丁坚--高效招聘岗位分析任职资格及薪酬调整与绩效面谈技巧

◆课--程--背--景：

尊敬的企业领导和人力资源管理人士---您是否正被以下问题所困扰：

---为什么面试的时候表现很好，录用后却完全不胜任？

---为什么存在明显的冗员和低效，但很多部门却仍在高喊人手短缺？

---为什么采取竞聘上岗，而员工却认为这只是领导玩弄的人事调整“把戏”？

---为什么企业引进人才难，而留住人才更是难上加难？

---为什么岗位分析费时费力又不易被认可？为什么采取竞争上岗，而员工却完全不认账？

---为什么提供了高额的薪酬和福利，但员工的积极性和企业的经营绩效却依然没有改进？

---为什么我们经常遇到感性考核、流于形式、缺乏支持、应用不力、文化阻碍等困惑？

---为什么有好的策略，却总执行不到位？企业制度越来越多了，而效果却不明显？

---为什么企业发展一定规模，却总难以突破？老板有方向、没力量，员工有力量、没方向？

---为什么…………？

对于企业领导和人力资源管理者而言，诸如此类的问题可谓千头万绪，经济全球化，市场竞争日益激烈，人力资源管理从“粗放型”向“精细化”过渡。如何建立一套系统性的解决方案，而不只是“头痛医头、脚痛医脚”，成了我们迫切需要研究和解决的重大课题，本课程详细解读企业人力资源管理成功的秘密，同时阐述招聘面试、岗位分析、任职资格及薪酬调整与开展绩效面谈的一系列实战技巧，支持企业中高层调整人才思维、拓宽管理思路，迅速有效提升团队执行力、打造一支自动自发的卓越铁军。

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●主讲人丁坚导师简介：

丁坚 (Kevin Ding)，资深人力资源管理专家，集团管控专家，企业变革管理专家。北京师范大学工商管理博士DBA，南京大学工商管理硕士MBA。

丁坚老师曾在大型国企及外资制造业担任中高阶主管，在人力资源管理、企业战略规划、集团管理模式设计、业务流程重组、企事业单位改制重组以及政府课题研究等方面主持了数十个咨询项目。丁坚老师非常了解国内企业经营管理的竞争环境，精通运用前沿管理技术解决企业实际问题的策略及实务，对不同行业、不同企业高效组织与人力资源体系、集团化风险管控体系的构建及企业不同发展时期高效开展组织变革与人力资源工作的难点、瓶颈等有系统的研究及丰富的经验。

丁坚老师至今已有十年以上的人力资源管理工作与咨询顾问经验；六年以上职业讲师实战经验，辅导过数百家大型企业集团的培训、咨询和管理变革项目。代表客户主要有代表客户主要有中国石油天然气集团、中国海尔集团、中国移动、中国电信、中国医药集团、北京住总集团、中国广厦集团、中国南车集团、3C科技（中国）集团、戴尔DELL(中国)、林德叉车(中国)、VAG（中国）、三一重工、北汽福田、江淮客车集团、正泰集团、天马集团、广东慧谷集团、上海供电局、上海保集集团、上港集箱、上海苏尔寿、上海信息产业集团、上海百胜软件、上海九隆房地产、上海龙宇控股、山东平安保险、SGS(中国)通标、浙江宝亿集团、新加坡超级食品集团、中国航天科技集团、东方航空、江苏开元集团、江苏牧羊集团、浙江天能集团、上海航道勘察设计研究院、上海东捷电力集团、南京地铁公司、江苏贝尔地板、江苏艾贝服饰、浙江中捷集团、上汽集团安吉物流、四川棉麻集团、武汉中石化、牧羊集团、海力士-意法半导体（中国）、天津康师傅集团等大型企业单位。

丁坚老师信奉每个企业都是尊敬的VIP客户，以专业的精神、不断创新地将智慧奉献给客户，与客户共同成长，是他最大的心愿。

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高效招聘、岗位分析、任职资格及薪酬调整与绩效面谈技巧

2012年9月21-22日深圳2012年9月28-29日上海

2012年11月9-10日北京2012年11月16-17日广州

◆主-办-单-位：华-企-培-训-网

◆郑-重-承-诺：此次课程内容源于讲师多年实际工作经验，精彩授课，每期课程满意度均为100%，“品质制胜”是我们一贯坚持的原则，在此我们作出郑重承诺：凡对课程质量不满意者，在课程开始起两小时内现场提出我们均无条件退费！！！

◆参-课-对-象：董事长、（副）总经理、企业高管、人力资源总监/经理/主管、各部门高级主管/经理及有相关需求人士。

◆标-准-费-用：3300 元 / 人（含培训、指定培训教材、午餐、茶点费等）

●超值增值服务：参加学员每人免费赠送由丁坚老师参与开发的市场价值1980元的【e-PM绩效考核软件】一套！

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/热/线/电/话/：广州:0 2 0- 6113 5657 上海:0 2 1 – 5187 3250 深圳：0 7 5 5 -6128 6081

李小姐、文小姐、陈先生

参会方式：1、华企培训网在线报名 ( w w w . 1 3 8 p x . c o m )

2、下载报名表-传-真-报名[ 确认报名请点击此处下载报名表（WORD）]

3、拨打热线-电-话-报名

参会流程：电-话-索取（下载/网上）报名表-->回传报名表-->转账(或开课现场交款)。课前一星期您将会收到传真函，包括培训注意事项及详细安排。

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●课--程--大--纲：

●第一单元高效招聘与面试技巧

一、管理之道,理念先行---人是资源么?

二、员工不仅是“资源”，更是“资本”！

三、敬人者，人恒敬之。

四、8分人才，9分使用，10分待遇。

五、“招工难”将演变成为一种常态

六、缓解企业“招工难”的对策分析

七、给应聘者一个好印象：规范的企业面试流程

八、面试官礼仪的211法则

九、如何操作结构化面试：“七步法”

---确定面试要及权重

---编写各要素的详细定义说明

---编制具体的评分表格

---设计结构化面试题库

---对相关主考官培训，知识转移

---现场实施结构化面试，及时评分

---面试后的评估工作-321法则

十、结构化面试中常见的七大类型问题

---背景性题目；

---意愿性题目；

---专业性题目

---情景性题目

---压力性题目；

---智能性题目；

---行为性题目；

十一、无领导小组讨论的实战技巧

---无领导小组讨论的现场设置

---无领导小组讨论的实施步骤

---无领导小组讨论的面试官看什么？

---如何设计无领导小组的讨论题目

---注意无领导小组讨论的“陷阱”

案例讨论：企业无法提供高薪，如何以谈判策略来招聘到优秀人才?

●第二单元岗位分析与任职资格设计

一、人力资源的基本功: 工作分析

---为什么会有工作内容的不同关注

---工作分析的常用三大方法

---实战分享：某企业工作日志写实的咨询案例

---企业编制岗位说明书的两个误区

---重点：如何编写岗位职责与工作标准

---工作标准编制的三大原则

---课堂练习：编写岗位职责与工作标准

二、职位评估：某企业职位评估流程的咨询案例

---因素评估法操作流程

---职位评估体系中：价值评估指标的一般要求

---最通用的职位评估体系

---因素评估法，对与岗位相关的7个要素、13项指标进行评价

---课堂练习：用“因素评分法”进行岗位价值评估

---职位评估结果的运用-----如何编制《职位分类等级表》

三、任职资格管理: 素质模型设计

---任职资格(胜任力)的ASK模型

1、全员核心胜任能力

2、综合通用胜任能力

3、岗位专业胜任能力

四、任职资格管理的操作流程:行为事件访谈法

---视频分享:某企业任职资格(胜任力)的屋顶图

---实战分享: 员工胜任力评估的简易处理

---任职资格与员工薪资横向定级

---工具分享:某企业技术类\营销类\管理类的任职资格分类评价表

●第三单元薪酬调整策略与实战技巧

一、薪酬的总体范畴导入

二、企业薪酬调整的五种模式

---老板决定模式；

---集体商讨模式；

---专家咨询模式；

---个别谈判模式；

---综合设计模式。

案例：张经理的困惑---为什么企业加薪了，却没有人满意？

三、企业薪酬调整的三大公平原则

---如何实现外部公平：薪酬调查

---如何实现内部公平：职位评估

---如何实现自我公平：绩效考核

四、典型人员的薪酬体系分析

1、中高层管理者的薪酬设计要点

2、专业技术人员的薪酬设计要点

3、销售人员的薪酬设计要点

4、生产一线人员的薪酬设计要点

5、行政支持人员的薪酬设计要点

五、企业薪酬调整的三种类别

---绩效加薪；

---晋升加薪；

---普调加薪；

六、企业年度绩效调薪八步法

实战案例：某企业绩效评估与员工晋升加薪案例分析

七、年终绩效评估与员工晋升与调整

八、薪资普调的四个关键点

九、如何避免在薪酬调整中的劳动争议

十、正确、合法辞退员工的“五大法则”

十一、薪酬调整与奖金分配----如何看待学历、资历和工龄因素?

实战分享：如何发放分配年终奖金?

十二、企业薪酬激励的实战技巧分享

第一、公司年度财务业绩为前提

第二、公平的程序和结果

第三、制度公开,数字保密

第四、“文官给名，武官给钱”

第五、薪酬就是“沟通”

第六、事先约定

第七、预防“春晚现象”的心理饱厌

●第四单元绩效面谈与绩效反馈策略

一、为什么绩效面谈这么重要？---考核成功的三层境界

二、如何确定绩效管理的操作流程

---绩效目标设立

---记录日常表现

---业绩跟踪辅导

---考核公正评分

---绩效反馈面谈

---实施改进计划

案例讨论：主管在绩效面谈中有哪些错误？

三、绩效沟通的基本四要素

四、在绩效管理中，有效沟通的三大价值

五、绩效面谈要有同理心：达己必先达人

六、绩效面谈的两大沟通原则

七、绩效面谈中的三大聆听技巧

八、绩效面谈中学会清楚表达的六大技巧

九、绩效面谈的PAC技巧总结

十、员工绩效反馈的管理艺术

---带人如带兵，带兵如带“心”

---如何管理部门的超级明星员工

---当团队面对“刺头”员工

---如何清理部门的“C类”员工

十一、学员课堂实战：如何开展绩效面谈

十二、企业HR及职能部门主管在推行绩效考核工作中，如何强势？

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●[课-程-亮-点]：

---丁坚老师精通运用前沿人力资源管理技术，对不同行业、不同企业高效组织与人力资源体系的构建，以及企业不同发展时期高效开展组织变革与人力资源工作的难点、瓶颈等有系统的研究，有效帮助学员及企业人力资源工作者系统性解决问题的能力和实施操作水平。丁坚老师结合十多年的咨询实战经验，向学员奉献大量的极具参考价值的实践资料，例如，结构化招聘七步法，人才素质的钻石模型，七大经典面试问题，岗位分析与工作标准的模板问卷，任职能力分析的标准操作、企业常见的胜任力评估量表、人才素质词典，薪酬体系321法则、薪酬调整工具、绩效面谈实战等等。激情四射的演讲，幽默风趣的表现、见解犀利的言辞，数千家大型企业集团管理咨询与培训经历，数万学员见证，确保您能够立即学以致用！

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【客户留言见证】

“丁坚老师的培训充满激情。在他的指导下，我们通过角色互换、情境模拟、团队游戏，学到许多有效的人力资源管理的技巧。”陈先生, 人力资源部, 中国医药集团公司

“通过丁老师精彩的授课，让我们更加深刻地掌握了集团公司管控的精髓，同时也被丁老师的敬业精神所折服。”

盖处长, 资本运营部, 中石油天然气集团公司

“丁坚先生的极具推动力的咨询变革能力给我们留下了深刻的印象，对提高我们的人力资源管理水平具有很强的借鉴意义。”张女士, 海尔大学培训中心，中国海尔集团

“在我看来，丁坚先生是非常专业、值得信赖和富有创新精神的，我非常愿意将他推荐给身边的企业家朋友。”

袁先生, 副总经理, 北京住总集团

“我们感谢您出色的卓有成效的培训演讲，我和员工都为您的风格、方法、内容和技巧所折服。”李先生, 人力资源部, 中国移动浙江公司

“学员们都反应你的课程很深动，互动性特强，内容也很实用，希望今后有更多的合作！”刘先生, 人力资源部, 中国航天科技集团公司

“课程深动风趣，希望丁坚老师接下来与我们长期合作，推荐更多的好课程。比如沟通课程也是我们很需要的……”赵先生, 人力资源部, 安徽江淮客车集团

绩效面谈内容范文[提升绩效从学会对话开始]

绩效面谈内容范文[提升绩效从学会对话开始] 为什么提升绩效会困难重重?为什么工作环境中的沟通总是遇到障碍?当上司交给你不可能完成的任务时，又该如何应对?近日《关键对话》一书的作者之一，管理和绩效专家约瑟夫-格雷尼应凯洛格公司(KeyLogic)之邀，来到北京与听众分享了他在组织绩效提升领域的成功经验。当你的对话有如下三个特点的时候，说明你与对话方已经进入了关键对话的情境。这三个特点是：第一，对话双方的观点有很大差距。第二，对话存在很高风险；第三，对语双方的隋绪非常激烈。在工作情景中，并不是每场对话都会对项目规划和个人、职业前景产生巨大影响。然而，就是有那么一些微妙的时刻，它们毫无预兆地到来，将人拖入一场处境艰难的对话之中，一旦应对有误，就有可能给团队和项目带来麻烦。这样的对话，被管理和绩效专家约瑟夫·格雷尼称之为“关键对话”。此时，双方的应变能力受到重大考验，压力之下，那些平日表现得体的人们常常会不由自主地说错活、表错情。先来看看“关键对话”技巧的缺失给企业带来什么后果吧。根据一项涵盖2000多位不同层级、国家的职业经理人的研究显示：有91％的绩效提升项目会经历成本高企、严重超期等现象，最终导致失

败。在这一过程中，有88％的经理人表示，他们正在经历着自己明知道注定失败的项目。甚至超过90％的人说，项目进行一半时，他们已经预料到了失败的结果。然而大多数企业仍不遗余力地推进—个个绩效提升项目，浪费了大量的时间、精力和资源，回报却乏善可陈。格雷尼认为，问题的关键就在于大量的“关键对话”场景没能得到妥善处理一只有不到20％的人具有成功进行关键对话的经验和能力。这使得人们在面临棘手的绩效提升话题时，缺乏有效的工具和信心，造成大量沟通无法达到预期结果，最终导致绩效停滞，进入恶性循环。格雷尼认为，个体之间的沟通不畅是影响组织绩效的重要原因，简言之，就是“我们说话的方式”出了问题，“在面对危机和问题时，我们根本不懂得正确地说话。”一场对话过后，事情却走向沟通双方都不愿意看到的方向，这样的悲剧每天都在上演。例如，妻子觉得丈夫冷落了自己，心中不满，用尖刻的语言对丈夫冷嘲热讽，换来的不是对方的改变，而是更激烈的争吵和不满；面对不顾实际隋况，以强硬态度要求下属完成不可能完成任务的上司，下属却不敢说出心中的想法，在工作中陷入被动状态，甚至影响整个团队的工作预期……所有这些令人烦恼的情景，不论是勃然大怒，还是忍气吞声，都是没有处理好关键情况的“关键对活”的结果。为什么人们每天都在说“沟通”，而“沟通”结果却往往是“沟不通”?除去隋感、社会和文化环境的客观因素，在主观的行为技巧

教你如何在面试时和HR谈薪酬的技巧

线缆招聘网最实用的谈薪酬的技巧、教你如何在面试时和HR谈薪酬的技巧你正在参加一场工作面试,而且事事都进行得顺顺利利。到目前为止,你对于刚才回答的所有问题感觉很不错。接着,这位招聘经理问道,“你当前的工资是多少?”或者“你期望的薪资是多少?”你的心跳加速,并开始出汗。你应该如何作答? 一、武装自己在参加工作面试之前,预先做足功课,了解清楚那些与你的工作领域、行业和地域相似的岗位,薪资的平均数及上下浮动范围究竟是多少。都必须的先要了解,否则就会显得很尴尬却不知道如何回答。二、尽量转移话题在面试期间,如果薪资问题被过早的问到,那么要尽量转移话题。如果在面试结束之前,还未能了解到你和这位招聘经理是否都认为你是一个合适的人选,告诉这位招聘经理你当前的工资水平或者期待的薪资范围对你没有任何好处。在讨论薪资问题之前,让他或她知道你希望更多地了解这位工作的职责和要求以及你将如何满足这些需求。三、大致的范围这可以通过几种不同的方式处理。你可以提供你已经研究过的薪资范围,比如说,“根据我的研究,在这个地域和行业,类似职位的薪水是在x美元和y美元之间。这也是在您对这个职位的预算范围吗?”或者,你可以分享你期待的薪水范围,比如,“根据我们讨论的职位要求、我的知识、技能和经验,我期待这份工作的薪水范围是在x美元和y美元之间。”

四、你希望多少这并不意味着要公开一个具体的数字,因为这会让你要么高出要么低于这个职位的薪酬预算。相反,提供一个你期望的薪资范围。“因为是在转行,所以我并不指望拿到与上一份工作完全匹配的薪酬,但是我希望的薪酬范围是……”自己认为是合适的。相信自己的能力。五、如何规避薪资问题请不要忘记,我们的目标是在你公开自己的薪酬信息之前让招聘经理告诉你这份职位的预算报酬。通过提供以下的回答,尽量避免泄露信息,“我的研究显示类似职位的薪酬范围是在x元和y元之间。我肯定您已经根据行业内的情况拟定好了具有竞争力的薪酬预算。您的预算范围是什么?”或者,“如果我是贵公司钟意的候选人,我相信我们将在薪水方面达成一致,因为我愿意在这方面展示灵活性。贵司薪资预算范围是什么?” 六、初期谈判在初期的筛选面试中与人事代表探讨薪资范围,你不必要等到进入到招聘经理面试的那一轮才去讨论这个问题。人力资源的首轮电话筛选面试是谈论这个职位薪资范围的好时机,从而确保你的预期在工资参数之内。除此之外,它还可以大大减少在与招聘经理讨论有关薪资问题时所承受的压力。有时候诚实并非总是最好的策略。当在面试期间谈到薪资的时候,避免与招聘经理讨论你当前的薪资。相反,将精力集中在让他们公开他们愿意支付的薪资范围。这并不是那么容易,你需要在你的方法中体现出专业和尊重;不过,它可以帮助你更接近你期待的薪资。

如何才能有效解决绩效面谈中存在的困难

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如何才能有效解决绩效面谈中存在的困难绩效面谈存在的问题，是比较错综复杂的，概括来说，面谈起争执，员工抵制面谈与绩效制度设计不完善有直接关系；而面谈没有用，变成批斗会，与主管的面谈技巧缺乏有关。这几方面相互影响牵连，导致面谈不能成功。因此，需要从制度和技术层面同时入手，双管齐下，才能有效解决绩效面谈中存在的困境。一、制度层面：成功的绩效面谈是建立在科学的业绩管理制度基础之上的，否则，面谈就成了无本之木。员工对面谈的不满, 很大原因是对考核不满。因此，做好面谈，从制度层面要做好以下几个工作： 1、业绩管理体系要完善：科学的业绩管理体系主要包括几个方面：要有明确的职位说明书，每个人职责清晰；针对职责每人都有明确的目标，考核依据目标来定；目标达成与否与薪酬、晋升直接挂钩，奖优惩劣；针对员工考核弱项要有相应的培训辅导，而不是撒手不管；考核投诉要畅通，员工受到不公正的评价有冤可诉。这样整个体系形成闭环，环环相扣，企业目标和个人努力紧密结合。许多企业的业绩管理是弱项，或者体系本身不健全，或者各制度之间缺乏连贯，考核完了后没有了下文，这样导致业绩管理制度派不上用场，被束之高阁，这也是绩效面谈难以达到效果的根源。有了业绩管理体系，要让员工了解认知才会有效，因此，宣贯和培训非常重要，通过宣贯和培训，让员工了解到：企业对他的期望是什么，他应该怎样发展才符合企业的要求，怎样做会受到奖励和处罚。而绩效面谈给了他一个客观认识自我的机会，让他了解到其绩效与组织期望之间的差距，使他有努力和前进的方向，有意识的弥补自己的短板。通过体系的建设和宣贯，最终让员工认识到：考核是手段，发展是目的。考核和面谈是帮助个人和组织提高绩效。这样员工才会把制度刻在脑海里，贯穿于行动中，有效的消除对绩效管理和面谈的错误、模糊认识。 2、考核标准要明确由于目标是变量，因此考核前明确目标和标准，是绩效面谈的重要一环。目标要符合SMART原则（具体的、可衡量的、有行动导向的、现实的、有时间限制的），如果考核标准采用等级评定法，则要对各等级的含义做出明确解释。主管要力戒往下压目标，部属不理解也要执行的情况。这样双方开始就对目标和标准达成共识，可以避免因理解偏差而导致面谈争执、陷入僵局的情况。如果在开始面谈后，双方对标准理解还有出入，这时主管就应该尊重部属的意见，因为目标和标准主要是主管来制定和审批的，他有义务向部属解释清楚。如果目标中确实有歧异或模糊不清地方，主管就应该在今后工作中对目标进行修改明确。 3、主管要学会角色认知

如何体面辞退员工与辞退面谈技巧10114.

如何体面辞退员工与辞退面谈技巧讲师手册课程主要内容： 1、辞退员工存在的问题 2、辞退员工的关系管理 3、被辞退员工的心理分析及应对策略 4、辞退员工面谈技巧一、辞退员工存在的问题及处理标准 1、被辞退员工标准 A、给公司带来负面效益者（包括经济效益和社会效益） B、与公司文化相违背者。 C、业绩低于最基本需求者（根据职务说明书对工作进行量化考核，确定其工作绩效）授课方式：讲解 1、辞退员工给企业带来的负面效益包括：经济效益和社会效益。在经济效益方面：在辞退员工的过程中企业经常以“给企业造成重大损失作为辞退的理由”辞退员工，这个理由很充分，但前提是企业人力资源及用人部门要订立员工给企业、部门造成重大损失或其他损失的具体数量和标准。这个标准必须是书面的，在公司人事规章制度中体现，同时最好要写入员工与

企业签订的劳动合同中。社会效益方面：员工因触犯国家法律而被判刑，或其他严重影响公司形象、声誉的行为。 2、与公司文化相违背者与公司理念、文化不能融入，对作息时间、薪酬福利不能适应。业绩低于最基本要求者部门根据职务说明书确定员工绩效标准，对员工进行阶段性的工作绩效量化考核，确定其工作绩效，作为合理辞退员工的依据。企业辞退员工的标准维护公司正常动作（控制员工发布负面和不良的谣言）。考虑企业的文化。授课方式；讲解由于员工给企业造成经济和社会的负面效益、与企业文化相违背、业绩低于最基本要求。为维护公司、部门的正常运作，必须要辞退员工由于员工与企业文化不能相融，为防止员工将外来员工过多的影响其他员工，引起其他员工的负面工作情绪，必须及时的辞退员工] 确定了辞退员工的标准，还需要考虑辞退员工的时机，当被辞退员工在公司、部门中发布负面的言论，散布不良的谣言的时候、以及工作绩效已经达到影响部门正常工作的时候，部门就应该将辞退员工的工作纳入近期的工作日程。同时要控制被辞退员工的行为。辞退员工管理的原则做一个明亮、圆滑、坚硬的水晶球。明亮：1、公平、公正、平等。2、让员工认可公司规定。3、有充分依据辞退员工圆滑：1、了解和顺应被辞退员工的心理（因为被辞退员工的任何心理反应都是对的）。2、要采取适当的手段进行处理（消除员工心理对抗）。坚硬：做事要有原则（不要相互推委，签字就有责任）授课方式：讲解 1、明亮：公平、公正、平等的讲出辞退员工的理由，员工不胜任岗位工作的原因，直接指出缺点，肯定优点。告诉员工企业辞退员工的规定，以及部门在执行公司规定过程中对员工所犯错误的记录和材料。

HR必备薪酬谈判技巧

HR招聘面试必备薪酬谈判技巧目录谈薪酬的技巧4招 (2) 教你如何和应聘者谈薪资............................................................................... 错误!未定义书签。怎样和应聘者谈薪酬.. (7) 面试时如何与应聘者谈薪资 (9) 案例分析：如何与员工“谈薪”？ (12) 应聘者应该如何谈薪水 (15)

HR成功进行薪酬谈判四部曲企业招聘经理经常有这样一种感受：当应聘者顺利通过初试、复试直至终试，似乎马上看到开花结果，心里的大石也落地了。诸不知，跑百米半九十，最艰难的拉锯战往往在下一阶段——薪酬谈判，处理不好可能前功尽弃。薪酬谈判是招聘的临门一脚，是决定胜负的关键之举。当应聘者一路顺利晋级，到最后阶段其期望值也被抬升至最高，往往开出高薪，把招聘经理推到一种非常尴尬的处境。一方面怕煮熟了的鸭子又飞了，另一方面其薪酬要求是企业难以满足的。如果打破企业的薪酬体系，又会造成内部不平衡的负面影响，这种情况如果多次发生就会对企业内部管理造成冲击，招聘经理该如何应对？一、突破观念误区过多考虑与迁就应聘者的心理与情绪，这是薪酬谈判的首要误区。害怕应聘者不高兴而自动放弃，这种担心大可不必，因为这样的应聘者是很不成熟的，不值得可惜。自始至终，招聘经理都要贯穿一个最重要目标，就是按照公司的薪酬体系把人才招聘进来。而不是以应聘者满意的薪酬把人招进来。有些招聘经理把应聘者当作顾客，这种观念在薪酬谈判中并不合适，因为顾客是永远不会满意的。相反，让应聘者认识到企业的管理理念与原则更为重要，重才而不迁才，明确告知应聘者哪些事情是企业可以满足的，哪些是不能满足的，这样才能确保人才真正融入企业，能认可企业的管理机制，而非企业管理机制因个人而改变。薪酬谈判不是薪酬商量，而是按照公司薪酬体系主动影响应聘者。因此，招聘经理一定要坚持企业薪酬的底线，不要轻易改变立场，更不能随意改变自身薪酬体系，因为公司要招聘的是合适的人才，这种合适包括薪酬的合适。即使需要调整，也是在核心部分不变动的情况下，对非核心部分进行一定程度的灵活，招聘经理必须维护薪酬体系的相对刚性与稳定性。因此，招聘经理要把自己当成甲方的角色，掌握主动权，而不要变成乙方的角色，让对方轻易影响自身对薪酬的判定，一旦出现这种局面，就是失败谈薪的开始。二、成功谈薪四步曲 (一)“压” 就是适当给予应聘者心理压力，降低其心理期望，让对方务实理性的看待薪酬。这个阶段摸清楚对方的薪酬底线非常重要。在招聘过程中，经常出现招聘经理被应聘者提供的原公司高薪唬住的现象，其实薪酬谈判过程中的都是信息不对称的，90%以上的应聘者在提出薪酬时都会有上浮或夸大的成分，所以招聘经理要敢于质疑其薪酬信息的真实性。这是一场微妙的信息与心理搏弈过程，谁掌握了更多信息，就获得更多的心理主动权。 1、招聘前期介入谈薪。在初试阶段就渗透薪酬谈判的意识，逐渐了解对方薪酬情况与心理底线，甚至进行初期谈判。因为初试时应聘者竞争对手众多，其更加关注公司的整体实力与工作平台，为了获得“入场券”，他不会把薪酬抬得太高，而愿意作出一定的让步。招聘经理在这个阶段可以尽快“锁定”对方薪酬，避免其在后面故意“抬升”薪酬，因此，把薪酬谈判的“战线”前移，可以获得更多的主动权。另外，在初试时可以告知应聘者其原公

绩效面谈改进技巧(课程编号：D44)课后测试

我的课程绩效面谈改进技巧(课程编号：D44)课后测试如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！单选题 1. 下面关于企业文化与绩效的关系说法错误的是：√ A 都是为达到管理目标而应用的管理手段 B 绩效管理等同于企业文化 C 两者均能提高企业的凝聚力 D 两者的实施都要进行复杂的准备工作正确答案： B 2. 最好的了解员工心声的方法：√ A 个别对个别 B 人力资源部抽样访谈 C 优对优 D 差对差正确答案： B 3. 面谈的场所最好是：√ A 相对封闭的

B 能够让被考核者感觉轻松 C 便于双方自由沟通交流 D 以上说法都正确正确答案： D 4. 设定指标的原则——SMART精明原则中的S指的是：√ A 可以衡量的 B 具体的描述 C 可以通过努力实现的 D 有结果导向性的正确答案： B 5. 三种重要的绩效面谈中不包括：√ A 定期面谈 B 随时随地的面谈 C 不定期面谈 D 绩效会议正确答案： C 6. 关于企业文化的说法错误的事：√

A 企业文化是基于企业长远发展方向和愿景的基础上建立的，具有长期性 B 企业文化建设是一种方向 C 企业文化建设是一种方法 D 企业文化是一个企业的灵魂正确答案： C 7. 绩效管理的关键环节是：√ A 绩效标准 B 绩效面谈 C 绩效考核 D B 和C 正确答案： D 8. 问题类的、吵架类的员工面谈应该选择在：√ A 外面 B 家里 C 办公室、会议室 D 以上说法均不正确正确答案： B

9. 在绩效面谈中比较常用的问话方式是：√ A 封闭式的提问 B 开放式提问 C 限定式提问 D 直接式提问正确答案： C 10. 研究显示科学的沟通对于同一信息通常只有多少的人完全接受：√ A 0.1 B 0.2 C 0.3 D 0.4 正确答案： C 11. 目前比较流行的考核指标方式是：√ A 360度全方位考核 B 270度全方位考核 C 180度全方位考核 D 以上说法均不正确

如何有效的进行员工面谈

如何进行有效的员工面谈？前言：作为管理人员，履行职责的过程离不开员工面谈，如何组织有效的员工面谈，是管理工作的重点。员工面谈，其实就是面对面的沟通，如果管理人员找了一个员工谈话，谈完后员工摸不着头脑，“我的领导啥意思？是表扬我还是批评我？”，那显然这次面谈就是失败的，面谈后应该传达给员工明确的信息，他以后该如何做，你希望他怎么做，在谈话之后他应该很清楚才对。有效的面谈，能及时鼓励员工、指出员工的不足并帮助其提高；能制止员工的不当行为、督促员工进步；能防微杜渐，将员工的不良行为遏制在萌芽状态；能及时发现员工的变化，防止员工流失；能获取更多的来自基层的消息，利于我们管理的提升与改善。那么，如何进行有效的员工面谈呢？我想从以下几方面和大家探讨：一、面谈前的准备： 1、面谈目的确定：调查、批评、表扬、普通交流、违纪面谈、绩效管理、离职 2、准备好面谈的问题：以阿拉伯数字依次列出所有问题，这是必要的功课，免得面谈时漏掉重要的、需获取的信息。 3、收集证据、核对标准：违纪和绩效管理面谈尤其重要，违纪的证据、公司制度的比对、绩效考核的结果、评分的依据等，有理有据，不要因为准备不足被员工问倒，陷于被动。最好有量化的资料信息，如：“7月份，迟到2次，早退1次，8月份迟到3次”。 4、对象选择：定期或不定期的从你管理的团队中选择需要面谈的对象：如最近表现很好的员工、很差的员工、突然情绪低落的员工、被其他部门投诉的员工、提出离职员工以及你希望提升的员工等等，或者你在管理中遇到了问题，需要向员工调查、询问时，均可选择合适的面谈对象。 5、了解背景资料：选定了面谈人选后，应该思考并设法旁敲侧击地了解其爱好、性格、家庭背景、朋友圈子、平时表现等等，人事资料可向人力资源部索取（仅限于查看，不能复印或留底，限于公司规定的权限），你对面谈的员工越了解，你的面谈基础就打的越好，可方便你在面谈中“因材施教”，对不同的人采取不同的沟通方式。 6、环境和时机的选择：面谈最好选择在安静独立的会议室，在面谈时间内不被打扰。时机选择很重要，如一个员工刚休婚假回来，要宣布对他的处理决定，最好缓2～3天；员工家里刚出了不幸的事情，处理决定也应稍缓。不要当头一棒，不要雪上加霜，注意人本关怀。尽量不要在节日前后处理员工违纪事宜。

优秀HR的薪资谈判技巧

优秀HR的薪资谈判技巧谈薪是门学问，很多HR学不会，看优秀HR怎么谈? 在面试的最后一步，HR还承担着相当重要的责任，那就是与合适的应聘人选进行薪资谈判。在招聘过程中，其实经常会出现类似的情况，应聘者在面试过程中表现良好，但到最后的薪资谈判阶段，对方感觉把握住了主动权，趁机开出高期望值，导致整个招聘团队陷入僵局。在这种困境下，HR带领的考官团队，一方面担心错过最适合的人才，另一方面，又不愿意打破企业的薪酬体系，给企业内部造成不平衡，对企业内部的人力资源管理体系造成冲击。 HR究竟应该如何面对呢？下面的案例中，HR成功地运用薪资谈判技巧，做到了这一点：某公司为招聘商务专员，给出的起薪点最多不超过2800，用人部门对应聘者A比较满意，经过和HR的沟通，表示可以接受A入职。但当薪资谈判开始之后，A表示，自己心理要求的起薪点起码要到4000左右。此时，HR总监开始了和薪资谈判，他首先分析了小A的能力和性格特征，并结合其个人经历（名校毕业），分析其究竟是基于何种职位提出的期望值，继而将其目前的性格、能力同她想要的岗位进行比较分析，帮助她认识到，以她目前的条件，暂时还无法做到更高的职位，也就拿不到心理预期中的4000元薪资。

听完分析，小A沉默不语，实则内心已经有所认同。于是，HR总监又向她介绍了公司的发展前景、提供的人文环境和职业规划等等。最后，总监建议她，回家再考虑考虑。等招聘结束之后没多久，小A就打来电话，表示愿意接受起薪2800并入职。从案例中出发，HR有必要掌握下面几种薪资谈判的技巧：第一，适当打压无论应聘者多么适合企业的岗位，在招聘过程中，HR都应该积极利用不同手段，合理、适当而精准给对方心理压力，对其心理期望值加以打压，从而确保对方在看待底薪时会更加务实。在进行打压之前，HR必须要先摸清楚对方的心里底线，绝大多数应聘者在谈到底薪的时候，都会刻意进行上浮夸大，尤其是提到原企业薪酬时更是如此。这就要求HR既要能熟悉人力资源的市场行情，同时也要懂得心理博弈的微妙技巧，从而掌握更多主动权。 1、在初期就开始打压在面试初期，HR就应该早于应聘者建立薪资谈判的意识，从多方面去了解对方真实的想法。

如何进行绩效面谈

如何进行绩效面谈绩效面谈通常是主管和员工都颇为头疼的一件事。由于绩效面谈主要是上级考评谈论下级在绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联系，一旦要面对面地探讨如此敏感和令人尴尬的问题，给双方带来的可能是紧张甚至人际冲突。正因为如此，绩效面谈常常是比较难谈的，难点主要体现在以下几个方面：一、面谈容易起争执，双方都想回避绩效面谈中经常出现情况是双方容易起争执，一个重要原因是许多企业的考核标准，本身就定的比较模糊。有一些企业更是一张考核表考核所有的员工，没有根据工作的具体特点有针对性的考核。评判标准的弹性较大，这样往往导致上下级对考评标准和结果认知上存在偏差，公说公有理，婆说婆有理，甚至可能形成对峙和僵局。面谈不仅解决不了问题，反而对今后双方的工作带来麻烦，面谈还不如不谈，那样反而相安无事。这是双方都想回避面谈的原因。二、员工抵制面谈，主管感觉很费劲许多员工往往对面谈采取排斥态度和抵触情绪，认为绩效考核是走形式，没有用处,是为了制造人员之间的差距，变相扣工资，而且许多员工在面谈时害怕因吐露实情而遭到上级的报复和惩罚。因此，面谈过程中经常出现的情况是：要么员工对绩效考核发牢骚，夸大自己的优势，弱化自己的不足。要么是保持沉默，主管说什么就是什么。这样虽经过面谈，主管对下属的问题和想法还是不了解，主管也感觉面谈费劲。三、面谈成了批评会、和稀泥，员工不满意面谈时一些主管喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评下属的不足，绩效面谈往往演变成了批评会，绩效面谈成了员工的鬼门关，员工慑于主管的权威，口服心不服。再者面谈时主管往往包办谈话，下属只是听众的角色，很少有发表意见的机会。这样造成员工对面谈发憷。另外就是主管的老好人倾向，主管往往怕得罪人，打分非常宽松，每一个人的分数都很高，而绩效面谈成了大家都好的走过场，让下属感觉面谈没有实际作用。四、面谈没有解决问题，双方都认为是浪费时间许多管理者考核时缺乏科学的数据标准，仅仅凭印象打分。而面谈时只是笼统的就事论事，没有提出针对性的改进意见，也忽视了今后的工作安排，让人员看到面谈归面谈，面谈后工作照旧，自己仍不清楚今后努力的方向，感觉面谈无用。而许多主管也感觉到虽然多次面谈，费了很多精力，但员工的绩效还是原地踏步走，也感觉面谈是“浪费时间”。那么绩效面谈究竟应该怎么谈，什么样的绩效面谈才是好的呢？实际上绩效面谈存在的问题，是比较错综复杂的，概括来说，面谈起争执，员工抵制面谈与绩效制度设计不完善有直接关系；而面谈没有用，变成批评会，与主管的面谈技巧缺乏有关。这几方面相互影响牵连，导致面谈不能成功。因此，需要从制度和技术层面同时入手，双管齐下，才能有效解决绩效面谈中存在的困境。

关于谈工资的六大技巧

关于谈工资的六大技巧关于谈工资的六大技巧技巧一：用薪资信息武装自己。在参加工作面试之前，预先做足功课，了解清楚那些与你的工作领域、行业和地域相似的岗位，薪资的平均数及上下浮动范围究竟是多少。技巧二：在面试期间，如果薪资问题被过早的问到，那么要尽量转移话题。如果在面试结束之前，还未能了解到你和这位招聘经理是否都认为你是一个合适的人选，告诉这位招聘经理你当前的工资水平或者期待的薪资范围对你没有任何好处。在讨论薪资问题之前，让他或她知道你希望更多地了解这位工作的职责和要求以及你将如何满足这些需求。技巧三：准备提供一个大致的薪水范围。这可以通过几种不同的方式处理。你可以提供你已经研究过的薪资范围，比如说，“根据我的研究，在这个地域和行业，类似职位的薪水是在x美元和y美元之间。这也是在您对这个职位的预算范围吗?”或者，你可以分享你期待的薪水范围，比如，“根据我们讨论的职位要求、我的知识、技能和经验，我期待这份工作的薪水范围是在x美元和y美元之间。” 技巧四：想想你希望挣多少钱。这并不意味着要公开一个具体的数字，因为这会让你要么高

出要么低于这个职位的薪酬预算。相反，提供一个你期望的薪资范围。“因为是在转行，所以我并不指望拿到与上一份工作完全匹配的薪酬，但是我希望的薪酬范围是……” 技巧五：想好如何规避有关薪资的问题。请不要忘记，我们的目标是在你公开自己的薪酬信息之前让招聘经理告诉你这份职位的预算报酬。通过提供以下的回答，尽量避免泄露信息，“我的研究显示类似职位的薪酬范围是在x美元和y美元之间。我肯定您已经根据行业内的情况拟定好了具有竞争力的薪酬预算。您的预算范围是什么?”或者，“如果我是贵公司钟意的候选人，我相信我们将在薪水方面达成一致，因为我愿意在这方面展示灵活性。贵司薪资预算范围是什么?” 技巧六：在初期的筛选面试中与人事代表探讨薪资范围。你不必要等到进入到招聘经理面试的那一轮才去讨论这个问题。人力资源的首轮电话筛选面试是谈论这个职位薪资范围的好时机，从而确保你的预期在工资参数之内。除此之外，它还可以大大减少在与招聘经理讨论有关薪资问题时所承受的压力。正如我的学员詹姆斯指出的，有时候诚实并非总是最好的策略。当在面试期间谈到薪资的时候，避免与招聘经理讨论你当前的薪资。相反，将精力集中在让他们公开他们愿意支付的薪资范围。这并不是那么容易，你需要在你的方法中体现出专业和尊重;不过，它可以帮助你更接近你期待的薪资。

绩效面谈九大步骤操作实例情景技巧+对话

员工绩效面谈九大步骤操作实例步骤一：事先通知员工要点：提前通知员工邮件（电话）方式内容包括：.时间、目地、地点、员工配合提交的资料注意事项：事先准备之事项（（赖皮型/忽冷忽热型适用） .资料收集 .资料分析步骤二：开场白要点：严肃地\陈述公司政策\准备的说明面谈的目的实例：XX根据公司的绩效管理办法，充分了解你上期工作成果的基础上，对你在考核期的工作绩效做评估，通过本次面谈将达到两个目的：一是与你沟通上期考核得分，二是针对你上一期的工作表现，上下共同寻找绩效改进的计划和步骤，我们开始吧。。。。。。。。。。。如果不能准确的谈开场白的话，会在随后引起各种误解和争议。例子：“这次我们来沟通沟通”“我们聊聊上期你的工作表现，你说说吧”，这种开场白方式是有待改善，会引起下属引起“非正式、不严肃”的感觉。步骤三：倾听下属员工自我评估要点：区分员工类型：成熟型、忽冷忽热型、迷茫型、赖皮型成熟型员工自我评估特点：他们平时成绩都是很好，自我评估总的来说是正面的，积极的，但是需要注意两个潜在问题点：1 过高的期望，因为下属业绩良好，下属会有过高的期望，如物质奖励晋升等，如果上司面谈中随意讲下又不能实现，会造成负面影响。 2 该类型下属业绩好，会忽视绩效改进计划，有可能对上司的一些建议也没有听进去。忽冷忽热型员工和赖皮性员工自我评估特点：这类员工很麻烦，大部分与主管面谈时候因争执产生激烈冲突导致面谈失败的都是这类员工，这类员工自我评估时候有三个特点： 1 会比较，与他人比(必须导引他与自己比，与自己的过去比) 2主管评价他的努力程度会开心，不期望主管评价他的实际成果 3 针对主管提出改善要求，经常会怪罪于外，全部是说他人的问题，只字提出自己的改善点。迷茫型员工自我评估特点：这类自我评估时候总体来所话不多，一般主管提出他都接受，几乎不提自己的想法。迷茫型员工大多是因为没有思路，如果可以节省兜圈的时间，不妨直接给予明确的工作改善重点指示或指导，但一定要他

绩效面谈

绩效面谈技巧一、揭开绩效面谈的面纱 1、绩效面谈的定义绩效面谈主要反映在绩效考核结果出来之后，将考核结果交与被考核者签字确认时进行的面谈和双向沟通，以激励下属不断进取，改进提高。 2、进行绩效面谈的原因（1）既是对员工的尊重和激励，又可以帮助管理者强化员工已有的正确行为，毕竟大多数员工都希望明确了解工作绩效考核的标准；（2）可以帮助管理者及其下属有机会通过制定绩效改进计划来克服在工作过程中所揭示出来的低效率行为；（3）管理者可根据员工已经表现出的优点和弱点，为制定员工的培训和个人职业生涯发展规划提供一个绝好的机会。 3、三种重要的绩效面谈三种重要的绩效面谈包括定期绩效面谈、绩效会议面谈和随时随地的面谈。（1）定期绩效面谈定期面谈的周期一般有月度面谈、半年度面谈和年度面谈。每次面谈开始，经理应该让员工了解到这次面谈的目的和重点。企业应将会谈的问题集中在解决员工个人所面临的问题上，以使会谈更具实效性。例如让员工了解到企业实施绩效管理的改革非常重要，但更关键的是要让他明白这些变化对于他个人工作产生了什么影响。也就是说，应该将问题集中在调整员工的工作计划，解决员工个人遇到的问题上。（2）绩效会议面谈会议是指三个或三个以上的人（其中一个为主持人），这种面谈面向的是大部门或者是一个大的中心，为发挥特定功能而进行的一种面对面的多向沟通。会议是一种沟通和协调的管理工具。（3）随时随地面谈随时随地的面谈指管理人员在工作期间要经常地到员工的工作地点附近走动，与员工进行绩效方面的交流并解释员工提出的问题，及时解决员工的工作困难和障碍。管理者要对员工及时地问候和关心以减轻他们的压力。开放式办公是现在许多企业流行的一种沟通形式。只要在没有客人或开会的情况下，员工可以随时进人办公室与管理者进行交谈，说出自己的想法和意见。但这种沟通方式可能产生的一个问题是管理者如果掌握不好走动的频率及方式，会让员工感觉管理者监视其行为、对其过多干涉、不信任他们，因而产生反感情绪。

面试官薪酬问题及回答技巧

面试官薪酬问题及回答技巧本文为你整理面试官关于薪酬常问的问题，以及回答这些问题的技巧，希望对你的薪资谈判有所帮助。面试官：在我们这儿工作，您希望有什么样的薪资待遇？提示：了解该公司所在地区、所属行业、公司规模等信息，你的薪水要求应该在该公司所在地区、行业、公司规模相应的薪水范围之内。尽可能提供一个你期望的薪水范围，而不是具体的薪金数。求职者：其实工资并不是我决定工作机会的唯一因素，如果您一定要我回答这个问题，只能说我希望以我所受的教育背景及工作经验，我希望我的工资不低于年薪50,000元。面试官：你认为每年加薪的幅度是多少？提示：通常，比较可靠的回答是：你希望收入的增长和生活水平的提高保持一致。你还应该提到，你的业绩将是加薪的主要因素。求职者：总体来说，取决于我个人的业绩和公司的业绩(盈利状况)。但一般而言，至少和生活水平的提高保持一致。面试官：你上一份工作的收入是多少？提示：有时候面试人员希望得到一个比较明确的答案。记住，在陈述你的收入时，要把你的整个福利收入也加在上面。在有的公司福利收入可以使你的年收入增加30%或更多。求职者：我过去的三年内一直在ABC公司工作，我是大学一毕业就在这个公司的，当时并没有管理经验。这三年中，我积累了很多管理和财务方面的技巧。现在ABC公司给我的薪水是非常富有竞争性的。面试官：你愿意降低你的标准吗？提示：如果这确实是你非常希望得到的工作，那么，你应该考虑在开始时工资有所降低。应强调你可以把工作做得很好，并设法了解公司调整你薪水的时间。另外，对你能够接受的最低数额应心里有数，但千万不要把这个数字告诉给面试人员。求职者：由于我对该职位非常感兴趣，我可以考虑接受低一些的薪水，你也需要时间让我证明我的能力。我相信

绩效面谈的方法与技巧

绩效面谈的方法与技巧绩效面谈是现代绩效考核当中非常重要的环节。通过绩效面谈实现职业经理和下属之间对于绩效问题的沟通和确认。通过绩效面谈共同制定相应的绩效改进计划，以弥补绩效的缺口，提高员工绩效水平。通过绩效面谈，将企业的期望、目标和价值观一起传递，形成价值创造的传导和放大机制，促进企业的持久发展。一、绩效面谈应用心来沟通 1、面谈要直接而不绕弯、具体而不抽象、明确而不含糊。对于主管来说无论是赞扬还是批评，都应具体、客观，以事实为依据，不要回避问题，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释，也需要有具体客观的事实作基础。这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实，评估与反馈才是公平的、有效的。 2、面谈是坐着而不是站着、说服而不是压制、双向而不是单向。面谈是一种双向的沟通，而不是命令式、一言谈、粗暴的压制人家讲话，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。主管应尽量撇开自己的偏见，控制情绪。一是设身处地为下属着想，让下属把话讲完；二是不要轻易打断下属，一定要鼓励他讲出问题所在；三是在其倾听中保持积极回应，千万不要急于反驳；四是先不急于下定论，务必听清楚并准确理解员工反馈过来的所有信息；五是但光倾听是不够的，要注意适时发问，对员工好的建议应充分肯定。平等的、讲道理的和双向沟通的面谈，才能赢得员工的信任。 3、面谈是对事而非对人、考岗位而非考个人、谈业绩而非谈人品。员工绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，尽量描述事实而不是妄加评价，绩效面谈首先应坚持“就事论事”、“对事不对人”的原则。以岗位胜任能力为核心的人力资源管理，绩效考核是考核员工做事、考核员工业绩、考核员工岗位，因此，绩效面谈要对事而不对人、谈业绩而不谈人品。部属工作中存在问题，不能用“没能力”、“真差劲”等语言进行人身攻击；不能无限上纲，把员工工作问题上升到人品问题，攻击员工的人格特征。员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的，性格特点不应作为评估绩效的依据，对于关键性的影响绩效的性格特征必须从真正关心员工发展出发，但不应将它作为指责的焦点。 4、面谈要鼓励而非批评、解决问题而非加深矛盾、面对未来而非现在。反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处。出于人的自卫心理，在反馈中面对批评，员工马上会做出抵抗反应，使得面谈无法深入下去。考核者在同下属进行面谈的时候，一方面存在对下属的缺点放不下面子，不敢谈或不好谈，谈出来的主要是优点，不敢谈缺点。另一方面则是借机教训不听话的员工，只谈员工的问题，甚至无限夸大，以此惩罚来树立领导者的权威。这两种倾向都是错误的，对下属在工作中表现出来的问题，不能回避，上司要抓住问题的要害，谈清楚产生问题的原因，指出改进的方法。当员工犯了错误，最好等其冷静后再做反馈，避免“趁火打劫”。要尽量从绩效不好的员工身上找到闪光点，如果员工做了一件好事则应及时表扬和激励。在对员工绩效进行评价和回顾后，还要帮助员工找准路线，认清下一阶段的目标。要通过绩效面谈化消极因素为积极因素，团结一心朝前看，让绩效落后的员工也能看到未来的发展方向。 5、面谈是信任而非敌意、尊重而非冷漠、理解而非猜疑。反馈面谈是主管与员工双方的沟通过程，是发送者与接收者之间的信息传递、反馈和互相理解的过程，沟通要想顺利地进行，并最后达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。没有信任、没有尊重、没有理解，就没有交流，缺乏信任、尊重、理解的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，充满冷漠、

面试中讨论薪资的六个技巧

面试中讨论薪资的六个技巧技巧一：用薪资信息武装自己。在参加工作面试之前，预先做足功课，了解清楚那些与你的工作领域、行业和地域相似的岗位，薪资的平均数及上下浮动范围究竟是多少。技巧二：在面试期间，如果薪资问题被过早的问到，那么要尽量转移话题。如果在面试结束之前，还未能了解到你和这位招聘经理是否都认为你是一个合适的人选，告诉这位招聘经理你当前的工资水平或者期待的薪资范围对你没有任何好处。在讨论薪资问题之前，让他或她知道你希望更多地了解这位工作的职责和要求以及你将如何满足这些需求。技巧三：准备提供一个大致的薪水范围。这可以通过几种不同的方式处理。你可以提供你已经研究过的薪资范围，比如说，“根据我的研究，在这个地域和行业，类似职位的薪水是在x美元和y美元之间。这也是在您对这个职位的预算范围吗?”或者，你可以分享你期待的薪水范围，比如，“根据我们讨论的职位要求、我的知识、技能和经验，我期待这份工作的薪水范围是在x美元和y美元之间。” 技巧四：想想你希望挣多少钱。这并不意味着要公开一个具体的数字，因为这会让你要么高出要么低于这个职位的薪酬预算。相反，提供一个你期望的薪资范围。“因为是在转行，所以我并不指望拿到与上一份工作完全匹配的薪酬，但是我希望的薪酬范围是……” 技巧五：想好如何规避有关薪资的问题。

请不要忘记，我们的目标是在你公开自己的薪酬信息之前让招聘经理告诉你这份职位的预算报酬。通过提供以下的回答，尽量避免泄露信息，“我的研究显示类似职位的薪酬范围是在x美元和y美元之间。我肯定您已经根据行业内的情况拟定好了具有竞争力的薪酬预算。您的预算范围是什么?”或者，“如果我是贵公司钟意的候选人，我相信我们将在薪水方面达成一致，因为我愿意在这方面展示灵活性。贵司薪资预算范围是什么?” 技巧六：在初期的筛选面试中与人事代表探讨薪资范围。你不必要等到进入到招聘经理面试的那一轮才去讨论这个问题。人力资源的首轮电话筛选面试是谈论这个职位薪资范围的好时机，从而确保你的预期在工资参数之内。除此之外，它还可以大大减少在与招聘经理讨论有关薪资问题时所承受的压力。

绩效面谈9个技巧

绩效面谈9个技巧绩效面谈的9个技巧技巧一：选择一个安静的环境绩效。面谈的环境非常重要，因为环境会影响一个人的心情，在面谈中让下属。保持轻松的心情非常重要。选择面谈的环境一般要注意几点：第一，噪音一定要小，尽量不要受外界环境的干扰，面谈双方一定要将手机关闭：第二，最好不要在办公室里面谈，以免受其他人员干扰，打断正常的面谈：第三，面谈时最好不要有第三者在场。技巧二：营造彼此信任的氛围。信任是沟通的基础，绩效面谈实际上是上下级之间就绩效达成情况的一次沟通，所以，同样需要在面谈双方之间营造信任的氛围。信任的氛围可以让下属感觉到温暖和友善，这样下属就可以更加自由地发表自己的看法。信任首先来自平等，所以，在面谈中双方尽量不要隔着桌子对坐，利用一个圆型的会议桌更容易拉近与下属的距离：信任还来自尊重，当下属发表意见时，主管要耐心地倾听，不要随便打断，更不要武断地指责。技巧三：明确绩效面谈的目的。在开始进行绩效面谈时，主管就应该向下属明确面谈的目的，以便下属能够清楚面谈的意义以及面谈的内容。在阐述面谈的目的时，主管应尽可能使用比较积极的语言，比如，“我们今天面谈的主要目的是讨论如何更好地改善绩效，并且在以后的工作中需要我提供什么指导，以便我们能够共同完成目标”。技巧四：鼓励下属充分参与。一次成功的绩效面谈是互动式的面谈，在面谈过程中双方应进行有效的互动沟通。主管应避免填鸭式的说服，即使对下属工作有不满意的地方，仍需要耐心倾听下属内心的真正想法。如果下属是一个非常善于表达的人，就尽量允许他把问题充分暴露出来。如果下属不爱说话，就给他勇气，多一些鼓励，同时尽量用一些具体的问题来引导下属多发表看法。技巧五：关注绩效和行为，而非个性。在面谈中要坚持“对事不对人”的原则，下属可能在某些个性方面有欠缺，但在绩效面谈中主管应重点关注下属的绩效表现，如果下属个性方面的欠缺和工作无关，则尽量不要发表意见。技巧六：以事实为依据。如果主管发现下属在某些方面的绩效表现不好时，尽量收集相关信息资料，并结合具体的事实指出下属的不足，这样不仅可以让下属心服口服，更能让下属明白业绩不佳的原因，有利于更好地改进工作。以事实为依据要求主管平时要注意观察下属的行为表现，并能够养成随时记录的习惯，从而为绩效面谈提供充实的信息。技巧七：避免使用极端化字眼。如果下属的业绩表现欠佳，一些主管在和下属面谈时容易情绪化，甚至使用一些非常极端化的字眼，极端化字眼包括“总是、从来、从不、完全、极差、太差、决不、从未、绝对”等语气强烈的词语。比如：“你对工作总是不尽心，总是马马虎虎”：“你这个季度的业绩太差了，简直是一塌糊涂”：”你从未让我满意过，照这样下去，在公司绝对没有任何发展前途”等。极端化字眼用于对否定结果的描述中时，一方面下属认为主管对自己的工作评价缺乏公平性与合理性，从而会增加不满情绪；另一方面，下属受到打击，会感到心灰意冷，并怀疑自己的能力，对建立未来计划缺乏信心。因此，主管在面谈时必须杜绝使用这些字眼，多使用中性字眼，而且还要注意用相对缓和的语气。技巧八：灵活运用肢体语言。肢体语言在沟通中也发挥着重要的作用，主管可以灵活运用肢体语言为双方的沟通营造信任的氛围。一是身体姿势的选择。如果主管坐在沙发上，不要陷得太深或身体过于后倾，否则会使员工产生被轻视的感觉，也不要正襟危坐，以免使员工过分紧张。二是注视方法的选择。面谈时，主管不应长时间凝视员工的眼睛，也不应目光游移不定，这些都会给员工造成心理上的负担。比较好的方式是将员工下巴与眼睛之间的区域作为注视范围，进行散点柔视，不仅使员工对主管增加亲切感，而且也能促使员工认真聆

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