，确定股东价值差距（财务层面），比如说股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元，但是现在只达到一亿元，

距离股东的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体目标；第二步，调整客户价值主张（客户层面），要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。客户价值主张主要有四种：第一种是总成本最低，第二种价值主张强调产品创新和领导，第三种价值主张强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定；第三步，确定价值提升时间表。针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来；第四步，确定战略主题（内部流程层面），要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。有四个关键内部流程：运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程；第五步，提升战略准备度（学习和成长层面），分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升，企业无形资产分为三类，人力资本、信息资本、组织资本；第六步，形成行动方案。根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值，再来制定一系列的行动方案，配备资源，形成预算。三、与价值链比较虽然战略地图是大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰在平衡计分卡基础上形成的，但是地图中关于价值创造和管理的内容都在很大程度上来源于价值链的思想。价值链对于价值活动分解在很大程度上为他们提供了一种思路，但他们对于价值活动的理解却存在很大差异。所以从这两个方面看，战略地图可以说是平衡计分卡和价值链共同发展的结果。 1、价值的创造活动的方向一致是它们另外一个相同点价值链强调从利润目标开始对能够创造价值的活动或者因素进行分解，以找出价值真正的来源和关键环节。战略地图也反映了要实现长期股东价值最大化的目标必须依靠生产战略和增长战略的执行情况，而生产战略必须通过内部流程的运行满足客户的价值需求。大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰将那些向客户传递差异化价值主张的关键流程称为战略主题。 2、价值创造活动之间的关系以及价值创造的目标也是两者的相同之处价值链将价值创造活动分为两类：基本活动和支持活动，基本活动是实现价值创造的直接活动，而支持活动是完成基本活动的必备条件；战略地图中学习和成长层面的无形资产包括人力资本、信息技术和组织资本都为内部流程的有效运行提供了充分支持。价值链和战略地图的最终目标也基本一致。价值链将价值创造活动的结果以利润的形式体现出来，

案例S企业战略地图绘制及赏析

【案例】S 企业战略地图绘制及赏析文/ 赵日磊上文，我们对什么是目标管理、什么是平衡计分卡以及什么是战略管理做了详细的阐述，并且用了一个房地产企业的例子对如何进行战略梳理做了详细的介绍。下面，我们结合一个农药化工企业的案例，对如何在战略梳理的基础上绘制战略地图进行介绍，来理解战略地图和内涵以及形成过程。 S企业一家总部在上海的农药化工企业，有两个生产基地，一个生产基主要生产农药的原药，另外一个生产基主要生产农药制剂。S企业的销售网络遍布全国，主要优势市场是河南、江苏和山东等地。2011 年，年销售收入 2 亿元强一点，人员数量300 人左右。为了快速拓展市场，提高市场份额和品牌知名度，S 企业投资5000 万元建设一个非常现代化的生产基地，主要设备设施都是国内一流的，也得到农业部、工信部、经信委等部门的高度认可和重视，多次派人到基地进行考察。为了与过硬的硬件设施相匹配，S企业决定对企业进行管理变革，提高软实力水平。2011年，S企业对未来三年的发展战略进行了系统梳理。通过梳理，得出了如下结论。 1.宏观环境层面的机会（1）政策方面。国家出台了一系列管理办法，规范行业竞争规则。在强大的政策压力下，行业竞争将进一步规范，未来低价竞争、无序竞争的压力将趋缓。（2）经济方面。经济将保持持续快速健康发展，农民收入不断增加，国家继续加大对“三农”的补贴，这将带动农药行业持续稳定发展。（3）社会方面。社会环保意识、健康意识的日趋强化，为高效、低毒、无残留、精细化、智能化、绿色产品发展提供了社会文化基础。（4）技术方面。相比而言，国内各厂家的技术积累没有形成较大的技术优势，绝大多数厂家仍处于仿制阶段，有利于企业形成研发优势。 2.宏观环境层面的威胁 1）政策方面。政府加大了监管力度，规范了竞争规则，提高了环保要求，导致企业生产成本增加。相对而言，在行业有政策无执行的潜规则下，企业的产品竞争力降低。（2）经济方面。紧缩的货币政策使企业的融资难度加大、融资成本提高，对于企业的快速

分析方法-战略地图

战略地图战略地图(Strategy Map)——战略制定工具战略地图战略地图(Strategy Map)——战略制定工具目录 [显示] ? 1 什么是战略地图 ? 2 战略地图的核心内容 o 2.1 六步绘制企业战略地图 ? 3 判断战略地图有效性的两个基本要素 o 3.1 KPI的数量及分布比例 o 3.2 KPI的性质比例 ? 4 战略地图与价值链比较 ? 5 战略地图案例分析 o 5.1 案例一:湖北移动公司运用战略地图 o 5.2 案例二:利兹大学的战略地图[1] o 5.3 案例三:GW汽车公司战略地图的构建 [3] ? 6 参考文献 [编辑] 什么是战略地图战略地图由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿(David P. Norton)提出。他们是平衡记分卡的创始人，在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。“平衡计分卡”只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。2004年1 月，两位创始人的第三部著作《战略地图——化无形资产为有形成果》出版。战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。

战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。 [编辑] 战略地图的核心内容战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。 [编辑] 六步绘制企业战略地图第一步，确定股东价值差距（财务层面），比如说股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元，但是现在只达到一亿元，距离股东的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体目标；第二步，调整客户价值主张（客户层面），要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。客户价值主张主要有四种：第一种是总成本最低，第二种价值主张强调产品创新和领导，第三种价值主张强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定；第三步，确定价值提升时间表。针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来；第四步，确定战略主题（内部流程层面），要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。有四个关键内部流程：运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程；第五步，提升战略准备度（学习和成长层面），分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升，企业无形资产分为三类，人力资本、信息资本、组织资本；第六步，形成行动方案。根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值，再来制定一系列的行动方案，配备资源，形成预算。

战略地图：企业战略的可视化表达工具.doc

我们都知道，企业的所有行为都应该是围绕企业的目标和战略进行，但恰恰国内企业最大的问题就是公司没有明确的能够落实的战略沟通，即使是中高层领导自己也不知道怎么干，没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。管理者在与员工沟通目标上花的时间越少，员工未来在冤枉路上花的时间就越多。员工得不到明确的指令，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。如果管理者只是让员工低头拉车，却不让员工抬头看路，那么很可能做了半天，都做不到点上。明确目标，就是让员工真正明白做到什么程度这个事情算是做成了，哪些方面应该做，哪些方面不用做。只有想透了目标，才能防止你多做无用功。一般情况下，老板和高管的想法不是普通员工能够理解透的，很多都是一知半解，甚至根本不明白，稀里糊涂地按照自己的想象去做。所以必须经过“翻译”才能成为普通员工可以理解、可以操作的战术，而这个“翻译”的工作就是战略沟通。执行力来自员工发自内心的认同，知道为什么而战，知道做好了对自己有什么好处和利益，这样才能把老板和高管的好想法落地、落实。才能在大的公司战略布局下做好自己的本职工作而不至于偏离了工作重心，背离了公司的发展战略。所以说，没有真正意义上的战略沟通，必然没有执行力。但多数国内企业在战略沟通方面却做的并不如人意。一个原因是国内企业的老板认为企业没有高大上的宏大蓝图，没有战略，所以没有办法给员工讲。其实这是个误解，战略不一定非常高大上，不一定是基于远大愿景或宏大目标的伟大蓝图，当前阶段企业要解决的发展障碍，今年要完成的销售额，今年公司的各个管理模块要优化的方向，都可以称之为公司战略。第二个原因是，国内的企业老板思维里对公司发展目标，要解决的问题等，有一个大致的思考和考量，但却不知道如何整理思绪，如何将自己思维里的想法具体化。

如何建立企业人力资源战略地图

如何建立企业人力资源战略地图一、平衡计分卡和战略地图战略地图是由罗伯特?卡普兰和戴维?诺顿提出的，是在平衡计分卡的基础上发展来的，以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部运营层面、学习与成长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。战略地图的核心内容是企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本、企业文化等无形资产（学习与成长），创新和建立战略优势和高效的运营系统（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户角度），实现股东价值（财务角度）。从而实现企业的战略目标。通过这种价值传递关系把企业希望达到的战略目标与目标的驱动因素连结起来，战略地图用图的逻辑形式很好地描述了企业的价值传递与战略实现路径。二、如何构建战略地图绘制战略地图的目的是明确战略目标实现的路径，战略地图的出发点是企业的战略选择，因此，构建战略地图时要从企业的战略选择出发，沿着“为股东创造的价值”—“给客户带来的价值”—“高效的内部运营系统”—“学习与成长”这条反向的因果链，制定从“财务角度”的目标到“学习与成长”角度的目标，然后使之相互之间关联，这样最终就可以绘制一幅“战略地图”了。三、企业人力资源管理的价值实现过程企业人力资源管理的价值实现过程是在分析企业业务战略的基础上制定人力资源战略，根据企业的价值链确定员工的能力素质要求，通过招聘甄选、培训开发配置企业战略实现的人员，通过业绩评价、薪酬激励引导员工的绩效行为指向企业的战略目标，其具体过程如下： 1、制定符合企业战略目标的人力资源战略人力资源部门要根据企业总体战略，在对企业内外部人力资源状况分析的基础上制定人力资源战略，并将企业战略和人力资源部门的职能战略进行对接； 2、分析企业的价值链确定人力资源能力需求企业战略的实现是建立在企业经营绩效提升的基础上的，企业的绩效实现是通过企业的价值创造活动实现的。因此通过对企业价值链的分析，可以明确实现企业绩效所需要的人力资源能力，以及与此配套的政策和措施； 3、明确战略实现的绩效目标企业的战略目标是在企业的经营绩效和管理能力与之相匹配的前提下实现的。因此只有当整个组织的绩效水平达到预定目标，才能够对企业战略目标的实现提供现实的业绩支撑；因此必须明确企业的经营绩效和管理绩效目标。

HR战略地图,还HRM一个本原

HR战略地图，还HRM一个本原 HR战略地图，还HRM一个本原从人事管理过渡到人力资源管理，以为能够摆脱人力资源管理的尴尬地位，能够从二流部门前移到一流部门，孰不知，如果人力资源管理不能清楚界定本部门能够为企业带来什么价值，将终究避免不了被边缘化，直至被取消番号的命运。一直以来，我们人力资源部门始终没有清晰地禅述这个部门的价值在哪儿？老板不清楚，只是感觉没有这个部门不行，至于为什么要花钱供养这个部门，老板心中是一笔糊涂帐，如果他清楚地知道这个部门并没有为他带来什么价值，终有一天，他会毫不犹豫地撤掉这个部门。人力资源部门不知道，只是感觉有做不完的工作，老板吩咐的，其他部门交待的，员工期望的，都是他们的工作，他们自己也感觉要做许多工作，只是从来不知道为什么要做这些工作，做完这些工作，其成果从价值方面又如何衡量。相关部门更不知道，只是感觉需要打杂了，如果找不了行政部门，就要人事部门，什么招聘、辞退、办个手续，搞个什么满意度调查，好象都是人力资源部门的事，在他们心里是从来看不上这个只拿钱，没有什么产出的部门。员工对这个部门既爱又恨，很少会说这个部门一丝一毫的好。这究竟是为了什么呢？是因为大家都不知道人力资源管理的本原是什么，他能够为企业带什么样的价值贡献。事实上，真正的人力资源部门在实现公司股东长期价值过程中，主要成果有以下两条：提升人力资源的生产效率和实现HR增产战略。 HRM本原之一：提升人力资源的生产效率如何提升人力资源管理的生产效率呢？一般是通过以下两个途径，一是优化HR价值组合；二是优化HR转换成本。所谓优化HR价值组合，就是通过薪酬安排，福利安排，健康与社会保险的安排，正确处理劳资关系和权益保障，对企业所能够给HR部门的各种价值进行最佳组合，以实现企业人力资源管理成本的最小化。二是优化HR转换成本，就是通过有效的人力资源规划，进行相应的工作分析，现有人力资源的分析，提出未来人力资源需求；同时进行合适的HR配置，在合适的时候招聘到合适的任岗人员，通过素质模型建立、培训a和职业生涯设计来达到较好的人岗适配，人尽其才，才尽其用，同时还要通过绩效管理和竞聘上岗及合理的淘汰机制，淘汰不能胜任岗位的人，使企业的HR 转换成本最小化。 HRM本原之二：实现HR增产战略

企业战略企业战略地图框架设计

企业战略企业战略地图框架设计 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】

如何绘制公司战略地图

企业情况：科兴公司成立于本世纪初，经过十多年的发展和积累，科兴公司现在已经开发出具有一定知名度的产品，公司具有一定的生产规模，员工人数700多人，目前市场行情好机会多，公司处于历史最好的快速发展时期。近年来随着市场竞争的加剧，公司连续两年都没有实现预期的收入目标。公司张总经理2010年从南方珠三角高薪聘请了一位总工程师，帮助科兴公司培养技术工艺人才，提升工艺能力，提高产品质量；又高薪聘请了一位精通精益生产的厂长，加强生产过程中的管控；又通过猎头公司招聘到一位专业的人力资源部长。决定开展一系列措施，重新建设员工队伍，并且制定了销售额4亿和利润3000万的财务目标。张总多次组织公司战略研讨会，经过充分的研讨后，初步形成了公司下一步的发展思路。首先，增长利润有赖于两个方面：增长销售收入和降低成本费用。公司要提升销售收入的增长，从两个方面来考虑：提高老客户的份额和开发新客户。提升销售收入需要提高的产品的竞争力。降低成本费用，需要做好原材料和成品的库存管理工作，提高产品研发能力和生产运营能力。开发新客户需要加大新产品的开发力度。这些都是需要关注的重点工作。其次，公司的产品质量、交货期以及售后服务，这些方面的工作经常引起客户投诉，也是需要关注的重点工作。最后，由于公司员工有一定的流失，很多新员工都不熟悉公司的产品知识，打造一只过硬的研发队伍、生产队伍、干部队伍也非常重要，另外，公司计划在年内推进战略绩效管理模式，通过战略绩效管理加强对战略与绩效的管控，实现年度财务目标。请您帮助科兴公司绘制战略地图，将张总经理的发展思路清晰地表达出来，形成实现财务目标的行动路径图。问题分析：我们可以借助战略地图来表达张总的初步发展思路，通过战略地图可以很好地帮助张总分析实现财务目标的行动路径，把张总的想法清晰地表达出来。战略地图由四个层面组成：财务层面、客户层面、内部运营层面、学习成长层面。 1、财务层面财务层面的内容有两个：一个是开源，一个节流。开源就是哪些方面可以增加销售收入，战略地图上就是增长收入战略，增长收入战略下面又包括扩大销售收入机会和增加客户价值两个方面，所谓扩大销售收入机会是指哪些方面可以带来销售收入。比如说，老客户带来多少销售收入，新客户带来多少销售收入，老产品带来多少销售收入，新产品带来多少销售收入。而在增加客户价值方面，提高老客户中的收入比重份额。节流是指成本控制和提高资产利用率，要想实现利润目标，除了增加收入外，还要注意改善成本结构，降低成本费用。 2、客户层面为了实现财务层面的目标，需要如何满足客户的价值需求。客户层面的内容有三个：产品/服务、关系和形象。产品/服务主要关注的是客户体验，也就是产品能为客户带来什么价值，可以从价格、质量、时间、功能和选择的多样性角度进行思考，产品能给客户带来和其它竞争对手什么不一样的感受和体验。关系主要关注的是客户关系维护，客户关系维护的内容是什么。形象主要关注的是品牌，新的产品和业务的品牌形象如何塑造，品牌知名度和美誉度的内容是什么？以及未来新业务的市场占有率是多少？ 3、内部运营层面

企业战略地图绘制

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战略地图是什么？在企业战略的引导下，从财务、客户、流程、学习成长四个层面定义公司的目标，各个目标之间层层递进。并通过明晰这四个层面目标之间的因果关系来描述企业的战略，这张图就叫做战略地图，让企业以一种更为连贯、完整和系统的方式来审视自己的战略。简单说战略地图是一个工具,是一个描述企业战略的工具。

---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------ 战略描述示意图企业战略财务“为使股东满意我们应该达到什么样的财务目标？”将企业战略转达为由四个业务角度组成的紧密相连的系统客户”为了达到我们财务目标，我们应该给客户提供什么样的服务？”流程”为了使我们的客户和股东满意，我们应该在哪些流程上优异运作？”学习成长”为了优化我们的流程，提供更好的服务，我们应该如何学习和创新？” 3/ 23

某银行战略地图示意生产率财务层面减少单位客户成本产品/服务特征集成化产质量品提高净利润增加客户数量金融顾问关系增长提高单位客户收入形象可信赖品牌客户层面价格一站式降低减少单位客户成本减少单位客户成本运营管理问题最小化提高快速反应增加高价值客户的数量客户管理交叉销售才产品线转向合适的渠道了解新芬客户增加单位客户收入创新开发新产品内部流程层面负责的企业价值创作公民员工队伍多样化流程质量呼叫中心代表注册财务规划师电话销售员推销员合资企业经理社区招募人员学习与成长层人力资本经理事故追踪系统交换语音系统业务组合规划系统CRM/线索管理系统客户盈利性系统项目管理系统员工数据图信息资本文化领导力协调一致团队工作组织。以客户为中心。核心价值。能力模型协调一致。战略认知度。个人目标与BSC一致。共享最佳实践资本

战略地图

这三个问题回答起来有些麻烦，因为在百度知道里无法绘制表格和形状，用文字表述有些麻烦，所以，众合众行尝试着用最通俗的语言来解释和回答这三个问题。哈佛大学教授卡普兰和诺顿继提出了平衡计分卡（BSC）之后，又研究出了一套基于BSC的战略管理工具，这个工具就是战略地图。战略地图可以单独使用，也可以结合BSC 来使用。战略地图是一套非常有用、好用的，用来解释公司战略的工具，可以把系统而又复杂的战略，解释为一系列相关的主题活动。因为任何一家企业，其资源都是有限的，没有任何一家企业可以面面俱到，只能将有限的资源和精力聚焦到某个领域中，但是，要清晰的描绘出从战略目标到企业的经营管理重心之间的逻辑关系，是一件很困难的事情，直到战略地图的出现，才解决了这个棘手的问题。所以，从这个意义上讲，战略地图其本质是一套战略管理工具，但是却可以很好的应用于绩效管理。经过长期研究与摸索，卡普兰和诺顿总结了四种模板的战略地图，分别为总体成本领先、产品领先、全面解决方案、系统锁定。采取总体成本领先这种基本战略的企业，所有的经营管理重心都围绕着如何控制成本而展开，对这类企业而言，创新、研发、售后服务等，都是不那么重要的，保持基本的、能够符合客户最基本要求的即可，因为提高这些方面的能力会增加成本；采取总体成本领先战略

的企业之典型有DELL和格兰仕。采取产品领先这种基本战略的企业，所有的经营管理都围绕着产品性能和技术含量的最优而展开，对这类企业而言，创新、研发、技术、品质是重点，成本反而不那么重要，而由于这类企业的产品足够领先（或者够前卫），其较高的溢价水平足以覆盖其高昂的研发和生产成本；采取产品领先的企业主要集中在奢侈品或高档产品行业，例如APPLE和ROLLS ROYCE。采取全面解决方案这种基本战略的企业，有些类似于工程领域的“交钥匙”工程（类似于BOT工程，即建造、运营、移交），即客户购买的不是单一的产品或服务，而是系统的解决方案；对这类企业而言，更强调系统组合的最优，而非局部最优；采取全面解决方案的企业之主要集中在企业软件（如SAP）和大型工程领域（如水电站建设方），以及家装领域。采取系统锁定这种基本战略的企业，所有的经营管理都围绕着如何提高客户粘度、增加竞争对手的准入门槛、提高竞争品的替代成本等方面，而系统锁定这种基本战略，操作起来比较复杂，会对研发设计、售后服务、客户体验等方面有诸多较高的要求，因此，能够真正适合这种战略的企业很少，个中的典范有MICROSOFT、APPLE等。只有确定了KSF之后再去选择战略地图（模板），才是最符合企业实际也是最可行的战略。此外，这四种模板不是一成不变的，企业可以及时调整自己的战略，以更好的适应竞争环境的变化。卡普兰和诺顿提出的四种基本的战略地图模板，基本上已经涵盖了战略定位的四种基本导向，事实上，绝大多数企业所采取的战略定位，都是这四种基本战略的延展或组合。由于格式原因，在此很难用图形＋表格的直观方式去回答“如何绘制战略地图”的问题，只能告诉读者，要绘制战略地图，需要遵循一个原则、四个步骤，如下：