成功领导者的案例

成功领导者的案例

【篇一：成功领导者的案例】

所谓领导者，是指居于某一领导职位拥有一定领导职权承担一定领

导责任实施一定领导职能的人。在职权、责任、职能三者之中，职

权是履行职责、行使职能的一种手段和条件，履行职责、行使职能

是领导者的实质和核心。下面列举一些领导者的分析案例，供大家

借鉴这些成功领导者的可取之处。

成功的领导者案例分析篇1：拿破仑没有人能够否认拿破仑是一个

天才，一个伟大的领导者，人们热衷于讨论他骄人的军事才能，他

的辉煌战果，他领导下的伟大的法兰西，但同时，他也是一个可悲

的失败者。对他的研读中，留给我们的启示非常之多：个人英雄主

义式的领导者注定了先成功后失败拿破仑凭借他杰出

没有人能够否认拿破仑是一个军事天才，一个伟大的领导者，人们

热衷于讨论他骄人的军事才能，他的辉煌战果，他领导下的伟大的

法兰西，但同时，他也是一个可悲的失败者。对他的研读中，留给

我们的启示非常之多：个人英雄主义式的领导者注定了先成功后失

败拿破仑凭借他杰出的军事才能、坚定的信念(法兰西的拯救者)、超凡的个人魅力、得力的团队支持等，赢得了最初的成功。但功成名

就之后，他越来越远离了他据以成功的基础，不停地将责任归罪于

其他人，最终导致了失败。

在现实的中，英雄主义也无法长久立足。在企业发展之初，老板凭

着超人的智慧和才干，不可抵挡的人格魅力，凭着满腔的激情和自

信，很多情况下能够缔造企业的神话。但是接下来呢?老板本身的固步自封，下级对老板的盲目服从，企业后继乏人，企业也每况愈下，

逐步消沉下去。

建立公正的事业目标

拿破仑最初战争的胜利，很大程度上取决于他“缔造”了“公正的”目的，他让每个人认为均有平等的机会，军队是我们大家的军队，而

不是国王的军队，每个人是为“我们大家的自由”而战，为“我们共同的国家”而战，而不是为了君主的利益和统治而战。因为有了正义的

事业目标，而且是共同的目标，激发了大家的士气和责任感。所有

的人是为大家共同的利益而战，而不是为了某个人的利益。

将正确的人放在正确的位置

中国的民营企业“近亲繁殖”的用人方式，了他们视野狭窄，很难吸

收优秀的人才和先进的理念，反观欧达国家的家族企业，尤其是优

秀的家族企业，大部分是靠优秀的经理人来管理的，老板们敢于用

人也善于用人，并不是用血缘关系来衡量。

创造氛围，塑造好员工

除了信任下属，注重沟通外，一个好的领导者还要在公司内部构建

一种氛围，员工不仅仅是做好自己的职责，有时甚至超越自己的职

责，敢于决断和决策，敢于承担责任。就像desaix将军在marengo战役中不惜牺牲自己的生命拯救拿破仑一样，要做到这一

点，除了要求员工有良好的品质外，领导者要在企业内建立能够鼓

励员工这样做的氛围。

将荣誉留给别人

在前期的胜利中，如果没有像desaix，marmout及lannes等这些优秀将领的支持和合作，拿破仑也很难取得那些辉煌的战绩。但是，

拿破仑将太多的光环和荣誉都揽在了自己身上。而在后期的失利中，

他又不停地抱怨和责怪别人，丝毫不从自己身上找原因。

一个优秀的领导者应该是这样的：把成功归结于除自身以外的原因，

而把失败归结于自身的原因。优秀的领导者同样需要强有力的团队

支持。但是，坚强的信念、选择和塑造团队、创造公正的事业和公

平的过程，用于承担责任和善于却是一个优秀的领导者的必备条件。

成功的领导者案例分析篇2：丰田企业领导日本丰田公司不仅仅作

为一家公司闻名于世，更因为它是精益生产的起源地、全球制造业

心目中的“世界级工厂”而倍受推崇，丰田管理模式也成为世界各国

众多企业学习的标杆。

企业理念是所有其他原则的基石。丰田认为，企业应该有一个优先

于任何短期决策的目的理念，使整个企业的运作与发展能配合着朝

向这个比赚钱更重要的共同目的。丰田通过与国外各开发中心建立

紧密的协作关系，真诚地倾听各国及不同地区的顾客的要求与期望，

运用具有丰田传统的“新产品开发流程”和丰田生产方式，不断推出

博得世界各国厚爱和信赖的高质量汽车，满足顾客的要求。排除任

何材料、人力、时间、能量、空间、程序、搬运或其他资源的浪费，

排除生产现场的各种不正常与不必要的工作，以及动作、时间、人

力的浪费，这是丰田生产方式最基本的概念。

丰田认为，正确的流程方能产生优异的成果，唯有流程稳定且标准

化，方能谈持续改进。因此，他们不断改进工作流程，使其变成创

作高附加值的无间断流程，尽力把所有中闲置或等候他人工作的时

间减少到零。根据顾客实际领取的数量，经常补充存货，按顾客的

需求每天变化，而不是依靠的时间表与系统来追踪浪费的存货。使

在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量存货。

丰田所谓的生产均衡化指的是“取量均值性”，假如后工程生产作业取量变化大，则前作业工程必须准备最高量，因而产生高库存的浪

费。所以，丰田要求各生产工程取量尽可能达到平均值，也就是前

后一致，为的是将需求与供应达成平衡，降低库存与生产浪费。即

时生产就是在生产流程下游的顾客需求的时候供应给他们正确数量

的正确东西。材料的补充应该由消费量决定，这是即时生产的基本

原则，也是丰田独创的生产管理概念。这里的自动化不仅是指机器

系统的高品质，还包括人的自动化，也就是养成好的工作习惯，不

断学习创新，争取在第一次生产流程中就达到优良品质这是企业的

责任。通过生产现场训练的不断改进与激励，让人员的素质越来越

高，反应越来越快越来越精确。

丰田队生产每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细

节都制定了严格的规范，例如，要装一个轮胎、引擎需要几分几秒

钟。但这并不是说标准是一成不变的，只要工作人员发现更好更有

效率的方法，就可以变更标准作业，目的在于提高生产效率。丰田

模式改变了传统的由前端经营者主导生产数量的做法，重视后端顾

客需求，后面的工程人员通过看板告诉前一项工程人员需求，比如

零件需要多少，何时补货，亦即是“逆向”去控制生产数量的供应链模式，这种方式不仅能降低库存成本(达到零库存)，更重要的是将流程效率化。

丰田不把领导者的职责视为只是完成工作和具备良好的人际关系技

巧。他们认为，领导者必须是公司理念与做事方法的模范，把彻底

了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员

工。宁愿从企业内部栽培领导者，也不要从企业外聘用。训练杰出

的个人与团队以实现公司理念，获得杰出成果。运用跨部门团队以

提高品质与生产效率，解决困难的技术性问题，以改进流程。在丰

田公司，所谓尊重人格无非就是把它放在排除无效的作业、把人的

能量与有意义的有效作业结合起来的位置上，同时又能激发员工的

热情、干劲和智慧，提高工作效率。

在不断改善流程后，丰田发现生产量不变，生产空间却可精简许多，

而这些剩余的空间，反而可以做灵活的运用;人员也是一样，例如，

一个生产线原来六个人在组装，抽掉一个人，则那个人的工作空间

自动缩小，空间空出来而工作由六个人变成五个人，原来那个人的

工作被其他五人取代。这样灵活的工作体系，丰田称之为“活人、活空间”，即鼓励员工都成为“多能工”以创造最高价值。

丰田非常重视他的事业伙伴与供货商，把它们视为自己事业的延伸，

并激励他们，对它们制定具有挑战性的目标，并帮助它们实现这些

目标，要求他们成长与发展。现地现物的意思就是亲临现场查看以

彻底了解情况。丰田认为，解决问题与改进流程必须追溯源头、亲

自观察，然后验证所得数据，而不是根据他人所言及计算机屏幕所

显示的东西来理论化。

“根回”是丰田模式的一个重要流程，此流程多半被用以描述资浅人

员如何通过拟出提案，广泛传阅，以争取管理者的赞同来建立共识。

在根回过程中，许多人提出他们的与建议，因而最容易形成共识。

这是丰田公司特有的一种流程。

通过不断省思与持续改进以变成一个学习型组织。使用“反省”作为重要的里程碑，在完成某计划后，诚实地找出此计划的所有缺点，

然后再制定避免相同错误再次发生的对策。

培训是为企业服务，紧扣企业每个阶段的战略重点。

成功的领导者案例分析篇3：富士康老总郭台铭全球杰出晋商领袖

获得者，鸿海精密集团董事长郭台铭，1971年进入台湾复兴航运公司工作，1974年成立鸿海塑料企业有限公司，资本额30万元，生产黑白电视机的旋钮。1985成立美国，创立foxconn(富士康)自有品牌。2001美国《福布斯》(forbes)’全球亿万富翁’排行榜上位列第198名。2002年入选美国《商业周刊》评选的“亚洲之星”。

1974年，24岁的郭台铭和几个朋友在台湾建立一家鸿海塑料企业有

限公司，一起承接塑料零件订单。鸿海成立不久，马上遭遇经济危

机，原材料价格上涨，经营十分困难。合伙的朋友决定放弃，但是

郭台铭不肯，就借钱盘下了这家公司。这就是富士康帝国的开始，

郭台铭的第一份生意主要从事电视机相关零件的制造。刚刚起步，

郭台铭就受困于技术难关：工厂技术度依赖模具师傅。郭台铭拿着

刚刚累积了几十万的资金，就开始盘算是否要投资模具工厂。在当

时，台湾经济大环境已经发生改变。其他不少企业家趁着台湾经济

起飞，有的炒地皮，有的囤积原料，都在等价格好时大赚一笔。和

所有累积了第一笔不多资金的企业家一样，这一笔资金到底是去赚

快钱还是去做实业?但是郭台铭放弃了后来涨了数倍的土地买卖机会，

选择投资建厂，引进新设备，和信赖的员工摸索生产工艺和流程。

这个过程非常辛苦，每天辛苦加班到深夜。以至于的前几年，郭台

铭都在问自己：“我的决定是正确的吗?”靠着第一批模具机器和和技

术积累，鸿海开始和台湾前十大制造商有了业务往来，开拓了第一

批生意。于是，郭台铭省吃俭用，累积下来的又一批资本金不断被

投入到购买更精良的设备上。1984年，鸿海从美国引入高级设备，

整整花掉公司一年收入的十分之一。不仅如此，随后的几年，相继

从瑞士引进高级设备，聘请日籍顾问，又引进日本的精密机械技术。

公司人员不到千人，郭台铭就慷慨地大笔资金送员工到海外学习。

鸿海前十年的创业，完全依靠鸿海“有蟑螂一样的生存能力”。

郭台铭对于自己今天取得的这些成绩，并没有满足，至今还在一直

不断学习，不断努力。郭台铭有句名言：「真正的英雄，早就死在

沙场上，而不是回来拿奖章的人。」让很多每年授奖的人听了不是

滋味。但鸿海内部的人都很清楚，郭台铭主要的用意是要提醒已有

战功、高高在上的主管，不要以物质的收获而满足，人生还有更大

的战场，而奋斗还没有结束。

【篇二：成功领导者的案例】

成功领导者案例1：李萍春风得意，她刚被提升为主管地区部的副

总经理，这得力于她在公司里任客户服务部门经理时的工作表现。

李萍心里仔细回顾了自己在那里干了些什么才获得如此成就。以下

是她可以回忆起来的:她曾颁布这样一个政策:

对客户的服务比提供一般性方便应该更优先考虑，我们必须体现出

工作效率，而又不使客户感到不便。因此，李萍为自己的职工们作

过一份备忘录:在与公司的客户们打交道中，应该遵循以下程序:1)向

客户作，并说明自己的职责。2)仔细听取客户的要求，有关信息。3)如果你当即有了解决，就立刻告诉客户;如果没有，就对客户说，三

天之内你会搞出一个解决问题的办法。4)如有必要的话，收集有关信息，提供一份准确的答复。5)三天之内给客户回电，并告诉他你的答

复。即使你没有弄到必需的信息，三天之内也一定要回电。6)假如客

户对你的答复不甚满意，你也可以把客户交给我来处理。(注意:无论

你干什么，也别与客户争执起来)7)与客户接洽之后，在你的每录中

写下自己是如何处理的。(注意:由于这个程序比以前更耗时，我设下

了一个新目标，每星期接待350位客户，而不是以前的400位客户。另一个目标是，每接待500位客户，来向我投诉的客户不得超过1人。)

每到周末，李萍查看每个职员的每日记录:(1) 确认一下在三天之内是

否给客户回了电话;(2) 了解一下接待客户的目标是否完成。她还保留

了自己的一份宗卷，记下职工们上交的客户要求，以及她和其他办

公室人员收到的客户对服务有何。

成功领导者案例2：在成功扮演救火队长柳传志，将联想集团从悬崖边上拉了回来，并将联想集团带到了一个新的高峰之后，柳传志

再次卸任联想集团董事局主席一职，联想集团真正进入后柳传志时代。

作为中国it 界乃至中国企业界的教父级人物，柳传志以20 万元起家，历经波折，将联想集团打造成全球第二大pc 厂商。更为让人称道的是，在改革开放后第一代者中，众多一度声名显赫的企业家，到如

今都已雨打浮萍风吹去，柳传志却能凭借自己的勇气和智慧，屹立

潮头，老而弥坚。其探索出的搭班子、定战略和带队伍的管理理念，被很多企业家拥为圭臬。

从联想集团卸任后，67 岁的柳传志并没有退休，而是要下一盘更大

的棋局，那就是将联想控股打造成一家基业长青的伟大公司。

辉煌业绩带领联想集团闯三关

在联想集团的发展过程中，有三大关口都曾经将联想集团逼入绝境，

但在柳传志的带领和全体联想集团人员的努力下，都化险为夷，并

在每经历一次磨难后，联想集团变得更为强大。

第一关是上世纪90 年代初，中国pc 行业对外开放，ibm 、康柏等

pc 巨头长驱直入，当时中国的企业毫无还手之力，用柳传志的话说，

联想和ibm 、康柏相比，就像舢板之于巨轮。为了应对这一挑战，

柳传志大胆启用年仅29 岁的杨元庆出任联想微机事业部总经理。杨

元庆一战成名，将联想的市场份额从不到2%，发展到占中国市场的27% ，稳居中国乃至亚太区的第一位。

柳杨配初步成型。

第二关是直面dell 的直销模式挑战。dell 以直销模式起家，所向披

靡。从上世纪90 年代后期，dell 开始大力中国市场，联想市场份额

受到冲击开始下跌。几乎所有的人都认为联想遇到了克星。钮伟彤

实战派写作专家 1. 专业背景：首都师范大学汉语言文字学硕士工作

背景：10 年以上写作及高等教学经历。曾在北京高等秘书学院、中

国民航管理干部学院担任高级讲师。并连续多年获得两家学院优秀

讲师称号。广受企业及学员欢迎。然而，柳杨配见招拆招，在中国

市场和dell 展开了持续三年的激烈竞争，最终战胜戴尔。

联想所遭遇的第三次挑战，则是并购ibmpc业务。联想请来ceo，杨元庆担任董事长。然而，的不同让两者的磨合成为一道绕不过去

的门槛，加上遇到百年一遇的金融危机，导致联想集团巨亏，到了悬崖边上。联想并购ibmpc业务也因此受到了众多业内人士的诟病。在此危急时刻，65岁的柳传志2009年复出救火，将联想拉出低谷，并迎来高速发展期。

27年前，柳传志以20万元起家，1989年成立联想集团。如今，联

想集团已经成为全球第二大pc企业。

作为一个理想主义者，柳传志的目标，是将联想打造成一家基业长

青的百年老店。而要实现这一目标，如何实现交接班就成为关键所

在。柳传志此次功成身退，将联想集团的权杖交给杨元庆，被视为

真正实现了联想集团掌门人的新老接班。

一直以来，柳传志都把培养接班人作为企业领导者最重要的使命。

早在上世纪90年代，柳传志就为联想集团培养了杨元庆和郭为两个

接班人。为了防止一山难容二虎，柳传志苦心安排，将联想集团一

分为二，杨元庆负责pc业务(即后来的联想集团)，郭为负责渠道业

务(即后来的神州)，为两位帅才分别找到了自己的归属。很多人私下

议论：一山不容二虎，柳传志精明且大胆的用人之道，非大智难为。

联想控股成立后，柳传志物色出联想投资总裁朱立南、融科智地总

裁陈国栋、弘毅投资总裁赵令欢等年轻人，来各负责一块相对独立

的业务。前不久，有着联想少帅之称的陈绍鹏，又被柳传志安排到

联想控股负责农业项目，庞大的联想系初步成型。

成功领导者案例3：看过一本书，整篇都是介绍我们的敬爱的革命

先驱，伟大的共产党领导者毛泽东，具体的书名我已记不清。但印

象最深的是开篇就介绍毛绍毛泽东同志的故居还有其周围的环境，

然后突然峰回路转转入问题，说毛泽东同志的故居还有祖坟的风水

是如何的好好云云。我很奇怪出书者是怀着怎么样的心态来写我们

伟大领袖毛泽东的，他是觉得主要是泽东同志的风水好才决定他的

成功之路，还是更重要的在于他通过本身的努力奋斗还有他的坚强

意志才使得自己走上光明的伟大新中国的开创之路?我真的是怀疑出书者的心态，开篇就说风水，实在是会让人觉得在出书者的眼里风

水的重要性了，即命运之说的重要。我敢肯定的说，若这个作者写

蒋介石的话，他也一定会说蒋介石的命运是如何如何的好，然后突

然来个大曲折，说什么介石同志的祖坟附近有一棵苍劲之松在压着

他的气势如此之类的云云。成功的，他就说那人命运是如何的好，

而若失败的，他就说你命运不好了，什么话都由得他说了去，而在

观众看来，他说的似乎也确实挺对的。但若你退回一步去想的话，

你就会发现，他其实完全是在马后炮，完全是在结果出来后，他在

罗罗嗦嗦说原因。我并不是说他这样说有什么不好，而是我觉得他

应该更看重一个人的奋斗历程。外因虽然重要，但内因才是更重要

的，如果没有毛泽东同志的坚苦卓绝的奋发图强，仅是他的风水好

(我这边说风水，是因为更多人愿意把命运看作是一种结果)，他能成功吗?他能还会是毛泽东吗?而若毛泽东没有成功的话，你作者还会

说他的风水是怎么怎么的好吗?你作者还不是看到毛泽东是伟大的人物，你才这样做的么?请你不要欺骗自己的内心，其实你心里也知道的，对吗?

曾经在某本杂志上看到，有位外国人很聪明。他开的公司是专门帮

助别人预测彩票的。公司刚开的时候，生意还红火，毕竟很多人都

梦想能够有朝一日能够彩票中奖成为百万富翁，有这样的预测机构

为他们服务，他们会觉得自己成功的概率在增加，于是那位外国仁

兄的生意兴隆。可是，过了一段时间之后，生意突然冷淡了起来，

因为很多人通过这位仁兄的预测并没能让他们中奖，这些顾客有了

种受骗的感觉，于是不再光顾。看到经营如此惨淡，这位聪明的外

国仁兄想了想问题所在，遂作了个决定，公司针对的顾客群主要就

是那些通过公司预测而中奖的那些人，因为他知道，他随便的一个

预测，要么是正确，要么是错误，机率都是均等半半的，所以他只

要这样有针对性的经营，他的公司这样能够经营下去，而且还有那

些慕名而来的顾客。后来，自然不想而知，聪明的外国仁兄，他的

公司顺利经营下去，而且钱越赚越多。

我不知道你看了以上的会作何而想?而我怎么老觉得我们中国的算命先生比那位外国仁兄更是聪明，不仅是因为我们中国的算命行业有

着悠久的，更是因为现在素质如此之高的社会，算命行业还依然如

此风行，可见得我们中国算命先生的厉害了。但我还是想问问的是，

诸位观众是否是否有觉得那位外国仁兄的思想和我们中国算命先生

在某些方面有着极其相似之处?在我觉得，他们都是非常相似的，要

么是正确，要么是错误，机会均衡，且等得结果出来之后便来个马

后炮将军，这一招果然厉害，难怪会有如此多人相信命运之说了。

而至于缘分之说，我想应该可以不必多提，你若用相对论的观点来

看的话，你就会觉得命运与缘分之说几乎是可以等同的。在你结交

朋友或在爱情方面成功的时候，你说你们很有缘分，倘若失败则常

叹一声：我们有缘无分，完全也是一种等结果出来，你再说原因，

也还不是马后炮将军么?简直是必死无疑。

我不管是命运还是缘分再或者其他，我都会更多地认为你是在马后

炮。环境虽然重要，但努力向上，坚持不懈才是更为重要!我相信，只要你坚持不懈地努力着，只要你思想，身体健康(其实，有时健康也只是一种模糊概念，不必太为区分)，我相信你的明天一定会更加美好!请相信自己，请相信天道酬勤，请相信我们尊敬的鲁迅先生的

一句名言：希望是本无所谓有无所谓无的，这正如地上的路，走的

人多了也便成了路。

成功领导者案例4：凯申公司和上海张江高园区的许多高科技公司

一样，以超常规的速度发展，但也面临着来自北京中关村高科技园

区、广东深圳地区等大公司的激烈竞争。凯申公司刚开张时，高层

管理人员穿着t恤衫和牛仔裤来上班，谁也分不清他们与普通员工有

什么区别。然而公司财务上出现了困境，局面开始有了大改变。原

先那个自由派风格的董事：长虽然留任，但公司聘任了一位新的总

经理李伟良。李伟良来自一家办事古板的老牌公司，他照章办事，

十分传统，与凯申公司过去的风格相差甚远。公司管理人员对他的

态度是：看看这家伙能呆多久?看来冲突、矛盾是不可避免的了。

第一次公司内部危机发生在新任总经理首次召开高层管理会议时，

会议定于上午8点半开始，可有一个人9点钟才跌跌撞撞地进来。西装革履的李伟良眼睛蹬着那个迟到的人对大家说：我再说一次，本公司所有的日常公事要准时开始，你们中间谁做不到，今午5点之前向我递交辞职。你们应该忘掉过去的那一套，从今以后，就是

我和你们一起干了。

到下午5点，10名高层管理人员只有2名辞职。

此后1个月里，公司发生了一些重大变化。李伟良颁布了几项指令

性政策，使已有的工作程序做了较大的改变。一开始，他三番五次

地告诫公司副总经理张忠，一切重大事务向下传达之前必须先由他

审批。他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间缺乏合作。

在这些面临着挑战的关键领域，凯申公司一直没能形成统一的战略。

李伟艮还全面复审公司的福利待遇制度并做修改，随后将全体高层

管理人员的工资削减15%，这引起公司一些高层管理人员向他提出

辞职。研究部主任这样认为：我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，开发计算机对我来说太有挑战性了。

生产部经理也是个不满总经理做法的人，可他的一番话颇令人惊讶：

我不能说我《艮喜欢总经理，不过至少他给我那个部门设立的目标

能够达到。当我们圆满完成任务时，李伟良是第一个感谢和表扬我

们干得棒的人。

事态发展的另一方面是，采购部经理牢骚满腹。他说：李伟良要求我把今年原料成本削减15% ，他还以年终奖引诱我，说假如我能做

到的话就给我丰厚的年终奖。但干这个活简直就不可能，从现在起，

我另找出路。

但李伟良对销售部的态度却令人不解。蒋华是负责销售的副经理，

被人称为爱哭的孩子。以前，他每天都到总经理的办公室去抱怨和

指责其他部门。李伟良采取的办法是，让他在门外静等，冷一冷他

的双脚，见了他也不理会其抱怨，直接谈公司在销售上存在的问题。

过了不多久，蒋华开始更多地跑基层而不是总经理的办公室了。

随着时间的流逝，凯申公司在李伟良的领导下恢复了元气。公司管

理人员普遍承认李伟良对计算机领域了如指掌，对各项业务的决策

无懈可击。李伟良也渐渐地放松了控制，开始让设计和研究部门更

放手地去干事。然而，对生产和采购部门，他仍然勒紧缰绳。凯申

公司内再也听不到关于李伟良去留的流言蜚语了;人们对他形成了这

样的评价：李伟良不是那种对这里情况很了解的人，但他确实领我

们上了轨道。

成功领导者案例5：2007 年度美国最热的系列剧《飞黄》被称为办公室一族必备的生存技巧教材，我曾屡屡向其偷师。

故事的第一主人公是位极其成功的商业大亨，他为准学徒们规定了

一系列的命题，将他们分为两组进行竞赛，并在竞争过程中逐一淘

汰失败者，从而选出最后的接班人。

每一轮竞赛后，失败一方的领队便要选出两个应该承担过失者与自

己一同进入大班室，由大亨为首的智囊团决定谁是这一轮的淘汰者。

比赛进行到第五轮时，题目是买进卖出：比赛双方各自利用手中的

种子基金选购商品，然后售出，这一天的收支差距便是唯一的胜负

准则。

美丽的克丽丝汀是这一轮失败方的领队，她在比赛过程中犯了一系

列的错误，从而出现了80 元美金不翼而飞却不能说明丢在何时何处

的尴尬境况。

在过失检讨会上，几乎所有队员都将矛头指向了克丽丝汀，认为她

是最该被淘汰的人。但是按照规则，她仍然必须选出两个与自己一

起承担过失者，并和她们同时面临智囊团的最后问询。她选择了丢

失80 美元的财务主管和另一个不停在抱怨的多嘴女人。

她们一起坐在了大班桌前。换言之，她们同时面临了被开除的威胁。

这是最后的审讯。财务主管拒不承认自己该为丢钱负责，她说这全

是领队的错，因为她当时并没有提出要查账;多嘴女人更是不遗余力

地攻击自己的队长，说她做错了每一个决定，全然无视自己的意见; 而克丽丝汀呢，她一直在沉默，用沉默承担了队友们激烈而尖锐的

指责。

大亨很遗憾地对智囊团的同仁说：多么可惜，此前的比赛中，克丽

丝汀一直是个当之无愧的明星，非常出色。她是个很好的战士。但

不是好的领导人。但她很有潜质，很好的潜质。

比赛过程中，我也一直认为这轮的淘汰者应该是克丽丝汀，因为她

在领导决策上的确犯了很多错误。但到她们进入大班室的一刻，我

却改变了看法，认为她应该留下：因为她如此沉默而坦然地承认了

自己的错误。毫不推诿，绝无争辩。而我认为，这是一个领导者应

有的风度与德行。

然而结果是多么令我意外。大亨做出了最后的结案陈词：克丽丝汀，我很惊讶于整个过程中，你没有对自己做出任何辩解。我看到她们

俩一直在为自己的生活战斗，不懈地战斗。我却没有看到你的斗志。

你一下子失去了斗志，你不反击，根本没有为自己辩护过一句。你

放弃了为自己争辩的权利，你放弃了坚持己见，因此，我们也只有

放弃你。你被解雇了。

我和克丽丝汀一起呆住了。

不反击就等于放弃，这是我从未考虑过的角度。原来，人固然应该

看清楚自己的对错得失，但，更应该懂得保护自己，坚守阵地。否

则，就只有输!

看过成功领导者案例的人还看了：

【篇三：成功领导者的案例】

描写成功领导者的例子散文吧网站海不择细流，故能成其大。山不

拒细壤，方能就其高。描写成功领导者的例子发布时间:2016-12-02 00:29 相关话题当你作出决定后，便要一心一意地朝着目标走，常常

记着名誉是你的最大资产，今天便要建立起来。以下是小编为大家

整理的关于描写成功领导者的例子，欢迎阅读!

描写成功领导者的例子1：跳出误区看领导的本质，他是行动者，代

表一个过程，而不仅只是一种职位。在近20 年的职业生涯中，我为

多种类型的组织工作过：做过政府官员，当过职业培训师，做过咨

询顾问，也担任过团队领导，甚至做过志愿者。在此期间，我曾与

几十、甚至上百位领导者探讨过领导者的角色、素质和绩效等话题。

在我所接触的管理者中，既有才华横溢的，也有碌碌无为的;既有能侃侃而谈领导艺术的，也有从不考虑和谈论相关话题的;既有受过中西方高等学府洗礼的，也有在山村中学就辍学的。

与众多领导者的交往带给我诸多启示：

第一，成功的领导者没有固定模式。我接触过的领导者或桀骜不逊、

或严守纪律，或待人热情、或为人冷傲，或极为自负、或谦卑有加，

甚至不乏谨小慎微的。他们身上表现各异的性格并没有阻碍他们为

组织建立赫赫战功。

第二，可能有天生的领导者，但为数不多。那些天才并不是领导者行列的主流，大多数优秀领导者拥有的管理艺术都是通过后天学

习与实践获得的。

这样的认识与人们心目中成功领导者的模式相去甚远，但它的确是

事实。其实，人们对领导者的错误勾画，往往源于他们陷入了对领

导者角色与特征的认识误区。

领导是指引者?

领导的实质其实是冒险--创建一个全新的组织，接管一个濒于困境的

组织，扭转一次重大策略失败，变革经营环境，推动新技术或新产

品进入市场。这些都需要领导者具有开拓精神，敢于冒险。因此，

原地坐等他人许可或条件成熟并不是领导者的特征，而带有强烈紧

迫感的行动才是他们具有的特征。如果你现在或将要领导某一组织，

那么你要做的第一件事就是：成功地发起航行，并不断为之注入动

力。

引领某系统集成集团公司成功上市的陈勇坚持认为，光靠美丽的目标很难打动人心。

在他看来，在企业初创期，领导者引领企业取得成功比只指明战略

方向更重要，因为只有成功才能提供企业航行的动力。

领导者最重要的任务便是保持这种动力，并加入航行中。可见，优

秀的领导者首先应该是一个好的行动者。

领导是个职位?

在人们的传统观念中，总是愿意将领导与高职位联系在一起。其实，

领导并不是一个职位。研究表明，领导其实是一系列看得见、可以

学会的实践。我们经常可以听到或看到有些普通人领导他人取得了

非凡成就。我们从类似事例中能够学到的、唯一关于领导的技巧便

是--领导是每个人的事情。

李红玉是我国北方一个偏僻山村小学的学生。当她看到班里两位同

学因家境极度贫困而濒临辍学时，她给一家知名杂志社写了一封信，

请求其支持她为同学捐资助学的倡议。信寄出后，她担心得不到响

应--类似的信件实在太多了。结果不出李红玉所料，她最终收到的只

是编辑部寄来的公式化的回信。但失望并没有打碎她的梦想。通过

这件事，李红玉在自己身上找到了她所拥有的能力--鼓舞他人参与并实现梦想的影响力。在随后的几个月里，她召集全班乃至全校的师

生参与到她的工作中，成立了帮助两位特困生的服务机构-- 救助委员会。她还请电脑老师把她的倡议书贴到互联网站的公告牌上;请语文老师撰写了致媒体编辑部信件的开场白，附在她的信前，寄往各地。

最终，李红玉的倡议得到全国3000 多家机构与个人的支持，为自己

的同学筹集到了可以装满整间教室的衣物、书籍、课本，以及20 万元的资助。孩子们将这些财物都捐给了自己所在的山村学校。李红

玉的经历充分说明了，我们不必坐等他人的领导;其实，每个人都能

在没有头衔、职位或预算的情况下，施展自己的领导才能

描写成功领导者的例子2：比尔盖茨拥有好多个世界之最,例如：他是第一个靠观念、智能和思维致富的人;他是世界首富，1996 年的财产是160 亿美元;他是有史以来最年轻的世界第一富翁;他是第一个从一无所有白手起家，在短短20 年内创造财产达139 亿美元的奇才; 他是人类历史上第一个靠电脑软件积累亿万财富的先行者;他是首先开发利用高科技和高智商，创造巨大财富的典范，因此，在20 世纪90 年代的地球上刮起了一阵强劲的比尔盖茨旋风。那么盖茨是怎样

的一个人呢?他的事迹有许多厚厚的书作了详细的介绍，这里问单讲

他几个小时候的故事吧!

比尔盖茨的童年是在美国华盛顿州的西雅图度过的，西雅图是美国

波音公司的基地，全市职工近半数在这家公司工作，所以人们也把

西雅图称为波音城.它和旧金山、洛杉矾并列为美国西海岸的三大门

户之一。长着一头沙色头发的7 岁男孩盖茨最喜欢反复看个没完的

是那套《世界图书百科全书》。他经常几个小时地连续阅读这本几

乎有他体重1/3 的大书，一字一句地从头到尾地看。

他常常陷入沉思，冥冥之中似乎强烈地感觉到，小小的文字和巨大

的书本，里面藏着多么神奇和魔幻般的一个世界啊!文字的符号竟能把前人和世界各地的人们无数有趣的事情，记录下来，又传播出去。

他又想，人类历史将越来越长，那么以后的百科全书不是越来越大

而又笨重了吗!能有什么好办法造出一个魔盒来，只要小小的一个香

烟盒那么大，就能包罗万象地把一大本大百科全书都收进去，该有

多方便。

描写成功领导者的例子2：

亚科卡就任美国克莱斯勒公司经理时，公司正处于一盘散沙状态。

他认为经营管理人员的全部职责就是动员员工来振兴公司。在公司

最困难的日子里，亚科卡主动把自己的年薪由100万美元降到1000美元，这100万美元与1000美元的差距，使亚科卡超乎寻常的牺牲

精神在员工面前闪闪发光。榜样的力量是无穷的，很多员工因此感

动得流泪，也都像亚科卡一样，不计报酬，团结一致，自觉为公司

勤奋工作。不到半年，克莱斯勒公司就成为拥有亿万资产的跨国公

司。

一个公司处在了困境中，老板要挺住，下属也要挺住，只有这样，

公司才能走出困境。而当公司处于困境时，老板尤其要身先士卒，

做好榜样，带给下属自信与保障。如果老板自己就先乱了阵脚，手

足无措，可想而知，你的下属能不打退堂鼓吗?

行为有时比语言更重要，领导的力量，很多往往不是由语言，而是

由行为动作体现出来的，聪明的领导者尤其如此。

在企业兴旺发达的时候、往往容易忽视人才的能力和本质。居于领

导地位的人，必须在平时注意发现那种面临危机毫不动摇，并能成

为解救危机的真正有能力的人才。