[人力资源管理(第6版)].加里·德斯勒-笔记

人力资源的基础理论

人力资源（Human Resource ，简称HR）

定义——人力资源是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。

另——人力资源，又称劳动力资源或劳动力，是指能够推动整个经济和社会发展、具有劳动能力的人口总和。

特点——

时效性（其开发和利用受时间限制）、

能动性（不仅为被开发和被利用的对象，且具有自我开发的能力）、

两重性（是生产者也是消费者）、智力性（智力具有继承性，能得到积累、延续和增强）、再生性（基于人口的再生产和社会再生产过程）、

连续性（使用后还能继续开发）、

时代性（经济发展水平不同的人力资源的质量也会不同）、

社会性（文化特征是通过人这个载体表现出来的）和消耗性。

人力资源的数量——为具有劳动能力的人口数量。

人力资源的质量——指经济活动人口具有的体质、文化知识和劳动技能水平。

加里-人力资源管理

序言篇

无论你是哪层、哪部门管理者，你都是通过人去取得工作成果；为此，本书为你清晰地阐释了人力资源管理（人事管理）的概念和技巧。仔细学习本书，可以帮助你避免此类（雇用一个不巧当的人来从事工作、出现高流动率、属下雇员工作不尽力、触犯法律所禁止的不公正劳资关系行为等）的错误；更重要的是，它可以帮助你借助别人的力量来达到你想要达到的目标。

一、管理过程

1、管理过程包括计划、组织、人事、领导、控制。

2、每个的基本职能

计划：确立目标和标准；制定规则和程序；议定计划以及进行预测——估计将来或设想将来有可能会发生什么事情。

组织：给每位下属分配一项特定的任务；设立工作部门；向下属授权；建立权力流动和信息沟通渠道；协调下属之间的工作。

人事：确定怎么样的人才能被录用；招募雇员；挑选雇员；确定工作绩效标准；给雇员支付报酬；进行工作绩效评价；向雇员提供意见；对雇员实施培训和技能开发。

领导：促使其他人完成他们的工作；维持组织成员的士气；激励下属。

控制：制定像销售定额、质量标准或生产水平一类的标准；对照上述的标准检查实际的工作绩效如何；在必要时采取适当的行动。

二、人事

在本书中，将集中探讨上述五大职能中的其中之一，即人事或人事管理职能。

1、人事管理：为完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所需掌握的各种概念和技术。

2、包括：

工作分析（确定每一位雇员所承担的工作的性质）。

制定人力资源需求计划并开展人员招募工作。

对求职者进行甄选。

引导并培训新雇员。

工资及薪金管理（如何给雇员支付报酬）。

奖金和福利的提供。

工作绩效评价。

沟通（面谈、建议与训导）。

培训与开发。

培养雇员的献身精神。

3、作为一位管理者，你必须了解以下情况：

公平就业机会和《反优先雇佣法案》。

雇员的健康和安全。

申述和劳资关系的处理。

三、直线管理与职能管理中的人事管理

1、直线职权与职能职权

职权：做决定、指挥他人工作以及发布命令的权利。

直线管理人员被授权指挥下属工作——他们通常都是某些人的上司。另外，直线管理人员负责实现组织的基本目标。

职能管理人员被授权以协助或建议的方式支持直线管理人员去实现这些基本目标。

2、直线管理人员的人事管理职责

某家大公司将它对直线主主管人员在有效的人事管理方面所负有的责任描述为以下几大方面：

1.把合适的人配置到适当的工作岗位上。

2.引导新雇员进入组织（熟悉环境）。

3.培训新雇员适应新的工作岗位。

4.提高每位新雇员的工作绩效。

5.争取实现创造性的合作并建立和谐的工作关系。

6.解释公司政策和工作程序。

7.控制劳动力成本。

8.开发每位雇员的工作技能。

9.创造并维持部门内雇员的士气。

10.保护雇员的健康以及改善工作的物质环境。

3、人事管理部门的人事管理职责

人事管理部门负责向直线管理部门提供专业的帮助。在工作过程中，人事管理者执行三种不过不同的功能：

1.直线功能。首先，人事管理者在人事部门中以及在服务场所（比如工厂的餐厅），以

直接指挥别人活动的形式执行直线管理职能。此外，人事管理人员还有可能行使一种暗示职权。

2.协调功能。人事管理者还履行人事活动协调者的功能，他们的这种职责通常被称为控

制功能。

3.职能（服务）功能。即为直线管理人员提供服务和帮助。它是人事管理者工作中最基

本的内容。

4、直线和职能人事管理功能的协调

事实上，并不存在一个可以在任何组织中都通用的人事直线管理职责和职能管理职责的划分方法。

举例表1-1 略

比如在招募和雇用方面，首先由直线管理人员负责确定填补某一职位空缺人员所需具备的具体资格。然后由人事管理部门来组织招募合格的求职者，进行初步的面试筛选并组织适当的考试。最后，把最好的候选人推荐给直线管理人员，再由他们经过面谈、甄选并最终确定谁是他们想要的人。其他的与之类似。

四、本书将为你提供何种帮助

所有的管理者都需要具备良好的人事管理技巧，才能管理越来越复杂的劳动力，以及适应处于不断变化中的工作要求。

1．它将增加你对有关人事管理观念和技巧的了解，并向你提供主管人员在工作中所必须了解和使用的关键术语。

2．学习本书可以使你了解一些重要的人事管理技巧方面的基本内容。换言之，本书不仅仅是帮助你了解绩效评价、面试、工作分析这样一些术语的含义，还要教你在实际工作中如何去把握和应用这些技术。

3．即使你本人不准备成为一名人事管理者，由于企业会越来越多地通过人事部门将自己最好的雇员提升上来，学习这些知识同样会对你个人的发展有利。

4．如果你对人事管理职业有兴趣，那么在这里，你就能够掌握进入这一职业之前所必需的那些基本职能，或者更新你在这一激动人心而又日新月异的领域中所获得的知识和技能。

5．学习本书还会使你对雇员的需求更为敏感，还有可能改变你的态度、价值观以及对人的假设，从而改变你在处理工作中人的问题时所采取的行为。

五、人事管理哲学的建立

人的行为总是部分地建立在他们个人所做的一些基本假设基础之上的。你对人的基本假设（例如他们是否值得信任；他们是否喜欢干工作；他们是否具有创造性；他们为什么以那样的方式做事；以及如何对待他们等），就构成了你的人事管理假设。你所做的每一项人事决策都或多或少反映出你的这种基本哲学。

影响个人人事管理哲学形成、演变的因素：

1.一个人从一开始工作就带有某种管理哲学，是建立在个人经历、教育以及其他一些背景

情况基础之上的（会随个人新的知识和经验的积累继续发生演变的）。

2.受高层管理者管理哲学的影响。

3.受个人关于人的基本假设所带来的影响。

道格拉斯的X理论、Y理论

4.受赢得雇员献身精神需要的影响。

六、Y理论管理哲学的实现方式（实行该哲学的目的是培养雇员的献身精神）

因经济社会的不断快速发展，人逐渐成为企业发展的关键与核心的资产，要想在越来越残酷的竞争中生存、发展，唯有重视人，让雇工积极地奉献企业，所以雇员的献身精神的培养将占据人事管理目的的绝大多数份额，并成为人事管理科学发展的方向。

1．“人高于一切”的价值观。——是所有其他致力于培养雇员献身精神的人事管理政策和管理实践的基础所在。

2.双向沟通。

献身精神信任（为基础）（大量的）双向沟通企业设计这方面的计划

这类计划通常还包括确保公平对待计划（包含的基本上都是保证所有雇员在不满和惩处事件上得到公平对待的“超级”不满处理程序。）

3.在雇员中创造一种团队意识。（以下为几种方式）

a.彻底的“以价值为导向的雇佣”（意味着它们所甄选的人的价值观与公司的价值观体系必

须是相符的）。

b.取消不必要的一些等级差别标志。

c.建立了利润分享或风险共担计划。

d.企业还鼓励共同努力和群体工作。

4.雇员的就业安全。

a.每位雇员的大部分薪资都变成“浮动”的报酬计划，以在经济部景气时用薪资调整代替就业调整，从而避免解雇雇员。

b.用大量的临时雇员或兼职雇员来做适当的缓冲，以避免解雇正式雇员。

5.报酬。（力图使所实行的报酬计划能够促使雇员把自己看成是共同体中的一员。这就意味着雇员应当在好年头时分享利润成果，同时也要在不景气时分担企业的困难。）

6.雇员的自我实现。

a.重视开展有助于“雇员自我”实现的活动。

b.将工作“丰富化”。

c.对雇员进行广泛的培训和开发。

d.实行综合性的内部提升。

e.建立职业发展计划等。

七、本书计划

本书围绕两个主题展开。首先，我们假设人事管理是每一位管理者的职责，而不仅仅是人事管理部门的特有职责。因此，在全书中你还可以发现，我们重点讨论了作为一名管理者，你在履行日常职责时所需要的那些实用资料。我们所围绕的第二个主题是赢得雇员的献身精神是成功的人事管理哲学的基石。以下是对本书各章的简单概述：

2章：公平就业机会与法律（你需要了解公平就业机会法的哪些方面，它同人事管理活动，如面谈、甄选雇员以及工作绩效评价等有什么样的联系）。

一篇雇员招募与配置

3章：工作分析（如何对工作进行分析；如何确定工作对“人”本身的要求，以及工作的特定职责和任务）。

4章：人员计划与招募（确定需要雇佣什么样的人以及如何招募他们）。

5章：雇员测试与甄选（可以确保你所雇佣的人正是你想要雇佣的人的甄选工具有哪些，如何测试等）。

6章：面试与全面甄选计划的建立（如何同工作申请人面谈，以帮助你确定你所雇佣的人是否适合空缺职位的要求）。

二篇培训与开发

7章：上岗引导与培训（对雇员提供必要的培训，以保证他们具备完成工作所必需的知识和技能）。

8章：管理人员开发（开发出能力更强的雇员、管理者以及能量更大的组织管理和技术）。

9章：质量管理与生产率管理（企业用于改善质量和生产率的技术，如质量改善计划、质量管理小组等）。

10章：工作绩效评价（工作绩效评价的技术）。

11章：职业管理（企业为确保使雇员“充分发挥才能，取得与他们的能力相称的成就”所运用的技术，如职业发展计划、内部晋升等）。

三篇工资报酬

12章：工资方案的制定（如何为你的雇员提供公平报酬计划）。

13章：绩效工资与奖金（与绩效相联系的薪资支付计划，如绩效工资、奖金等）。

14章：福利与服务（企业为了表明把雇员看成是自己的长期投资，并且关心雇员福利

而提供的各种福利项目）。

四篇劳资关系

15章：劳动关系基础（有关工会与资方之间的关系，包括工会运动方面的一些概念和技术）。

16章：集体谈判（工会和雇主之间就集体协议所进行的谈判和协商，以及借助申诉程序对于集体协议所进行的管理）。

五篇雇员保障与工作安全

17章：有保证的公平对待（确保组织内大量的双向式信息沟通，在惩处、解雇、就业安全等同雇员利益相关的问题问题上保证能够公平对待）。

18章：雇员安全与健康（发生事故的原因，如何使工作场地更为安全。法律规定雇主对于雇员的安全与健康所应负有的责任等）。

19章：人事管理中的战略问题（人事工作在雇主的战略计划制定过程中所处的地位，以及在今后的几年中可能影响人事管理工作的总体趋势。本章还包括一个关于国际性人事管理内容的附录）。

一篇雇员招募与配置

一、工作分析

工作分析的目的：确定工作的任务和性质是什么，以及那些类型的人适合被雇佣来从事这一工作。

1、工作分析的步骤：

1、确定工作分析信息的用途；

2、收集与工作有关的背景信息；

3、选择有代表性的工作进行分析；

4、收集工作分析的信息；

5、同承担工作的人共同审查所收集到的工作信息；

6、编写工作说明书和工作规范。

2、收集工作分析信息的方法：

1、访谈法；

2、问卷法；

3、观察法；

4、现场工作日记/日志法；

5、美国公务员工作分析程序；

6、量化的工作分析技术

a、职位分析问卷法

b、美国劳工部工作分析程序

c、功能性工作分析法；

3、职位说明书的编写

职位说明书的编写并没有一个标准化的模式，但大多数职位说明书都包括以下内容：

1、工作标示；

2、工作综述；

3、工作联系、职责与任务；

4、工作权限；

5、绩效标准；

6、工作条件；

7、工作规范。

4、职位说明书的编写准则：

1、清晰

2、指明范围；

3、专门化；

4、简单化。

二、人员计划和招募

一旦你明白了在自己的组织中需要完成哪些工作，下一步你要做的就是制定出相应的职位空缺计划，并决定如何找到合适的人来填补这些职位空缺。

1、人员需求预测中需要考虑的因素

1、市场或顾客对组织的产品或服务的需求是最为重要的；

2、可能的雇员流动比率；

3、雇员的质量和性质；

4、与提高产品或服务质量或进入新市场有关的决定；

5、导致生产率提高技术和管理方面的变化；

6、本部门能获得的经济来源。

2、人员需求预测的技术

1、趋势分析；

2、比率分析；

3、散点分析；

4、运用计算机预测人员需求；

5、管理人员的判断。

3、组织内候选人供给预测

在你决定从组织外部雇佣新的人事候选人时，你必须首先弄清楚有多少职位空缺的候补人员将来自组织内部。确定上述内容即是对内部人事候选人供给进行预测的目的。

组织内候选人供给预测的方法：1.人工信息系统和调配图；2.计算机信息系统。

4、外部候选人供给预测的方法

1、总体经济状况预测；

2、地方劳动力市场状况预测；

3、职业市场状况预测。

5、工作候选人的招募

招募筛选金字塔

招募的方式：1.广告；2.就业服务机构；3.高级管理人员代理招募机构；4.校园招募；

5.雇员推荐和随机求职者；

6.计算机数据库；

7.老年雇员；7其他的招募方法（兼职）。

6、工作申请表的设计和使用

一张填写完整的表格可以使你了解四个方面的信息：1.你可以对一些客观的问题加以判断；2.你可以对申请人过去的成长和进步情况加以评价；3.你可以从申请人过去的工作记录中了解此人的工作稳定性如何；4.你可以运用申请表中的资料判断出哪些候选人会在工作中干的比较好，哪些人干不好。

三、雇员测试和甄选

经理人员最重要的职责之一是招募和配置人员，这要求对候选人进行甄选。甄选工具包括：申请表、测试、工作经历、评价中心、推荐书核查、面谈等。

雇员甄选如此重要的原因：1.你的绩效总是部分的取决于你的下属的绩效；2.招募和雇佣雇员需要成本；3.法律原因。

1、测试的基本概念

测试基本上是个体行为的一个样本。

a.测试效度：测试是测量什么东西？对于雇员甄选的测试，效度通常是指证实测试与工作相关的证据（换句话说，测试中的表现是随后实际工作绩效的有效预测因子）。效标效度和内容效度是证明测试效度的两种主要方法。

a1.效标效度：通过测试分数（预测因子）与工作绩效(效标)相关来证实测试是有效的一种效度类型。

a2.内容效度：通常是指一项测试对工作内容的反应程度。

b.测试信度：指测试的一致性程度。估测信度的方法很多，有再测估评、复本估评、内部比较估评。

2、如何使测试有效

1、分析工作；

2、选择测试；

3、实施测试；

4、将测试分数与效标联系起来；

5、交叉验证和重新验证。

3、设计测试方案的基本准则

1、将测试当作补充；

2、是使测试在组织中有效；

3、分析所有当前的雇佣和晋升标准；

4、保留准确的记录；

5、现在就开始验证测试方案的工作；

6、利用持照心理学家；

7、测试环境很重要。

4、测试的类型

1、认知能力测试，包括一般推理能力(智力)测试和特殊智力能力（如记忆和归纳推理）测试。

2、运动和身体能力测试（运动能力测试包括协调性和敏捷性测试；身体能力测试包括力量和耐力测试）。

3、个性和兴趣测试。

4、成就测试（基本上对个人习得的测量）。

5、工作样本和工作模似

可将工作样本和评价中心视为测试方式。但是，它们与前面所讨论的测试不一样。个性和兴趣测试通过测量诸如外向性和兴趣等特征来预测工作绩效，而工作样本与评价中心直接测量工作绩效。

1、用于雇员选拔的工作样本法

工作样本法的基本原理：工作样本技术测量候选人实际执行工作的某些基本任务的表现。

工作样本法的基本程序：选择对似招募人员的职位十分关键的任务；然后就每一项被选任务对候选人施测，由一位观察者对候选人的表现进行监测，并在清单上记下候选人执行该任务的好坏。

2、管理评价中心法

管理评价中心法是一个2~3天的经历，在这个经历中，大约有10多位管理职位候选人执行现实管理任务（如发表演讲），由一些谨慎的评价专家进行观察，并对每个候选人的管

理潜力进行评价。

典型的评价中心包括如下模似练习：公文处理、无领导小组讨论、管理游戏、个人演讲、客观测试、面试。

6、其它甄选工具

1、背景调查和推荐信核查；

2、雇佣前信息服务；

3、测谎器和诚实性测验；

4、笔记分析；

5、身体检查；

6、药物甄别；

四、面试和全面甄选计划的建立

1、面试的几种类型：

1、非定向面试：没有应遵循的特别形式，谈话可以向各个方面展开。

2、定向面试：使用结构化面试表，按预定先确定的问题次序提问。

3、情景面试：包含一系列工作关联问题，这些问题有预先确定的明确答案，主试者对所有被试者询问同样的问题。

4、系列式面试：多数企业要求在作出录用确定前，必须有几个人对求职者进行面试。

5、小组面试：由一群（或组）主试者对候选人进行面试。（变种是集体面试）

6、压力面试。

7、评价面试：非选拔面试，是绩效评价之后的评价面试。

2、常见的面试错误（影响面试的因素）

1、轻易判断；

2、强调负面信息；

3、不熟悉工作；

4、雇佣压力；

5、求职者次序错误；

6、非言语行为。

3、有效的面试

a.面试步骤：

1、面试准备；

2、建立和谐气氛；

3、提问；

4、结束面试；

5、回顾面试。

b.面试指导总结：

1、使用结构化表格；

2、推迟决策；

3、强调面试中能更准确的得到评价求职者的特征；

4、让被试者说话；

5、遵守公平就业标准。

c.结构化面试

结构化或情境面试，是指对某一职位所有的求职者提出一致性的、事先确定好答案的一系列关联问题的工作。其程序的步骤为：

1、工作分析；

2、评价工作职责信息；

3、制定面试问题；

4、制定面试问题的基准答案；

5、任命面试委员会并进行面试。

4、受试者须知

1、准备最关键；

2、发现主试者的真正需要；

3、将你与主试者的需要联系起来；

4、先思考后回答；

5、仪表和热情和重要；

6、留下良好的第一印象；

7、记住你的非言语行为可能比你的语言内容专递更多关于你的信息。

二篇培训与开发

一、上岗引导与培训

你要提供他们能做好自己新工作的信息和技能。

1、新雇员上岗引导与社会化

雇员上岗引导：指给雇员提供有关企业的基本背景信息，这种信息对雇员做好本职工作是必需的。

这些基本信息包括：工资如何发放和增加；怎样获得身份证；工作时间为每周多少小时；新雇员将与谁一起工作等等（还附加企业的目标及价值观等）。

上岗引导是企业新雇员社会化的一个组成部分。所谓社会化过程是一个不断发展的过程，它包括向所有雇员灌输企业及其部门所期望的主要态度、规范、价值观和行为模式。

2、培训

a培训：给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所必须的基本技能的过程。

b培训的基本过程：257

人力资源管理概论笔记

人力资源管理概论笔记第一章企业核心能力与人力资源管理 1、企业的可持续成长与发展，在实践中必然是外部途径与内部途径的统一，即一方面需要进行例行的外部行业选择和对行业竞争要点进行准确的把握；另一方面，又需要依靠不断苦练内功来提升企业的竞争能力，只有两者兼备的企业才能够在日趋激烈的竞争环境中脱颖而出。 2、企业核心能力典型代表麦肯锡公司：核心能力就是组织内部一系列互补的知识和技能的组合，它具有使企业的一项或多项业务达到世界一流水平的能力。同时，核心能力由洞察预见能力和一线执行能力构成。（洞察预见能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力等）国内的李悠诚等人的观点：核心能力就是无形资产，核心能力的内容包括技术、技能和知识。它在本质上是企业通过对各种技术、技能和知识进行整合获得的能力。识别某项因素是否是构成企业核心能力的重要标准的四个特征：第一、价值性。（价值=收益/成本）第二、独特性。（决定了企业之间的异质性和效率的差异性，是解释一个企业竞争优势的重要原因）第三、难模仿性。第四、组织化。核心能力：组织自主拥有的，能够为顾客提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的，各种知识、技能、技术、管理等要素的组合。 3、核心能力的来源————智力资本智力资本，是指一个公司两种无产自产的经济价值，组织资本和人力资本。组织资本是组织成员在特定的组织环境下协同工作而形成的，能够为组织创造价值的资本形式，它根植于企业的价值观体系、组织结构、业务流程、组织制度、知识管理系统、客户和公共关系系统之中。人力资本，是指蕴藏于组织中、能够产生价值增值的人力资源所拥有的知识、经验、技能、个性、内驱力、团队意识等各种因素的集合。 4、人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。（从内涵与外在特征把握其特征） 5、人力资源是形成企业核心能力的重要源泉 A、人力资源的价值有效性。 a、核心人力资源是企业价值创造的主导要素（企业的核心人力资源主要指企业家和企业中的知识工作者） b、人力资源能够为企业持续性地赢得客户、赢得市场。（企业的生存与发展主要取决于两方面的因素，一是企业生存与发展的理念基础，即企业的使命、追求和核心价值观；二是企业生存与发展的客观基础，即企业的市场与客户） c、人力资源价值性的其他表现。 B、人力资源的稀缺性与独特性。稀缺性，主要是指由于资源分布的非均衡性导致的资源的相对有限性。是独特性的重要前提。 C、人力资源的难以模仿性。

加里.德斯勒人力资源管理系列案例

加里·德斯勒《人力资源管理》（第六版）系列案例卡特洗衣公司本书的主要论题是人事管理，像雇员的招募、甄选、培训、报酬等一类的活动。人事管理不仅是某些人事管理专业人员的特定工作，而且是每一位管理者都必须从事的工作。这一点大概在典型的小型服务型企业中表现得最为充分。因为在这一类企业中，业主或管理者往往没有专门的人事职员可以依赖。不过，他或她的企业却能够取得成功（他或她及其一家人能否为衣食而保持脑子清静），在相当大的程度上有赖于他们在雇员的招募、雇用、培训、评价以及招聘方面的效率如何。因此，为了有助予描述和强调一线管理者的人事管理角色，我们在全书中将运用一个以位于美国东南部的小型服务企业为实际依据而编写的连续案例。这个案例分布于各章，它将运用各章所讲述的人力资源管理概念和技术来描述此案例的主角——业主／管理者詹妮弗·卡特（Jennifer Carter）——在日常工作小所面临的各种人事管理问题以及她是如何解决的。第1章人事／人力资源管理导论案例背景詹妮弗·卡特于1984年6月毕业于州立大学，在对几种可能的工作机会进行考虑之后，她决定从事自己一直计划去做的事情——进入她的父亲杰克·卡特（Jack Carter）的企业。杰克·卡特分别于1970年和1972年开了自己的第一和第二家洗衣店。对他来说，这些自动洗衣店的主要吸引力在于它们是资本密集型的而不是劳动密集型的，这样，一旦对机器的投资已经做出，洗衣店靠一个没有什么技术的看管员就足可以维持了，而平常在零售服务业中所常见的那些人事问题就不会出现了。尽管靠一名无技术的劳动力就能维持运转是卡特开洗衣店的主要原因，但是到1974年，他还是决定扩大服务内容，在各洗衣店中增加干洗和衣物熨烫服务。换句话说，他增加此项服务所依据的战略是相关多角化经营战略，即增加与现有的自动洗衣业务有关联的那些服务项目。他增加这些新服务项目的一部分原因是：他所租用的场地当时尚未得到充分的利用，因此，他希望能够更为充分地把场地利用起来；另一方面，正如他所说的：“我已经厌烦了把我们自动洗衣店顾客的衣物送到五英里以外的干洗店去干洗和熨烫，而且还让它们拿走了本属于我们的大多数利润。”为了反映出服务内容的扩展，卡特将他的两家洗衣店更名为“卡特洗衣中心”，由于对两家洗衣中心的成果极其满意，所以他决定在今后的5年中再开4家类似的洗衣中心。这样，平均每家洗衣中心都需要有1名现场管理人员以及7名左右的雇员，年收入大约为30万美元。詹妮弗·卡特从州立大学毕业后所要加入的正是这样一个由六家铺面组成的连锁洗衣服务中心。她同父亲之间所达成的共识是，她将成为替老卡特解决问题的人或顾问，她的目标有两个：⑴学习经营业务；（2）引进新的管理观念和管理技术来解决经营中的问题，从而促进这个小企业的发展。

mba人力资源课程笔记第二讲P_h七七p,--mbaiduo

mba人力资源课程笔记第二讲P_h七七p,//mbaiduo 人力资源管理第二讲一、课程简介本讲主要讲授了管理团队有效作业的条件、外包的含义、传统人事管理的特征和基本职能，并进一步分析了传统人事招聘与现代人事招聘的区别、传统人事的级别管理和薪资管理。二、课程目标1、理解管理团队有效作业的条件2、了解传统人事管理的特征和基本职能3、区别传统人事与现代人事的招聘和甄选4、了解传统人事的级别管理和薪资管理三、要点提示管理团队的有效作业条件、共同的目标、认同感、承诺感、坦诚沟通、信任关系、外包、传统人事管理、传统招聘、传统的级别管理、传统的薪资管理工作分析、工作描述、职位说明书、访谈法、问卷法、观察法、日志法、人员需求预测、招聘方式四、课程预习： l 阅读指导1、人大出版社出版的?人力资源管理?第3、4章2、机械工业出版社出版的?人力资源管理?第4、5、6章l 阅读笔记课程重点_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

人力资源管理师串讲整理笔记

第一章组织结构的类型: (一) 直线制: 一种组最简单的集权组织结构形式, 又称军队式结构。领导关系按垂直系统建立, 不设专门的职能机构。优点: 结构简单、指挥系统清晰、统一;责权关系明确;横向联系少, 内容协调容易;信息沟通迅速, 解决问题及时, 管理效率比较高缺点: 缺乏专业化的管理分工, 不利于集中精力研究企业管理的重大问题。适用范围: 只适用于规模较小或业务活动简单、稳定企业。 (二) 直线职能制: 以直线制为基础, 在厂长(经理)领导下设置相应的职能部门, 实行经理统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。优点: 一种集权和分权相结合的组织结构形式, 统一指挥, 引入管理工作专业化的做法, 发挥职能部门的参谋、指导作用, 缺点: 无暇顾及企业面临的重大问题, 当设立管理委员会、完善协调制度措施不足以解决问题, 组织结构改革倾向更多的分权

适用范围: 一种利于提高管理效率的组织结构形式, 在现代企业中适用范围比较广泛。 (三) 事业部制: 分权制结构。遵循”集中决策, 分散经营”的原则。优点: 1、权利放下2、主动性和创造性提高, 提高企业经营适应能力3、实现高度专业化4、责任和权限明确, 物质利益和经营状况挂钩缺点: 组织机构重叠, 管理人员膨胀, 忽视企业整体利益适用范围: 经营业务多样化, 市场环境差异大, 具有较强适应性是企业采用。 (四) 矩阵制: 职能部门系列为完成某一临时任务而组建的项目小组特点: 具有双道命令系统优点: 有利于部门之间的协作和配合, 沟通情况, 不增加人员, 解决组织结构稳定管理任务多变之间的矛盾, 为企业综合管理和专业管理相结合提供了恰当的组织结构形式。缺点: 组织关系比较复杂。 (五) 子公司和分公司

人力资源管理(一)笔记

第一章绪论世界上的资源可分为四大类：人力资源、自然资源、资本资源和信息资源(一)人力资源必须从其内涵和特性两方面去分析。从内涵上看：人力资源是能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。特点：1不可剥夺性 2时代性 3时效性 4生物性 5能动性 6再生性 7增值性 (二)人力资源管理概念包括：宏观人力资源管理、微观人力资源管理宏观人力资源管理，是在全社会范围内，对人力资源的计划、组织、配置、开发和使用的过程。微观人力资源管理，是对人力资源获取、整合、保持、开发和控制与调整等方面所进行的计划、组织、协调和控制等活动。人力资源管理的概念可从这几方面理解： 1、人力资源管理最终是为了支持组织目标的达成，人力资源管理的各项工作为组织的战略服务; 2、通过规划、招聘、甄选、培训、考核、报酬等技术方面，达成组织目标; 3、通过对人与人、事与事、人与事三者间相互关系的管理，进而达到间接管理生产过程的目的; 4、注重人与事的匹配上，并不是被动地使人消极地适应事情的需要。 5、通过计划、组织、协调和控制等手段实现人力资源的获得取、整合、保持、开发、控制与调整; 6、人力资源管理不仅是人力资源管理者的工作。 (三)人力资源管理目标： 1、建立科学的人力资源管理系统，达到有效管理员工的目的。 2、通过人与人、事与事、人与事关系的管理，在实现人员管理的同时，达到组织体系、文化体系协同发展的目的。

3、通过人力资源的管理，提高组织的生产率，实现组织目标。人力资源管理的主要功能为：1获取 2整合 3保持 4开发 5控制与调整 (四)人力资源管理的活动领域： 1、工作分析与工作设计 2、人力资源规划 3、招募与甄选 4、培训与开发 5、绩效考核 6、薪酬、奖金和福利 (五)人力资源部门的结构： 1、小型企业 2、大型企业 (六)人力资源管理的模式：第一种模式：产业(工业)模式(industrial mode)，20世纪50年代之前第二种模式：投资模式(investment model)，20世纪60-70年代第三种模式：参与模式(involvement model)，20世纪80-90年代第四种模式：高灵活性模式(high-flex model)，20世纪90年代人力资源的发展历史，从其产生到现在经历了四个主要的发展阶段： 1、初级阶段：以劳动关系改善和劳动效率提高为中心 2、人事管理阶段：以工作为中心 3、人力资源管理阶段：人与工作的相适应 4、战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度人力资源战略(human resource strategy)是一种职能战略。人力资源管理就是制定、实施和监控这种人力资源战略的过程，人力资源战略管理的目的就是要实现企业人力资源管理活动与企业战略的一致。 ★人力资源战略的类型：舒勒认为人力资源战略可以分成 1)累积型 2)效用型

人力资源管理笔记

人力资源管理笔记一: 激励人的行为体系 1.绩效管理结构改变换个角度看问题能力结构 MBA 职业经理人职业素质行为分析与行为激励 a)文化影响的感知 b)对文化的了解喝酒的案例内倾: 英国人外倾: 法国人创造潮流率领潮流德国: 注重细节尤其犹太人俄罗斯: 不拘小节管理既是科学又是艺术注重有效性感知认知理解应用管理的经验和科学转化(换角度看问题思维习惯反思) 熟知非真知帽子和裙子的案例 a)中国: 即…又…没有重点 b)日本: 要么…要么…抓重点二战后抓教育 c)美国: 需要? 文化多元中美管理差距原始-经验-科学-现代表现好: 肯定提拔(优先提拔) 表现差: 无(责罚) 管理的基础工作: 观念问题只能做什么不能做什么(创新) 2.扮演表演社会-关系-角色(冲突)-规范-评价-控制行为 a)正式关系(制度交易目标权利义务) 新员工的培训职责 b)非正式关系: 隐形的非正式群体对正式约束最强管理-专业协调(引导激励规避行为) 3.生理和心里因素 a)生理上有缺陷心里上必有缺陷 b)只有智商正常行为才正常相对论知识结构知识基础思维模式(线性or 开放式) 3.1情商以智商为基础恰当(对外部条件情绪处理) 情商高的人一定成功 3.2团队互补(能力气质胆识) a)做正确事的人 b)正确做事的人

c)整合资源 4.人类行为反应的简单模式 4.1 S: 刺激O: 有机体B: 行为反应A: 行为目标人的行为都在刺激下产生的, 不同的人对同一刺激反应也不一样 4.2 制度是否完善---看到多少种刺激有效的激励制度的构建 4.3 如何找到刺激因素以关注行为转化为如何促使这种行为产生, 需要表现形式主观掌握需要能控制行为, 二, 企业管理模式的选择(想法, 价值取向) 1.以经验管理为主, 基本管理薄弱, 区域差异大职业经理人判断行为的标准: 有利于目标考虑到人性, 以制度建立为辅助好于坏, 转化的边界小和尚撞钟 a)准时, 响亮 b)圆润, 浑厚, 深沉, 悠远眼界宽, 不被局限 a)系主任观点搞好学生关系 b)校长观点没有科研成果不知道目标前做没有任何意义, 主动去问呀 2.管理是科学还是艺术领导管理艺术科学性(制度, 规范, 流程) 因地, 因人, 艺术性规范的训练(光靠感悟是不行的) 3.PEST 政治, 经济, 社会, 技术人员的结构和状况是企业选择管理方式的基本依据管理模式有效性 a)专制: 效率最高, 成本最低, 治乱效果好, 信息畅通 b)明主: 成本高, 效率低, 决策水平一般 c)放任: 现在不用, 将来可能适用于知识性团体不同的方式对管理者素质的要求不同, 专制要求管理者素质最高四分法: a)牛型: 埋头可干 b)驴型: 被动铃铛 c)羊型: 温顺服从 d)狼型: 不安分创新(想法怪异行为奇特, 鸟人) 五分法: a)庸人: 唯利是图, 小处精明, 大事糊涂, 不知所务(商人, 小人, 最后都变成地主; 企业家: 赢利-回报投资者-回报社会) (临时抱佛脚) b)士人: 心有所定, 计有所守目标清晰理性(居士)

自考战略性绩效管理串讲笔记

战略性绩效管理第一章概论 1．广义的绩效包括组织绩效、群体绩效、员工个人绩效。伯曼、莫特维多在1993年提出了著名的“关系绩效—任务绩效”二维模型，这我们研究绩效提供了一个良好的理论框架。绩效是一种主观评价、是一个过程，它与评价的过程相联系，研究绩效问题必须考虑时间因素。绩效反映在行为、方式和结果三个方面。绩效指的是那些经过评价的工作行为及其结果，即绩效包括工作行为以及工作行为的结果。 2．绩效的性质： 1）多因性：指一个员工绩效的优劣并不取决于单一因素，而是受制于主、客观的多种因素。 2）多维性：需要从多个维度或方面去分析与评价绩效。在进行绩效评价时应综合考虑员工的工作能力、工作态度、工作业绩三个方面。3）动态性：绩效会随着时间的变化而发生变化。 3．影响绩效的主要因素：技能、激励、环境、机会（机会是一种偶然性的因素，但这种偶然性是相对的）。 4．绩效诊断：指管理者通过绩效评价，判断员工的绩效水平，辨别员工低绩效的征兆，探寻其原因，找出妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。对员工进行绩效诊断的三个方面：员工个人因素、管者者的因素、环境因素。 5．广义的绩效管理：管理即广义的绩效管理。要树立一种绩效为本的观念；要树立一种系统论的观念。狭义的绩效管理：有三种观点：绩效管理是组织、员工、组织和员工的绩效系统。狭义的绩效管理是人力资源体系的一个模块。绩效管理是指管理者用来确保员工的工作生活和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。 6．绩效管理的特征： 1）绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。（绩效管理的目的） 2）绩效管理还特别强调沟通辅导及员工能力的提高。 3）绩效管理是一个过程，是一个包括若干个环节的系统。（不仅强调绩效的结果，而且注重达成绩效目标的过程） 7．绩效评价PA：就是评价和估价员工个人工作绩效的过程和方法，就是对客观绩效进行主观评价的过程，人力资源管理最具争议的环节。 8．绩效评价与绩效管理的关系：区别：两者的区别体现在目的和过程两方面，绩效评价从属于绩效管理过程，只有通过绩效评价才能将客观的绩效水平转变成完整的绩效信息，为改进个人和组织绩效提供管理决策依据，绩效管理的关键决策都围绕绩效评价展开，绩效环节技术性非常强，需要专门人员进行系统设计，更需要在管理实践中把握。联系：绩效评价是绩效管理工具箱里的一件工具，绩效管理离不开绩效评价。 9．“战略性人力资源管理”概念的提出：源泉于管理实务界和理论界对日本和美国管理模式的比较。享德里、佩蒂格鲁指出，由于日本制造业的况，可预期的美国制造业的失败所引发的对美国经济业绩的信任危机，是战略性人力资源管理研究产生的根源。 “战略性人力资源管理”的真正提出：美国人沃克于1978年在《将人力资源规划与战略规划联系起来》提出，是战略性人力资源管理思想的萌芽。《人力资源管理：一个战略观》是战略性人力资源管理产生的标志性论文。 10．战略性人力资源管理的理论基础：资源基础论、核心能力说。 1）资源基础理论：源于50年代彭罗斯的著作《企业增长理论》，80年代以后经过沃纳夫特、巴尼的努力，资源基础理论成为企业战略管理领域的主要流派之一。资础基础理论是连接战略管理与人力资源研究的纽带。 2）卡佩利、辛指出：利用资源基础理论可以在三方面解释人力资源为何在战略的制定和实施中发挥作用：首先，任何战略都需要相应的员工的态度和行为的支持；其次，特定的人力资源管理的政策和手段会导致相应的员工的反应、态度和行为；最后在给定战略的情况下，重组资源比给定资源而重组战略容易得多。 3）巴纪、赖特利用有价值的、稀缺的、为组织所支持的构架来分析企业的人力资源成为竞争优势的资源的潜力。 4）拉杜、威尔逊认为，人力资源管理的过程可以成为提供竞争优势的资源。 5）博克塞尔根据资源基础理论提出了“人力资源优势”概念，认为人力资源优势来源于：人力资本优势、整合过程优势。 6）赖特等人区分了人力资源与人力资源管理实践的不同。

自考人力资源管理重点笔记

. 人力资源管理重点笔记第一章：人力资源管理导论一.人力资源概述人力资源：指一定范围内的人口中所具有智力和体力劳动能力的总和，是包含在人体内的一种生产能力并以劳动者的数量和质量来表示的资源。人力资源作为一种经济资源，它具有一些资本属性。资本有三个普遍特征：1、它是投资的结果 2、在一定时间内，它能不断带来收益 3、在使用中会出现有形磨损和无形磨损人口资源：指一定范围内的所有人员的总和，是以人口总数来表示的资源，它是人力资源的基础，人口资源强调的是数量观念。人才资源：1.杰出性角度：指少数能够推动历史发展，社会进步的杰出人士。 2.技能型角度：指所有具有一技之长的人 3.可操作性角度：指具有中专以上学历，具有初级以上专业技术职称，以及虽无学历职称，但在管理和技术岗位上工作的人。综上所述，人才资源是指一定范围内人力资源中能力较强，素质较高的人的总和，其强调的是质量观念。三者数量关系：人口资源>人力资源>人才资源人力资本：指体现在人身上的技能和知识的存量，是后天投资所形成的劳动者所拥有的知识、技能和健康等的总和。人力资源和人力资本的关系简单的可以理解为：人力资本存在于人力资源之中，人力资源经过教育、培训等投资可以转化为人力资本。． . 人力资源更多强调的是：生理性、物理性和来源性人力资本更多强调的是：人力的经济性、公用性和利益性两者具体区别： 1、两者概念的范围不同（人力资源包括自然性人力资源与资本性人力资源） 2、两者所关注的焦点和研究的角度不同（人力资本是个经济学概念，关注的是人力资源投入产出问题；人力资源是管理学概念，关注的是挖掘和提高员工潜力、提高劳动生产率）二.人力资源的特征和作用人力资源特征：1、生成过程的时代性 2、开发对象的能动性 3、使用过程的时效性

[人力资源管理(第6版)].加里·德斯勒-笔记

人力资源的基础理论人力资源（Human Resource ，简称HR）定义——人力资源是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。另——人力资源，又称劳动力资源或劳动力，是指能够推动整个经济和社会发展、具有劳动能力的人口总和。特点—— 时效性（其开发和利用受时间限制）、能动性（不仅为被开发和被利用的对象，且具有自我开发的能力）、两重性（是生产者也是消费者）、智力性（智力具有继承性，能得到积累、延续和增强）、再生性（基于人口的再生产和社会再生产过程）、连续性（使用后还能继续开发）、时代性（经济发展水平不同的人力资源的质量也会不同）、社会性（文化特征是通过人这个载体表现出来的）和消耗性。人力资源的数量——为具有劳动能力的人口数量。人力资源的质量——指经济活动人口具有的体质、文化知识和劳动技能水平。加里-人力资源管理序言篇无论你是哪层、哪部门管理者，你都是通过人去取得工作成果；为此，本书为你清晰地阐释了人力资源管理（人事管理）的概念和技巧。仔细学习本书，可以帮助你避免此类（雇用一个不巧当的人来从事工作、出现高流动率、属下雇员工作不尽力、触犯法律所禁止的不公正劳资关系行为等）的错误；更重要的是，它可以帮助你借助别人的力量来达到你想要达到的目标。一、管理过程 1、管理过程包括计划、组织、人事、领导、控制。 2、每个的基本职能计划：确立目标和标准；制定规则和程序；议定计划以及进行预测——估计将来或设想将来有可能会发生什么事情。组织：给每位下属分配一项特定的任务；设立工作部门；向下属授权；建立权力流动和信息沟通渠道；协调下属之间的工作。人事：确定怎么样的人才能被录用；招募雇员；挑选雇员；确定工作绩效标准；给雇员支付报酬；进行工作绩效评价；向雇员提供意见；对雇员实施培训和技能开发。领导：促使其他人完成他们的工作；维持组织成员的士气；激励下属。控制：制定像销售定额、质量标准或生产水平一类的标准；对照上述的标准检查实际的工作绩效如何；在必要时采取适当的行动。二、人事在本书中，将集中探讨上述五大职能中的其中之一，即人事或人事管理职能。 1、人事管理：为完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所需掌握的各种概念和技术。 2、包括：工作分析（确定每一位雇员所承担的工作的性质）。制定人力资源需求计划并开展人员招募工作。对求职者进行甄选。

北大人力资源管理笔记大全(终结版-吐血推荐)

北大人力资源管理笔记整理绪论一、基本概念 1、人力资源 ⑴人力资源：是指储存在人体内的、能按一定要求完成一定工作的体能和智能资源。[名] 这些体能和智能由人的感知、气质、性格、兴趣、动机、态度、能力等个人素质和知识、技能而综合构成，它们通过先天遗传和环境教育过程而形成，也包括由人构成团队乃至整个组织时所产生的整体特性和效力，它们构成完成特定工作或活动所需要的基础，决定了完成工作或活动的质量和速度。[简] ⑵人力资源的特性[简] ①物质性，以人为载体。 ②内涵结构特性。 ③功能意义：价值特性。 ④时效特性。 ⑤整合性，即人力资源是一个统合的概念。一方面，人力资源是人所具备的所有素质、知识、技能的综合体现，而不是限定于局部的特征；另一方面，它既是存在于具体的个体，也会体现出由个体组成的群体而产生的整体资源价值。（整体大于部分之和） 2、人力资源管理[名] ⑴人力资源管理：包括宏观管理和微观管理。宏观管理：指国家在全社会范围内进行的，对人力资源的计划、组织、控制，目的在于调整和改善人力资源状况适应生产力发展的要求，促进社会经济的良性运行和健康发展。微观管理：也是一般意义上所指的组织的人力资源管理，指通过对人和事的管理，促成人际协调、人事匹配，充分发挥人的潜能，计划、组织、指挥和控制人的各种工作活动，实现组织目标。 ⑵人力资源管理与开发的基本任务：是吸引、保留、开发、激励组织所需要的人力资源。 ⑶人力资源管理与开发的目的：维系和提高生产力，促成组织目标的实现，使组织得以生存和发展。 ⑷人力资源管理与开发的功能：[简] ①促使员工将组织的成功当做自己的义务，进而提高员工个人和组织整体的业绩。 ②确保各种人事政策和制度与组织绩效密切联系，维护人事政策和制度的适当的连续性。 ③确保各种人事政策与组织经营目标的统一。 ④支持合理的组织文化，改善组织文化中不合理的地方。 ⑤创造理想的组织氛围，鼓励创造性，培养员工积极向上的作风，并为合作、创新和全面质量管理的完善提供支持。 ⑥创造灵活的组织体系，确保组织反应的灵敏性和适应性，从而协助组织实现竞争环境下的具体目标。 ⑦确保并提高组织结构和工作分工的合理性、灵活性。 ⑧提供必要的支持使员工充分发挥潜力。 ⑨维护并改造员工队伍的素质，维护并完善组织的产品和服务。 3、现代人力资源管理与传统人事管理的区别[论] ⑴传统的人事管理是和大机器生产方式相适应的，它基本上是以管理机器的理念和方法来管理人。 ⑵现代人力资源管理则有根本的不同，主要表现在它的资源的观点、以人为本的观点、整体的或系统的观点、权变的观点。 ①资源的观点：承认人是一种资源，一种特殊的和重要的资源，而且在现代市场经济与竞争中是决定性的资源。 ②以人为本的观点。 ③系统的观点。 ④权变的观点。根据人的工作任务的风险和结果分布特征可以把工作分为明星型、护卫型、步兵型。二、现代人力资源概念的产生（两方面因素）

2021年人力资源串讲整理笔记

人力资源串讲整顿笔记第一章（下）公司人员需求预测办法：（一）集体预测办法：也称德尔菲预测技术。是归纳专家对影响组织发展某一问题一致意见程序化办法。这里专家可以是基层管理人员，也可是高层经理，她们可以来自组织内部，也可以来自组织外部。总之，专家应当是对研究问题有发言权。目的是通过综合专家们各自意见来预测某一领域发发展状况，适合于人力需求长期趋势预测。（二）回归分析办法：依照数学中回归原理对人力资源需求进行预测。最简朴回归办法是趋势分析，即只依照整个公司回公司中各个部门员工数量变动趋势对将来人力资源需求作出预测。比较复杂回归办法是计量模型分析法，它基本思想是拟定与组织中劳动力数量和构成关系最大一种因素，普通是产量或服务业务量。（三）劳动定额法：公式为N=W/q(1+R) （四）转换比率法：合用于短期需求预测办法。计算公式当前业务量+筹划期业务增长量筹划期需要员工数量=当前人均业务量X（1+生产率增长率）（五）计算机模仿法：是最复杂也是最精准一种办法。解决人力资源过剩办法：（1）永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差员工（2）合并或精简某些臃肿机构（3）对于某些接近退休年龄而还为达退休年龄者，应制定某些优惠办法（4）提高员工整体素质（5）加强培训工作，使公司员工掌握各种技能，增强她们竞争力。（6）减少员工工作时间，随之减少员工工资水平（7）采用由各种员工分担此前只需一种或少数几种人就可以完毕工作任务，公司按工作任务完毕量来计发工资办法。人力资源管理制度规范类型：依照制度规范涉及层次和约束不同内容，可分为：（1）公司基本制度（2）管理制度（3）技术规范（4）业务规范（5）个人行为规范：专门针对个人行为规矩，是公司中层次最低、约束范畴最宽、但也最具基本性制度规范。工资项目预算：1分析本地政府关于部门本年度发布最低工资原则对工资预算影响，（2）分析当年同比物价指数，与否不不大于或等于最低工资原则增长幅度。（3）分析本地政府关于部门发布工资指引线，作为编制费用预算参加指标之一。公司人力资源管理费用构成：

人力资源管理重点难点笔记整理

人力资源管理重点难点笔记整理第一章重难点一、什么是人力资源？三种代表性观点成年人口观：认为人力资源就是具有劳动能力的人口，也就是16岁以上具有劳动能力的全部人口。在岗人口观：认为人力资源是目前正在从事社会劳动的全部人员。人员素质观：把人力看作是人员素质综合发挥的作用力。认为人力资源是指人的劳动能力与潜力。我们认为：人力资源是指劳动生产过程中，可以直接投入的体力、智力、心力总和及其形成的基础素质，包括知识、技能、经验、品性与态度等身心素质。二、人力资源与人力资本的区别 1.两者所关注的焦点不同：人力资本关注的是收益问题，人力资源关注的是价值问题。 2.两者概念的范围不同：人力资源包括自然性人力资源和资本性人力资源，人力资本是指的资本性资源，人力资本存在于人力资源中。 3.两者的性质不同：人力资源反映的是存量问题，而人力资本反映的是存量与流量问题。 4.两者研究的角度不同：人力资源将人力作为财富的源泉，人力资本是将人力作为投资对象，作为财富的一部分。三、人力资源的特点 1.活动性。人力资源存在于一个个活生生的人体中，它将随个体生活的消失而消失。 2.可控性。人力资源的生成是可控的。有位教育学家说过，给1000个儿童，他可以把他们培养为乞丐，也可以把他们培养为天才，可见，人力资源的形成不是自然而然的过程，而是需要人民有组织、有计划地去培养。 3.时效性。一个人的生命周期是有限的，人力使用的有效期限大约在16岁--60岁，最佳期为30--50岁，如果这段时期得不到合理利用，人力资源就会随着时间的流失而降低甚至丧失作用。 4.能动性。人力资源的开发与利用，是通过拥有者自身的活动来完成的，具有主动性。另外，人力资源开发得好，就能创造出比它自身价值多的效益。 5.变化性与不稳定性。人力资源会因个人环境的变化而发生变化，这种变化还表现在不同的时间上。如某人在甲单位是人才，在乙单位就不是人才了。某人在50年代是劳模，在90年代就不一定是劳模了。 6.再生性。人力资源不但不会在开发与利用中消耗掉，而且可以在利用中再生，在利用中增殖。 7.开发的持续性。由于人力资源具有再生性的特点，所以具有无限开发的潜能与价值。人力资源的使用过程就是开发过程。 8.个体的独立性。人力资源是存在于每个个体上的，而且受到各自不同的生理状况，心理因素等方面的影响。 9.内耗性。人力资源不一定越多越能产生效益，关键在于我们怎样去组织、开发、利用。一个和尚挑水喝，两个和尚台水喝，三个和尚没水喝。就是说，如果不科学合理地组织开发各类人力资源，他们之间就会出现内耗现象。10.资本性。人力资源是经济资源投入的结果，又是投资者获取经济资源的基础。四、什么是人力资源管理？四种观点：

中国人民大学人力资源管理考研笔记

人力资源管理笔记中国人民大学教授：孙树涵第一章绪论第一节如何思考组织中的人力资源管理问题一、时代与企业发展给人力资源管理提出的问题人力资源管理：在组织活动范围内针对人这一特殊资源进行科学管理、有效利用和合理开发的活动。 1. 工业时代与信息时代的区别：沟通方式改变，学习的革命（学习方式变化）企业的核心是职业技能：员工具备的能力、素质智力资本、人力资本－员工本身、结构资本－企业内部模式、顾客资本－顾客关系价值区别一：目标追求不同工业时代－追求规模，以规模求利润，产量知识时代－企业整体效益的超值，讲求小、好，强调企业整体提高，服务超值，企业持续高速发展。区别二：管理系统工业时代－物质资本为核心技能知识时代－以智力资本为核心联接其它技能。区别三：管理思想工业时代－标准制度、激励系统让人更稳定、努力，让人“尽力”是理性管理思想。信息时代－人性的思想，更多要求人“尽心”工作，让人更聪明地工作，超越自我，不断创新，是人性管理思想。区别四：管理秩序工业时代－强调等级秩序，金字塔型，职能管理。信息时代－组织要求扁平化，强调部门间的合作，管理重心下移。 2. 时代对管理的要求策略联盟：从营销角度看：是顾客导向型形成一个服务价值链。企业生存发展顾客忠诚度顾客的满意度企业提供的产品和服务人力资源的管理员工的满意度员工对企业的忠诚员工生产效率 ①由员工处理顾客问题 ②品质与创新：｛产品、质量、速度、团队｝四大魔咒 ③注重速度与效率 ④组织扁平化 ⑤强调沟通，强调企业文化 ⑥学习型组织，注重员工自我开发与潜能开发 ⑦利益共同体 ⑧系统整合，出现整合人力资源管理团队精神，每一方面均与人相关。服务，速度，产品质量，企业注重品质与创新在四个方面：二、人力资源管理在企业中的地位人力资本是企业价值创造的主导要素是企业未来成长发展的源泉。（1）工业时代：土地资本、劳动力资本、企业家。（2）信息时代：提出了知识是特殊资源，知识、劳动力、企业家价值是企业创造资本的要素，确立人在企业中的核心地位。人力资源是特殊的战略性资源从组织上确立人力资源的核心地位

人力资源管理-课堂笔记-重点整理

人力资源管理第一章人力资源导论一、人力资源的概念与特点 1.人力资源的概念，广义上指一定的区域内的人口总量；狭义上指劳动力资源，即一定时间、一定区域内有劳动能力的适龄劳动人口及实际参加社会劳动的非适龄劳动人口的总和。 2.人口资源：是指一个国家或地区的人口总体的数量表现 3.劳动力资源：是指狭义的人力资源；是非从事社会劳动的人口 4.人才资源：是指一个国家具有较强的管理能力、研究能力、创造能力和专门技术能力的人口总称。 5.《中华人民共和国劳动法》第15条的禁用规定和退休制度：中国劳动年龄范围的下线是16岁，上限男性为60岁，女性为55岁。 6.人力资源的数量：可以用绝对量和相对量两种指标来表示；人力资源绝对量和相对量又都有“潜在”和：“现实”两种计算口径 7.影响人力资源数量的因素：a人口资源及其生产情况b人口年龄结构及其变动c人口迁移 8.人力资源的特点：a人力资源具有生物性和社会性双重属性b人力资源具有智力型c人力资源具有能动性d人力资源具有再生性e人力资源具有时效性f人力资源具有共享性g人力资源具有可控性h人力资源具有变化性和不稳定性i人力资源具有独立性j人力资源具有内耗性k人力资源具有主导性。二、人力资源管理 1.人力资源管理：是指运用现代化的科学方法，对与一定财力、物力相结合的人力进行合理培训、组织和调配，使人力，物力经常能保持最佳比例；对人的思想、心里和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主导能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜、物尽其用，以实现组织目标和人力资源的价值。 2.人力资源管理的任务：人力资源管理关心的是人，其核心是认识人形，尊重人性，强调现代人力资源管理“以人为本” 3.现代人力资源管理的具体内容和工作任务：a制定人力资源规划b人力资源成本会计工作c工作分析和工作设计d人力资源的招聘与选拔e雇佣管理与劳动关系f岗前教育、培训和发展g工作绩效考核h帮助员工搞好职业生涯发展i员工工资报酬与福利保障设计j员工档案管理。 4.人力资源管理的目标：是指通过创建科学、规范的人力资源管理制度，充分、有效地“激活人”，极大地调动全体人员的积极性和创造性。三、人力资源管理理论 1.人性：是指人的本性，他是哲学，人类学、社会学、心理学及文学等许多学科研究的对象。 2.“经济人”：“经济人”又称“实利人”或“唯利人”，经济人假设也被成为X理论。泰勒制就是经济人观点的典型体现。 3.“社会人”：又称“社交人”。这一假设来自霍桑试验。其最基本的观点是：驱使人们工作的最大动力是社会、心理需要，而不是经济需要，人们追求的是保持良好的人际关系。 4.“自我实现的人”：是心理学家马斯洛提出的假设 5.“复杂人”：假设是薛恩等人在20世纪末70年代提出来的；长期的研究证明。无论是“经济人”假设、“社会人”假设、还是“自我实现的人”假设，都有其合理性的一面，单都不适用一切人。

助理人力资源管理师串讲笔记

第一章人力资源规划第一节：组织信息的采集与处理一、进行组织信息调研的具体要求： 1、准确性: 即真实性，组织信息调研的核心。以科学的态度和实事求是的精神客观的如实的反应组织信息的实际情况。 2、系统性: 对信息情报的资料要进行科学的分类、整理、加工，做到系统化，以有关资料的完整性。 3、针对性 4、及时性 5、适用性 6、经济性二、组织信息调查研究的几种类型： 1、探索性研究 2、描述性研究：是指对需要调查研究问题的相关因素进行大概的、关联性反映的研究。 3、因果关系研究：是指为了弄清问题的原因与结果之间的关系，而进行的采集有关自变量和因变量的资料、数据，科学的分析它们之间的相互关系的调研活动，是对组织信息可空因素、不可空因素的因果关系所进行的一种调研。 4、预测性调研三、企业组织信息处理的要求： 1、信息的及时性 2、信息的准确性：如实反映客观情况，统一信息具有统一性或唯一性 3、信息的适用性 4、信息的经济性四、组织设计的内容与步骤：

1、按照企业计划任务和目标的要求，建立合理的组织机构，包括各个管理层次和职能部门的建立。 2、按照业务性质进行分工，确定各个部门的职责范围。 3、按照所负的责任给予各部门、各管理人员相应的权利。 4、明确上下级之间、个人之间的领导和协作关系，建立信息沟通的渠道。(管理幅度) 5、配备和使用适合工作要求的人员。五、组织设计的要求及应遵循的原则为满足生产经营的要求，企业组织设计要满足以下四个基本要求：即具备必须的功能;有利于发挥组织成员的能力;协调良好;高效灵活。为满足这四个要求，组织设计中应遵循的原则： 1、目标-任务原则：组织设计以企业战略、目标和任务为主要依据。企业组织设计应因事设职，因职设人。 2、分工、协作原则：组织部门的划分、业务的归口，应兼顾专业分工和协作配合。 3、统一领导、分级管理的原则：(权利的集中与下放) 4、统一指挥的原则：(一个下级不应受一个以上的直接领导) 5、权责相等的原则 6、精干的原则：组织简单，层次少，人员精 7、有效管理幅度原则：管理幅度(跨度)是指一名上级领导直接领导下级的人数。管理幅度与管理层次成反比例关系。同管理层次相互联系，相互制约。第二节人员计划的制定第一单元工作岗位信息的采集一、岗位设计的要求： 1、企业不断提高工作效率，提高产出与服务水平。 2、企业员工之间的劳动分工更加合理、协作更加默契 3、企业员工的工作环境得到进一步改善二、岗位设计及再设计的内容： 1、扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务。

《人力资源管理》读书笔记

《人力资源管理》读书笔记有一种说法是：每个经理都是半个人事经理，简单明白地说明了人力资源管理在每一个职业人工作中的地位。无论是否在人力资源部门，掌握一些人力资源管理知识都是大有裨益的，人事管理应被视为每个管理工作者工作的一个组成部分。这段时间以来，阅读加里·德斯勒的《人力资源管理》一书让我对人力资源的相关内容有了进一步的认识。下面我从几个方面简单谈一谈此次学习的一些感受。 (一)思维上的调整 1.对于人性基本假设的调整书中提出了这样的观点：个人认定的基本假设影响着个人的人事管理哲学，同时介绍了麦克雷格的XY理论，X理论认为：多数人天生懒惰，尽一切可能逃避工作；多数人没有抱负，宁愿被领导、怕负责任，视个人安全高于一切；对多数人必须采取强迫命令，软硬兼施的管理措施。Y理论告诉管理者，要尊重和相信下属员工，要为他们提供工作和发展的条件和机会，要想办法激励和调动员工的工作积极性，使人的智力、才能得到充分的发挥，在满足个人需求和目标的同时完成组织的目标。在此之前也了解过这个理论，当时非常想当然地赞成Y理论的设定。如今多少有一些工作经验之后，结合书中的介绍，我明白了应该将XY理论结合起来，在不同的情况下灵活运用。至少，在要求自己上，应该践行X理论，进行严格的管理；而对于其他人，则应该使用Y理论的设定，营造和谐的工作氛围。 2.对工作分析的认识的调整书中对于工作分析的定义是这样的：（1）确定工作的任务是什么；（2）确定应该雇用哪些人来承担这一工作。工作分析的结果提供了与工作本身的要求有关的信息，而工作要求是编写工作说明书和工作规范的基础。之后作者介绍了工作分析的步骤和常用方法，详细分析了各种方法的优缺点。起初我并没有认识到这个基础环节的重要性，后来，在实习生招聘的简历筛选和初步面试的环节中，深刻体会到了工作分析的意义。有一些职位的工作内容写得非常详细，从而方便了对现有简历有针对性的挑选；而一些职位的信息相对模糊，针对性就不那么强。

人力资源管理读书笔记

人力资源管理读书笔记 Company Document number：WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998

书中对于工作分析的定义是这样的：（1）确定工作的任务是什么；（2）确定应该雇用哪些人来承担这一工作。工作分析的结果提供了与工作本身的要求有关的信息，而工作要求是编写工作说明书和工作规范的基础。之后作者介绍了工作分析的步骤和常用方法，详细分析了各种方法的优缺点。起初我并没有认识到这个基础环节的重要性，后来，在实习生招聘的简历筛选和初步面试的环节中，深刻体会到了工作分析的意义。有一些职位的工作内容写得非常详细，从而方便了对现有简历有针对性的挑选；而一些职位的信息相对模糊，针对性就不那么强。获取详细信息的办法一方面是向相关人寻求更细致的职责描述，另一种就是在随同需求部门面试时，根据其他老师的问题判断职位究竟需要什么样的候选人。引申到个人的层面，日常也应该对自己的工作进行细致的工作分析，以便于更合理地安排时间，同时也能更清楚自己在做什么，如何做才能使每个日常步骤更合理高效。在这个问题上，我认为工作分析的拆解可以和番茄工作法结合，以便自己可以更专注于细节，减少工作中的疏漏。 3.对招聘工作认识的调整书中提出这样的观点：在急剧变化的环境中，富有献身精神的雇员是最为重要的竞争武器。企业应当注重从各个方面培养雇员，在雇员中创造一种团队意识，保护雇员的就业稳定。这个要求落实到招聘与甄选的环节当中，就成为了一个远比想象复杂的系统。招聘工作并不是对临时出现的空缺的补丁，而是一个环节紧密的系统工程。从制定人员计划到选定招聘方式，从筛选候选人到候选人的测试，每个节点都为后来的工作奠基。这种复杂的流程与之前的设想是不一样的，尤其是作者提到的要成就一种“彻底的‘以价值观为基础的雇佣’”，