中国移动XXXXXX公司网管支撑系统需求管理办法(2015)
中国移动XXX公司网管支撑系统需求管理办法（2015版）
第一章总则
第1条为规范省内网管支撑系统需求管理，强化需求审批，提升需求质量，实现需求共享，特制定本办法。
第2条本办法适用范围：网管支撑系统需求。
第3条本办法的解释和修改权属中国移动通信集团福建有限公司。
第二章需求管理流程
第4条网管需求分为总部统一规划的全网需求（以下简称“全网需求”）、总部根据自身需要提出的需求（以下简称“总部需求”）、我省根据自身需要提出的需求（以下简称“省内需求”）。
第5条本办法适用的网管需求类别包括：新增功能需求、基础配臵需求（需全网统一的配臵，如类别、级别等）、功能优化需求（可通过软件改善的性能需求）；不包括：网元接入需求、个性化配臵需求、软件BUG的解决、需通过硬件改善的性能需求、数据导入导出服务需求。
第6条本办法中将需求管理过程划分为需求分析、需求实施、应用推广、成效评估四个阶段，网管需求要通过评审和分级审核后方可实施，实施成果要进行应用推广，并对其质量和应用做相应评估，形成正向循环的闭环管理。具体详见附录一。
第7条对总部统一版本需求，总部负责制定网管需求框架规划，明确各类系统的定位和边界，负责组织全网需求功能设计、技术方案制定，省公司负责具体实施。
第8条对省内个性化需求，省公司负责需求收集、整理、上报；总部负责需求评审、审批、评估。
第9条省内个性化网管需求管理遵循自下而上、归口管理、统一部署的原则，即由地市公司和专业室发起需求申请，由需求接口人汇集网管需求，经分析和评审整合为全省标准化的网管需求后，由省公司统一安排实施、推广和后评估；若网管需求涉及总部统一建设的系统改造将同时提交总部审核，由省公司配合总部统一安排实施。
第10条需求提出单位在每年第四季度完成第二年全年的本专业本部门的需求规划，由需求专业管理单位组织调研、分析，进行全网需求规划；需求实施单位组织进行分析，形成年度网管能力提升计划和版本规划。
第11条对单个需求工作量预估<=30人天，由需求部门三级经理审核把关；预估工作量30-100个人天间，由需求部门分管领导审核；预估工作量100-200人天，由需求部门总经理审核；预估工作量>=200人天，由公司分管副总决策。
第12条全年的开发需求，遵照”三重一大“原则提请公司管理层进行决策。网管开发需求主要分成投资的成本两个部分, 纳入投资范围的开发需求按照项目维度进行运作，项目金额较大，项目建设周期较长。纳入成本范围的开发需求主要是针对日常运维生产中对现有系统的优化改造，涉及的费用较小，建设周期较短，一般采用软件开发框架协议的方式进行结算。
第13条全省网管需求管理要实现电子化，网管系统应自动记录需求使
用情况。
第三章组织与职责
第14条省内网管需求按省和地市两级进行管理。
第15条省公司负责省内需求的全面管理，主要负责对全年度的总体需求和涉及较大版本开发的项目进行评审和管控。原则上地市公司不建设网管系统。
第16条省公司网管系统开发需求业务归口专业科室（包括运维管理、代维管理、安全管理等运维职能管理）负责本专业需求内容梳理细化工作，并对日常运维生产的具体优化需求，从生产效率的角度进行把关。第17条地市网管系统开发需求业务归口部门负责本单位需求内容梳理细化工作，并提交省公司业务归口专业科室审核。
第18条省公司网络部牵头组织总体需求规划的评审，网管中心负责全省需求方案的制定与落实。
第四章角色与职责
第19条网管系统开发需求管理工作由网管中心具体实施，网管中心各专业室、网优中心各专业室以及各地市公司联合承担。主要涉及需求提出单位、需求专业管理单位、需求实施单位等角色。
第20条需求职能管理单位负责所有网管系统开发需求总体职能管理工作，具体职责包括：全年的总体需求和涉及较大版本开发的项目进行评审，需求管理办法的更新和修订。
第21条需求提出单位负责本专业或本公司业务范畴内的需求调查和
收集，省公司网管中心各专业室、省公司网优中心各专业室、省公司网络部各专业室、各地市公司分别指定1－2名信息化专员担任。具体职责包括：
1）及时调查、收集和分析本公司本专业的业务需求和用户需求，形成《用户需求说明书》并提交需求经理审核
2）参与需求文档的评审和修订
3）及时向需求提出者反馈进展情况
4）组织需求实施的应用推广和后评估
第22条需求专业管理单位负责本专业范围内业务需求和用户需求的审核，省公司网管中心各专业室经理、省公司网络部各专业室经理、省公司网优中心各专业室担任。具体职责包括：
1）审核需求的业务目标的合理性，确保有配套的管理和业务规定做为依据，有相应的场景化、流程化应用
2）组织《用户需求说明书》评审
3）对需求变更和配臵项变更进行审批确认
第23条需求实施单位负责项目管理并参与需求开发，由省公司网管中心支撑室负责。具体职责包括：
1）分析需求可行性，确认是否开发
2）负责组织需求分析形成《软件需求规格说明书》并组织评审
3）负责组织制定开发技术方案
4）负责项目管理，包括项目计划、确定项目基线和开发里程碑、组织评审、测试、验收等
第五章需求分析
第24条网管需求梳理的要点包括：功能、数据、流程、接口、界面等方面的内容；同时，应分析需求价值，包括：应用场景、应用人员及数量、应用频次等。
第25条网管需求方案的主要内容包括：归属系统、技术要求、工作量评估、费用来源（CAPEX/OPEX）、实施计划安排等。
第26条需求接口人可按专业随时提交网管需求申请，需求的提出要慎重，要代表组织需求。对于功能类需求，除说明需求内容外还要进行需求价值分析，至少包括：应用场景、应用人员数量、应用频次、单次应用时长、单次节约工时等内容，以便系统上线后进行效果评估。
第27条针对需求接口人提交的网管需求申请，需求经理（省公司网管中心各专业室经理、省公司网络部各专业室经理）应进行预审。确保业务需求的准确性、合理性以及用户需求的正确性、清晰性、无二义性、一致性、必要性、完整性、可验证性。
第六章需求实施
第28条严格建立和执行需求评审与审批流程。涉及软件开发的所有需求必须根据重要程度逐级审批。
第29条省内需求要向总部进行报批或报备。报批需求为涉及基础数据模型、系统接口的需求,总部组织对报批需求进行评审和批复。其余省内需求为报备需求。总部按季度组织报备需求的收集和发布，并组织评选可全网推广的需求。
第30条省公司应每半年向总部报备网管需求软件开发费用（CAPEX、
OPEX）预算与执行情况。
第31条需求开发工作量评估要有标准模型作为依据。总部负责制定全网需求与总部需求的工作量评估模型。省公司负责制定省内需求的工作量评估模型。工作量评估模型至少每年修订一次。
第32条需求开发工作量评估依据《中国移动福建公司网管支撑系统开发工作量管理办法》进行。
第七章需求变更
第33条启动需求变更的条件：需求确认后，即《用户需求说明书》《需求规格说明书》评审通过后若有新需求的产生或需求有变化且不超过项目原定范围，则启动需求变更流程。
第34条项目经理组织对需求变更进行影响分析和评估，综合考虑技术、时间、质量、资源、风险、费用成本等因素，审核变更的合理性和可行性。由网管系统负责人决策是否实施变更。
第35条需求变更可能会引起其他相关项目成果的变更：如项目计划、设计文档、测试文档和源代码。当以上成果发生变更时应重新发布文档以及软件版本，并进行回归测试。
第八章应用推广
第36条需求部门牵头需求的推广工作，以达到预期效果。当应用推广涉及相应管理制度、流程变更时，需求部门应组织进行相关制度、流程的修订工作。
第37条需求部门要定期对本单位网管需求和费用进行后评估，汇总分
析相关情况，提出并落实改进方案。
第九章成效评估
第38条网管需求评估因素主要包括：需求质量评估、软件质量评估和应用效果评估。
第39条需求质量评估是通过需求评审及时率、评审通过率、评审缺陷数、需求失真率综合评价需求质量。评估方法详见附录二。
第40条软件质量评估分为软件开发成果质量指标、软件开发过程质量指标、客户满意度的评估，实现软件开发过程和成果质量的考核。评估方法详见附录三。
第41条应用效果评估针对管理范围和应用效率两个维度评估实际使用效果与预期的吻合度，实现对需求应用成效和应用推广的考核。评估方法详见附录四。
第42条总部将通过各种方式对省内需求管理和需求上报情况进行核查，包括：纳入组巡检查工作、远程检查系统、核对需求上报和需求费用信息等。
附录一网管需求管理流程
成效评估
推广应用
需求实施
需
求
职
能
管
理
单
位
需
求
实
施
单
位
需
求
专
业
管
理
单
位
需
求
提
出
单
位
通过
大于200
人天
1.7
系统上线
和软件质量评估
1.5
需求审批
2.0
组织项目验收
1.5
需求开发
实施
1.1
新增需求/
变更需求
1.4
FPA法工作量
预估
1.2
需求预审
1.6
用户测试
1.3
需求分析
1.9
组织应用推广
结束
2.1
需求质量评估和应
用效果评估需求分析
通过
1.8
德尔菲法
工作量评估
附录二需求质量评估
1．需求评审及时率
需求评审及时率＝一个统计周期内需求提出到完成需求评审时间不超过两周的个数/总需求数×100％
2．评审一次通过率
评审一次通过率＝一个统计周期内需求一次通过预审的个数/总需求数×100％3．评审缺陷数。
根据评审报告统计评审过程中发现的缺陷数
4．需求失真率
需求失真率＝1－（需求文档功能点与实际运维情况一致的数量/总功能点数×100％），考核时间点为需求评审时间。
附录三软件质量评估
软件开发考核实施
细则.xls
附录四应用效果评估表
软件应用效果评估.
xls
中国三大运营商业务支撑系统介绍
三大运营商支撑系统介绍 中国移动 中国移动运营支撑系统的代表是CMCCBOSS。2007年，中国移动于杭州举行的业务支撑工作会议对CMCCBOSS的发展变革产生了很大影响。会议中，中国移动创造性地提出业务支撑部门职责从支撑者到使能者的转变，以此配合中国移动从“移动通信专家”到“移动信息专家”的转型。这种居安思危的态度使得CMCCBOSS建设涌现出越来越多热点。与过去重视系统功能的传统思路不同，中国移动开始对运营商自身的研发支持体系进行思考。TDBOSS、BOSS3.0、BASS2.0、BOMC2.0逐渐成为中国移动的主线建设工程，而其NGBOSS的规划也开始进入实质性阶段。 TDBOSS：出于TD-SCDMA在中国电信行业的独特重要性，TDBOSS也引起系统集成厂商的极大重视。在中国大宗采购TD-SCDMA网络设备的同时，中国移动也通过集采的方式选择集团和七个奥运城市的TDBOSS。亚信、华为、联创、神州数码思特奇、新大陆、HP等系统集成厂商纷纷参与其中。在经过了集采的价格博弈之后，HP顺利承建中国移动集团的TDBOSS，而亚信则承建其他分公司的TD支撑系统。尽管项目金额不足2000万元，但此后，亚信公司正式宣布，中标中国移动首个3GBOSS，这也为其在资本市场赢得了喝彩。 BOSS3.0：BOSS3.0从某种程度上体现了中国移动追求稳定发展的主线思路。BOSS3.0没有涉及革命性演变，项目建设重点关注以下三方面：以CRM整合BOSS和客服，完善电子渠道，计费时效性强化。相应的，参与BOSS3.0项目的厂商所做的工作主要集中在软件的维护和新业务的开发方面。当然，BOSS3.0的建设并不是没有创新的亮点。具体到软件建设模式上，浙江移动、上海移动、江苏移动的改造模式都做了一些创新的尝试，这或许将为NGBOSS未来的落地打下了一定基础。在BOSS3.0的硬件集采中，EMC、HDS、HP、IBM、SUN、Fujitsu、华为3COM、Veritas是主要参与的厂商。中国移动在注重控制成本的同时，也在存储虚拟化方面做了一些尝试，这进一步彰显了中国移动对存储异构的关注。在这种趋势下，未来存储硬件集采的竞争将可能呈现白热化。
中国移动业务运营业务支撑系统-业务管理子系统
中国移动业务运营业务支撑系统（BOSS）概要设计书 业务管理子系统 版本号： 3.0 密级：机密 编写：▁▁▁▁▁▁▁▁年▁▁月▁▁日 审核：▁▁▁▁▁▁▁▁年▁▁月▁▁日 批准：▁▁▁▁▁▁▁▁年▁▁月▁▁日 联创科技
目录 1.引言................................................................................................................................................................ ３ 1.1软件名称........................................................................................................................................ ３ 1.2文档说明........................................................................................................................................ ３ 1.3文档密级........................................................................................................................................ ３ 1.4参考资料........................................................................................................................................ ３ 2.总体描述........................................................................................................................................................ ３ 2.1功能描述........................................................................................................................................ ３ 2.2软件结构........................................................................................................................................ ４ 3.模块设计........................................................................................................................................................ ４ 3.1资源管理........................................................................................................................................ ４ 3.1.1分级管理与权限控制............................................................................................................ ４ 3.1.2........................................................................................................................................................ ７ 3.1.3号码资源管理........................................................................................................................ ７ 3.1.4卡号资源管理.................................................................................................................... １２ 3.1.5票据资源管理.................................................................................................................... ２２ 3.1.6续费卡资源管理................................................................................................................ ２２ 3.1.7终端配件资源管理............................................................................................................ ３１ 3.1.8其他资源管理.................................................................................................................... ３５ 3.2资费管理.................................................................................................................................... ３５ 3.2.1业务资费管理.................................................................................................................... ３５ 3.2.2帐务资费管理.................................................................................................................... ３７ 3.2.3套餐资费管理.................................................................................................................... ４３ 3.3客户管理.................................................................................................................................... ４８ 3.3.1潜在客户管理.................................................................................................................... ４８ 3.3.2客户信用管理.................................................................................................................... ５０ 3.3.3客户有效期管理................................................................................................................ ６７ 3.3.4客户欠费管理.................................................................................................................... ７０ 3.3.5用户积分管理.................................................................................................................... ７５ 3.4大客户管理................................................................................................................................ ７８ 3.4.1大客户分类........................................................................................................................ ７８ 3.4.2大客户资料管理................................................................................................................ ７８ 3.4.3大客户信用管理................................................................................................................ ８２ 3.4.4大客户服务........................................................................................................................ ８３ 3.4.5大客户分析........................................................................................................................ ８３ 3.5集团用户管理............................................................................................................................ ８３ 3.5.1集团用户分类.................................................................................................................... ８３ 3.5.2集团用户资料管理............................................................................................................ ８４ 3.5.3集团用户信用管理............................................................................................................ ８６ 3.5.4集团用户资费管理............................................................................................................ ８７ 3.5.5集团用户服务.................................................................................................................... ８８
(客户管理)中国移动集团客户营销体系
（客户管理）中国移动集团客户营销体系
中国移动集团客户营销体系 从移动通信市场运营经验探索的意义上解析小灵通，它对中国电信的意义就绝不仅仅限于于“3G’之前找到壹个新增点，解决中国电信收入增长率的问题。中国电信的运营者，也提前意识到小灵通的战略意义，因此，于壹些小灵通发展较早的电信公司，于完成“用户规模积累”阶段后，开始于小灵通客户群的服务体系等方面进行尝试：例如成均电信，于小灵通用户规模达到130万户后，成立了专门的小灵通客户部，负责用户尤其是高端用户的服务和保有；浙江电信则全省统壹于10000号建立专门的小灵通班组。 从这些刚刚开始进行的探索中，中国电信已经感受到对移动客户尤其是高值移动客户关注的重要性。以成均电信为例，2005年，实行客户经理负责的近8万小灵通高端客户，全年流失率仅为2％，大大低于小灵通客户平均30％的流失率水平。 中国电信和其从头开始探索移动客户群的服务之路，不如“站于领先者的肩上”，研究壹下中国移动于客户服务尤其是高值客户服务方面的发展历程，作为中国电信思考的参照。 基于这壹初衷，我们于收集大量关联资料的基础上，对中国移动集团客户体系近年来的发展历程及思路进行了梳理，且提出了结合中国电信调整和改善市场营销体系的建议。 中国移动集团客户体系的发展沿革及简介 2000年，中国移动从中国电信剥离后，这壹批当初的电信人很快意识到移动客户群的运营和服务和固定客户群有着迥然不同的特征，其中最明显的区别于于移动客户强烈的个人性。我们能够见到，
中国移动早期正是针对移动客户个人性的特点，对不同客户群进行分级服务，且大力打造俩大服务品牌：针对普通客户服务的1860品牌和针对高端客户的全球通VIP服务品牌。 可是，值得重视的是，从2002年以后，中国移动开始低调但快速地把客户服务体系的重心转向另壹方面：集团客户。和中国电信的大客户体系相比，移动的集团客户体系能够说是后来者，而且由于移动客户的个人性，集团体系的建设面临许多的困难。为此，中国移动不得不借用电力系统“网格化”管理的方面，通过网格化管理，逐步收集和建立集团客户档案。经过四年的努力，中国移动的集团客户的覆盖率已经达到近30％，集团客户对于高值用户群的稳定、移动数据及增值业务的推广、行业应用等方面，已经具有相当的战略地位。中国移动是如何于短短四年内建立和健全这壹体系的?我们首先简单回顾移动集团客户体系的发展历程。 2002年是中国移动集团客户体系建设的试点推广年。这壹年移动主要于以下方面进行了初步的探索：成立项目组、产品模块化、典型项目推广、建立工作流程。 2003年是移动集团客户体系建设的全面促进年。他们明确提出“集团客户工作不能再是业余爱好，要打正规战役。”这壹年他们于集团客户体系建设方面的主要进展是：建立工作体系、健全客户资料、建设平台支撑系统、大力推广标准化应用产品、创新商务模式、建立营销渠道。为此，各级移动主要开展了四项工程：摸底工程，主要是地毯式清查，健全数据；圈地工程，以四川移动为例，他们要求当年
中国移动经营分析系统
中国移动经营分析系统 一、中国移动经营分析现状研究近几年，随着国内电信企业的不断发展，电信行业的竞争也趋于白热化。一方面，客户选择电信业务及电信企业的余地越来越大，电信企业之间对客户的争夺也越来越激烈。经过运营商不断的“价格战”，电信市场出现了严重的“增量不增收”现象，大量低忠诚度的客户转网或变更业务。电信企业虽纷纷采用具有一定优惠期限的活动来降低客户的流失率，但在优惠期结束后，很多客户便纷纷离网或弃卡重入网以套取新的优惠，仍造成了大规模的客户流失，致使电信企业的业务收入下滑、客户发展效率低成本高。另一方面，电信客户近几年高速增长，形成了庞大、需求差异很大的客户群；同时适用于不同人群的各种新业务不断推出，电信企业需要通过细分市场、客户群，将最合适的业务推销给最需要的客户，实现业务和客户的最佳匹配。 在这种激烈的竞争情况下，如何提高经济效益，如何运用科学的经营分析方法，实现精细化的管理和营销，用高质量的服务来吸引和留住客户，扩大市场占有率，在竞争中占据有利位置，是国内各电信运营商关注的重点。 基于以上背景，国内电信运营商纷纷建立起以“经营分析系统”为核心的企业决策支持体系，通过对公司日常经营数据的分析、挖掘，为公司决策者、各级管理者提供经营决策依据，以实现精细化营销。 1、中国移动经营分析系统建设概况 为保证中国移动在激烈的市场竞争中能够满足新业务、新需求、新机会的需要，有效提高中国移动市场前沿的信息化水平，辅助提升中国移动市场精细化营销水平和深度运营能力，确保中国移动的市场领先地位，中国移动
在完成业务支撑系统(BOSS)建设和集中化后，于2001年开始筹备经营分析系统，起草了规范和标准。2002年中国移动开始投入巨资进行经营分析系统建设，并于2004年实现省级经营分析系统和有限公司一级经营分析系统的全国联网。 经营分析系统的投入使用，使中国移动初步建立了面向企业运营的统一数据信息平台，为全网业务、客户服务、市场营销、经营决策、业务实施等工作提供了有效的支撑，同时进一步支持了有限公司对各省市场经营活动的管理和指导，在中国移动的业务运营中发挥了重要的作用，为中国移动精细化运营提供了基础。 2、中国移动经营分析系统框架介绍 中国移动经营分析系统通过与其它业务系统的有机结合，有效利用业务支撑系统(BOSS)和服务、财务、网络等系统产生的大量基础数据，运用数据仓库、联机分析处理、数据挖掘等先进技术，并通过预定义报表、即席查询、OLAP分析等功能，实现对公司的经营情况的分析和监控。 经营分析系统主要包括四层结构，即数据获取层、数据存储层、数据应用层和数据访问层。 (1)数据获取层 数据获取层支持中国移动省级经营分析系统从BOSS、DSMP、网管等源系统中将相关业务数据进行抽取、清洗、加工、整理并加载到数据仓库的过程。 (2)数据存储层
中国移动社会渠道管理现状分析及简要对策
中国移动社会渠道管理现状分析及简要对策 为适应中国移动通信市场渠道研究的发展变化，结合几年来对于渠道方面研究的经验和心得，最近准备写一系列的专题文章，初步命名为“里应外合、上山下乡、网内网外、线上线下、厅内厅外、左邻右舍、瞻前顾后”，希望通过一个系列的探讨逐步形成清晰的思路，也能对各位实际从事渠道管理工作的朋友有所借鉴。 渠道研究七步曲之一：里应外合 -----中国移动社会渠道管理现状分析及 简要对策 营销渠道是中国移动市场竞争的焦点之一，是各地移动公司市场工作的一个重点，面对即将到来的电信重组和全业务竞争与3G时代，渠道管理工作更成为重重之重。在实体渠道中，自办渠道通过长期的内部管理加强与服务提升，各方面运营水平提高很快，相对来说，社会渠道因为结构复杂、控制力弱以及各种历史形成的因素制约，与自办渠道的运营管理水平相差很大，成为渠道工作的重中之重。 为了提高社会渠道的管控能力，首先要做的就是对社会渠道的现有状况进行详细的了解，准确翔实的掌握社会渠道的资源情况及变动规律，包括合作厅、专营店和代办点的选址、内部管理结构及运营模式、营业员管理，设备拥有量及完好率、基础经营情况等，还要了解目前社会渠道对当地移动公司的管理评价、经营信心以及合作期望，判断社会渠道对移动公司管理压力的可能对策及承受能力。 通过大面积的调查和定期的监测，掌握社会渠道的基本情况，在此基础上结合移动公司的管理制度和发展规划，制定符合当地移动市场实际的社会渠道管理方案，包括在对社会渠道分类评价基础上的分级划线标准制定、结合本地实际的考核办法等等。 对于社会渠道的研究主要按照社会渠道的主要组成部分(合作厅、专营店、代办点等)进行分类调研，重点考察与社会渠道发生重要联系的五方面信息资源，包括某市移动渠道管理部门、客户、竞争对手、合作商以及社会环境。 在充分调查的基础上对资料进行归纳、整理和挖掘，通过深入的分析，从社会渠道系统的不同纬度入手进行系统研究，包括：网点布局、渠道级数、服务压力、商业控制、运营成本、渠道调整、合作商能力、合作商策略、竞争对手影响等十几个方面，发现社会渠道运营和管理中存在的关键问题，针对性的提出对策和解决方案建议。
中国移动管理支撑
一、一些基本概念的了解 谈到南方基地的管理支撑系统，首先我们要了解一下几个概念：管理支撑系统，IT支撑系统。 在电信企业中,IT支撑系统由管理支撑系统（MSS）和业务支撑系统（BSS）、运营支撑系统（OSS）组成，三大系统的范畴分工明确。 业务支撑系统(BSS)是对企业对外提供的电信服务业务的支撑，主要包括对采集、计费、账务、结算、市场营销、产品、综合客服、合作伙伴及大客户等业务的管理。 运营支撑系统(OSS)是对电信企业的网络运营业务的支撑，主要包括服务开通、服务保障、工单/故障单调度、网络管理及网络资源管理等。 管理支撑系统(MSS)是对电信企业的企业管理业务的支撑，其支撑的业务范围与eTOM 中企业管理域(EM)相对应。EM的内容涵盖战略与企业规划、企业风险管理、企业效率管理、知识与研发管理、财务与资产管理、涉众与外部关系管理、人力资源管理等;因此，MSS主要包括企业资源计划、办公自动化、企业门户、统一身份管理以及决策支持等。此外，MSS 还是BSS和OSS等系统的对外展示窗口。 二、管理支撑系统的现状分析： 1.MSS的组成 狭义的MSS包括财务系统、人力资源系统、工程管理系统、OA系统、电子邮件系统及企业信息门户等。广义的MSS除包含上述系统外,还包括基于BSS、OSS、狭义MSS基础上面向管理需求的数据综合挖掘及分析,如企业级的运营决策支撑系统、企业工单流系统,以及包含网络资源和码号资源在内的企业资源管理系统(ERP)等。 2.MSS的主要系统介绍 (l)企业资源计划系统 企业资源计划系统，即ERP(Enterprise Resource Planning)系统，是建立在信息化技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位的管理平台，系统化地实现了企业内部资源和企业相关的外部资源的整合，它把企业的人、财、物、产、供、销以及相应的信息流紧密地集成起来，实现资源的优化和共享[l”〕。ERP系统是一个系统范畴概念，根据各个企业的不同情况，由若干个相关子系统组成。由于ERP业务领域及其系统支撑领域的专业知识结构的复杂性，E即在我国的应用还不成熟，成功率较低，这也凸现出系统需求分析的重要性。 (2)办公自动化系统 面向管理支撑系统的一种系统需求分析模式及其在ERP系统规划中的应用办公自动化系统，即OA(Office Automation)系统，利用信息化技术提高办公的效率，进而实现办公的自动化处理;采用interent\intranet技术，基于工作流的概念，使企业内部人员方便快捷地处理办公信息，高效地协同工作。 (3)企业门户系统 企业门户系统，即EIP(Enterprise information Portal)，为企业员工提供各应用系统的统一入口，支持办公管理信息的共享、集中展示以及个性化的应用界面。此外，EIP也是BSS和OSS的对外展示窗口。 (4)统一身份管理系统 统一身份管理系统管理企业支撑系统的接入安全，通过对各系统用户的统一身份管理，实现统一用户账户管理、统一认证管理、统一授权管理以及统一安全审计(简称4A)。 (5)决策支持系统
中国移动业务支撑系统发展分析
介绍了全业务及3G业务对中国移动业务支撑系统的影响，总结出BSS在支撑全业务运营过程中存在的主 要共性问题，指出了BSS需要快速提升的几项关键能力的意见。 电信运营；BSS；全业务；改进建议 中图分类号：TN929.5 文献标识码：B 文章编号：1672-6200(2011)01-0018-04 摘 要关键词 ：：刘 双，程红波 (中国移动通信集团设计院有限公司黑龙江分公司，哈尔滨 150080) 2009年1月7日，随着我国3G运营牌照的发放，三大电信运营商在全业务运营、3G网络建设及市场拓展方面的竞争态势已经呈现白热化。如何充分发挥现有网络及系统建设优势及将其转变为竞争优势，成为各大运营商争相探索的重要内容。业务支撑系统(Business Support System，BSS) 作为企业运营的核心支撑系统，在产品运营、客户管理、市场挖掘、决策分析等方面，提供强有力的支撑能力，在未来的市场竞争中，将成为运营商决胜的关键因素之一。如何利用现代化IT技术，保障业务支撑系统的全面快速推进，建设功能完善、互通灵活、信息充分共享的支撑系统，成为运营商重点发展的运营战略。实现业务支撑系统的科学、全面、扎实的推进，要清晰的认识到全业务将会对系统带来哪些影响？现有系统距实现全业务运营能力要求存在哪些差距？从而确定系统需要提升的关键能力，有计划、有步骤、有针对性的进行改进，才能切实发挥业务支撑系统的核心作用，保障企业运营立于不败之地。 1 全业务和3G业务对业务支撑系统的影响 1.1 全业务的影响 1.1.1 全业务运营对业务支撑系统的总体要求 全业务运营要求业务支撑系统提供多业务支撑以及综合产 品营销能力，具备提供移动、固话、宽带等业务受理、计费、账务处理等方面的综合能力。1.1.2 全业务与现有业务的差异 (1)全业务环境下产品及其相互之间跨产品种类的套餐将增多，尤其在固网领域其产品属性繁多且产品间相互依赖性很强，这些因素都将导致订单管理的复杂性增加。如图1所示。 (2)移动业务据有即开即通的特点，只需在BOSS系统中即可完成；而非即开即通的固话宽带业务开通流程需要流转几天、甚至几周的时间，流程的环节和时间都将明显延长，系统需要支 图1 订单差异
中国移动物联网业务支撑系统方案建议书
中国移动物联网业务支撑系统方案建议书
内容 1概述 (4) 1.1.建设背景 (4) 1.2.建设目的 (4) 1.3.市场环境及发展趋势 (5) 1.4.项目建设必要性 (7) 2爱立信公司简介 (9) 2.1领先的爱立信BSS产品集 (9) 2.2 爱立信在物联网领域的成绩和经验 (9) 2.3爱立信在国内相关领域的成功案例 (10) 3方案架构 (11) 4功能模块介绍 (12) 4.1 运营商门户（Operator Portal） (12) 4.1.1综述 (12) 4.1.2 功能 (12) 4.2 企业用户门户（Enterprise Portal） (14) 4.3 综合采集（Mediation） (15) 4.3.1综合采集概述 (15) 4.3.2采集产品的应用场景 (15) 4.3.3 综合采集的主要功能 (16) 4.4 服务开通（provisioning） (17) 4.4.1服务开通概述 (17) 4.4.2业务模式 (17) 4.4.3服务开通流程 (18) 4.4.4服务开通主要功能描述 (19) 4.5 报表系统（Reporting） (19) 4.6 营销管理（Marketing Mgmt.） (20) 4.6.1营销管理概述 (20) 4.6.2功能结构 (21) 4.6.2.1 与其他模块关系 (21) 4.6.2.2内部模块间关系 (22) 4.6.3主要流程示意 (22) 4.7 客户管理（Customer Mgmt.） (24)
4.7.2 各模块功能简介 (24) 4.7.2.1 客户信息管理 (24) 4.7.2.2 客户产品订购关系管理 (24) 4.7.2.3 账户信息管理 (24) 4.7.2.4 账户信用额度管理 (24) 4.7.2.5 客户服务管理 (25) 4.8 产品管理（Product Mgmt.） (25) 4.8.1 产品管理功能架构 (25) 4.8.2 产品管理各模块简介 (25) 4.8.2.1 产品生命周期管理 (25) 4.8.2.2 产品配置管理 (25) 4.8.2.3 产品目录管理 (25) 4.8.2.4 产品发布 (26) 4.9 资源管理（Resource Mgmt.） (26) 4.9.1 资源管理功能架构 (26) 4.9.2 各功能模块简介 (26) 4.9.2.1 SIM卡管理 (26) 4.9.2.2 号段管理 (26) 4.9.2.3 用户号码管理 (27) 4.9.2.4 资源信息管理 (27) 4.10 计费和账务（Charging & Billing） (27) 4.10.1 计费与账务功能架构 (27) 4.10.2 各功能模块简介 (28) 4.10.2.1 融合计费控制 (28) 4.10.2.2 融合计费引擎 (28) 4.10.2.3 周期费用管理 (29) 4.10.2.4 实时通知管理 (29) 4.10.2.5 话单输出管理 (29) 4.10.2.6 缴费管理 (29) 4.10.2.7 出帐计算 (29) 4.10.2.8 出帐管理 (30) 4.10.2.9 账户管理 (30)
中国移动的渠道政策情况
中国移动的渠道政策情况 经过多年的实践和发展，中国移动通信股份有限公司（以下简称移动公司）在社会渠道建设和管理方面积累了有益的经验，其社会渠道薪酬体系已经逐步完善并成为其管理社会渠 道、规范社会渠道经营行为的有效指挥棒。了解其运作规则、流程和机制，将有助于社会渠 道的拓展和运营。近期，走访了部分移动公司的社会渠道，收集了中国移动的社会渠道薪 酬政策，现整理如下： 一、移动公司社会渠道的构成 移动公司社会渠道主要经营号卡销售、业务办理和话费代缴业务，由业务代理商、指定 专营店、特约代理店构成，并通过以上渠道进一步将号卡销售业务延伸至号卡批销网点、移动终端销售点、报刊亭便利店等客户接触末梢。 二、移动公司社会渠道薪酬政策构成 移动社会渠道薪酬政策由三部分构成，分别是：与业务办理量挂钩的佣金政策、与积分挂钩的奖励政策、酬金查询告知与发放制度。 （一）与业务办理量挂钩的佣金政策。此政策是依据社会渠道的业务发展量核定酬金的政策，酬金的多少与社会渠道业务办理量、业务办理种类挂钩，并向所有愿意代理销售移动 业务的社会渠道公开。 包括四大类，分别是：基础业务发展酬金、增值业务发展酬金、销售充值卡酬金、收费服务代理酬金。
1. 基础业务发展酬金 基础业务发展酬金包括号卡销售酬金、移动G3终端销售酬金、移动座机发展酬金三大 类，各类酬金政策具体如下： （1）号卡销售酬金 号卡销售酬金以坐扣方式实现，具体政策为：销售60元面值号卡酬金 25元、销售90 元面值号卡酬金 35元，销售120元面值号卡酬金 45元。 （2）移动G3终端销售酬金 移动G3终端销售酬金是指，社会渠道销售在移动注册了串码的G3终端并发展了新号 卡用户所获得的酬金。 G3主推终端：用户入网次月按月套餐费的40%对社会渠道提供话费分成，用户入网第 3月若仍在网按首月套餐费的60%对社会渠道提供话费分成，用户入网第8月若仍在网按 照月套餐费30%比例对社会渠道提供 8个月话费分成，以上话费分成均为次月支付。 G3非主推终端：用户入网次月按月套餐费的 40%对社会渠道提供话费分成，用户入网第8月若仍在网按照月套餐费 15%比例对社会渠道提供 8个月话费分成，以上话费分成均为次月支付。 （3）移动座机发展酬金 移动座机发展酬金按照 30元/部的标准向社会渠道支付发展酬金。 2. 增值业务发展酬金 增值业务发展酬金主要是对新号卡用户销售短信、彩信业务成功销售而支付的酬金，具体标准为：新卡号用户激活短信业务，按照1元/户的标准支付酬金，如果未激活，在原先 支付的酬金中扣发 2元；彩信业务按照短信业务的 1.5倍进行支付和扣除。 3. 销售充值卡酬金
中国移动BOSS系统
中国移动BOSS系统 BOSS是业务运营支撑系统（Business Operations Support System）的 简称，它涵盖了以往的计费、结算、营业、帐务和客户服务等系统的功能，对各种业务功能进行集中、统一的规划和整合，是一体化的、信息资源充分共享的支撑系统。 目前国内还处在BOSS建设的初级阶段，首先能做到的是将业务流程中某个环节中的不同业务进行纵向整合，如帐务管理中的长话、市话、数据各部分的整合，以及服务不同业务的综合客服系统。因为中国移动业务 比较单一，所以启动BOSS相对较早，中国联通也有类似的系统，但不叫 BOSS，其他如中国网通、中国电信也将会有类似的系统，但建设起来会更加困难。今后的横向整合则使营业、帐务、客户关系以及针对管理层的决策支持各部分共同形成一个有机的整体，将会提高一个电信企业的运营效率。 一般把BOSS系统划分成四个部分：计费及结算系统、营业与账务系统、客户服务系统和决策支持系统。 boss是业务操作支撑系统的简称。BOSS的组成包括： 1.计费及结算系统 狭义的计费系统是指处理计费数据采集和批价两个过程的系统。计费数据采集工作包括计算机从电信基础网络（如交换机、网关等）上收集有关的原始基础数据和信息，进行相应的差错检验，格式转换等预处理，生成的结果只记录了用户使用网络（如通话）的情况，并不体现应向用户收取的费用。而批价的动作则是根据既定的原则和规则，对用户使用网络的 情况计算费用。 结算系统是电信企业间的行为，它包括两种情况：一种称为漫游结算，另一种称为互联结算。当互联结算发生在两个甚至多个网络之间时，称为 网间结算。结算的流程本身比较复杂，再加上数据量很大，出现得比较晚，使结算系统逐渐区别于传统的计费系统，成为业务运营支撑系统相对独立的组成部分。 2.营业、账务系统 营业系统通常完成的是受理和处理用户的业务请求，而帐务系统是将用户使用电信网络的情况汇总形成帐单。这两个过程在以往是比较单调 的，但随着个性化服务的需求越来越强烈，要求系统实现功能的数量越来越多，越来越复杂，建设相对独立、灵活的营业系统和帐务系统的呼声也越来越高。 帐务系统要充分满足客户化的帐务要求。支持灵活，多途径的收费功能，满足客户个性化的帐单及其详细话单，并支持多样化的帐单分发方式； 提供强大灵活的客户信用度的管理，完善恶意消费控制和欺诈控制；对市 场变化做出迅速反映，方便地支持新品牌、新的资费套餐及其新的服务手 段的推出。 3.客户服务系统 客户服务系统原来指的是企业的服务热线，如中国电信的"1000"和中
中国移动社会渠道管理中的面临的严重问题
中国移动社会渠道管理中的面临的严重问题 社会渠道队伍庞杂和放号酬金虚高是目前中国移动社会渠道管理中面临的两大问题。中国移动拥有数量最为众多的社会渠道，包括代理商、指定专营店、特约代理点等多种类型，业务代理形式既有实体店面类型，又有代理人类型。大规模、类型多样的社会渠道队伍，在新增用户快速增长的市场阶段为中国移动带来了用户规模的快速扩张。但在用户增长速度逐渐趋稳的市场阶段下，规模、类型过于庞杂的社会渠道给渠道管理带来了很大难度，社会渠道管理成本逐渐升高。并且，中国移动拥有数量最为众多的是社会渠道，80%——90%的放号业务是由社会渠道承担的。可以说，社会渠道一直是移动运营商发展新增用户的主要渠道。但是，由于部分省市公司对社会渠道的监控和管理力度不够，且酬金与放号量关系过于紧密，导致部分社会渠道，尤其是规模较大的代理商办理虚假业务骗取酬金，造成大量用户频繁的非正常入网和离网，从市场整体情况来看用户总数没有明显增幅，但用户的大进大出现象严重，业务量虚高，并由此导致社会渠道酬金总额虚高。社会渠道管理模式的转变由于目前社会渠道队伍过于庞杂，需要从管理模式、酬金和非酬金激励两方面加强社会渠道管控力度，在管理成本有限的条件下提升管理效率。一方面需要加强资质审核，纯化社会渠道队伍；另一方面需要识别优质、高价值的社会渠道，重点加强对该类渠道的管控力度；同时，调整现有酬金体系，从单纯的计件形式的酬金向长期激励酬金演化，通过利益引导方式提高酬金使用效率，抑制用户大进大出现象；并将酬金资源
和非酬金激励向优质核心社会渠道倾斜，加强核心渠道的利益捆绑和情感、服务维系。 建立社会渠道分层分级管理体系，识别优质渠道，纯化社会渠道队伍 通过分层分级体系的构建， 识别对移动公司市场发展贡献较大的核心、 优质渠道， 加强 对其的管理精细度， 并强化酬金激励和非酬金的关系维护， 在控制社会渠道总体成本的同时， 提高对高层级社会渠道的掌控力度。
中国移动业务管理及网络管理知识规范
中国移动通信企业标准业务支撑网网管规范
目录
前言 说明该标准制定的目的、标准的附件及提示性{information}附件。 本标准由中国移动通信集团公司业务计费中心提出并归口。{业务相关标准由业务部门提出并归口、计费相关标准由计费业务中心提出并归口、网管相关标准由网络部提出并归口，其它标准由技术部提出并归口。} 本标准由标准提出并归口部门负责解释。 本标准起草单位： 本标准主要起草人： 本标准解释单位：同提出单位
1概述 为了提高中国移动的服务水平、管理水平和经营决策水平，为客户提供及时、准确和高质量的服务，使中国移动向世界一流通信运营企业迈进，建立高效科学的中国移动业务支撑网网管系统，特制定本规范。 本规范包含对中国移动业务支撑网网管系统的服务管理平台和监控管理平台的功能和技术基本要求。按照两级网管系统的原则，对中国移动业务支撑网网管系统进行了统一的规划，从而构建一个信息资源充分共享的一体化业务支撑体系，为中国移动业务组织、管理及市场经营、客户服务工作提供有力的技术支撑。 本技术规范包括三个附件，分别为： 附件一、 附件二、 附件三、 本规范是中国移动业务支撑网网管系统规划和建设的基本技术依据。全国中心、各省、自治区、直辖市公司在满足本规范的基础上，进行业务支撑网网管系统的建设。 1.1 范围 本标准{对标准的主要内容作提要式的说明} 本标准适用于{说明标准的适用领域} 本规范适用于中国移动集团业务支撑网网管系统及各省（直辖市、自治区）业务支撑网网管系统。 1.2 引用标准 《中国移动BOSS业务规范V1.0》 《中国移动BOSS技术规范V1.0》
市场营销渠道策略分析
市场营销渠道策略分析 伴随着全球移动通信需求的飞速增长和移动通信技术的日新月异，中国移动也加快了自身发展的步伐，一方面不断推出新业务，创建新品牌;另一方面不遗余力地吸引、留住用户，积累客户资本，打造核心营销能力，因此针对移动通信市场的营销活动显得越来越重要。 一、移动通信行业发展概况与趋势 亿户，年增长超过6000万户。2002年5月，中国移动的GPRS正式商用，并于10月推出彩信服务。中国的3G 频谱划定，国家第三、第四张移动牌照颁发在即，TD-ScDmA产业联盟宣布成立，移动支付等新增值业务发展迅速，中国的移动通信市场有着巨大的发展空间。据移动公司统计数据表明，到目前为止，中国移动用户规模和网络规模已跃居世界第二，仅次于美国。 虽然话音业务仍是目前我国移动通信业务中的主要业务，但以短消息、wAP业务为代表的移动数据业务的发展则已进入了起步阶段。据有关人士预测，今年年底，全国移动数据用户将达到80万户，2004年将达到4300万户左右，其中手机上网用户数将占手机用户数的30%。 随着今年我国移动市场竞争格局的初步形成，我国移动运营商的竞争也日趋激烈。在激烈的竞争中，新技术已经成
为移动通信发展的驱动力，在这个驱动力下，今年移动通信市场的业务层面呈现出一派繁荣景象。特别是基于智能网技术的预付费业务发展迅速，成为新的亮点。今年年初以来，基于智能网的预付费业务呈现出强劲的发展势头，不仅使这一针对低端用户的业务成为移动市场上的新亮点，同时使新业务成为移动用户增长的强劲动力。2000年前5个月，中国移动通信集团的”神州行”用户已达到270万户。特别是自2000年3月份以来，”神州行”用户数突飞猛进，仅3个月就新增用户二百六十多万户，月均增长近百万户。中国联通的”如意通”预付费业务也呈现出良好的发展势头。 “动感地带”是中国移动通信针对年轻一族的生活特点和消费习惯推出的全新品牌，是国内第一个专门为年轻人设计的移动通信客户品牌。在动感地带里，年轻一族可以找到够酷够炫的图片和铃声可以找到够新够奇的海量资讯，可以自主地选择更加自由的资费组合。以创新的短信套餐形式营造现代文化理念，搭建生活沟通的新方式，开辟获取信息的新渠道。 中国移动目前营销策略优点有： 营销战略方面：很早就树立起“争创世界一流通信企业”的长期战略目标，坚持秉承“沟通从心开始”的服务理念，以客户细分为基础，针对目标客户群，不断提供优质的网络服务和优良的客户服务，以满足客户的不同需求。当前，中