如何做好中层领导干部
如何做好中层领导干部
公司为整体提高管理水平，专门安排规划出时间和拿出大笔经费请重庆大学的专家教授来公司给中高层及骨干员工讲管理知识和技能，最近两次课专家们讲的是“团队精神”，公司高层决策者要求根据老师讲的团队精神和公司实际情况就“如何做好中层领导干部”请中高层领导谈谈看法，下面我想从四个方面来谈自己的看法和体会：一、对中层领导岗位的认识；
二、目前公司中层存在问题（包括自身）及改进措施；三、采购部团队建设计划；四、公司中层团队建设的建议。
一、对中层领导岗位的认识：
＊＊＊中层领导干部是公司承上启下、承前启后、承点启面的中坚力量，是公司的栋梁。
＊＊＊中层领导干部的“中”字，说明它在中间。既是领导，又是职员，兼有领导者和与下属的双重身份。中层管理者除了具有管理职责、岗位职责以外，还起到员工与公司决策者上传下达的作用，如果中层管理者不能发挥其应有的作用，则会对公司的管理和决策的贯彻带来很大的阻碍。
＊＊＊中层领导干部是企业管理团队中的重要层次，是领导各部门员工按照公司战略规划和总体工作部署、创造性地开展日常工作的组织者和实施者，也是公司创造利润、实现社会价值、承担社会责任的推动者和实践者。
＊＊＊中层管理干部的地位与作用可以用三句话来描绘：落实、执行；管理、服务；联系、沟通。
＊＊＊中层领导干部的定位：是贯彻者；组织和管理者；协调者；当好服务员；做好劳动模范和道德教父。我认为企业中层管理者需要从以下五个方面正确认识和对待自己的岗位职能：
（一）将自己定位为“服务人员”.在“团队创造企业价值”越来越明显的今天，企业管理者与被管理者更应该是一种“互相依赖的工作关系”：被管理者依赖管理者科学的领导和管理创造个人绩效；管理者更依赖被管理者竭诚协同工作创造团队整体绩效。现代企业认可管理者的标准不再是您个人怎样而是您领导的团队怎样。要实现这样一个目标，我们管理者就应该多为下属着想，多为他们创造更好的工作条件和更多的发展机会，即为下属多提供“服务”。因此，一个真正合格的企业中层管理者，首先应该把自己定位为一个为下属提供服务的“服务人员”，而不是所谓的“领导”
（二）平衡公司和员工的期望。管理者是连接公司与员工的桥梁，我们需要平衡好公司
和员工的期望。有些管理者俨然象老板派出的“监工”，成天发号施令，很少考虑员工的利益和感受；有些管理者则只考虑自己和员工的利益得失，却全然不顾及公司的利益。这两种倾向都是非常不可取的。一个合格的管理者，应该对公司和员工“双向”负责。通过带领团队为公司创造绩效，在创造绩效的同时合理地为员工谋福利，这样的管理者，才能既得到公司的认可又得到下属的拥护。偏离任何一方的管理者都不是合格的管理者，也都很难成为长期的管理者（不是被公司“炒鱿鱼”就是被下属“炒鱿鱼”），更难创造“一年好似一年”的绩效。
（三）采用“和缓”的交流方式。安排和检查下属的工作是管理者的职能之一，但我们需要注意方式和方法。我们知道，人都有一种被尊重的需要，作为下属，他们更有这种需要。有些管理者，习惯于采用命令的方式安排下属的工作，习惯于采用斥责的方式批评下属的工作，这都是非常有害的。
作为管理者，工作中我们需要有意识地尽量“淡化”上下级差别，采用“建议”或“商量”的口吻来安排工作一定会比“命令”更有效；采用“晓之以理，动之以情”的方式来指出下属的过失或不足一定会比“斥责”更管用。有些管理者担心自己的“威信”会不会因为自己这种“和缓”的交流方式而变得“荡然无存”，其实这种担心完全是多余的；恰恰相反，您的下属只会越来越尊敬您。
（四）少考虑自己多考虑别人。作为管理者，需要有一种高尚的“思想境界”，要多替公司、兄弟团队和下属着想，少为一己之私利着想。当部门、个人利益与公司利益有冲突时，我们需要优先考虑公司的利益；当同级部门有困难时，我们需要主动地予以支持，因为“助人实际上就是助己”；当个人利益与下属利益有冲突时，我们需要优先考虑下属的利益。有些管理者，第一位考虑的就是自己的个人得失，这样的管理者不是称职的管理者，也不是“明智”的管理者。其实，作为管理者，我们除了“经济收入”外，还有居于综合能力的培养机会、人脉关系的建立机会等是一般员工所没有的，而这些往往是我们获得更高“经济收入”的基础和保障。因此从这方面来讲，我们也有很大的“额外”收益。诚然，我们管理者也需要生存和生活，也希望获得与自己能力和奉献相匹配的个人收益，但这些不是通过您多为自己着想、多为自己争取就可以获得的，是通过您的努力和奉献，被您的领导认可后获得的。
（五）正确对待领导、下属和自己。作为企业中层管理者，上有领导下有员工，我们需要正确地对待领导、下属和自己。我们需要“敬以向上”、“宽以对下”、“严以律己”。“敬以向上”是需要我们尊敬自己的领导，但不是阿谀奉承、溜须拍马；“宽以对下”是需要我们对自己的下属宽容，但不是听之任之、放任自流；“严以律己”是需要我们对自己要求严格，但
不是只讲奉献不要回报。
“付出是快乐的”，管理者需要多付出，“您付出得越多，您得到的也就会越多”。“予人玫瑰，手有余香”，我想我们都理解这句话的真正内涵。用真情感动下属，用改变影响下属，用状态燃烧下属，用实力征服下属，用行动带动下属，用坚持赢得下属，这样，在任何环境中我们都会是一个优秀的管理者
二、目前公司中层存在问题（包括自身）及改进措施
存在问题：
１、心态浮躁，借口太多，诸事不责己而归罪于外；
２、危机感淡薄，学习力不够，跟不上高层的节奏。
3、缺乏老板意识，不肯用心，总觉得在为别人做事情；
改进措施：
（一）中层管理者应遵循以下原则与领导相处：
1、领导永远是对的（合理地坚持，圆满地沟通）
2、不要议论领导的是非
3、不要抢领导的风头（用适当的方式推销建议）
4、独立承担责任（领导要的是结果）
5、敏感于领导的立场（站在领导的立场思考）
6、不要随便请示，请示要有备选方案（请领导做选择题）
7、让领导做好人，自己扮黑脸（好人会保护黑脸）
（二）中层管理者与同级需和谐共生
1、因为看法不同，所以必然冲突对策：加强沟通
2、亲和力是个什么力？
1）亲和力＝沟通能力＋包容能力
2）沟通能力=表达能力+理解能力
（三）正人先正已，做事先做人。做人应做说话心口一致，办事知行一致，做人表里一致的人；做品性上的明白人，经济上的清白人，作风上的正派人：
１、就如公司的宗旨准则：
“先做人，后做事，服务公司、奉献社会”。勇于替下属承担责任，要事事为先，严格要求自己做到“已所不欲，勿施于人”，我们通过表率的行为树立起在员工中的威望，就能上下同心，大大提高团队的整体战斗力.要摆正位置必须做到三个不越位：
（1）对上级不越位。牵涉到集团的工作、方针、政策，不能擅自作主，不能越权作主。
（2）对同级不越位。不插别人的手，不插别的部门的手，不要慌了自己的田去做别人的园。但要相互支持、相互配合。
（3）对下级不越位。要做到三不：不包办、不代替、不揽权。放手让下属去办，要调动其积极性，但又不要失控，不要放任。这就要很好地掌握一个度，度是最难掌握的。我自己也一样，以前在物管公司当老总什么大小事情亲历亲为、一管到底。到集团后要探索新的管理理念。我想主要是先了解人，后用好人。要将那些品性上靠得住、工作上有本事、作风上过得硬、员工信得过的人用到最适合的岗位。
２、对集团的决定、规定、通知等文件要按要求，该传达的要准时传达，该贯彻执行的要贯彻执行，而且要原原本本。
３、对集团领导在文件上的批示或者交办的事情要尽快落实，要有回音。办了没有、怎么办的、结果如何等都要回复。
４、向集团领导汇报的材料要规范，报告要严谨、简洁，提出问题要明确、要求解决什么问题要说清楚。
５、少说才能沉稳，少说才能不惹是非，少说才能不浪费自己的时间，少说才能使自己保持清醒，少说才能真正知道自己应该从事什么。看一个人是否会沉默，就能判断出他将来是否会有出息会有成就。
三、采购部团队建设计划
我希望我的团队像蚂蚁那样团结；像大雁一样目标远大；像狼一样勇敢；像骆驼那样坚忍；像老鹰一样敏锐；像海豚一样善解人意，21世纪成功的秘诀就是：团队就是力量，众志成城。我所负责的采购团队着力于以下四方面打造：
(一)、提高素质，创建学习型团队。自己一直要求自己多学习，05年自己考了物业管理高级职称“物业管理师”；06年花了一万多自己利用业余时间到重大贸行学院“高级经济管理人才进修班”学习；07年自己根据工作和自身需要，扎实学习造价工程师知识，尽快通过国家“造价工程师”考试并获证。将业务学习与工作实践紧密结合，提高业务能力和工作水平。自己树立学习榜样，要求采供部全体人员以加强学习作为提高团队素质的突破口。周末的MBA 学习班要求采供部全体员工都参与，经常就一些案例相互探讨学习。学习心理学、谈判技巧，学习各种材料设备的鉴别能力和相关专业知识。钻研与本职工作有关的业务，以致更好地搞好本职工作。提高采购团队的素质和战斗力还要加强对材料设备的专业知识和质量方面的学习，多比较不同厂家的技术质量优缺点，学习各种材料设备的行业法律、法规、规定，营造
学习氛围，提高素质，创建学习型团队，真正为企业把好材料设备价格质量关。
（二）、密切联系现场，创建服务型团队。针对我部门人员蹲办公室多，下现场少的问题，我部门决定结合工作实际，首先着重提高全心全意为项目现场办事服务的宗旨意识，以饱满的工作热情，投入本职工作中。经常深入各个楼层栋号、工序工种，密切联系现场，倾听现场的呼声，及时掌握工程热点、难点问题和实际困难，为他们排扰解难，控制成本，推动工期，增强服务意识，改善服务态度，优化工作质量，提高工作效率。要求采购员每周下现场不少于3次，找员工谈心不少于3人次，走访土建、园林、安装、装饰等施工队伍至少1次。
（三）、改进工作作风，创建创新型团队。自己和团队成员进一步提高员工开拓创新、求真务实的精神，以提高思想、增强能力、改进作风、改善形象为重点，做到团结协调，配合默契，凝聚力强，努力打造一支与时俱进、朝气蓬勃、奋发有为的采购专业团队，进一步发挥集体智慧，提高控制成本的水平。认真履行工作职责，增强创新意识，进一步更新观念，大胆工作，勤于思考，切实转变思想作风和工作作风，提高工作效率，以务实的实干精神，努力完成各项工作任务。
（四）、搞好采购工作，创建实干型团队。认真贯彻落实《作风建设大会会议纪要》精神，积极完成采购工作和核价工作。一是正确履行材料设备价格监管职能，加大材料设备现场的监督检查度，二是熟悉行业内的各种材料设备的档次价格，提高性价比，花最少的钱买最好的材料。自己以身作则，深入现场，研究图纸、带动团队真抓实干了解行业内的材料设备价格，为公司把好关，为领导提供决策依据。
四、公司中层团队建设的建议
公司全面抓管理促效益，当前建议抓好中层管理干部的团队建设能力、学习能力、细节管理能力、执行力、流程管理和绩效管理等六个方面的具体工作。既涉及战略层方面的问题，也涉及具体操作方面的问题。
（一）、团队建设能力。增强团队的团结意识，发挥团队的整体效能，是一名中层干部应具备的基本能力。“火车跑的快，全靠车头带”，一个单位、团队无论大小，工作做的好坏，关键在领导，因为领导是这个团队的核心。中层干部作为所在团队的负责人，不仅要有强烈的责任感、事业心和大胆负责的精神，更重要的是要在自己部门、系统内部形成一种民主的气氛，有重大问题时，召开团队全体成员会议，让大家畅所欲言，把他们各自的潜能发挥出来，使大家的智慧凝聚在一起，形成整体的合力。只有这样，团队成员才觉着自己受到了领导的尊敬，有责任干好工作，积极完成分配的税收任务。同时，作为一名中层干部，不能妄自尊大，武断行事，把个人的意见强加于他人，个人的智慧毕竟是局限的，俗话说得好“三个臭
皮匠顶个诸葛亮”。只有这样，才能增强团队的团结意识，发挥团队的整体效能，积极完成各项任务。为此，作为一个中层干部，平时要把握好几个原则：首先是用人不疑。所为用人不疑就是增强对部下的信任意识，特别是对团队内的业务骨干，要相信他们，支持他们，鼓励他们，让他们在工作中大胆地创新，大胆地干，做好自己的参谋和助手。其次是适当放权。作为一个部门的负责人，要把主要精力放在抓团队内部的大事和把握工作方向上来，不能事无巨细地去抓和管，不能吝惜自己的权利，要让你的团队成员真正感到有事做，真正感到有协助你干好工作的责任。再次正确处理好与部下的关系，端正态度，支持每一位部下的工作，帮助自己的部下解决好工作和生活中的困难，为部下们创造一个良好的工作环境，调动部下的工作积极性。
（二）、学习能力。善于学习、多欣赏别人，不断提高自身素质和决策水平，是当好中层的关键。古来有句话“强将手下无弱兵”，它包含着两个涵义：①强将手下容不得弱兵；②无“弱兵”的团队需要“强将”才能带出。可见，一个部门负责人自身整体素质的高低，对这个部门工作开展的好坏起着决定性的作用。因此，作为中干，我们必须强化自身素质，加强学习。首先，加强品性业务学习，提高自身的理论素质。在日常工作中，要经常看书学习，无论工作有多忙、多累，我们也要挤出时间多读几本书，以充实自己的大脑，掌握更多的市场经济理论知识和房地产知识、管理知识，增强把握全局的能力。其次，要适应复杂多变的房地产市场形势，提高自己的决策素质。作为一名中层干部，我们在谋事布局上要站得高，看得远，跳出小圈子，站到全局的高度去看待周围的一切事物。针对上级的指示，要吃透精神实质，结合实际，深入调查研究，树立超前意识，精心谋化组织，对工作做出正确的决策。第三，作为中层干部要有良好的思想品德修养。“己不正难以正人”，作为一名中层干部必须有大公无私、乐于奉献的精神；有严于律己、宽以待人的胸怀；有虚怀若谷、光明磊落的品质；有礼贤下士、联系员工的态度；有不骄不躁和冷静处事的头脑，只有这样的品德修养，我们才能做好所肩负的工作。
（三）、细节管理能力。老子曾说：“天下难事，必做于易；天下大事，必做于细”，它精辟地指出了想成就一番事业，必须从简单的事情做起，从细微之处入手。一心渴望伟大、追求伟大，伟大却了无踪影；甘于平淡，认真做好每个细节，伟大却不期而至。这也就是细节的魅力。一个人的价值不是以数量而是以他的深度来衡量的，成功者的共同特点，就是能做小事情，能够抓住生活中的一些细节。本书意在提示企业界同仁：精细化管理时代已经到来，成大业若烹小鲜，做大事必重细节。公司系重庆市房地产连续三届前１０名，利润、品牌、社会效益、管理水平、队伍建设等诸多方面都有它领先的优势，但是真正要做大做强，就必
须重视精细化管理，注重细节。
（四）、执行力。对于一个成功的团队，最重要的是它的执行力。中层管理者的能力将直接决定了这个团队整体的执行能力。中层执行的核心点是“管理”。执行，一定要选对人，选择具有一定管理能力的人很重要。通过中层经理的有效管理，通过“计划、组织、实施、控制、反馈、改善”等管理环节，最终实现组织的一个个目标。确保执行的有效实施，完善执行体系的细节等，这些都只有通过“管理”才能实现。
（五）、流程管理。公司自2005年开始ISO9001质量管理体系的建立和实施,
由领导管理到部门管理，再到流程管理是企业从小到大的变化过程。流程控制,目标明确,思路清晰。
今年７月颁布了公司业务流程，是在精细化管理方面前进了一大步。但是流程管理远非设计一些流程，制定一些制度，然后贯彻执行这么简单。流程是因客户而存在的，流程的真正目的是为客户提供更好更快的服务。我们经常讲流程的起点是客户，终点也是客户。但在实际工作中，由于部门的藩篱我们明显忽略了客户，甚至不知道客户是谁。以顾客为关注焦点，控制成本为核心，梳理过程为目的。在流程管理中应遵循如下原则：树立以客户、成本、过程的理念；明确流程目的是什么，在突发和例外的情况下，从客户的角度明确判断事情的原则，关注结果，基于流程的产出制定绩效指标，使流程中的每个人具有共同目标，节约成本，梳理过程，对客户和结果达成共识。
（六）、绩效管理。为了达到抓管理促效益的目标，通过持续的信息沟通，推动团队和个人做出有利于目标实现的行为，达到公司和领导所预期的目的。绩效管理是一个完整的系统，是以目标为导向，以绩效指标为标准，进行过程控制并取得预期结果的一个螺旋式上升的动态循环过程。这个过程包括绩效目标的明确、绩效的实施、绩效的评价和诊断、绩效改进的措施等四个阶段。针对当前的推动情况，公司高层决策者应重视绩效目标和绩效指标的建立过程。绩效目标涉及层层分解，公司级的战略规划尤为重要，否则方向感不明确，容易走偏，或达不到应有的效果。