一线管理者能力提升之道(论文)

一线管理者能力提升之道

文/张坤

在现代企业中，人们越来越重视企业的领导力，企业的高层管理者的能力建设成为众多企业关注的领域。然而，众多欧美跨国公司的经验告诉我们，一线管理者的领导力对于打造卓越企业团队，塑造一流竞争力，有着至关重要的作用。正如“一线管理中心论”的倡导者，美国著名学者托马斯所说，企业生产第一线管理者是当今时代的中心人物。有的学者甚至认为，随着高度集权统一的企业管理方式向扁平化的方式发展，诸如区域经理、店铺经理，甚至是车间主任、工段长，他们作为一线管理者在企业中将扮演领导者、决策者、助手等多方面的角色。

一、一线管理者的作用

在企业的日常管理活动中，一线管理者主要职责在于提高部门生产效率，努力让组织富有竞争力。在具体的工作中，这就包括向基层员工传达公司政策，发布指令，让员工熟练掌握整个生产运作流程等等。

美国经济学家基恩·戴维斯教授曾总结各方观点，将一线管理者的作用和角色从5个方面加以囊括，具体包括：处于中间位置的人、关键性人物、工人的一员、人际关系专家以及拱顶石式人物。这种论述一定程度上有利于我们认识一线管理者在企业的重要作用，有助于一线管理者明确自身定位，从而促进企业的有效运营。然而，不同行业领域的一线管理者的角色会有偏重，在许多大型企业中，可能一线

管理者同时发挥了几种作用，而以其中一种角色为主。

二、一线管理者面临的困境

1、外部困境

虽然随着企业的发展，一线管理者的作用无论从企业界还是学术界都引起了重视，但是现在大多数企业中，一线管理者通常发挥的仅仅是组织与协调的作用，在工作中他们传达决策，而不能参与决策。也就是说一线管理者只能着手于事务性的工作内容，执行计划和政策，向上级报告运营结果，遇到问题只能有上级管理层来定夺。这种集权式的管理方式显然对于中小规模的企业来讲，有利于集中优势资源解决问题，一定意义上来讲是有正面效果的。然而，随着企业的发展壮大，其弊端也是显而易见。这种机制过分依赖于高层管理者的个人能力，信息传达不及时，降低了企业生产效率，其盈利能力也大大降低。

有关统计数据表明，在各个行业领域，一线管理者30%-60%的时间不是用于解决工作现场中遇到的问题，而是花费在日常的琐碎行政事务和会议上，而10%-50%的时间是用于非管理事务上，这包括各种名义的出差、培训，甚至是越俎代庖，直接参与一线员工的工作，他们真正花费在管理一线员工的工作上时间只有10%-40%。

一线管理者作为管理者和业务带头人，在管理角色中处于“兵头将尾”的位置，需要带领辅导员工。然而，受制于自身角色的困境，他们经常受到多方向的人际管理和多任务的事件管理所累。他们联系上级决策层和下级一线员工，事事需要参与和沟通，同时还与公司内

部其他部门团队要合作，这种情况下不可避免让一线管理者每天疲于奔命，对公司业绩发展却收效甚微。有的学者将一线管理者面临的外部困境概而言之，一线管理者在工作中作用的发挥面临着的挑战（Challenge）来自四个方面，这包括雇员（Employee）、公司（Company）、顾客（Customer）和团体（Community），这几个因素可以概括为“E3C”，以公式表达即为：

挑战=职工×公司×顾客×团体，

简记为：CH=E3C

2、内部困境

一线管理者由于在企业中的基层，他们往往不能得到足够的资源，去提升和发展自我。在管理活动中，他们的更多的是依靠自己在长期的一线工作中积累摸索的经验来获得管理能力，由于缺乏系统的学习和培养，这通常导致一线管理者的能力参差不齐。

有研究者根据能力的重要程度和关注度两个维度对一线管理者的关键素质进行分析，选择行业内有代表性的企业进行测试，归纳出六大类一线管理者的关键素质能力（如表1）。

表1一线管理者关键素质能力分类

这六大类对于说明一线管理者关键素质能力的具有一定代表性，当然由于行业和岗位的不同，不同类型的企业所要求的能力也会有所差异。以服务型行业为例，一线管理者更多的要求有客户关系管理、员工关怀、信息整合传递、绩效辅导等方面的能力，但大多企业的一线管理者却恰恰很缺乏。

三、一线管理者能力提升之道

如上所述，要培养一线管理者的关键能力素质，使他们真正成为一线员工的教练员，企业良好的运营机制和学习氛围有着至关重要的作用。笔者认为从企业的培训，基于一线管理员胜任力的培养方案设计。

1、工作流程再造

工作流程再造主要是按照精益原则重新设计关键流程和工作流程，让一线管理者在工作中充分利用时间，压缩不必要的行政事务，提高效率。同时，积极推动企业扁平化改造，减少管理层级；给予一线管理者充分授权，对于事务性的工作问题由一线管理者自主决策解决，而不是层层上报来等待高层的批示。

例如，在制造型企业，要减少原材料耗费，提高产品质量和产量，因此一线管理者的工作重心是在过程管理和优化。这就要求一线管理

者能够及时跟踪每个工时的成本，同时及时解决现场发生的问题。在一些成功的大型制造企业，生产车间的管理情况汇总成每天的班后报告和每周的小结报告，主要罗列一些为改进绩效而采取的重要措施，而不是像诸多中小企业那样记流水账。一线管理者主要提供现场辅导、帮助团队解决紧急情况，这种方式大大提高了工作效率。同时，他们的管理控制范围一般控制在12-15人，这种适度的管理幅度能够使一线管理者的能够对生产过程中的问题及时反应，并予以解决，同时也有利于他们对一线员工进行辅导和团队建设。有的企业通过实施流程再造，不仅让一线管理者的工作灵活性提高，能力得到极大发挥，而且减少了工作班次，使产品的月产量增加40%，质量提升80%，员工的工作时间能够减少40%。

2、基于胜任力的培训方案设计

一线管理者的能力提升需要循序渐进，是一个周期性的过程。由于企业的人员组成和运行体制是不断变化的，一些管理理念难以自然沉淀下来作为一种管理文化延续下去。因此，一线管理者的关键素质能力需要有阶梯式培训规划，这也是培养一线管理者的最终目标。

这种阶梯式培训规划首先将一线管理者的发展周期划分为三个阶段：成长期、发展期和成熟期。一般来说，这种划分具有一定的普遍性，适用于大多数行业中的一线管理者。在不同阶段，一线管理者的心智模式将有一定转变。同时，他们会面临不同的工作挑战，这将导致工作中所要求的能力素质也会有所侧重。据此，可以设置不同的培训课程方案，使得培训有的放矢，让一线管理者的能力能够迅速提

升，适应工作环境的变化。

例如，某企业针对一线管理者能力提升设计的进阶式培养方案，该方案依据一线管理者在不同阶段所要求的关键能力素质设置了相应的培训课程（如图1所示）。在一线管理者的成长期，面临的工作是如何管理好团队，促进团队的有效合作，这就对一线管理者的工作规划能力、过程管理能力、团队建设能力有特别的要求。在培训课程设置时，主要设置目标与计划管理、有效过程管理等方面的课程。在一线管理者的发展期，要解决的重要问题是贯彻企业的战略，将一线团队的工作与企业整体发展相一致。这就要求一线管理者有总揽全局的全面管理能力。在这阶段的培训课程可以着重于流程管理与再造、经营目标与策略规划。在一线管理者成熟期，面临着如何持续提高团队业绩，打造学习型精英团队。这就要求一线管理者在发展团队、持续学习和持续改进等方面有着优秀的能力。到了这个一阶段，培训课程应该主要为人员培养与下属开发、流程的优化。

综上所述，通过企业自身的制度改革，进行工作流程再造，可以让一线管理者能力有更多的发挥空间。同时，针对一线管理者的关键能力素质进行有针对性的培训，可以促进一线管理者能力的提升，适应企业变革的需要和岗位的要求。当然，由于不同行业间的差异，无论企业的工作流程改革还是具体到针对一线管理者的能力提升计划，都不可能存在一个普世的解决之道，这要决策者能够依据自身行业特点，从意识、业务、管理等不同层面来加以考量，形成立体式的改革和培训方案，这样才有可能让一线管理者真正成为企业的中流砥柱。

参考文献：

1.Aaron De Smet 、Monica McGurk 、Marc Vinson ：《让一线管理者成为真正的领导》，载《当代经理人》，2009年10月。

2.张雷、曾晶：《锻造卓越的“兵头将尾---基层管理者、班组长人群人员培养与下属开发 学习的革命

流程优化 流程管理与再造

精英目标与策略规划 目标与计划管理 有效过程管理

培养课程示例 发展团队、发展他人 持续学习

持续改进

全面管理能力

宏观视角 团队工作规划能力 过程管理能力 团队建设能力 关键素质能力培养 持续提高团队业绩，打造学习型精英团队， 具备强烈的企业使命

感，很好地将团队工作

与企业战略结合

适应一线团队的工作，从单纯的管理团队到经营一个团队 工作挑战

图1

一线管理者进阶式培养方案

的培养”》，载《HR经理人》，2009年12月。

3.赵新悦、赵颖博、何艳：《从欧美现场管理看一线管理者的中心作用》，载《中国质量》，2007年第08期。

4.张坤：《中国企业的扁平化之路》，载《HR经理人》，2006年5月。