也谈选型ERP【上篇】

也谈选型ERP【上篇】

许是曾有几文承朋友看重，近受朋友相邀写篇关于企业进行ERP选型的文章，说老实话，感觉这的的确确是个很好的题目，但又几次犹豫不敢落笔。

说好题目的因由是看国内企业实施ERP失效累累、怨气满天，这些实施之痛怕是最初的选型难以避责的。讲迟疑落笔，又因若要讲透ERP的选型，就必须能够分析清国内企业实施ERP效果不佳的原因，如此反溯在ERP选型中需要注意的事项。很多时候，结果实是前期注定的事，在我们守着残破怨恨的系统，用不顺又丢不得的时候，可能最该反思的是我们当初选型时的决策。

分析国内企业实施ERP失败的文章很多了，讲一把手工程也好，讲管理基石优于系统构建也好，更有企业领袖谈的“上ERP是找死，不上ERP是等死”或穿铁鞋的“僵化、优化、固化”都似乎在强调ERP这个系统让企业又爱又痛。

所以在我们谈ERP选型之时，怕是还该细致的理解ERP到底是什么？ERP能够帮助到我们什么？为什么现实中又没能帮到我们？我们实施ERP期望最终的目标或要解决的问题是什么？在我们期望ERP帮助我们达到目标或解决问题时，我们还需要准备什么？而我们现在的情况是什么？

大约在去年年初的时候，曾同一个正在准备实施ERP的老板见面，交流中曾直接询问这个老板，最初决定上ERP的动因是什么？期望ERP解决什么问题？老板说最初是因为说上市需求，后来也是期望能过实施ERP能够把企业管理的方方面面看得更透彻，从而控制和降低生产成本，有效的帮助企业进行决策。

就这位老板后一点的想法，我们认为他的期望应该也算是合情合理的，我们讲企业实施ERP，通过信息化建设使企业物流管理透明，资金流管理可控，信息传递及时准确从而提升企业有效决策。但实际上这家企业花了两百多万上的系统，由最初计划的十月份上线，拖到年底上线，再拖到今年二月份上线，又拖了一个月到今年三月份据说终于上线。历经万苦这个是否算成功了呢？是否磨难历尽达到那位老板最初的期望了呢？估计这尚需要打个大大的问号。正常情况下，我们认为推动和促成ERP上线并不难，真正难的是使ERP发挥效用，真正的能够帮助到企业达到降低生产成本、缩短交货周期、提升决策能力。而该企业按预计的上线计划多次延迟，且不论这是甲方还是乙方的责任，至少双方对项目难度的预估就有偏差，项目风险控制失当，如此状况的确让人对后期效果产生疑虑。

回到我们最初提出的第一个问题，ERP到底是什么？如果我说ERP就是相当于过去账房先生用的算盘的话，估计很多ERP的从业者会很生气。如果再看到笔者旧作的《ERP 是铁圈，软件商是铁匠铺》，怕是更会被从业者怒斥笔者坐井观天是否曾为铁匠铺所伤之事了。

其实也是，如果说ERP只是个算盘的话，那怎么还会那么难产生效果呀，道理很简单，你如果用拿锄头的方式去使用算盘，怕同样是数没算出来，算盘先坏了。这时讲的无论

是算盘还是铁圈的含义是说ERP只是工具，只不过就铁圈的含义来讲，这个铁圈是前面很多猎户根据自己的需求和习惯要求改进过了的，其用法和环境因素决定着铁圈是否能够发挥效用。

ERP能够帮助到我们什么，作为信息存储、传递、计算的工具，ERP的的确确可以帮助我们提升管理水平，但这个前题是，信息存储的是正确的，传递的是正确的，这样才可能产生正确的结果，这就是在讲ERP进去的是垃圾出来的也是垃圾一个道理。而信息的传送需要的是具备正确的流通管道，否则信息管道不畅且不说可能传递失真的信息，既便是当时输入的是真实信息，等到输出端，因为时效因素，真信息也变成假信息了。这也是我说前面那个老板实施了ERP未必就一定会达到他的期望是一样的道理。

就理论上来说，ERP的确是应该对我们的企业经营带来帮助的，但现实却是国内众多的企业花了很多钱，实施的ERP效果却不尽如人意，最终只是变成了财务或者库存管理系统。为什么明明可以帮助企业提升经营效率和管理透明度的ERP系统在现实中却又往往成为企业经营者抱怨的对象呢。

我们前面提到若使ERP系统能够真正有效的帮助我们，信息管道的建设就尤为重要了。讲这个管道建设，实际上就是我们经常提到的业务流程，这个就如同若要有效的发挥铁圈的作用，首先猎户要了解猎物的习性，知道在哪下套更为合适一样。相同的猎物在不同的地区，也可能有不同的习性，猎户狩猎必须了解猎物习性，才可能有效的利用相关工具捕到猎物。而新的猎户，拿到别人的猎捕工具，在自己不熟悉的情况下，至少需要对别人的使用方法进行了解，而后结合自己的实际情况加以优化利用，这个同“僵化、优化、固化”是一个道理。

我们可以用一个最为现实的例子来分析国内企业ERP失效的原因，就如同我们前几天在管理漫步中讨论过《MRP实施效益与业务实践》中提到的，制造企业推行ERP，往往是上成了财务和供应链，而MRP却跑不起来，或者跑起来却不具备实际指导意义。其最终的结果是采购员仍然是利用EXCEL来算采购需求数或者依据需求部门的申请，再录入到ERP系统中，这显然是徒增了采购员的工作量，而并没有给他们带来帮助和便利，由此最终业务部门抱怨上套ERP就是为了财务服务。如此状况，业务部门最终是迫于公司的压力没办法补录的相关单据，并认为是在替财务部门做财务部门应该完成的工作。

那么为什么MRP在很多国内制造企业无法发挥效用呢？是MRP本身的问题吗？笔者96年在日企主导推行当时还称之为MRPII的软件，通过MRP的运行，库存从实施ERP （当时称MRPII）之前的0.6个保有月数（月库存金额/月销售额）降到0.3个保有月数。笔者当时曾问生产管理部的计划课长堀君，其回答“当然是MRP的效果”。

那么是什么原因使外企在90年代就能取得的成果，在21世纪我们很多国内企业还不能享受到呢？

我们都知道ERP本是个泊来品，其最初产生和应用于西方资本主义的市场经济条件下，是企业寻求降低成本有效控制物流管理的一种工具，其寻求的是以最低的库存提供最大的客户满意度，并在企业相互竞争中不断的得以完善，而支撑系统有效运行的是企业的运营管理体系。那么国内与国外的运营管理方式有什么不同吗？

中国是从半封建半殖民地社会一下跨越到社会主义，在建国初期，工业化程度极低。建国后，百废待兴，依照苏联模式，我们推行的是计划经济。当建国初期，计划经济集中优势资源统一调配，在所有物资供不应求的年代，极大的促进了国民经济的增长。当时企业经营强调的是以生产为中心，开足马力，协调资源最大化的生产，由此最具代表性的生产一线的调度管控体系在工厂发挥着极大的作用，而计划管理则形成虚设。反正生产什么，生产多少都是国家定下来的，生产是不需要考虑销路的。在国内改革开放之前，在企业界有个潜意识的看法，如果一个企业的中层干部被调到计划部门，就意味着此人失势了，因为当时计划部门的职责就是向工业局或者经委递送报表的工作。实际上，既便是改革开发很长一段时间里，同样很多企业的计划员也只是充当简单的把整机计划分解发送各车间及后续进行统计相当的工作。

以国内生产组织模式来看，生产作业计划（零件计划）按月编排，每个月内各个车间的生产作业日程计划是各个车间根据自已的情况编排的，他们可以把某个零件的加工作业时间排队在月初，也可以排在月末，只要在本月完成即可。如果某个零件在一个车间内可以单独完成，那么它的作业时间，在生产计划部门那里认为是1个月，实际上该车间可能只需要几分钟就完成了。问题是如果该零件需要跨车间，比如说需要两个车间的两道工序才能完成，那么在生产计划部门那里，就认为至少需要2个月的时间。

可以想象出来，如果某个产品有上百的零部件需要加工，其中有许多部件需要多个车间多次合作才能完成，原来的计划周期就会延长到数月甚至一年多，其实这些零件的纯工艺时间可能只需要几个小时或几秒种。

跨车间协作时，为什么不能在一个计划期内实现呢？因为各个车间在编制自己的日程计划时，不知道其他车间的情况。为什么生产计划部门不能直接编制各个生产车间的作业计划呢？因为计划部门不了解车间现场的情况。

传统的解决方法是：尽量把一个零件的所有工序安排在一个车间内部。企业人士称之为半封闭式车间，即按对象专业化布局的车间。计划经济时代，国有企业比较普遍地采用对象专业化布局的方式，但在市场经济环境下，越来越多的企业即不得不改变这种工厂布局方式，因为现在的生产工艺越来越复杂，生产设备的专业化要求企业采用工艺专业化布局方式。例如，高精尖的数控机床需要集中起来配备专门的技术人员进行管理。工厂布局的改变，许多企业现有的计划管理方式无法适应，它极不合理地拖长了计划中的生产周期。企业各级管理人员当然也认识到了这个问题，但是他们却依靠加强调度指挥力量，来解决生产过程中频繁出现的协调问题。

调度管控体系由于各车间生产状况互不了解，而在面临的外部市场压力的情况下，客户需求又需要保证，为此经常会发生销售员或者内勤或者工厂长紧急催促组装车间的生产，特别是在客户需求临时变动或者紧急插单的情况下，经常形成了组装车间向上游车间发出紧急缺料单，由此联动的紧急，打破了原有的生产运行计划，又导致采购部门的紧急采购，产品的不齐套又导致库存物资的不断积压。

而西方市场经济强调的是企业以市场为导向，企业生产了如果没有销路，则意味着企业需要承受亏损甚至倒闭的风险。因此企业在市场开发、需求调研方面需要更为认真的考虑，如何使自己的产品更能受到客户们的欢迎，而无疑，如果产品能够相对于竞争对手的价格稍微便宜一些、质量稍微好一些、交货时间稍微短一些，那么争取到客户的机率就更大一些。由此企业运营的核心是关注客户眼下最迫切的需求，需求企业各部门围绕的同步的是客户的需求。在管理方面强调的不是以生产为中心，而是以经营为中心。落实到具体业务层面上讲就是企业的销售部门重心是在市场与客户身上，而在企业内部则是以计划为中心，协调相关部门在相同的时间，完成各自的工作最终的目标是保障最优先的产品，最优先的生产出货。通过计划部门的强有力控制，使各车间生产进度协调同步进行，永远保持最合理批次，最优先生产顺序。在任何一个环节出现问题时，信息首先由反馈到计划部门，并视情况是否可以通过其它方式（选别、特采、外协）来进行调整，并在第一时间做出反应。而这点反应到ERP系统中就是MPS、MRP的运用。MRP强调的对物料的有序管控以期实现不早也不晚的制造或者采购不多也不少的产品及材料。以便实现用最低的库存提供最大的客户满意度。而MRP的实现又需要具备如下四个条件：唯一的主生产计划、唯一的物料识别（代码）、准确的BOM、准确的库存记录。

由此又延伸出国内企业的管理问题，以唯一的物料代码为例。在计划经济时代，国内产品的研发方式是以产品为中心，就是研发出一个产品共零部件往往注有产品标识，以标识此部件为此产品设计，但实际上产品的零部件又存在共通的可能性，虽然在能够识别出的或者知道的零部件，在实际生产中会被加以“借用”，但同样这种设计研发方式会造成大量的一物多码现象的出现。另外包括工艺变更控制往往在生产现场根据实际状况改变，造成了BOM不准确，粗放的现场材料管理造成的库存数据的不准确，由此种种造成了既便是你运行MRP，数据也不敢为业务部门所用。由此在企业内部形成业务部门一方面仍沿用旧法管理着生产，另一方面又加班加点无奈的补录着ERP的数据。试想一下，这样的系统能让业务部门满意吗？这样的系统能够帮助企业增加效益吗？这样的系统能实现前面那位老板的期望吗？

那么我们在实施ERP的过程中，ERP顾问是否可能帮助我们理清流程，帮助我们完善管理，从而使ERP在规范的体系下有效的运用，从而提升企业赢利水平呢？

这个问题其实企业老总最好能自己仔细思考一下，ERP实施顾问多数是IT出身，他们既便是有工厂经历的，多数也未必有企业管理岗位的经验，他们会比在企业工作过多年的

干部职工们更懂企业管理吗？单只一个库存管理，如何提高库存准确度，就有很多影响因素，甚至企业自身多年都没有搞准确过，这些顾问会有办法搞准确吗？就更不要提业务流程梳理与优化了，也更不要提如何有效的进行供应商管理（评审、评价、扶植）以保证其有效交货的准时性了。而ERP信息系统是假设系统中所有数据是真实的，在满足假设条件下才使其建议具备可参考性。生产制造型企业的复杂性在于，哪怕是相同行业、相同规模的企业其管理风格也是不同的。ERP的功能顾问是否具备结合不同的企业经营特性风格，甚至于人员素质制定出有效的实施策略来呢？这个怕是企业老总自己也需要仔细考虑一下。而在企业变革过程中最难的又是人的改变，人的思维习惯的改变，强制，不理解的强制是难以取得好的效果的。

前面我们仅以某一点展开分析了国内企业实施ERP在流程与管理差别而造成的失败原因。很多资料上讲实施ERP要一把手重视，要一把手工程，其实笔者并不完全赞同，或者说认为这种说法不完全。我们在讲实施ERP的一把手工程时，要能讲清让一把手在这个工程中干什么？你是让他去整理基础数据呀还是让他学习操作？或者让他督促业务部门推进工作？可能他自己都不知道如何推进的，而且他每天也一定有很多企业正常业务需要开展的工作的，总不能让他放切一切来搞ERP吧，那样的话，很可能ERP没上线呢，企业倒掉了。

另一方面笔者也认同ERP的一把手工程，笔者认为这个一把手工程不是要求一把手学ERP的功能操作，而是在管理体系与流程方面认真分析学习与研究，从管理流程变革与改善方面下功夫，可以走出去向优秀的企业取经，也可以请进来同优秀的顾问交流或请优秀的顾问来诊断，这个顾问指的绝对不是ERP实施顾问，其原因前面已有分析。上有所好，下必焉之，当企业决策者真正开始关注管理提升时，才可能带动企业中层干部们开始考虑是否还有更好的办法来改进管理，也促使他们主动性的寻求相关的改善工具，使他们主动的配合和推动ERP的实施，从而化解所谓的“上头急下头急中间顶门杠不急”的状况。实际上当企业决策者真正思考如何把握的管理问题理清了有效流程，那么在选型阶段对甄别软件功能也就有的放矢而不是任凭软件商忽悠了。

有一点相信我们都会认可的，那就是如果单凭软件就可以提升管理的话，那么只要我们买得起500强用的软件，我们就都可以成为500强了，显然这是不现实的。淮南的桔子到了淮北就成为了枳，我们在忧叹花钱没得到期望的效果时，还需要考虑我们是否创造了环境并恰当合理的运用了这个工具。

前面我们谈过了ERP的工具化属性，又谈到了ERP这个泊来品的出生地的企业管理运模模式与国内的差别，接下来的话题才是要开始谈ERP的选型了……

正式开始谈ERP选型时，还是要明确选型的目的，就是我们要明确这笔投资是为了达到什么目的，期望收获什么回报。而后再结合企业的实际情况分析这种投资是否能够获得相应的回报，也就是可行性分析。另外还需要考虑的是，此次投资对未来三五年会产生怎

么样的影响，以免今天投资的钱，在系统还没有上线时，企业结构发生变化了，需要重新再投资。以中国第一选型失败案例河南某企业为例，最早期的选型是美国的SYMIX系统，在企业系统实施尚未上线时，企业经营结构发生了变化，各车间、大部独立为公司了，结果原SYMIX不支持集团化管理，没法再往下全面实施了，最终只在其供应处上了系统，后来在制造上了是K3，再后来全部推倒换EBS，时隔一年多后，在国电集团要求下再换成了SAP。象这种替换系统显然是缺乏整体规划，这也就是国企有钱，但民企同样也可能会犯类似的错误。

如果说企业上ERP是为了宣传或者上市增加一些名声，只是为了对外宣传的话，那么上ERP无论怎么选型都可能容易达到他们的目标的。但如果是期望通过实施ERP真正的能够降低库存、压缩生产准备时间从而缩短交货期，那就真的需要对企业现有运营中的问题进行分析，理清通过完善信息化手段是否就能够真正的达到这个目的。象类似存在帐物不清，月盘点都很少进行，产品变更流程混乱，现有BOM清单各部门各一套，各车间生产进度自行调节，在这种情况下，首先需要解决的就不是上ERP的问题，而是企业业务流程梳理的问题了。

笔者曾在重庆某企业集团进行调研，企业一个事业部的生产科长同我们报怨到说产品BOM混乱，他个人理了三个月都没有理出来，其实这个很正常的，在流程没理顺时，你在清理旧产品BOM时，新的问题还在持续的产生呀。另有一次在吉林某企业，那个企业的库存物资有很多连库管员都无法识别出是什么，就更别提如何进行管理了，为此企业的总工程师建议说，如果不行的话，我们就组织全厂清理一次库存，重新对物料进行编码，在编码中标注出这个物料是为哪个产品所使用的。大家仔细想想，这种方式不是正在制定大范围的一物多码的现象嘛。这样的状况下实施ERP可能产生效果吗？但讲老实话，这些问题ERP顾问是较少给企业有效建议的，当然他们也会提必须要一物一码，但如何实现却需要企业自己去理清，这个并不是说ERP顾问不负责，他们更多的长处是在其自身产品本身的应用上，另外就如同我们在前面中提到的一样，他们由于自身的经历与擅长方面的专项发展，在业务层面上较少可能给企业实质性的建议。那么是不是说这种情况下，企业就不适合上ERP呢？笔者认为在这种情况下同样是可以考虑推进ERP项目实施的，只不过是在方法方面要有所考虑，在选型的同时，需要考虑到企业现状，有策略的采取不同的措施来保证ERP实施的有效性。

在考虑ERP的选型时，还需要考虑到此次选型重点要解决哪一方面的问题，同时兼顾到未来其它方面的需求，否则就可能人为的利用信息工具造成企业内部信息壁垒，如有些企业，在这家选了套HR系统，那家选了套CRM系统、第三家又选了PLM系统，再加上原来不同厂商的ERP、OA系统，整个企业业务部门各站山头，各行其事。这也并不是说所有软件选型只能找一个软件商，因为各软件商的产品侧重点可能不同，长处也不同，但在选型之初，至少应该考虑到三五年的发展，考虑到是否需要信息平台最终的整合可能性。更有

的企业集团，在不同的子公司独立上的各自的单组织管理的ERP系统，企业与企业发生买卖或者内部交易协同，甚至集团报表方面都增添很多的麻烦。

很多国内企业强调做大，而且也的确国内商机较多，于是企业是四处开花，一个产值几亿的企业就可能是涉猎到不同的业态拥有多家子公司的集团企业。另外时代推动着企业经营模式的变革，很多企业开始考虑专业化管理的需求，在中心大城市设立研发基地、营销中心以期获得优秀的人力资源，而在偏远地区设立生产企业，以期降低劳动力成本。这些都需要企业在选型阶段加以考虑，当然也不是说考虑选型的系统会一直伴随企业一生，但至少要考虑到能够支撑企业可预见的发展状况。前不久曾同一个集团老总进行交流，说前些年上的一套HR系统到现在也没能用起来，原因是企业组织结构经常发生变化，而这种变化，使系统难以支撑，结果难以使用。

总结上述观点时，是在论述企业在选型之初需要考虑到实施ERP最期望的是要达到什么目的，是否实施了ERP就可以达到这个目的，企业还需要进行哪些准备或者提升来确保实施ERP能够达到期望目的目标。另外在考虑选型时，还需要考虑到企业在可预期的三五年里的变化情况，能够使信息化支撑企业未来三五年可能发生的变化。

在我们讲完选型的目的后，我们再来分析选什么。选型的目的是在讲我们期望通过实施信息化所能达到或者收获的成果，选什么是指我们在选型中需要侧重关注哪些方面可以恰当的补充我们前面讨论过程中的不足因素，从而确保最终结果离我们的期望最近。

我们在前面中讲的最主要的内容实际上是分析国内外企业管理模式的差异，国内企业现有管理状况与ERP系统应用思想（或诞生于西方企业管理模式上的ERP架构功能理念）的不同，从而找出为什么国内企业实施ERP时，连MRP都跑不起来的原因。

其实这个道理不难解释的，就如同房地产行业的信息化建设基本上是由国内软件控制的，为什么呢？因为中国房地产行业的迅速发展，而国外没有类似行业成型的信息化，或者是同国内方式不同，伴随着国内企业的信息化需求，且一定是国内企业主体业务的需求，软件商加以配合开发的房地产行业的信息化管理软件，这实际上同那篇【ERP是铁圈……】一个道理的。那为什么在制造行业，就不能产生完全符合国内企业管理模式的软件呢？这是因为企业在市场环境竞争过程中比拼的是经营实力，而在制造业西方的管理模式是远超于国内企业的，在WTO把保护我们的围墙打开以后，外资制造业大举进入中国，我们国内的制造业需直面外企的竞争，同时在这个过程中也需要不断的学习优秀的企业管理方式。其实我们也有基于国内企业管理方式的信息化系统，类似如前些年企业自行开发的，简单的把手工作业转为电脑中的MIS系统。当一个市场被充分开放后，先进的技术总是易于被模仿的，国内的管理软件厂商基本上是善于总结国外管理软件的特性，所以管理软件的功能易具有趋同性。只不过是技术易于模仿，而管理却难于移植，我们很多企业实施ERP实际上是用拿锄头的方式来摆弄算盘。这也是我们很多企业ERP失效的一个原因。

另外在某些行业，如商贸或者流通领域，其管理与应用的复杂程度相对较低，同时国内企业经营的财务制度又必须依照国家政财部的规定执行，所以在国内商贸流通行业实施信息化的难度是远小于制造行业的，既便是制造行业，财务软件实施的成功率其实也是很高的，只是在涉及到业务层面时，效果就会发生翻转，而财务数据是源于业务的，所在固然财务软件实施应用效果普遍不错，但财务信息的真实度仍然是让企业管理者都为之疑惑，难以查找到业务数据汇总过来的问题所在。

为此，在我们企业进行ERP选型时，需要明确我们所处的行业状况，我们自身的管理状况，我们企业未来三五年的经营战略方向，从而决定我们在选择ERP时，是重点选择合作伙伴，还是选择信息化支撑平台或者仅是选择适合我们的功能软件。

假设我们的企业处于成熟行业，且管理相对简单规范，或者管理体系较为成熟，再或者成功实施过类似的信息化系统或者软件，并且如库存、交期管理都取得过不错的效果。那么可能我们的选型重点是放在软件功能是否满足我企业的实际业务需求方面。

如果我们企业所处是新兴行业，或者是行业的领军者，具有不断的创新管理意识，这个时候，可能我们选型是重点是需要关注信息系统的平台是否满足企业未来发展创新的需求，这样的企业往往有自己的信息化管理团队，企业业务需求往往是现有标准产品无法满足的，实际上这样的企业最终的信息化成果往往成为行业管理软件的标准，引领着行业管理软件功能的完善。

最后是我们国内企业较为普遍的，自身管理状况较弱，寄希望于通过ERP的实施来提升企业管理水平的企业群体。对于这样的企业，其实不只是需要考查软件产品的功能，更期望的是得到软件商在管理流程方面的建议，实际上是在选择合作伙伴，虽然这个愿望最终普遍性的落空。

对于这类企业的建议，其实引入第三方的独立顾问，帮助企业推行信息化实施可能更为有利，这个主要原因在于，在完整的信息化项目实施过程中，企业需要面临着项目环境、组织变革、流程调整、技术决策、项目管理等种种风险，面对过往项目的失败教训以及业界对ERP实施成功率之低的恐惧，如何控制和化解。另外企业内部IT项目管理人才匮乏，许多企业过去未曾实施过ERP项目，内部无IT项目管理经验的人才，更没有真正意义上的CIO，缺少同时具备丰富的业务管理经验和信息化实施经验的人才。既然内部没有专业管理人才，因此引进站在企业角度的具有丰富业务与信息化实践经验的外部顾问，帮助企业有效的规避风险，既可以做个放心项目，又可以为企业培养相关人才。外部顾问应该具备多年不同企业的信息化管理经验，同时具备优秀的企业的高层的实务管理经验，具备企业通过实施信息化变革的成功推行经验，这样才能更有效的帮助企业。