MBA论文开题报告-XX公司绩效考评体系

MBA硕士毕业论文开题报告

XX

员工绩效考评研究

指导老师：

学生：

学号：

二〇一四年一月

目录

1. 研究的背景与意义 (1)

2. 国内外绩效考评的发展与研究现状 (2)

2.1 国外发展现状 (2)

2.2 国内发展状况 (3)

3. 研究的思路与方法 (4)

4. 研究的主要内容与论文的框架结构 (5)

5. 研究的创新之处 (5)

6. 研究目录 (6)

在知识经济时代，随着经济全球化和一体化的发展，企业要在激烈的市场竞争环境中生存和发展，人才是发展的关键因素，员工绩效考评则是人力资源管理的基础，企业发展的基石。因此，为了实现企业组织目标，就需要建立和健全员工和部门的绩效考评制度，并配合有效的激励机制，充分调动员工的积极性和创造潜能，持续提高绩效水平。在现代人力资源管理中绩效考评居于核心地位，是企业管理层整合人力资源的有效方式和手段，也是实现企业战略目标的有力保障。公平完善的员工绩效考评体系，能在企业中形成价值创造的传导和放大机制，激发员工工作的积极性并促进企业快速健康发展，使企业在市场竞争中立于不败之地；而缺乏有效绩效考评的企业必然会走向人心涣散、管理混乱的局面，难免在激烈的市场竞争中被淘汰出局。

1. 研究的背景与意义

对于企业，员工的考核评价已经是一种普遍社会现象，在有人群活动的地方，就会有某种形式的考核评价。有衡量才能有管理，通过建立系统化的考核制度，不仅全面、客观、科学地评价企业中被考核者对实现企业整体目标的贡献程度，而且配以合理的激励机制，可以有效地调动个体与组织的积极性和长早潜能，持续提高其绩效水平，促进企业工作效率的提高和多元化目标的完成。绩效考评的重要作用已被越来越多的企业所认识，国内许多大企业已通过各种方式在企业中开始引入绩效管理的理念，建立绩效管理系统，实施绩效管理和衡量，把绩效管理同企业其他管理体系联系起来。一些企业的绩效管理祈祷了一定的效果，但也有写企业绩效管理过程中仍存在着许多问题。企业要生存要发展，就离不开全体员工的努力工作，更需要全体员工持久旺盛的工作热情，要做到这一点，企业就必须建立一个公平、公正的价值评价体系和客观公正的绩效考评体系。

在这样的评价体系中，每一个员工的自我价值和工作实绩才能获得正确、公正的衡量，从而获得公正合理的激励。企业只有开展系统化、制度化的绩效考评，才能全面了解员工的潜能，发现组织中存在的问题，密切管理层与企业员工合作，消除消极因素，从而有利于组织实施有效管理。通过绩效考评，正确处理和改善企业所有者、经营者和劳动者三者之间的关系，妥善解决劳资纠纷，确保企业内各方之保持和谐合作的关系。企业制定科学合理的人力资源规划和确定晋升、岗位轮换、奖惩和培训等激励方式，创造一种有利企业发展和员工个人成长、使自我家合资在实现组织目标的过程中得到升华、得到实现的内部氛围。员工是企业的细胞，员工绩效考评是企业绩效考评体系的核心，也是进行组织绩效考评的基础，员工绩效考评的好坏直接关系到员工的工作行为、工作状态、工作效果，决定了组织绩效考评能否健康发展。因此，对企业的绩效考评与激励机制的研究具有极其重要的现实意义。

目前许多企业逐步认识到企业绩效考评工作的重要性，并开展了大量的尝试性工作。然而，企业绩效考评也是一项艰巨而负责的工作，我国大多数企业尤其是初步起步且管理体制尚不完善的企业，他的绩效考评工作尚处于起步阶段，企业绩效考评基数仍处于探索时期。在企业绩效考评工作中，特别是在考核技术与方法以及考核的质量方面仍存在着许多不足。在绩效评价标准的确定、评价指标体系的构建以及不同来源的结果的整合等方面仍有许多待解决的问题。

本文研究的XX是市政府直属的国有独资企业，于2007年3月7日正式挂牌成立。城投集团公司按照“一年破困转型、二年夯实基础、三年跨越发展”的

战略规划，调整组织机构、创新管控模式、细化职能权责，内设“七部一室”，下设八个子（分）公司，初步形成了“管控集团化、融资多样化、股权多元化、业务板块化、运营市场化、发展产业化”的现代化企业管理体系。未来的城投，将以十八精神为指导，紧紧围绕“全面科学可持续发展”这一主题，以质量效益为目标，以优质项目开发为纽带，以“存量资产、产业、新区开发”为三大依托，组团化推动投融资、房地产、清洁能源和公共服务四大主营板块，努力成为值得信赖的城市运营服务商。

XX现行拥有一套员工绩效考评机制，但通过近年该制度实施与公司员工整体反应情况来看，现行的员工绩效考评办法较为不完善，无法通过该制度的实施来进一步启发员工对工作的热情与积极性，导致各部门工作协调不到位，整体工作效率较为低下。本文将对该考评办法进行详细的分析与研究，就该考评办法存在的问题与改进意见通过专业方法提出自己的建议，以求对公司的跨越式发展做出新的贡献。

2. 国内外绩效考评的发展与研究现状

2.1 国外发展现状

在19世纪中后期，企业绩效考评作为一项必要的管理工具在西方发达国家开始兴起。到二十世纪五六十年代以后，以美国为代表的西方国家对企业绩效评价问题的研究进一步深入，评价范围和领域也进一步丰富和发展，并逐步被其他国家和地区应用到企业管理实践中。目前国外较为成熟且具有代表性的绩效考评方法可分为：以美国为代表的能力型绩效考评方法和以日本为代表的开发型绩效考评方法。

2.1.1 能力型绩效考评

美国社会是以金钱来衡量个人的实用价值的社会，也是以金钱来推动美国社会和企业运行。因此，在员工绩效考评上较为注重个人能力，主要根据企业员工成绩记录以及可见的事实，做出正确公平的测量。如美国的微软公司、英特尔公司、惠普公司等都重视个人的能力，尤其是科研人员的创新能力，并按员工的贡献给他们公司的股票期权，使他们的利益与公司紧密相关。

能力型绩效考评模式的优点主要表现在以下几个方面：

1. 注重对解决实际问题的能力和事业能力的绩效考评，有利于提高工作效率。

2. 有比较具体的、客观的绩效考评标准，便于执行。

3. 绩效考评与提拔、加薪、晋级紧密结合，能起到激励员工的导向作用。

但同时这种绩效考评模式也存在着诸多缺点：

1. 在执行过程中仍不同程度地受到较多人为因素的干扰与影响。

2. 过于注重现实能力，偏重近期效果，实行即时奖惩，不容易使一个人的长久潜力得到充分发挥。

这种能力型绩效考评模式在美国之所以获得发展，是由于美国经济文化的影响。在美国由于容纳了多种不同的民族文化，情况的复杂与隔阂使他们必须讲究现实，注重个人能力的发挥和组织目标的实现，讲求功利、效用、职责。在绩效考评上强调把每个人的能力视为最小单位，根据实际表现与成绩，客观地加以评价，并给予适当的待遇。因此，以能力为标准的绩效考评模式，在美国企业，尤其是高科技企业中得到彻底推行。

2.1.2 开发型绩效考评

这种考评模式是在引进和消化美国能力型绩效考评模式的基础上，结合日本的国情发展起来的。由于日本本土地域狭窄，存在资源贫乏及人口众多等不利条件，在民族传统与文化上深受中国儒家思想的巨大影响，历来讲究礼义人情，全盘接受美国式严格的能力型绩效考评模式比较困难。因此，日本企业为了长久生存和发展，不得不重视人力资源的开发，使他们在消化吸收能力型绩效考评模式的基础上，改革了以往只重视年资、学历，而忽视能力的绩效考评模式，突出强调“能力主义”，并提出以提高业绩为目标进行员工绩效考评，形成了以职能资格制度为核心的开发型绩效考评模式。如日本的松下公司，他针对管理者工作即便平庸也不会影响收入和职位的这一弊端进行了管理职位人事改革，全面贯彻能力中心主义，将管理人员的年薪差距拉大到了原来的3倍，以奖优惩劣，增强工作激励的诱导能量。

这种开发型绩效考评模式的优点主要表现在以下几个方面：

1. 能刺激员工的学习与工作的积极性，增强人力资源的利用与开发。

2. 能提高组织的工作效率与竞争能力。

3. 在重视员工个人能力的同时，也注重其潜在价值和其对公司的长期绩效考评，使员工对企业有强烈的归属感，荣辱感。

但这种方法也存在着以下缺点：

1. 绩效考评过程中仍然会不可避免地受到主观意识因素的影响。

2. 这种绩效考评模式的实行，必须具备一定的社会环境条件，而有些企业则达不到这一点。

由于各国地理历史、政治经济发展背景的差异，导致员工绩效考评模式有其各自的特点。美国和日本的绩效考评模式也都是在结合各自国情的基础上逐步发展和完善。

2.2 国内发展状况

如果把我国的历史文化背景与美国、日本等国作一番比较，就不难发现，它们之间有社会政治制度的差异、民族文化历史的差异、社会经济发展水平的差异、价值心理取向背景的差异等等。因此这决定了我国企业不能盲目照搬国外的员工绩效考评模式，必须根据我国的国情，结合企业发展的实际情况，建立相应的绩效考评体系。

目前国内企业的绩效考评制度运用尚不完善与成熟。在华跨国公司其绩效考评的做法大都沿用母公司的制度。而国内港台独资企业大多采用目标管理法，一年度为一周期，具体做法是每年年底由总经理召集部门主管协商制定公司总目标，各部门再根据总目标制定部门目标和所属员工个人目标报总经理批准。总目标的设定以公司年度营业目标和预算为依据，部门和个人目标以总目标和岗位职责为依据。目标制定好后，以《目标管理卡》形式执行，员工每月都要进行填写，做自我分析、检讨，上级主管审核并面对面沟通，并每月将双方认定结果上报。在目标完成后，由员工首先对成果做自我评价，然后由上级主管审核、沟通及反馈，最后要定期召开目标管理成果发表会。成果考核结果作为晋升、加薪的参考。

对于国有企业，绩效管理的水平参差不齐。许多公司所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等系列因素。能够从这样两方面去考核是很好的，但是对于如何利学地确定绩效考评的指标体系以及如何考核的指标具有可操作性，许多企业则考虑得很不周到。一般来说，员

工的绩效，它可评价的指标部分应该是与其工作产出直接相关的，也就是直接对其工作结果的评价，国外有的管理学家将这部分绩效指标称为任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常被称为周边绩效。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量时效、成本、他人的反应等指标来进行评价，对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价。这样就使得绩效考评的指标形成了套体系，同时也可以操作化地评价。一些公司的绩效指标，在任务绩效方面仅仅从经营指标去衡量，过于单一化，很多指标没有囊括进去。在周边绩效中，所采用的评价指标多为评价性的描述，而不是行为性的描述，评价时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性，如果是行为性的描述，则可以进行客观的评价。这样的标准，不仅模糊性人而且执行偏差也人。结果，评先进变成评“人缘”，选拔干部变成搞平衡，存在着轮流坐庄现象。并且，综合标准有着千篇一律的倾向：不论是高级领导人还是初、中级员工，往往都用一个标准去评价，没有顾及人才有能级差异的客观现实。

但也有相当知名的国有大型企业不但采用了国际上先进的绩效考评方法，也有许多自己独到的地方。如北京城建集团运用平衡计分卡法（BSC）进行绩效考评，效果不错。有的企业采取全员绩效管理，管理人员绩效实行日、周、月管理。徐工集团所属企业大多采用目标管理法（MBO）和360度绩效评估等。而海尔集团则强调企业文化的作用，鼓励每个人奋斗，强调人的作用，自称为“人本企业”，因此，它的绩效考评有自己的特色。企业内部实行三工转换制度，将员工分为试用员工－合格员工－优秀员工。三种员工实行动态转化，使所有员工在动态的竞争中提升、降级、取胜、淘汰。更为严格的是，每次考评后都要按比例重新确定试用员工，如此一来，人人都有危机感。每个月8号，海尔都要召开管理者考核例会。考评结果全部用分数体现，一年内，加减分数相抵，低于-6分者就要被淘汰。在日常考核中使用全方位优化管理法(OEC)，即“日清日毕，日清日高”。具体做法是，制定各级岗位职责及每件事的工作标准，每个人根据其职责，都要建立工作台账，明确每个人的管理范围、工作内容、每项工作的工作标准、工作频次、计划进度、完成期限、考核人、价值量等，为确保其完整性，每个人的台账由其上一级主管审核后方可生效。

国有企业大多肩负着保障国家经济命脉，引领社会健康发展的重任，因此对人才的选择有着高质量的要求，同时对这些人才的管理也应该有着高效率、高水平的保障。所以成熟的绩效考评制度对于国有企业来说是至关重要的。但不同性质的企业因工作性质、社会环境及内部体制等均有所差异，我们不能千篇一律的来统一对待，应该具体公司具体分析，这样才能对症下药，从根本上解决问题。

作为在国务院进一步深化投融资体制改革、榆林实现跨越式发展和建成晋陕蒙宁中心城市的大目标下成立的市政府直属国有独资公司，XX承担着更加具体与重要的社会责任。因此，应该通过详细了解XX的各方面情况后，进一步完善与改进该公司的绩效考评机制。这样，对员工的个人培养，对公司的整体发展，对社会的持续进步都是意义非凡的。

3. 研究的思路与方法

不同国有企业大多工作性质不同，同时其内部管理体制、发展模式及所处社会环境均有所差异，所以绩效考评方法也应量体裁衣，根据实际情况而定。本文针对XX的研究方法主要采用定性和关键绩效指标（KPI）方法相结合来探讨。其

中定性主要是依据演绎法，即以理论指导实践。首先，通过查阅相关文献资料，概览现代企业绩效考评制度的现状与发展趋势，研习360度绩效评估、关键绩效指标（KPI）及平衡计分卡(BSC)等先进的绩效管理思想。接下来，在科学理论的指导下，结合XX的实际情况，分析、研究并确定适合本公司的绩效考评方法。而在分析该公司现状时则采用了关键绩效指标（KPI）的分析方法。

相关资料的收集和整理是论文研究的关键。文献资料，即第二手资料，主要是通过阅读书籍、查询相关期刊、互联网共享知识等而获得。而第一手资料，即对XX人员和绩效管理情况的掌握和分析，是制订绩效考评方法的前提。为了解公司员工对现行绩效考评制度认可程度，作者对公司部分员工进行了开放性访谈，同时也对公司现行的绩效考评制度详细内容进行了分析与研究，借此可以从执行内容、执行对象等多方面的反馈来改进和完善绩效考评制度。

4. 研究的主要内容与论文的框架结构

本文通过对XX的内部组织机构、职能职责划分及公司目前运营状况等情况探讨，了解了公司目前存在的诸多问题，其中现行绩效考评制度的不完善以及执行不到位等问题亟待解决。本文详细介绍了公司目前的绩效考评现状。在此基础上，结合现代绩效考评的基本理论，对这一现状进行了深入分析和研究。发现在目标体系、内容形式、考核标准、考核过程、考核结果的运用等诸多方面都还存在不少问题，特别是对员工的绩效考评力度不大，还很不到位。

针对这些问题，将对XX的绩效考评重新进行定位，并对目前在绩效考评中存在的问题提出了解决思路。最后，在对绩效考评进行新定位的基础上，对该公司的考评体系进行了再设计，依据公司的发展战略从设计各职位的关键业绩指标（KPI）着手为公司引入透明、系统和规范的绩效管理理念，为绩效考评建立客观、公正的评价标准。同时，依靠指标的牵引和拉动作用，使公司本部高层管理人员和下属公司总经理的经营管理行为与公司的战略目标相统一，个人绩效与公司绩效相统一。通过个人绩效的持续提高来带动公司整体绩效的持续改进，增强公司的核心竞争力，实现公司的战略目标。

5. 研究的创新之处

本文认为绩效考评不只是人力资源管理的一个环节。从更深远的意义来说，我们与其说绩效管理是一种方法、一种工具，不如说它是一种观念、一种哲学，一种“基于绩效而管理、基于绩效而发展”的管理哲学。量化和科学的评价并不是绩效管理的终极意义所在，它更大的价值在于帮助管理者养成科学的管理习惯，帮助员工提高工作效率，从而促成企业战略的实现。对于XX这样一个运行绩效管理体系较短时间的企业，机械的套用其他企业的考评办法，很容易使考核过程成为考核者与被考核者的博弈游戏，或者成为填表游戏，并不能真正发挥提高绩效的作用，还可能使员工与主管之间产生矛盾，影响员工的工作热情。因此，本文对该公司的绩效考评办法的设计，是根据其企业的文化、管理者的素质等因素慎重考虑的。并且在考核办法中建议应保证员工的充分参与，并纳入到绩效沟通过程中。这样做的好处是，员工在沟通中就已经感受到绩效管理不是与自己作对，而是齐心协力提高工作业绩，从而减少了员工的戒备心理。同时，员工在沟通中已经明确其绩效目标，并认可了考核办法，因此考核只是对工作的一个总结，考核结果也不会出乎意料，使得考核过程在融洽、和谐的气氛中进行。

6. 研究目录

第一章导论

1.1 选题背景与意义

1.2 研究对象与研究方法

1.3 研究的思路与框架结构

1.4 研究的主要贡献

第二章相关理论概述

2.1 相关理论简述

2.2 研究评论

第三章研究对象的现状、问题及成因 3.1 研究对象简介

3.2 研究对象存在的问题

3.3 问题成因分析

第四章解决问题的方案设计

4.1 方案设计的原则与思路

4.2 具体方案的设计

第五章对策与措施

5.1 组织和制度创新的对策

5.2 资源投入的对策

第六章实施或预期效果评估

6.1 绩效评估

6.2 风险防范

结论