工业工程--案例分析

案例分析

说明：

这个「案例分析」的设计，目的在了解你面对一个专业问题时，如何发现问题，了解并定义问题，整理并分析信息，思维推论以及研拟对策等基本研究能力。

以下有四个案例，请就你个人的专业背景，兴趣或能力，选择其一（限一个），进行深入的分析、评述、讨论、演算或推论演绎，做成结论，并加以呈现。

若有必要，你可以针对重要字词依案例情境，作出你的「诠释」或「定义」；此外你也可以设定「必须」的假设或信息。

一、我国产业过去一向以制造业为核心，为先进国家的海外生产基地。我国企业制造能力优异，但后勤支持能力(Logistics)相对不足，因此政府在1995年推动「发展台湾成为亚太营运中心计画」，目的在进行经贸的自由化与现代化，希望藉此强化我国产业在国际竞争中的后勤能力。但在此同时，因国内生产要素成本上升，原赖以竞争之制造优势逐渐流失，企业纷纷进行海外布局以运用全球资源提升竞争能力，值此产业巨幅调整经营策略之际，政府认为有必要推动国内产业发展环境的再造，使企业在全球布局的同时，能以台湾作为经营决策的中心及价值创造之「企业营运总部」的基地。

故，政府曾通过方案，期发展台湾成为亚太地区企业资源整合之「企业总部国家」和「高附加价值产业基地」。藉由企业营运总部之推动，企业可持续将经营控制决策透过台湾，并将利润汇回台湾，达

成「深耕台湾、布局全球」的新世纪国家经济发展远景。

假若政府提出的措施如下：

1、强化金融支持体系，

2、扩大人才供应，

3、厚植营运总部核心，

4、优化土地水电供应，

5. 提供营运总部良好之租税优惠条件，

6. 提供优质且高效率之行政服务。

试申论：

1. 请叙述在何种策略下会有这六项措施? (30%)

2. 请尝试描述这六项措施的可能内容?并说明原因。 (40%)

3. 以上措施是两年前提出的规划，以今日的情境来看，是否有需要调整之处？请说明原因。 (30%)

二、制造厂的生产管理作业包括以下主要模块：

主生产排程 (Master Production Schedule, MPS)

- 粗略产能规划 (Rough-Cut Capacity Planning, RCCP)

- 物料需求规划 (Material Requirements Planning, MRP)

- 产能需求规划 (Capacity Requirements Planning, CRP)

- 排程与派工 (Scheduling and Dispatching, SD)

- 现场监控 (Shop Floor Control, SFC)

试申论：

(1) 请就业务接单、生产规划、制造执行等流程说明以上模块之功能与主要输入资料及主要输出资料，并绘图说明以上模块之相互关系。（40%）

(2) 制造业进行生产管理计算机化时，应以何顺序导入以上模块，请说明并解释原因。亦请说明计算机化过程中可能遭遇之困难及解决之道。（30%）

(3) 请说明以上模块与以下系统之关系。（30%）

企业资源规划 (Enterprise Resource Planning, ERP)

- 供应链管理 (Supply Chain Management, SCM)

- 客户关系管理 (Customer Relationship Management, CRM)

- 制造执行系统 (Manufacturing Execution System, MES)

- 先进规划与排程 (Advanced Planning & Scheduling, APS)

三、假设你是某食品制造业的信息部门主管，贵部门正面对来自各方的压力，首先，公司由于销售得法，在市场的占有率逐年提高，公司的策略是开发更多的通路来抢占更大的市场。为了满足消费者多样的需求，公司不断推出新产品，产品种类也不断的改变。由于流行「外包」的策略，公司的成品仓库与运输车队都外包给物流公司，加上网络的发达与供应链的运作模式，公司必须和相关的成员紧密联系。你曾经努力配合公司的发展，引进各式的解决方案来改善既有的信息系统，但成效不彰，公司高层考虑把信息部门「外包」以解决问题。此时你读到Charlie Feld 和Donna Stoddard 在Harvard Business

Review 中所写的Getting It Right这篇文章，他们提出IT有效运用的三个原则：

1. 一个长期且与公司策略相联系的IT计画。

2. 一个简化且统一的信息平台。

3. 一个具有高功能且绩效导向的IT部门。

你非常认同此三原则并想在贵公司中运用，试申论：

1. 针对第一个原则，你的IT长期计画。(30%)

2.针对第二个原则，你可以运用哪些信息技术来建置此平台？(40%)

3.针对第三个原则，你如何评估贵部门的绩效？(30%)

四、你就是娇丽公司新到任不久的总经理，今天(三月二十八日)你和各部门主管开会，听完演示文稿后，得知最近公司的情形如下：自从新管理团队接手后，大体上一切还很顺利。生产线的效率、品质和交运大致上都维持在正常水平。生产成本目标达成。虽然部分老员工对于空降部队接管公司似乎有些闲话，这些闲话趋于平静，而劳资关系还算是良好。

约两个月前，作业方面有一些改善，出货用的塑料栈板取代了原来的木制栈板。为改进品质，三月十一日工厂开始采用新法切封生产塑料容器机器的喷嘴后，退件率突然大增，所有的退件都是因为喷嘴和塑料容器之间的切封不良，在压力测试下造成产品漏油。不过自从三月二十日起，生产又恢复正常，产品也都能符合品质要求。工厂于三月二十一日采行经过新修正的压力测试，并设法挽救二十日以前被

退件的产品。

在三月的第一周，各部门的主管曾开了多次会议，以了解最近的改善成效。据厂长表示这些会议可望消弭所有问题，不过报告显示员工还是有一些抱怨。最近有关附近工厂员工跳槽的报导值得关切。为维持竞争力，娇丽公司必须设法留住熟练员工。

不巧，工厂上周出现很多严重的抱怨。经销商和消费者对于八号婴儿油漏油申诉愈来愈多，业务经理对于工厂以劣质品交货很不满意，要求公司在竞争对手『幼幼产品公司』抢走市场之前采取适当的行动。公司己经对最大的零售连锁商店保证赶制五百箱的八号婴儿油。

一名业务人员向经理反应，说有些经销商对于新的48瓶装纸箱有意见，他们之所以不高兴，主要是因为他们必须变更处理纸箱的方法。

防晒油的销售高峰期即将届临，一号生产线整个六月都将全力开工，包括星期六在内；二号线也将全力赶工。生产档期排得很满，只要一号线维持正常产能90%、二号线维持95%，交货应该不成问题。

前天(三月二十六日)，生产部门主管提到品质主管黄中兴背部的老毛病又发作了，从三月十四日开始就请了一个礼拜的假，估计还得请一个礼拜，不过他的助理表示可以撑到黄中兴回来。

身为主管，你很清楚你的问题错综复杂，如果不采用有系统的解决问题方法，将会手足无措、束手无策。你也知道QIT所采用的QC-STORY的八段模式(即(1)主题选定 (2)把握现况 (3)目标设定

(4)要因分析 (5)对策拟定与实施 (6)成效评估 (7)标准化与效果维持 (8)日后反省与改进)，很有参考价值，所以决定选用它做为你的问题解决步骤。此外，你也知道QC旧七大手法(即特性要因图、柏拉图、查检表、层别法、直方图、散布图、管制图)，以及新七大手法(即关连图、亲和图、系统图、矩阵图、矩阵资料解析法、PDPC法、箭形图)，多少也可以派上用场，所以你决定在正式召集同仁一起讨论之前，自己先用一个小时的时间完成前三个步骤，以这初步构想作为规划问题解决蓝图的基础。