北京航空航天大学管理学原理2005年考研真题答案
北京航空航天大学2005年硕士研究生入学考试试题
科目代码712
考试科目：管理学原理
一、概念解释（本题5小题，共20分，每小题各4分）
1、法约尔桥
2、职能职权
3、追踪决策
4、例外原则
5、随机抽样
二、简答题（本题5小题，共40，每小题8分）
1、简述布莱克和穆顿的管理方格论
2、简述哈罗德·孔茨“管理理论丛林”观点
3、简述委员会管理的特点
4、简述理性决策的过程包括哪些步骤，一个人的价值观念对理性决策过程有何影响?
5、谈谈企业文化的形成机制和创新
三、论述题（本题4小题，共60分，每小题15分）
l、“泰罗是管理思想演进过程中的一个重要时代的领路人”。你如何理解这句话?
2、人们为什么会抗拒组织变革?结合组织变革思想分析管理者该如何减少这种抗拒?
3、在现代管理活动中，如何理解和评价目标管理?
4、阐述科学研究的程序、社会调查研究的程序，并分析统计调查与实地研究在程序上的差别。
四、案例分析题（本题3小题，共30分，每小题10分）
案例1
杜布瓦知道，明天的董事会将确定公司的组织结构和今天的竞争计划。他现在是装潢用品公司的总经理。该公司的前身是法国的路易斯·莱格兰德和弗里尔公司。公司产品由原来单一的墙纸发展为生产油漆和各种室内装潢用品。
该公司由3个制造分公司组成，每个分公司又都各为一个利润中心，都能独立地进行产品生产和销售。
这3个分公司不仅与外部的竞争者们竞争，而且彼此之间也相互竞争。这3个制造部门的唯一协作实体是董事会。只有在董事会上，各分公司经理才能和杜布瓦以及莱格兰德坐在一起共议大事。莱格兰德是公司创始人的孙子。
在20年前，公司成为公营企业后，实际上一直是由莱格兰德家族经营的。到1990年，公司创立人的一个孙子卖掉了自己的股份，另一个孙子拥有的股份就很有限了。现在两个大型研究所是公司的主要业主，他们聘请了有成就的专业经营者。杜布瓦担任总经理，莱格兰德成了副总经理。
是杜布瓦建立了3个分公司的组织结构，这样的组织结构很奏效。从1991年到1995年，公司的销售额增长了一倍，利润增长了两倍多。但是，在近3年里，多次出现了分公司的自主权与公司的整体利益之间的矛盾，从而使销售额的增长速度减缓了。
针对这种情况，莱格兰德提出了进一步集权的建议。他的观点是，为了占领整个国内装潢用品市场，公司应该有一个总体战略。这意味着把制定计划、产品开发、广告宣传和产品推销等都协调起来。他问道：“在同一条街上，墙纸公司的送货车跟随在油漆公司的送货车后面，给同一家批发商送同一种货，这有什么意义呢?难道他们不能集中起来互相配合吗?’’与莱格兰德相反，3个分公司的经理保持各自的自主权，并以公司的经营成果作为主要理由来为自己辩护。他们指出，是自由竞争使公司强盛起来。在这3个分公司的经理中，仅
有一个是在这个公司还是莱格兰德一家经营时就已在公司工作的人，其余两个都是杜布瓦从外面带进来的，他俩干的很不错。其中一个经理提醒杜布瓦，莱格兰德这么热衷于集中化，很可能是由于莱格兰德家族试图收回掌管公司的大权。
一年前，杜布瓦采取了一种折衷措施，即成立一个协调部门，由莱格兰德负责监督。它有一定的权力限制各分公司在采购、分配和销售等方面的自主权。它的确发挥了一些协调作用，主要是在采购方面。但其代价却是董事会会议变得越来越争论不休，而且相互出言刻薄。
局势似乎发展到了必须摊牌的地步了，一方是董事会的3个分公司经理，另一方是莱格兰德。据杜布瓦猜测，财务主任是站在莱格兰德一边的。
董事会投票的结果是莱格兰德得多数，后来杜瓦才知道，有些人认为他采取折衷方案是由于他对集中化持半信半疑态度，而且这种看法得到两个主要股东之一的支持。
杜布瓦心目中能够想象出莱格兰德将怎样取代他的总经理职务。
老实说，杜布瓦真的认为仍然有很多理由保留分公司的自主权，因此他觉得针对目前公司内部的状况和外部的竞争状况，自己对集中权所持的态度是正确的。
可是，现在他该怎么办呢?如果他公开地站在分公司经理一边与莱格兰德抗争，那么他至少要得到一个主要股东的支持，或者提出辞职。如果他违背董事会半数成员的意见，极力实行集中化，势必失信于依赖他的人，特别是他委任的两个分公司经理，．搞不好这两个难得的人才会辞职。
问题：
（1）你认为杜布瓦应该如何处理公司出现的混乱局面?（3）
（2）你认为该公司在管理体制上存在什么问题?（3）
（3）在公司目前应该集中化还是分散化的问题上，你的观点是什么?（4分）
案例2
CBK公司在本领域提供服务已长达四分之一个世纪，并享有很高声誉。公司以其高质量服务及高于行业平均水平的40％的顾客回头率而骄傲。创始人及总裁乔先生一直不懈的寻求途径以帮助其员工挖掘其个人或专业的潜能，并欣然接受了在经营中引入计算机技术的机会。那时，乔发现计算机系统还是一个不成熟的模型，系统故障使不满顾客的人数剧增并导致员工们过度紧张。销售额下降了，公司的顾客满意度也一落千丈。乔先生将营销主管华从原岗位调离并委以新的职位——公共关系经理。他的任务不是修理计算机，而是修补组织，目的是改善顾客及员工的满意度。华知道这意味着在各个方面改善信息的沟通效果。
问题：
（1）若你是华，你如何改善该公司的信息沟通状况?（5分）
（2）你认为他应采取什么步骤去强化沟通，并把人们团结在一起?（5分）
案例3
兰森计算机公司是张林博士于1986年创建的，该公司的管理一直受到业界人士的好评。2002年兰森公司的销售额达到1．7亿人民币。张林雄心勃勃，计划在10年内销售额增长到5亿人民币。
兰森公司地处北京中关村，面对激烈的竞争环境，张林凭借本人卓越的管理技巧，创造了一套有效而独特的管理方法。他为员工创造了极为良好的工作环境，在公司总部设有专门的网球场、游泳池，还有公员工休息的花园和宁静的散步小道。它规定每周下午免费为员工提供啤酒，公司还定期举办各种酒会、宴会，同时还举办由女员工作裁判的男员工健美比赛活动；除此之外，他还允许员工有自由选择灵活机动的工作时间的自由。
张林很注意用经济因素来激励员工。他定期在员工中拍卖本公司的股票。目前，该公司
员工已拥有公司150万元人民币的股票了，这样大大地激发了员工为公司努力工作的热情。
张林要求每个员工都要制定一个具体的公司五年期战略计划。这样，每个员工都了解公司，对公司具有强烈的责任心和浓厚的感情，平时用不着别人来监督就能自觉地关心公司的利益。加上相当一部分员工拥有公司股票，所以他们对于公司的利益及公司的成败极为关心。
张林本人又是一个极为随和、喜欢以非正式的身份进行工作的有才能的管理者。由于他在公司内对所有管理者、技术人员和员工都能平等地采取上述一系列措施，公司绝大数人员都极为赞同他的做法。公司人员都把自己的成长于公司的发展联系起来，并为此感到满意和自豪。
问题：
（1）兰森公司采用了哪些有效的激励方法?（5分）
（2）分析其能否起作用?（5分）
参考答案
北京航空航天大学2005年硕士研究生入学考试试题
科目代码712
考试科目：管理学原理
一、概念解释（本题5小题，共20分，每小题各4分）
1.法约尔桥
答：法约尔桥也称法约尔跳板或者等级链，是法约尔一般管理理论中的重要观点之一，是14项管理原则中的核心原则之一。
法约尔桥是从组织的最高权力机构直至低层管理人员的领导系列，它是组织内部命令传递和信息反馈的正常渠道。依据这条路线来传送信息对于保证统一指挥是非常重要的，但它并不是最迅速的途径。如果企业规模较大、层次较多，这种方法有时会影响行动的速度，进而影响组织的效率。为了解决这个矛盾，法约尔设计了一种“联系板”的方法，以便使组织中不同等级线路中相同层次的人员能在有关上级同意的情况下直接联系。这个“联系板”，又称为“法约尔跳板”。跳板对提高组织运行的效率具有重大意义。
2.职能职权
答：职能职权指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。在纯粹参谋的情形下，参谋人员所具有的仅仅是辅助性职权，并无指挥权，但是，随着管理活动的日益复杂，主管人员不可能是完人，也不可能通晓所有的专业知识，仅仅依靠参谋的建议还很难做出最后的决定，这时，为了改善和提高管理效率，主管人员就可能将职权关系作某些变动，把一部分本属自己的直线职权授予参谋人员或某个部门的主管人员，这便产生了职能职权。
职能职权大部分是由业务或参谋部门的负责人来行使的，这些部门一般都是由一些职能管理专家所组成。例如，一个公司的总经理统揽全局管理公司的职权，他为了节约时间，加速信息的传递，就可能授权财务部门直接向生产经营部门的负责人传达关于财务方面的信息和建议，也可能授予人事、采购、公共关系等顾问一定的职权，让其直接向直线组织发布指示等等。由此可看出，职能职权是组织职权的一个特例，可以认为它界于直线职权和参谋职权之间。
3.追踪决策
答：追踪决策指当原定决策方案的执行表明决策目标将难以实现时，而对目标或者决策方案所进行的一种根本性的修正。追踪决策主要有以下特点：
（1）回溯分析。回溯分析就是对初始决策的形成机制与环境条件进行客观分析，列出须改变决策的原因，以便有针对性地采取调整措施。
（2）非零起点。非零起点就是说环境已经随着初始决策的实施而改变，起点不再是零了。
（3）双重优化。追踪决策所选的方案，不仅要优于初始方案，而且要在能够改善初始决策实施效果的各种可行方案中，选择最优或最满意的决策方案。
4.例外原则
答：例外原则指在生产活动中，管理者应当只关心一些主要偏差（即那些最好的或是最遭的），而把其它的工作让下属员工去做的原则。这个原则常与控制关键点原则相混淆。它们确实有类似之处，但关键点控制与识别观察点有关，而从逻辑上讲，例外情况的原则在于观察这些点偏差的大小。
例外原则是泰罗组织理论的一个重要内容，实质上是一种分权思想，即主张企业的高层管理者应该把一般性日常事物授权给下级管理者，让下级管理阶层按照既定的原则和制度自行处理日常事物，上级一般不予干预。上级仅保留对例外事项，即超出原则和制度惯例以外的重要事项的决策和监督权。这样，既可以使高层管理者从日常事务中解脱出来，致力于企业的全局和长远发展，又可以使各级管理人员在制度范围内充分发挥其主动性，大大提高工作效率。这—思想后来发展为管理上的分权原则和实行事业部制等管理体制。
5.随机抽样
答：随机抽样指按照随机化的原则（总体中每一个观察单位都有同等的机会被选入到样本中），从总体中抽取部分观察单位的过程。随机抽样是样本具有代表性的保证。
由个N
个体构成的总体，其样本容量
m
的样本有m N
C个，如果每个样本容量
m
的样本
被抽到的概率是相等的，则称从这种抽样为简单随机抽样，所得的样本称为简单随机样本。
常用的随机抽样方法有：抽签法和随机数表法。抽签法是把总体中的每一个个体都编上号并做成签，充分混合后从中随机抽取一部分，这部分签所对应的个体就组成一个样本；所谓随机数表是由一些任意的数毫无规律地排列成的数表，从表中任一位置开始，依次往下找足你所需要的随机数，以这些随机数为编号的个体即组成一个样本。
随机抽样从理论上说是最符合随机性原则，但是这种方法在实际应用时，存在着一些不足：首先，对大总体进行标号相当困难；其次，由于完全采用随机性，实际抽取的那一个样本可能不具备总体本应该有的特性。
二、简答题（本题5小题，共40，每小题8分）
1.简述布莱克和穆顿的管理方格论。
答：布莱克和莫顿在1964年提出了管理方格图，他们用一张9×9的方格图，每一个方格表示一种领导风格（如图9－2），纵坐标表示对人们的关心程度，分为9级；横坐标表示对生产的关心，也分为9级，从而生成81种类型的领导类型，其中具有典型代表的是如下5种类型：
管理者方格
（1）1.1方式为贫乏型的管理。对职工和生产几乎都漠不关心，只以最小的努力来完成必须做的工作。这种领导方式将会导致失败，这是很少见的极端情况。
（2）9.1方式为权威与服从型的管理。领导作风是非常专制的，领导集中注意于对生产任务和作业效率的要求，注重于计划、指导和控制职工的工作活动，以完成组织的目标，但不关心人的因素，很少注意职工的发展和士气。
（3）1.9方式为俱乐部型的管理。在这类管理中，主管人员很少甚至不关心生产，而只关心人。他们促成一种人人得以放松，感受友谊与快乐的环境，而没有人关心去协同努力
以实现组织的目标。
（4）9.9方式为团队式管理。即对生产和人都极为关心，努力使职工个人的需要和组织的目标最有效地结合，注意使职工了解组织的目标，关心工作的成果。建立“命运共同体”的关系，因而职工关系协调，士气旺盛，能进行自我控制，生产任务完成得极好。
（5）5.5方式为中间型管理。这种领导对人的关心度和对生产的关心度，虽然都不算高，但是能保持平衡。一方面能比较注意管理者在计划、指挥和控制上的职责。另一方面也比较重视对职工的引导鼓励，设法使他们的士气保持在必须的满意的水平上。但是，这种领导方式缺乏创新精神，只追求正常的效率和可以满意的士气。
在以上五种基本管理方式中，布莱克和穆顿认为团队管理最为有效，其他管理方式根据效率高低依次排列为：中间型管理、乡村俱乐部型管理、权威与服从管理、贫乏的管理。管理方格理论可以用来培训管理人员。布莱克和穆顿提出了领导方式改造的六个步骤，即学习、评价、小组讨论、确定目标、寻找实现目标的办法和巩固成果。由于事物的复杂性，并由于管理方格理论对被领导者的具体状况和外部环境涉及较少，因此布莱克和穆顿指出，在现实中确定哪种领导方式最为有效，应根据被管理的对象和外部条件而定。
2.简述哈罗德·孔茨“管理理论丛林”观点。
答：管理理论丛林指管理理论林立的局面。西方的管理理论，在古典管理理论和行为科学理论出现以后，特别是在第二次世界大战之后，又出现了许多新的理论和学说，形成了许多学派。这些理论和学派，在历史渊源和理论内容上互相影响和联系，形成盘根错节的局面，被称作“管理理论的丛林”。
美国管理学家哈罗德·孔茨1961年12月在美国《管理学杂志》上发表了《管理理论的丛林》一文。文中对产生“丛林”的原因进行了分析，并且给管理理论中的各种学派分了类，指出了各学派的一些主要分歧，并提出了一些清理这片丛林的意见。他当时划分的6个学派是：管理过程学派、经验学派、人类行为学派、社会系统学派、决策理论学派和数学学派。19年后，孔茨又于1980年5卷2号的美国《管理学会评论》上发表《再论理论的丛林》一文，认为管理理论丛林不仅依然存在，而且已显得更加茂密难以通过了。管理理论学派已发展到以下11个了：经验（或案例）学派、人际关系学派、群体行为学派、社会协作系统学派、社会技术系统学派、决策理论学派、系统学派、数学（或管理科学）学派、权变理论学派、经理角色学派、经营管理（或管理过程、管理职能）学派。
至于各学派产生以致发生思想纠缠的原因，孔茨在1961年的那篇文章中指出，并不是由于他们对周围的自然和文化环境的论断有很大的分歧，而主要是由于以下五点原因：（1）语义上的混乱。在管理学中，存在着严重的语义混乱的现象。如对“管理”、“组织”、“领导”等术语有不同的理解。（2）对管理和管理学的定义和所包含的范围，没有取得一致意见。（3）把前人对管理经验的概括和总结看成是“先验的假设”而加以抛弃，从而造成混乱。（4）曲解和抛弃前人提出的—些管理原则。（5）管理学家不能或不愿互相了解。
3.简述委员会管理的特点。
答：委员会可以解释为从事执行某些方面管理职能的一组人。在现代社会的各种组织中，委员会正作为一种集体管理的主要形式而被广泛地采用。委员会管理具有以下特点：（1）集体讨论和判断。一组人比一个人能运用更丰富的经验、意见更丰富、对事实的探讨更深入以及有更多的在专业方面受过不同培训的人来解决某一问题，企业中很少有重要的问题完全属于如生产、工程、财务或销售等单一领域。与此相反，大多数问题需要用比任何一个人能掌握的更多的知识、经验和判断来解决。
（2）可以避免一个人的权力过大。委员会可以避免让一个人集过多的职权与一身，这样可以让不同的集团阐述他们的观点。
（3）协调部门、计划和政策。委员会允许委员们不仅取得关于全面计划和他们在计划
中地位的第一手资料，而且能当场提出改进计划的建议。委员会也提供了一个就协调步伐可能达成一致的场所。
（4）传递、共享信息。委员会对传递信息和共享信息是有益的。所有受共同问题或项目影响的集团成员都能同时获悉这个问题，他们能一致地获得决议和指示并有机会得到阐明，由此节省了很多时间，口头的交流，与措词严谨的书面备忘录相比，更能澄清问题。
（5）通过参与来激发积极性。委员会容许很多人参与决策。参与制定计划或做出决策的人通常在接受和执行这项任务时热情更高。即使参与的范围有限，也有好处。利用委员会来激发下属支持某一方案和决策，需要技术性的处理方法。但是绝不能保证这种方法的使用将引起人们的热情支持，因为这样做也可能加深参与者之间已有的分歧。因此，委员会需要一个有才能的主席去把相互冲突的利益引向共同的目标。
（6）避免采取行动。当管理人员不希望立即采取行动时，他们有时任命一些委员会，拖延问题的处理，甚至无限期地拖延决策的最可靠的办法之一就是任命一个委员会，有时加上许多小组委员会，去研究这个问题，特别是如果委员会成员是在拖延的思想知道下精心挑选的，更为可靠。
4.简述理性决策的过程包括哪些步骤，一个人的价值观念对理性决策过程有何影响?
答：（1）理性决策指完全着眼于组织所要实现的目标而进行的决策。其决策过程如下：
①分析和判断问题。问题是决策对象存在的矛盾，通常指应该或可能达到的状况与实际状况之间的差距。发现问题后，要对问题进行分析和判断，弄清问题的性质、范围、程度、原因，从而为解决问题、确定目标打下良好的基础。
②决定决策目标。这是理性决策的重要一步。目标的确定要符合以下要求：目标必须是单义的；目标必须有明确的标准；目标必须有时效性；目标必须切实可行。
③拟定可供选择的行动方案。制定多种可供选择的方案，反复比较。并且，无论用何种方法拟定可行方案，应同时给出这些方案实施后可能产生的结果，包括有利的和有害的结果及这些结果出现的概率，指出其发展演变的趋势及利弊比较。
④分析评估行动方案。对每一个方案，仔细的加以分析和评价，根据决策所需的时间和其他限制性条件，层层筛选。在这一阶段中，依靠可行性分析和各种决策技术，如决策数法、矩阵汇总决策、统计决策、模糊决策等，尽量科学的显示各种方案的判断，并加以相互比较。
⑤选择满意方案以及实施。选择满意方案时，在各种可供选择的方案中权衡利弊，然后选取其一，或综合成一，是决策者的重要工作。
⑥监督与反馈。在实施过程中，相应的决策者应负起监督实施的责任，掌握新方案的实施情况，尤其在关键阶段、关键时点，要加强控制与监督，以保证组织实施决策的及时性和可操作性。并且对出现的问题进行反馈，通过反馈对原方案不停地再审查和在改进，以便迅速解决突发问题，避免造成重大损失。
（2）价值观念是人们头脑中形成的关于价值现象或价值关系的系统看法，是由以往生活经验积淀而成的理性态度，它是一种价值评价的思维框架，价值观念的实质就是一种评价标准。它影响决策者以某种特殊的心理准备状态来反映刺激物；影响决策者的判断，包括对问题的判断、对情报信息的判断和对方案的抉择。具体表现在：
①个人价值观对决策的积极作用主要表现在：第一，它能使人们对事物感知得更迅速、更有效；第二，有助于使人们透过事物的表面现象抓住事物的本质；第三，有助于人们从不完全的情报中获取重要的变化信息；第四，有助于人们形成决心、做出果断而大胆的选择。
②其消极作用表现在：容易使人们在情况发生变化时固守过时的观点，因循守旧，错失成功的良机，以及固执先人为主的成见等。一个成功的主管人员，必须具有合理的、健康的、积极的、符合社会发展要求的良好的个人价值观。
5.谈谈企业文化的形成机制和创新。
答：企业文化指在企业长期的生存发展中逐步生成和发育起来的日趋稳定的、为企业多数成员所共同遵循的、独特的企业价值观、企业精神及以此为核心所生成的基本信念、价值标准、行为规范、道德准则、企业风俗、传统、习惯等，以及在此基础上生成的企业经营意识、经营指导思想、经营战略等。
（1）企业文化的形成机制。企业文化通常是在一定的生产经营环境中，为适应企业生存发展的需要，首先由少数人倡导和实践，经过较长时间的传播和规范管理而逐步形成的。
①企业文化是在一定环境中企业生存发展的需要形成的。存在决定意识，企业文化的核心价值观就是在企业图生存、求发展的环境中形成的。例如顾客至上的经营观念，是在商品经济出现买方市场，企业间激烈竞争的条件下形成的。企业作为社会有机体，要生存、要发展，但是客观条件又存在某些制约和困难，为了适应和改变客观环境，就必然产生相应的价值观和行为模式。同时，也只有反映企业生存发展需要的文化，才能被多数员工所接受，才有强大的生命力。
②企业文化发端于少数人的倡导与示范。文化是人们意识的能动产物，不是客观环境的消极反映。在客观上出现对某种文化需要往往交织在各种相互矛盾的利益之中，羁绊与根深蒂固的传统习俗之内，因而一开始总是只有少数人首先觉悟，他们提出反映客观需要的文化主张，倡导改变旧的观念及行为方式，成为企业文化的先驱者。
③企业文化是坚持宣传、不断实践和规范管理的结果。企业文化实质上是一个以新的思想观念及行为方式战胜旧的思想观念及行为方式的过程，因此，新的思想观念必须经过广泛宣传，反复灌输才能逐步被员工所接受。例如日本经过几十年的宣传灌输，终于形成了企业员工乃至全民族的危机意识和拼命竞争的精神。
企业文化一般都要经历一个逐步完善、定型和深化的过程。一种新的思想观念需要不断实践，在长期实践中，通过吸收集体的智慧，不断补充、修正，逐步趋向明确和完善。
（2）企业文化的创新。知识经济将改变工业社会企业文化的基础，从而使企业文化带来以下四个方面的调整与创新。
①企业文化将成为知识经济条件下企业管理的重要的，甚至是主要的手段。文化手段重要性的这种变化是与层级结构的网络化改造相关的。在实行分权化管理的网络化层级结构中，各工作单元也是决策中心，管理中枢主要通过信息的提供去影响、引导和协调这些单元的决策以及决策的组织实施。文化将成为保证和促进网络化层级结构条件下企业组织活动一体化的粘合剂。
②企业文化将是人们自觉创造的结果，而不是企业生产经营中的一种副产品。文化一旦成为企业管理的重要，甚至主要手段，共同认可的价值观一旦成为协调和统一人们行为的主要工具，我们便不能再消极地等待，让文化在经过漫长的岁月流逝后再缓慢形成。而是要通过基本政策的制定，借助各种沟通渠道，去倡导某种适合企业特点的文化使之成为影响企业员工行为选择的基本规范。
③作为人们自觉行为结果的企业文化主要不是记忆型的，而是学习型的。传统工业社会的企业文化体现的主要是企业的“忆”。这种记忆记录了企业过去成功的经验。在知识经济条件下，人们也没有足够的时间去等待组织记忆的形成。网络化层级结构中的企业文化首先是自觉学习的结果，网络化的层级结构也将有利于组织文化的学习。
④企业文化将在强调主导价值观与行为准则的同时，允许异质价值观和行为准则的存在。学习型的企业文化必然也是多元的。如果没有对不断出现的异质价值观的容忍，就不可能有企业文化的创新。文化的多元化必然会促进企业文化的不断创新，从而必然会不断促进知识经济条件下的企业不断走向繁荣。
三、论述题（本题4小题，共60分，每小题15分）
l.“泰罗是管理思想演进过程中的一个重要时代的领路人”。你如何理解这句话?
答：泰罗是管理思想演进过程中的一个重要时代的领路人，主要原因在于：泰罗提出了一种科学管理理论——泰罗制，开创性地将管理与科学联系起来，使人们认识并且接受管理也是一门科学的观点。泰罗的科学管理理论的主要内容是：
（1）科学管理的中心问题是提高劳动生产率。泰勒认为，科学管理的根本就在于提高劳动生产率，工人提高产量的潜力是很大的，关键在于建立一套科学的管理方法。因为科学管理如同节省劳动的机器一样，其目的正在于提高每一单位劳动力的产量。
（2）通过科学测定，制定恰当的工作定额，并为工作挑选“第一流的工人”。为了发掘工人们劳动生产率的潜力，就要制定出有科学依据的工作量定额，并且为工作挑选“第一流的工人”，所谓“第一流的工人”，是指那些天赋和才能与工作性质相符，并且愿意付出努力的工人。为此，泰罗强调工作的分配和努力两个要素。
（3）标准化原理。这是指工人在工作时要采用标准的操作方法，不仅操作方法要标准化，工人使用的工具、器械以及他们所在工作环境也应该实行标准化，这样就有利于提高劳动生产率。
（4）差别计件工资制。这是一种刺激性的工资报酬制度。泰勒认为，要在科学地制定劳动定额的前提下，采用差别计件工资制来鼓励工人完成或超额完成定额。如果工人完成或超额完成定额，按比正常单价高出25%计酬。如果工人完不成定额，则按比正常单价低20%计酬。这种工资制度对雇主和工人都是很有利的。
（5）施行职能工长制。即实现工长管理的分工和专业化，以提高管理效率。
（6）计划与执行相分离。泰勒主张企业成立计划部门，负责进行调查研究，并根据调查结果确定定额和标准化的操作方法、工具，负责拟订计划并发布命令和指示。工人和工头只负责执行，即按照计划部门制定的操作方法和指示，使用规定的标准化工具从事实际操作，不得自行改变。
（7）在组织管理上实行例外原则。即企业的高级管理人员把一般的日常事务授权给下级管理人员去处理，自己只处理例外事项，如企业的发展战略、重要人事任免等。
（8）工人和雇主两方面都必须进行一场思想变革。要从对立的状态转向合作的状态，为提高劳动生产率而共同努力。这也就是通常所说的“大饼原理”，即只有大家共同把“饼”做大，每个人能分到的才会更多。
泰勒科学管理理论的意义在于：科学管理理论在历史上第一次使管理从经验上升为科学，泰勒在研究过程中表现出来的讲求效率的优化思想、重视实践的实干精神、调查研究的科学方法也具有重要的意义，泰勒因为其在管理发展上的伟大贡献而被称为“科学管理之父”，成为了管理思想演进过程中的一个重要时代的领路人。
2.人们为什么会抗拒组织变革?结合组织变革思想分析管理者该如何减少这种抗拒?
答：组织变革指组织根据外部环境变化和内部情况的变化，及时地改变自己的内在结构，以适应客观发展的需要。
（1）组织变革是一种对现有状况进行改变的努力，任何变革都常常会遇到来自各种变革对象的阻力和反抗。产生这种阻力的原因可能是传统的价值观念和组织惯性，也有一部分来自于对变革不确定后果的担忧，这集中表现为来自个人的阻力和来自团体的阻力两种。
①个人的阻力包括：
Ⅰ．利益上的影响。变革从结果上看可能会威胁到某些人的利益，如机构的撤并、管理层级的扁平等都会给组织成员造成压力和紧张感。过去熟悉的职业环境已经形成，而变革要求人们调整不合理的或落后的知识结构，更新过去的管理观念、工作方式等，这些新要求都可能会使员工面临着失去权力的威胁。
Ⅱ．心理上的影响。变革意味着原有的平衡系统被打破，要求成员调整已经习惯了的工
作方式，而且变革意味着要承担一定的风险。对未来不确定性的担忧、对失败风险的惧怕、对绩效差距拉大的恐慌以及对公平竞争环境的担忧，都可能造成人们心理上的倾斜，进而产生心理上的变革阻力。另外，平均主义思想、厌恶风险的保守心理、因循守旧的习惯心理等也都会阻碍或抵制变革。
②团体对变革的阻力包括：
Ⅰ．组织结构变动的影响。组织结构变革可能会打破过去固有的管理层级和职能机构，并采取新的措施对责权利重新做出调整和安排，这就必然要触及某些团体的利益和权力。如果变革与这些团体的目标不一致，团体就会采取抵制和不合作的态度，以维持原状。
Ⅱ．人际关系调整的影响。组织变革意味着组织固有的关系结构的改变，组织成员之间的关系也随之需要调整。非正式团体的存在使得这种新旧关系的调整需要有一个较长过程。在这种新的关系结构未被确立之前，组织成员之间很难磨合一致，一旦发生利益冲突就会对变革的目标和结果产生怀疑和动摇，特别是一部分能力有限的员工将在变革中处于相对不利的地位。随着利益差距的拉大，这些人必然会对组织的变革产生抵触情绪。
（2）为了确保组织变革的顺利进行，必须要事先针对变革中的种种阻力进行充分的研究，并要采取一些具体的管理对策，以减少变革的阻力。具体措施包括：
①客观分析变革的推力和阻力的强弱。勒温曾提出运用力场分析的方法研究变革的阻力。其要点是：把组织中支持变革和反对变革的所有因素分为推力和阻力两种力量，前者发动并维持变革，后者反对和阻碍变革。当两力均衡时，组织维持原状，当推力大于阻力时，变革向前发展，反之变革受到阻碍。管理层应当分析推力和阻力的强弱，采取有效措施，增强支持因素，削弱反对因素，进而推动变革的深入进行。
②创新组织文化。冰山理论认为，假如把水面之上冰山比作组织结构、规章制度、任务技术、生产发展等要素的话，那么，水面之下的冰体便是组织的价值观体系、组织成员的态度体系、组织行为体系等组成的组织文化。只有创新组织文化并渗透到每个成员的行为之中，才能使露出水面的改革行为变得更为坚定，也才能够使变革具有稳固的发展基础。
③创新策略方法和手段。为了避免组织变革中可能会造成的重大失误，使人们坚定变革成功的信心，必须采用比较周密可行的变革方案，并从小范围逐渐延伸扩大。特别是要注意调动管理层变革的积极性，尽可能削减团体对组织变革的抵触情绪，力争使变革的目标与团体的目标相一致，提高员工的参与程度。
总之，无论是个人还是组织都有可能对变革形成阻力，变革成功的关键在于尽可能消除阻碍变革的各种因素，缩小反对变革的力量，使变革的阻力尽可能降低，必要时还应该运用行政的力量保证组织变革的顺利进行。
3.在现代管理活动中，如何理解和评价目标管理?
答：目标管理（Management By Objectives－MBO），是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论为基础形成的一套管理制度。凭借这种制度，可以使组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并努力完成工作目标。
（1）对目标管理的理解可以从以下几个方面进行把握。
①目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。首先确定出总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门、各车间直至每个员工的目标；用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个“目标一手段”链。
②目标管理强调“自我控制”。目标管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使管理人员能够控制他们自己的成绩。这种自我控制可以成为更强烈的动力，推动他们尽自己最大的力量把工作做好，而不仅仅是“过得去”就行了。
③目标管理促使下放权力。集权和分权的矛盾是组织的基本矛盾之一，唯恐失去控制是
阻碍大胆授权的主要原因之一。推行目标管理有助于协调这一对矛盾，促使权力下放，
有助于在保持有效控制的前提下，把局面搞得更有生气一些。
④目标管理注重成果第一的方针。采用传统的管理方法，评价员工的表现，往往容易根
据印象、本人的思想和对某些问题的态度等定性因素来评价。实行目标管理后，由于有了一
套完善的目标考核体系，从而能够按员工的实际贡献大小如实地评价一个人。
另外，目标管理还力求组织目标与个人目标更密切地结合在一起，以增强员工在工作中
的满足感。这对于调动员工的积极性，增强组织的凝聚力起到了很好的作用。
综上所述，所谓目标管理就是指：组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，
制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人
员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况
作为各部门或个人考核的依据的一种管理方法。
（2）对目标管理的评价。
①目标管理的优点。目标管理中，由于员工参与目标的设置，并有充分的自主权，下属
更愿意投入到实现组织目标的过程中去。其优点主要体现在：
Ⅰ．目标管理使员工知道他们所期望的结果；
Ⅱ．目标管理通过使管理人员制定目标及其完成目标的时间帮助计划工作的开展；
Ⅲ．目标管理改善了上下级的沟通；
Ⅳ．目标管理使员工更加清楚和明白组织的目标；
Ⅴ．通过注意对具体业绩的评价，目标管理使评价过程更为公正合理；
Ⅵ．目标管理使员工了解到他们的工作完成，直接关系到组织目标的实现。
②尽管目标管理有许多优点，在实践中普遍受到重视，但是也存在一些局限性。目标管
理的局限性主要表现在：
Ⅰ．目标管理看起来简单，实施起来难。在目标管理中，管理者必须向下级详细解释和
说明目标管理的理念、制定目标的程序和目标管理的好处等，而且要反复对目标进行讨论，
甚至还要对奖惩标准进行争论。没有大量甚至反复的工作，目标管理就不可能达到应有的效
果。特别是在目标的设置上，真正可考核的目标是很难确定的；一些目标会随年度不同而变
化，一些目标难以量化，制定上、下级都能够满意的目标往往很难；在制定目标时，也经常
出现讨价还价现象。
Ⅱ．易强调短期目标，不利于长期目标的完成。在多数实行目标管理的组织中，管理人
员为了便于明确目标，一般都愿意设置短期目标，很少超过一年以上。这就导致了员工看重
眼前利益的行为，甚至还会产生急功近利的行为，对组织长期目标的实现不利。
Ⅲ．目标停滞的危险。在目标管理中，一旦进入目标的实施阶段，目标的改变非常困难。
因为改变目标易打乱目标体系，管理人员需重新征求有关部门和员工的意见才能进行；而目
标的高低又与奖惩挂钩，涉及部门、下属的切身利益。所以，此时调整目标，困难往往比较
大。为了避免纠缠，尽量不作目标调整，以求目标稳定，员工情绪稳定。
鉴于上述分析，在实际中推行目标管理时，除了掌握具体的方法外，还要特别注意把握
工作的性质，分析其分解和量化的可能；提高员工的职业道德水平，培养合作精神，建立健
全各项规章制度，注意改进领导作风和工作方法，使目标管理的推行建立在一定的思想基础
和科学管理基础上；要逐步推行，长期坚持，不断完善，从而使目标管理发挥预期的作用。
4．阐述科学研究的程序、社会调查研究的程序，并分析统计调查与实地研究在程序上
的差别。
答：（1）科学研究是一项系统工程，各个过程可划分为三个阶段：①准备阶段。包括选择研
究课题、拟订试验计划书、查新论证、制订试验方案等。②实施阶段。包括实地试验的实施、
试验的管理、试验数据的调查、试验结果的统计分析等。③总结及应用阶段。包括论
文编写、研究工作的验收、鉴定及推广应用等。科学研究的程序如下图。图中每一个环节都关系到科研工作的成败，必须认真对待。