案例分析资料

第一：高潜力人才问题；第二：欧云哲的转型问题；第三：蓝海信息的人才发展机制问题，我分别谈谈我的看法，不对之处，请多多指教。

第一：高潜力人才问题，首先我们需要明确高潜力人才的标准的问题，对企业来讲，高潜力人才一般包括三个方面，1、价值观，2、高绩效，3、核心能力的行为表现；
对于核心能力，不同的公司和不同的职群会不一样，这里说几个通用的要项，学习能力，沟通协调，结果导向；我们来看看欧云哲在上岗前后的行为表现，
1、欧云哲工作经验丰富，精通业务，工作认真、积极主动，几乎每个月的绩效都排第一；能说会道、了解业务、擅长人际，听说酒量也不错，
2、欧云哲正式调入销售部后很快就和部门同事打成一片。但是没过多久庄明海就发现，欧云哲在部门里不再活跃，同自己负责的小组成员的沟通都变少了。不仅如此，庄明海还收到一些培训讲师的反馈，说欧云哲对技术培训不感兴趣，业务考试成绩不很理想。
3、小陆抓住这个把柄向总部投诉，最终公司以数倍的超额赔偿才与他达成了和解协议。不仅如此，欧云哲对他们小组基本就不怎么管，不光是考勤就连对组员的业务考核也是睁只眼闭只眼。更为严重的是，上周有一批销售人员冲进冯总的办公室，要求增加车贴，欧云哲居然也在其中。
我们来看看第一个要求，
1、符合公司价值观，从以上第三个描叙来看，欧云哲是个见利忘义，缺乏责任心的人，案例中没有描叙蓝海信息的价值观，但从这个看，欧云哲的价值观肯定有问题；
2、高绩效；上岗前是高绩效，上岗后是差绩效， 3、核心能力，学习能力，从描叙中看，欧云哲不仅不愿意学习业务知识，对于Cold Call的学习不仅意愿不强，而且能力稍弱，“欧云哲的业务成绩又止步不前了，不仅如此，他的管理能力也并没有因为参加了培训而有明显提升”；沟通协调，欧云哲很快能够和销售团队打成一片，说明其有一定的沟通协调能力；3、结果导向，从案例中我们看到欧云哲并没有强烈的结果导向，在遇到困难总是逃避。综合以上分析，欧云哲并不是高潜力人才，仅仅能够称之为一个业务人才；



第二:转型问题：欧云哲的转型涉及到两个方面，
第一个方面：从管理自己到管理团队；这需要欧云哲提高自身的管理能力，从对个人绩效负责到团队绩效负责；
第二个方面，从营销职能转换到销售职能；
首先，两个转型需要欧云哲业务知识提升；两个方面的转型首先需要欧云哲快速学习的能力，“如今要应对不断更新的业务知识和永

不结束的业务考试，只能搭上几乎所有的业余时间”，欧云哲几乎没有学习的意愿，而且加上学习能力弱，无法短期得到快速提升；同时，由于管理能力的提升并不是一朝一夕能够得到提升；
第二：确定该岗位的首要任务和先赢策略（“三把火”），从案例分析，欧云哲在这方面并做得不好；
第三，与上司的沟通，“然而不久庄云海就发觉欧云哲老是躲着自己”，欧云哲提出“销售部的同事，对欧云哲的管理也不配合、不服气。”但他并没有提出相应的解决策略和方法，因此，欧云哲并不是个好的沟通者，与上司的沟通往往处于被动的状态；从以上的分析，我们可以看出，欧云哲的转型是个失败的，公司通过上司辅导，培训训练等方式进行提升，但效果并不明显，这里可以说上司在辅导方面略欠水平，但核心还是在于欧云哲学习能力弱，缺乏转型知识；












第三：人才发展机制问题；
人才发展机制包括人才的选拔、人才的培养、人才的任用、人才的赋能、人才的挽留五个方面，我们来看看蓝海信息的情况，
1、人才选拔有一定的流程，“庄明海建议：将欧云哲调到销售部历练。在管理层例会上，管理层一致同意了庄明海的这一提议，并要求庄明海要做好对欧云哲的辅导和培养工作。但缺乏统一的标准，什么样的人才是高潜力人才，在选拨的时候缺乏统一的标准和有效的程序；
2、人才培养，人才的培养贵在养，包括轮岗、挂职、副职、历练、见习、五分钟曝光、培训等等方式，一个基层管理的培养至少需要一年的时候，从欧云哲的案例来看，公司试图以培代“养”，缺乏高速成长的人才培养机制；
3、人才的任用，“庄云海找欧云哲沟通，不仅承诺提升欧云哲为销售部副经理，带一个销售小组，”我们可以把这当作欧云哲当作一个历练的过程，但是如果要欧云哲作为团队负责人，合法的任命是帮助其获得团队威信的一种方式，虽然这种方式的效果有待验证，但是，蓝海信息并没有在欧云哲上任之时给予任命；
4、人才的赋能，任命人才后，我们还需要送一程，帮助其在短期内取得成功，正如上面分析，公司并没有对欧云哲进行有效的赋能训练，还处在“扔进游泳池”的阶段，并没有对其进行有效辅导；
5、人才的挽留，这个没有在案例中呈现，但人才的挽留不仅仅是薪酬和福利；那么通过以上的分析，蓝海信息并没有建立一套有效的人才发展机制已应对公司高速发展的需要，这必将影响其业务的开展。因此，从这个角度来看，欧云哲的失败，公司把错误的人放在错误的岗位上

，给欧云哲发展造成一定的伤害，也耽误了公司的