秦晓削藩

秦晓削藩

注：以前曾经收藏过这篇文章的一部分。但由于当时自己对文章信息的不清楚，只收集了文章的上篇。今日在网络上收集中集集团的资料时，才发现了这篇完整的文章。

一个优秀的管理者对企业有多么重要，阅读完这篇文章，相信各位会有自己的判断。也借此向秦晓先生致敬。

中国企业家2003年3月

2002年10月，从平安保险传出消息，汇丰集团以6亿美元价格买下了中国平安保险股份有限公司10%的股份，这自然成为一时的热门新闻。而在这之前，平安保险原第二大股东招商局集团将所持有股份全部转让出手的消息却显得

那样悄没声息、不无神秘，直到几个月后的岁末年初，才被媒体翻出来一半是报道、一半是猜测地炒作一番。

“我们不是一家上市公司，我们转让一个股份不需要作那么多披露。关于价格、对象，不会透露什么。没必要。就像你们家花多少钱买一个东西，你不希望别人去打听。”

坐在北京招商局大厦五层的董事长办公室里，招商局集团董事长秦晓与《中国企业家》杂志记者一桌相隔，口气

不重，但很坚定，直视记者的眼光中有股毫不遮拦的锐利感。56岁的秦晓，体形清瘦，待人谦和有礼，但不失威严。

如果你不想让你们的对话进入山穷水尽，那就赶快离那些撩人的、却让秦董不胜其烦的细节远一些吧(他觉得那是新闻记者的“急功近利”)。如果你刚好由这次股份出售谈到有关集团公司的“控制”话题、再接下来谈到“总部”的职能、集权还是分权，恭喜你，这位管理着540亿资产的大型国企的领导人将会不保留地向你展示他最具魅力的一面，滔滔不绝、有章有法、逻辑井然。

是的，作为一个有着中信、招商局两家大集团公司高层管理经验的企业家，秦晓对于大型企业集团总部的控制之道的思考和实践已十年有余。但是，他的名字往往隐身于招商局集团下属公司的进退(也许那正是他和总部的意志)之后。在前台跳舞并为人们所关注的，是招商银行行长马蔚华、是平安保险董事长兼总经理马明哲、还有全球排名第一的集装箱制造企业、中集公司总裁麦伯良等……这些在内地相当活跃的企业和企业家在此间的曝光率和知名度，显然远甚于背后的大股东招商局集团以及秦晓本人。

如果说他们的一招一式皆系秦氏而出，未免言过其实，事实的恰当表述是，无论是对集团全资拥有的子公司，还是对集团占大股东地位的股份公司，秦晓都不允许它们走出招商局的全盘棋局。

从创办蛇口工业区的招商局常务副董事长袁庚算起，20余年间，秦晓是改革开放后的招商局的第四代“掌门”。自2001年1月到现在，秦晓出任招商局集团董事长不过刚好两年。两年时间，似乎还不足以让人们对其业绩及影响得出什么完整评价，但是有一点是确凿的：就像1920年被推上通用汽车总裁之职的斯隆除了解决通用由于过度分权而产生的问题再无任何紧急使命，在招商局历史中，总部的概念和职能在秦晓的手上得到的也许是前所未有的突出和强化。如今的招商局集团，且不说对全资子公司从财务、人事上集中管控，哪怕对那些业已股份化的公司，一旦不能通过董事会掌控其走向，也会当即果断将其边缘化、并俟机“弃子”，即使它处在集团的核心产业中、在业内有相当高的品牌影响——平安保险就是一个例子。

上篇：“二马”故事

招商银行(600036)，招商局为大股东，持股22.44%；平安保险，招商局曾为第二大股东，曾持股14.37%；中集公司(000039)，招商局国际有限公司持股27.31%。

无论过去怎样，秦晓领导下的招商局集团绝不甘心在这些公司股东席上消极而沉默。这也就是发生在秦晓与招商银行马蔚华、平安保险马明哲之间的故事。

打消招行的“新江南”情结

可能没有人想到，秦晓与马蔚华的合作是以一次观点尖锐对立、事关招行发展方向的交锋开始的。

2002年4月，招商银行挂牌上交所，在这之前的两年时间内，招行内部的上市方案、上市地点几经变动。马蔚华曾经向媒体透露过，网络高潮时，董事会有人提出切分招行的网上业务去纳斯达克上市的方案，但最终却不能回答马蔚华提出的几个疑问而作罢。不过马蔚华不曾向媒体讲述另一个插曲：招行初衷想做“全金融”平台上市、却受新任董事长秦晓力阻而只得放弃。

在秦晓兼任招行董事长之前，招行内部想构筑一个统一的金融平台去上市。当时，招行除了商业银行业务，还通过一家名为“新江南”的公司搞了非商业银行业务，包括通过它持招商证券和长城证券大股。同时，还有好几家保险公司在和招行谈合资保险公司，招行下面还有基金管理业务。虽说统一金融平台有政策障碍，但是如果通过特殊申请和安排，政策限制未尝不能让路。

秦晓到任后不久，和招行的上市保荐人中金公司、马蔚华等人第一次坐在一起开会。秦晓听了情况介绍后，马上抛出他的观点：他坚决不同意招行以“全金融”概念上市，一定要将非商业银行业务和招行剥离开，后者单

独上市，理由一二三。此前，秦晓并未就此与马蔚华沟通过，马蔚华见到秦晓此番表态，自然大感惊诧，表示不能接受，不过中金公司却立表赞同。后来，这场会议被称之为招行上市中具有转折意义的“遵义会议”。

马蔚华想不通，私下去找秦晓。秦晓和马蔚华谈了很长时间，谈了很多次，秦事后亦承认，说服工作相当困难。秦晓摆出的理由是，一，搞“全金融”，不确定性太大；二，目前为止，市场不能看到招行统一金融平台的优势在哪里，业内也没有一家综合金融平台证明了一加一是大于二的，相反，把证券和保险拉扯进来倒有可能降低市场对招行商业银行业务的评价，与其这样，还不如把几家分开独立上市更好；三，如果不抓紧时机上市，将不良资产一并剥离，不良资产越积越多，日后难以消化，原来招行所取得的成绩，比如资本充足率等各项还算良好的财务指标都不能得到巩固。

“你们有一种‘新江南’情

结!”秦晓半开玩笑地对招商银行管理层提出批评时，马蔚华等人也笑了。也许是秦晓的下一句话最终说服了马蔚华们：“招商局现在把‘新江南’买走，再和你签一个回购协议，什么时候政策允许了，董事会认为可以搞了，你再买回来。”

一个月之内说通马蔚华，作为董事长，秦晓又去说服那

些不愿意承担剥离不良资产代价的老股东。有股东一要求分当年的利润，二又希望招行能够上市。秦晓明确告诉他：

“你的立场是不能两全的。招行要想上市，老股东必须要付短期代价。”为此，招行上市前剥离60亿元不良资产，但换来了109亿元的发展资金。

全力推动招行上市以后，招商局对招行的新战略框架又制订出来了：规模、质量、效益、结构要协调发展。秦晓说：“单从效益来看，招行发展也不错，前年税后利润13亿，去年税后利润18亿，增长不少吧？但是规模增长得更快，前年是2800亿，去年是3800亿，那么这些新增长的规模带来的效益哪里去了？你不能老是靠存贷差，你的中间业务还要发展起来。”上述要求业已列入招行董事会对以马蔚华为首的经营层的考核指标中。招行确实在中间业务开始有所作为，继2002年11月取得证券投资基金托管业务资格后，2003年2月28日，招行又获受托投资管理业务资格，招行的每个网点赫然打出“理财中心”标识。

秦晓曾感叹李嘉诚对他庞大商业帝国的掌控之细非自

己所能及(他惊异于霍建宁打高尔夫时李嘉诚也不放过，打电话给霍过问业务细节)，其实秦晓作为董事长和马蔚华的沟通也可称相当频繁。马蔚华在深圳，秦晓在香港，“恨不得每个星期见一次面”，打球聊天，先聊招商银行，

然后就说别的。“马蔚华是一个经营奇才，他能和我这样的董事长合作很有幸，我跟他这样的行长在一起也学到很多东西，我们俩合作很好。”秦如此评价。

平安保险：要么买，要么卖

秦晓不讳言，他当年是中信较早鼓吹建立金融平台的人之一，而且筹划了中信金融控股的建立(不过等秦晓离开中信两年后，中信金融控股才瓜熟蒂落。)。精于金融理论及其运作的他，到了招商局后，被记者问得最多的问题之一就是，会不会尝试打造招商局的金融控股平台？

以秦晓的冷静和理性气质，他不太可能不顾招商局客观条件而将中信金融控股那一套如法炮制一番。以现实情况来看，招商局集团现在在招商银行、招商证券虽还是第一大股东，但已不是绝对控股，并不是一个能够完全决定企业战略和走向的一个角色。此外，招商局虽在保险、保险经纪、基金管理等诸方面都投资，但是规模都比较小、比较分散。这一点，和中信金融控股的情况相差较大，使招商局想走中信统一金融平台之路所需成本甚高。

“我们希望能够通过董事会去保护我们的权益，去扶持这些企业的发展，同时促使它们之间的合作。这个合作是在我们的引导下，由它们自愿的、通过市场方式来合作。”秦晓如此表述他发展招商局金融产业的思路。

显然，即使“通过董事会”去扶持和主导，招商局对于平安保险也显得力不从心了。1988年，招商局参股创立了平安保险，此后，经过数次股份化，平安保险的股权高度分散在数家股东手里，没有哪家绝对控股，第一大股东深圳市投资管理公司持16.06%，招商局以14.37%紧随其后，接下来是中远、摩根斯坦利、花旗，其所持股份都相差无多。而且，平安有一个很强大的管理团队，平安员工集体亦持有相当股份。和其他股东比起来，无论是论资金实力还是论产业能力、资源，招商局在平安将来的发展中都不太可能给予平安需要的扶持，遑论把平安保险纳入招商金融产业的格局中来？

秦晓来招商局后对平安保险有两个想法，要么进一步买进，要么尽数卖出。“维持现状也可以，但不是上策。”秦晓先探讨买。他跟第一大股东背后的深圳市政府接触，但发现成本太高，非招商局所愿意承受。增持无望，很快，2001年，招商局总部便决定转让平安股权。据秦晓说，招商局高层对此无人反对，虽然平安保险是招商局在保险业创出的一个品牌。但是，“我们能主导它，它就是我们的主营，我们不能主导它，它就不是我们的主营。”秦晓几乎是不假思索、也不带停顿地说出这句话。他又说：“话语权不够大，是我们作出卖平安股权决策的依据。”

主导!话语权!可控性!招商局从未像今天这样如此高度

重视每一份股权背后的这些要素，要说明这一点可以比较一下中集和平安保险在招商局中的命运。集装箱制造商中集集团并不在招商局的核心产业中，和平安保险一样，也属于招商局的“投资性业务”，但是秦晓明确表示，招商局会继续维持在中集的大股东地位。这其中一个重要原因就是招商局仍在中集占有27%的股份，在中集有相当的话语权。比如中集提出想收购造船厂进入造船业务，招商局可以投反对票(反对有效！)，同时，支持他们优先发展半挂车。

“我不是嫌平安保险干得不好，它干得挺好的，但如果我来干的话，我就要把它纳入我的战略规划中去。现在是他在‘玩’，我作为朋友可以给他出意见，但我不需要给他凑热闹，人家不是说离开我就‘玩

’不转了，我可以把我的钱拿到我可以‘玩

’的地方去，比如去收购港口。”

和2000年被迫出售友联银行以偿还债务不一样，此次招商局出售平安股权倒是出于主动，但秦晓心中未尝没有遗憾，招商局从平安保险的发起人降为和其他股东“平分秋色”的大股东，最后感到食之无味地退出。招商局在平安保险控制力的节节后退不能不说正是暴露了招商

局集团前些年战略能力和管控能力的虚弱。

秦晓把马明哲约出来，对他说招商局决定出售平安股

权。据秦晓说，马明哲起初力图劝说招商局留下，秦晓坦言相告：“第一，我们不能主导这个企业，不能纳入我的统一规划中去，第二，增持成本太高。”他希望马明哲能协助招商局完成此次股权转让。一年之后，招商局和新投资者(估计不止一位，亦非曾有媒体报道所称的中国银行)成交，据说14.37%股权的转让价是招商局发起投资额的十倍，不久后，汇丰集团以6亿美元拿到了平安所增发的10%股权。秦晓还透露，在招商局退出平安同时，大股东深圳市政府和中远都有所减持。

招商局既放手平安，势必要加强对招商银行、招商证券以及其他金融业务的主导作用。当记者提到有媒体报道招行有意下一步引进国际化策略性股东时，秦晓面露不悦地否定了此种说法。招商金融控股的方向已昭然若揭，只不过需时间积累、时机成熟而已。招商证券的上市工作受大市所扰还未有进展，但招行与招商证券的各种合作却在逐渐活跃，比如招行销售招商证券下面的中外合资基金，招行与招商证券联合推出“招商受托理财计划”，分享客户资源。

秦晓透露，招商局正在选择美国的保险公司来合作，在保险业重新打造一个核心品牌。秦特意补充道：“这将是我们能主导的。”

他表示马明哲和他交往甚笃，即使招商局决意要退出平

安后，马明哲也经常拿一些大的、结构性问题找秦晓讨论。秦晓说：“我现在不作为股东，我作为你的朋友跟你交流。”

“我们俩交流很多，互相都有很多的启发。马明哲不但有企业家的创业精神，而且经营也很规范。”

想知道前些日子秦晓给马明哲何种建议吗？—说出来你不会陌生。秦晓对马明哲说：“平安保险为了上市要分设法人，但你一定要搞明白子公司的法律概念和管理概念，资金、品牌、市场应该统一由总部去运作，能集权的一定要集权到总部。”

“马明哲很赞同。”据秦晓说。

让秦晓为曾同处招商局金融产业中的两匹“马

”给出一个评价吧。他出言谨慎，但仔细回味这可能已经是不喜渲染企业家个人作用的秦晓所能给出的最高评价了：“他们都是我所推崇的、具有企业家精神的职业化管理者。各有千秋。”

下篇：重建总部

秦晓对国内流行理念崇尚美国大企业(以市场控制为主)那条道路表现出深深的不以为然。“没有找到症结!你没有美国那么大的流动的资本市场，你的市场和法律也不健全，你却削弱组织控制，把希望寄托在市场控制上，必然要

落空。这时，你应该更多依靠组织去配置资源!”

他从九十年代初即开始思考企业集团母子公司架构课题，并在实践中一试中信，二试招商局。

初试中信

秦晓自称对两年前那场调任感到“突然”。2000年7月以后的秦晓，已经从中信总经理的位置上卸任，成为APEC工商咨询理事会(ABAC)主席，兼中信公司副董事长。但是ABAC主席一职完全就像一个过渡，没过多久，秦晓某次从国外回来，下了飞机就接到一个通知，通知他自2001年起接任招商局集团董事长。

那时的招商局，正值人心思变。虽已走过130年历史，但是生于乱世的招商局并未在这个漫长的时间隧道里摸索

和积累到什么现代企业战略、管理的经验。

1978年招商局蛇口工业区创办以前，招商局还只是一家资产1.3亿港元的航运公司，有了工业区以后，招商局才慢慢走上多元化、资产快速壮大的道路。上个世纪90年代初，招商局更在“多元化经营、规模化投资”的思想指导下，将经营战线拉得越发长、摊子铺得格外大。在招商局大事记中留有这样一笔：“1992年，招商局逐步向特大型综合国有企业方向发展，产业拓展到金融、港口、航运、公路、高科技、地产、旅游、工业等数十个产业领域。

”

对招商局来说，这不知是喜讯来到还是恶梦开始。据说，到1997年，招商局下属各种参控股企业已经超过了200家，资产超过500亿港元。像所有那些管理失控的大集团一样，招商局集团背负着子公司投资、扩张所形成的大部分债务，但是子公司的运营管理却远非集团所能掌控。据有关报道，招商局集团整体有息负债比最高时达到了60%以上，又恰逢金融危机、国内银根紧缩，“银行逼你还钱，但钱都用在企业里了，怎么可能说还就有钱还呢？”集团总裁傅育宁曾回忆。

华润、中信、招商局这批在港中资企业，无论是90年代之后多元化扩张，还是其“九七”前股票在资本市场上频频注资重组，或者是亚洲金融危机及广信事件后陷入困顿不得不对其产业全面重组，所踩的步点均相当一致。—就在招商局浑然不觉地一步步陷入日后困境之时，1994年9月，当时还未升任中信总经理、仅是副职的秦晓在中信内部的工作会议上有备而来，抛出一个长篇发言，中间列出的中信结构性问题几乎和6年后展现在他面前的招商局的病状毫厘不爽：

“资产负债比严重失调；产业结构分散化；人力资源配置不佳和人才结构失衡；资产流动性差；公司采用的外汇—人民币—外汇的资金运行方式承受着人民币贬值的

巨大压力；总公司在向子公司提供资金、信誉支持的同时对子公司缺乏规范、有效的控制和管理，某些子公司在相当程度上各行其政、财务不透明，形成了扭曲的利益主体；公司的发展、运营缺乏明确的战略与政策等等。上述问题的出现说明了公司在某种程度上染上了‘大公司病

’……”

秦晓认为，以上问题来源于转型中的国有企业“对市场经济的某种误解和利益集团的驱动”，因之所付出的经济代价和制度代价的严重性，不会小于由于计划经济体制的遗产所造成的国有企业的亏损问题。

据说，此次发言其时在中信内部引起了相当大的反响，中信后来的战略调整和管理体制改革的框架性思路即由此而来。秦晓在发言中特别提出，如要对中信存量业务进行整合和重组，要首先从规范总公司与子公司的关系入手。

平素惯于不露声色、自称“不以物喜，不以己悲”的秦晓，触及那一段回忆时也不由得有一丝得意之色流露。据他说，正是因为中信动手早，在他本人手里三级以下子公司就被清理了数百个，所以亚洲金融风暴并未对中信造成重大打击。

再试招商局

比秦晓更早几个月、在2000年7月进入招商局的重要

“人物”，是招商局花了90万美元请来的麦肯锡。招商局上下调整战略、重组大局的迫切愿望由此可见。虽然秦晓本人对于咨询公司对改造公司的战略和管理能起到的作用在不同场合均给予了谨慎评价、甚至流露出怀疑态度，但是此番麦肯锡为招商局开出的划分四大核心产业的药方，还是基本上被招商局以及秦晓接受了。当时划出的四大核心产业是交通基建、金融、地产和物流，那时招商银行还正在争取上市，招商局在香港和内地的两家上市公司招商局国际(0144)和蛇口控股(000024)分别担负起整合招商局旗下港口业务和地产业务的任务。

而如何调整经营结构以辅助该战略实施，麦肯锡没有示之以路径。

2001年2月26日到28日，招商局在招商局漳州开发区举行集团第五次工作会议。这时，秦晓上任只有一个月左右的时间。未经查证，这也许是秦晓第一次面对招商局一级公司、大二级公司总经理、以及一级公司财务、企划经理等60来号人详细阐述自己的招商局蓝图。他分析了招商局财务、资产状况以及造成问题的原因，给出了集团三年规划和五年规划的时间表。

除此之外，这位新任董事长还专门安排了一个时间为与会者作了一次题为《现代企业管理理论、理念与实践》的讲座，以他擅长的理论语言讲述着何为U型、H型、M型的管

理架构。

在漳州会议上，调整组织经营构架以加强集团管控能力的要求被明确提出来。紧随其后，即配套实施新的业绩管理体系和分配制度、财务制度。各一级公司总经理在会场上签署了集团首批业绩合同。

一系列推进程序正如秦晓所设想的依次展开：“先是公司上层五六个人统一思想，由职能部门提供一些背景和意见，总部决策层统一意见，然后开集团工作会议统一思想，总部拿出方案，照此推行。”

招商局的管理结构大致按照M型进行重新构架，由董事会和经理班子组成的总部是集团最高决策层，主要负责战略研究和内部交易协调，附属于总部的是人力资源部、财务部、企业规划部等一系列职能部门，它们向总部提供经营战略的选择和配套方案，监控和考核子公司实施经营计划的情况。集团财务集中控制，总部负责资本项下的投入、子公司重大人事决定和战略性决策，子公司在总部眼里只是一个生产经营单位。

注意，这是一个关键。秦晓强调，要把子公司的法律概念和管理概念区别开来。在法律概念里，子公司是一个独立的法人，但是在一个集团的管理体系中，它只是一个成本中心，顶多是利润中心，无论如何不应是一个投资中心!“它的董事会和股东会都不是真正起作用的机构，只是一个名

誉机构，总部通过人事部门、财务部门、计划部门来调动子公司的人力和资金、下达生产任务计划时，只不过让子公司董事会形式上签一个字。”这个制度经济学的追随者念念不忘“企业是市场的替代品”，反问着：

“如果子公司在管理概念中也是一个独立法人，我不能通过行政方式指挥它使交易费用降低、产生内部协同效应，我为什么还需要它呢？”

强硬总部

会议的统一格式掩盖了此前内部围绕着哪些是核心产业、各公司之间业务如何协调的大量争议。漳州会议期间，尽管与会者们甚至兴致盎然地观看了开发区一场文艺演出，但是注定某些总经理的心中此时会感到苦涩与失落。这次会议过后，整个集团只保留两个层级，一个总部，一个子公司，从前处于两者中间的层次，比如运输集团、科技集团都将撤销。船运、科技、工业等被排斥在核心产业之外，它们或者在招商局历史上有不可忽略的地位、或者至今还在向集团贡献着相当数量的利润。

“这个当然是有争论的——谁都愿意当核心产业。”秦晓说。但是最终协调利益的工作和决定由还得由总部来做。“每个局部都有他自己的利益和道理，他的道理在他自己的小范围里是成立的，但放在大框架底下

就不一定成立。”

招商局在北京有家交通进出口公司((简称“交进

”)，它的一个重要业务是做造船业务的代理。交进在这个行当经营时间比较长、人才比较专业、客户信誉也不错，每年都有几千万的利润，但是总部在判断这项业务的时候觉得它的风险太大，因为每造一条船它都要作担保，担保总额度最高的时候接近十亿元人民币。秦晓去和财务部谈完后结论认为，这不是招商局的主营业务，不应该为此冒这么大的财务风险，一旦哪个单子失手，整个公司都要完蛋。总部要求交进保持一定的市场份额就可以了，最重要的是，两年之内要把公司的担保总额逐年下降到三四亿元人民币的量。这个要求遭到交进抱怨，说担保额下来后他就不能做大船的生意了，就会失去市场、失去客户。

抱怨无效。

总部之强硬已非昔日能比，它既已下决心要压这个担保，而且把此项内容纳入对经营者的考核，交进为何还作讨价还价？

“其实两年之后他们的业务还在增长，还开辟了一些新的业务，像投标业务，但是财务风险降下来了。如果当初光听他给你讲出的很多道理，你就下不了决心。其实每项决策都是有利有弊的，你必须给出(总部)自己的判断，而且通过你的协调功能，使它完成这个转换。”秦晓说。

他称，在招商局推进这套组织结构比当年在中信做同一套工作容易多了。也许，这一方面要归因于中信的下属机构更复杂，另一方面，也是招商局上下刚刚体尝了变卖资产以偿债务、或等着中央伸出援手的狼狈生涯，穷则思变，秦晓倡导的那一套理念更容易深入人心？

不过，秦晓关键时刻凸显出来的权威感不可小觑。当记者问到总部收回各种权力、做出决策有没有遇到下面的反抗阻力时，秦晓忽然一变本来的温和语气，频频问道：“我做一个决定，他能怎么样？他说不干了？这是不可能的!你可以把问题摆出来，但我的决定依然是我的决定，你说的那些问题都是技术层次的问题，是你的问题，不是我的问题，没有那些问题要你干嘛？!”

然而秦晓非常顾忌旁人把这理解成他个人的权威，他认为这是总部的权威，是制度赋予的权威。“产权是明确的，我受国务院委托来管理，总部当然要有配置资源、协调交易的权威。没有权威，议而不决，下面稍微有一点意见你就做不了主，”秦晓语气很坚决，“两害相权择其轻，利益上的考虑，只能局部服从全局。总部不能迁就利益，小利益可以迁就，大利益不能。”

财务监控模型

尽管秦晓引用李嘉诚的话说：“不要赚最后一分

钱，也不要赔最后一分钱”，但是招商局在平安上市前如此急于出手其股权确实出乎很多人意料。无力掌控可能是招商局退出的真实原因，但并非招商局“速战速决”的原因。事实上，招商局急于回归一个健康的财务状况是招商局出售平安股权的一个非常大的动力。此项转让带来的现金收益对改善招商局财务状况的作用之大是不言而喻的。

招商局这两年让秦晓自感欣慰的一件大事就是集团财务状况大有起色。集团债务下降了20%-30%，以前剩下的约25亿元不良资产(占原总不良资产的60%-70%)全部在这两年拨备完了，甚至为了油轮业务将来上市，还多拨备了17亿元减值资产，利润每年以30%-50%的水平增长，2000年利润为4千万元，2001年是3亿多元，2002年经常性利润为13亿，扣除拨备后为5.6亿元。

自2001年4月份的漳州会议之后，6月份，招商局又在深圳开了一个年中工作会议。漳州会议是谈产业结构和管理结构的调整，而深圳会议是则对改善集团财务状况改善作了一个三年、五年规划，集团的财务监控模型在这次会议上建立起来。

为什么需要这样一个模型？因为总部需要通过它来动态监控产业整合、结构调整带来的一系列变化，从而为进一步决策提供依据。子公司年度的预算和经营计划实际上是由