开源节流,全员参与

开源节流创效益全员参与降成本

2008 年初工作会，公司提出了“转变营销观念，提高营销质量，强化基础管理，做好开源节流”的工作思路。开源节流是我们2008 年重点抓的一项工作之一，我们认识到，企业要想突破发展瓶颈，必须进一步提高项目赢利能力，并有效的降低工程成本。开源节流是一项从市场经营开始到竣工结算为止的全过程的工作，因此也是一项全员参与的工作。

具体做法：

一、理念先行，奠定理论指导基础

2006 年底，在合肥市场公开宣布最低价中标的情势下，公司同时承接了三个项目，标价分离后，面对内部风险抵押承包合同难以签订的局面，公司主要领导和分管领导一起亲赴合肥，组织项目管理人员召开“开源节流”现场会并举行风险抵押承包合同签订仪式，首次提出“我给你一片沙漠，请给我一片绿洲”的开源节流理念，要求项目部必须采取切实可行的措施确保项目赢利。同时，在2007 年初的工作会上，正式向“最低价中标”的营销理念宣战，提出“我们必须要改变在小项目上与乡镇企业拼价格的经营思想，切实贯彻‘三大’战略，努力承接高质量、有影响力的项目，向高端市场进军”的口号。同时，我们建立了标前评估和成本测算制度，所有报价项目必须进行成本测算，除特殊原因外，低于成本价的项目不再承接。通过近两年的努力，公司目前承接的项目质量和结构有了明显的改进，合同额超过1 个亿的占85.74%，付款比例超过80%的项目占62.96%，并且先后承接了淄博体育场、宁波毛家坪水厂、淄博游泳馆、芜湖商务文化中心、芜湖弋讥山医院、日照游泳馆、淄博汽车站等大体量公建项目。当然，即使投标时有成本测算仍难以预防市场人工、材料费的大幅上涨带来的成本风险，波动的市场和残酷的竞争，迫使我们必须寻求一条提高赢利能力的有效途径，即在干好项目的基础上，做好“开源节流”。伴随“充满激情的工作”、“抗震救灾，使命必达”、“高原精神，把信送给加西亚”和“狼性总经理，没有借口”等一系列先进企业文化理念的宣传与学习，公司也利用一切机会对“开源节流”进行了大规模的宣讲，提出“变则通，通则灵”、“只要思想不滑坡，办法总比困难多”等一系列开源节流思想，同时，通过在年度工作会上做典型经验交流、召开专门的开源节流视频研讨会、现场奖励在开源节流工作中成效显著的个人和团队、树

立既会干又会算项目经理标杆等一系列方法和手段，促使“开源节流”理念在2008 年得以深入人心，并为开源节流工作的迅速开展奠定了思想和理论指导基础。

二、合理报价，规避风险创造效益

在投标报价阶段，实行成本测算与清单核量并举具有重要的防控意义，同时，要遵循全局控制原则、效率原则、开源节流原则和预防风险原则等四个原则，一方面争取报出一个富有竞争力的报价，一方面争取能够为中标后的项目成本控制、创造效益奠定有利的条件。如，我司一工程的中标价与投标时测算的成本基本平衡，但在总价不变的基础上，对各分部分项的报价进行了一定幅度的调整，不仅规避了市场风险，也创造了良好的经济效益。

1、根据钢材的市场波动情况（从2007 年12 月份第一次报价时的4300 元/吨到2008 年3 月份第四轮询标时的钢材价格已涨到5000 元/吨），我们分析主要材料闭口单价包死已不现实，于是，我们将钢材价格的风险通过不调整的工程量来化解，取得了良好的经济效益。即在调整综合单价时，对钢材价格并没有随着市场的波动而上调，而是在维持综合单价不变的基础上，把钢筋数量由预算用量的11000 吨调增至12900吨，即使中标后钢筋单价不予调整，也因钢筋报价存在正量差而使我们也能减少亏损950 万元（1900 吨×均价5000 元/吨=950 万元）；中标后，在合同洽商阶段，我们与业主多次洽商后，在合同中约定了±5%的钢筋价格风险系数，极大的规避了钢筋价格波动的市场风险，而且也赚取了950 万元的经济效益。

2、尽量做好不平衡报价，达到保障由我们自行施工的和前期的各分部分项有较高盈利的综合单价，以实现早收钱多收钱的目的。如土方工程、防水工程等，土方中标综合单价58 元/m3，分包综合单价39.8 元/m3；1.5mm 厚BS-P 防水工程中标综合单价60 元/M2，分包综合单价38 元/M2。一是保证了我们前期资金的有效回收有利于良性运转，二是让项目上能够看到希望树立信心。

3、鉴于与业主和设计单位的良好关系，改变招标文件有关子目以闭口价包干的形式，而以暂定价方式计入投标总价，为今后创造经济效益奠定基础。在询标过程中，我们发现，前期的设计图纸不够完善，也考虑到我们与设计单位多年的合作关系，及时向业主提出桩基础、基坑围护等隐蔽工程以暂定价方式计入投标总价，最终业主采纳了我们的合理化建议，于是，在施工时我们获得了依据新

设计的图纸组价的机会，为后来获取更大利益奠定了有利条件。

三、积极通过合同洽商，尽力改善合同条款，不仅很大程度的规避了合同和市场风险，而且极大缓解了我们巨额现金流的压力，取得了良好的经济效益。

1、取得合同文本的起草权，修订招标文件的合同条款，明确结算方式等合同条款，不仅缓解了巨额的资金压力，而且将发包人供料排除在优惠基础之外，取得良好的经济效益。如，我司一体育场项目（3.5万座，50000平方米），实行费率报价，投标承诺总造价优惠10%，项目一经中标，我们立即依据八局合约管理手册的合同格式起草出合同文本，在第一时间报给业主，并对招标文件的不少条款做了改善，其中，针对钢材和商品砼等材料几乎无采购效益的情况，说服业主由其供应，缓解了我们一亿多元的现金流的资金压力，然后，在合同中明确了详细的结算方式，减少了优惠的绝对值，仅钢材和商品砼两项就取得1048万元的经济效益。

2、充分利用地方建设主管部门政策文件，与业主反复洽商，将招标文件的合同条件中“综合单价不随任何物价上涨及政策性文件调整而调整”，修改为“以定标时间作为价格调整的基准期，以后以每月的施工期作为材料设备价差的调整期”，大大减少了市场风险。多数合同约定为：对钢材、水泥和商品砼等主要材料价格若超过基准期价格的3%（或5%）则据实调整，从而避免了3%（或5%）以外的市场风险，挽回了巨额的材料价差损失。我们并没有满足于此，因为我们不少项目所在地政府主管部门针对劳务市场人工大幅上涨的情况颁布了人工单价上调的文件，且我们的人工单价又出现巨大亏损，通过我们与业主多次进一步的沟通和洽商，不少项目的人工费也获得了一定的补差，如某商务文化中心项目，经过反复与业主磋商，业主最终书面同意调整，每定额工日上调8 元，土建约60 万个工日，安装约20 万个工日，共上调640 万元。

3、项目中标后，我们及时组织人员进场，开展有关开工准备工作，积极配合主管部门进行合同的洽商，利用前期已经与业主建立起了良好的关系，争取到工程预付款和更高比例的工程进度付款。如，上海一项目在中标后，我们很快就向业主递交了一份共计4 页、23 条的合同条件修改意见书，在八局有关领导的大力支持下，经过连续三轮的反复洽商，我们逐步由被动变为主动，业主不仅对我们提出的大部分合理化意见给予了认同并作出修改，而且争取到了从原招标文

件的无预付款到业主同意支付我司自行完成合同额的20%的预付款，计3400 多万元，给我们提供了有利的经济支持。

四、贯彻合同交底，实行成本策划，商务与技术协作，突破合同约定，在规避较大的履约风险的同时，创造更多的经济效益。

1、进行合同交底，了解合同约定，化解合同风险，规避违约责任。贯彻合同交底是准确履约的基础，通过及时交底，让项目管理者全面准确的了解合同，对合同中的风险了如指掌，便于合同风险的化解，规避违约责任，从一定意义上讲等于开源节流。如，项目经理不到位是我们经常发生的问题，而投标项目经理不到位常常给我们的现场带来不少被动和风险。我司一项目在中标后，依据招投标文件签订的合同约定：（1）承包人项目经理不得更换，并将项目经理证书原件交给发包人保管，直至工程竣工验收后退还；（2）承包人必须按投标文件及时配备主要管理人员，否则，发包人可以直接处以承包人违约金，项目经理500 万元…。我司投标拟派的项目经理难以到任，存在着500 万元的违约金风险。所以，合同一经签订，项目部在做好施工现场的情况下，我们求助八局有关领导与项目所在地市级领导沟通，公司领导也几经与发包人协商，以原投标项目经理在汶川抗震救灾为由向发包人提出更换项目经理的书面申请，并由该项目所在地的分公司经理亲自担任该项目经理，最终，获得发包人书面同意，从根本上化解了500 万元的违约风险。

2、先算后变，商务与技术并行，化解风险增效益

（1）通过成本策划，发现原设计桩基因市场出现巨亏，商务与技术沟通，结合实际地基情况，设计变更桩基工程，化解市场与违约风险，减亏增效1500 万。

（２）钢筋砼灌注桩变“机械成孔”为“人工成孔”，工艺一变减亏增效228万。

（3）成本策划发现报价偏低，技术人员通过调查分析，变“空心砌块”为“多孔砖”，重新组价减亏增效466 万元。

（4）成本策划发现报价疏忽，技术分析获得变更同意，突破清单改变材料品质，实现双赢减亏增效346 万元。

（5）结合报价因素与当地供应的情况，以三级钢筋代换冷轧带肋钢筋，实现经济效益393 万元。

（6）认真分析施工图纸与工程量清单，加强多方面的沟通，充分利用图纸会审等手段，扭转投标报价中的不利因素，取得了120 多万元的经济效益。

五、通过方案优化审批和签证、定额补充等，变亏为赢，获取更大利润。以某体育场为例：

1、优化塔吊配置，获得业主审批：由于工程呈椭圆形分布，塔吊盲区众多，若不能充分考虑塔吊的布置，不仅容易加大成本还达不到很好的效果，经过优化施工方案，最终确定使用大小不同的7台塔吊进行施工，不仅消灭了施工盲区降低了成本（获得业主认可，机械按实计算），也为主体顺利施工奠定了良好的基础。

2、细化施工计划，变更避险增效：依据施工计划，我们发现该项目在基础回填土时正逢雨季，若按施工图纸要求回填土方，则必然造成基础回填土被雨水浸泡的危险，不仅影响工期，更会增大成本。所以，我们积极跟业主磋商，建议将基础梁顶以下回填素土改为回填风化砂，最后，用施工方案及业主工作联系单的方式予以明确。这样，既化解了基础回填土被雨水浸泡的危险，又加快了施工速度，且回填风化砂的单价远远高于回填土的单价，将潜亏变为盈利。

3、高架支模脚手架编报补充定额：由于体育场项目的特殊性，斜柱、看台梁等构件单体体积较大，距支撑点垂直距离过大（已经超过8米，最高处达29米），采用一般的脚手架难以满足施工要求，于是，我项目部积极讨论大胆优化，并经有关专家论证后决定采用高架支模代替普通的脚手架支撑此部分模板，减小常规架体间距作为超高构件支撑架的同时，采用大间距的架体将支撑架连接，形成了该区间的间距不等的满堂脚手架。此做法不仅满足了构建支撑的要求，同时满足了工人操作的要求。经过同业主数次磋商，业主同意将这部分脚手架以编制补充定额的形式进行补偿，不仅解决了施工难题，又创造了200 多万的经济效益。

4、全钢大钢模板获得业主补偿：体育场工程结构中存在Y型柱、斜柱和异型筒体等不规则结构，且体积太大，在施工时若采用木胶板制作模板，至少需要2层18mm厚木胶板同时使用才能满足受力要求，但难以达到很好的效果。对此，我们项目部反复讨论，决定采用全钢定型模板，且一次周转使用（因结构异形），采用钢模板不仅提高施工速度而且保证混凝土的浇注质量。经过同业主积极磋商，业主同意此施工方案，且因该工程的特殊性，《山东省建设工程消耗量定额》

无相应子目可以套用，业主同意将这部分费用以编制补充定额的形式给予补偿。这样，经过方案优化，不仅实现风险转移，还创造了较大近200 万的经济效益。

5、现场预制看台板，补充定额获审批：本工程设计的看台板为预制看台板，构件造型独特，精度要求高。项目部在无相关先进施工经验的情况下，积极参观学习，与业主共同考察后，最终确定有此施工能力的北京一家施工单位作为生产厂家；但业主计划在北京生产，然后运输到现场，但在北京生产要耗费大量的运输成本，且无经济效益可言，于是，我们建议业主采用专业定型钢模具及现场预制才能满足设计效果。经过综合考虑，业主最终同意我们在现场预制加工。因定额也无合适子目可以套用，我们向业主申请对预制看台板按立方米为单位编制补充定额进行计算，业主已同意预制看台板。该子项实现盈利239 万元。

6、针对体育场项目的特殊性和与消耗量定额不完全适应的情况，签认了1.6 次的木胶板摊销次数，提高了措施费收益。经查找资料，根据项目所在地的《建设工程消耗量定额有关问题的说明》中的规定，定额中的木胶板综合周转次数按照5 次进行摊销；但体育场项目造型新颖、结构特殊、多为异型构件，项目使用的为18mm 厚双面覆膜木胶板，工期时间短，建筑层数少，只能采用平行施工法，致使木胶板周转次数大大减少，经与发包方洽商并编制补充定额报送发包方审批，申请现场全部木胶板按照1 次摊销使用。现业主及其审计部门已书面同意将其中的8万平方米按照1.6 次摊销，仅此一项就增加项目经济效益300 多万元，其余进场的木胶合板6 万平方米周转一次后用于现场看台板的保护，经发包方与审计部门初步确认达216 万元，使本来亏损的子项取得516 万元的经济效益，而且，这些木胶版因使用次数有限，尚存有较高的残值。当然，干好工程是前提，

1 月14 日，业主代表专门给公司送来锦旗。

六、开源节流并举，公司全员参与，创造利润最大化

开源是创效的有效途径，节流是增效的保证措施。因此，在项目开展开源节流工作时，必须双管齐下，两手都要硬，也只有全员参与才能创造利润最大化。

1、加强成本的精细管理，实现降本增效

成本控制是需要大家齐抓共管、从点点滴滴的小事做起的，把每个与成本有关的小事做好，最后才能取得良好的效果。

(1)通过严格招议标程序，降低了劳务采购成本。劳务和专业分包队伍采用

内部公开招标，合约、成本、施工和财务等主要部门参与，充分利用市场竞争机制，降低了项目成本。

(2)现场购买地磅，减少供应商作弊机会。在工程使用的材料中，混凝土、水泥、砂子等，根据这些材料需要每车计量的情况，也为了避免数量不实给我们增加成本的情况发生，根据项目的不同情况，有的购买了大型地磅，不仅简化了材料人员的手续，更减少了材料供应商的作弊机会，明明白白地降低了成本。

(3)退租求效。项目上的机具租赁及其进退场的时效将直接影响到项目的成本。我项目部制定了严格的机具租赁与清退制度，最大程度的降低因租赁产生的措施成本。合理利用材料，减少浪费，降低损耗，使租赁效益达到最大化。

2、物资采购集中管理求效益

加大项目施工现场材料管理力度，提高过程管理水平。一是严格执行公司对大宗材料实行招标采购制度，加强材料价格的控制，降低采购成本。公司每周通过办公平台发布最近一周全国主要城市三大材料信息价，供全公司项目参考。同时，对五金材料及零星材料进行限价采购；二是坚持项目材料进场三人验收制，对进出场的材料要登记品种、名称及车辆的次数、车号，项目按时对门卫进出场登记与材料部门进出场记录进行对比核查，做到材料进场验收数量准确、质量符合要求；三是加强现场管理，减少浪费和丢失，每月发布一次材料报表；四是加强材料结算，通过材料结算的及时性，保证材料成本分析的准确性；五是加强材料成本分析，每月对材料采购成本进行统计，采购价与市场价格信息比较，计算采购成本降低率，对实际消耗量与施工图纸预算量进行比较，测算材料成本的盈亏情况。

七、抓好结算策划，提高结算质量，做好开源节流工作的又一个重要环节

1、总包结算：公司一直对这项工作常抓不懈，每年都进行结算盘点和情况分析，及时做出结算计划，确定目标，落实责任。2008 年，公司往年竣工未结算项目14 个，当年竣工项目18 个，合计32 个竣工项目结算，预计结算值18.16 亿元。针对结算任务重的情况，我们年初专门召开了专题会议，详细布置了目标与计划，签订了责任状，实行每个项目做结算策划与每月上报跟踪和重点项目公司直管等措施，取得了比较理想的结果。如，一个2007 年12 月份竣工的项目由四个单体组成的群体住宅项目，造价约6690 万，竣工后预计结算值低于实际成

本10%左右，我们并未急于按照核对完毕的工程量办理结算，而是，寻找增加结算值的途径和机会，经过长达一年的磋商，修改了有关记录，增补了相关签证，进行了合理索赔，最终，增加了结算值700 多万元，弥补了报价漏洞和过程管理问题。再如，我司一个2006 年3 月开工2008 年7 月竣工的项目，投标时因对地方文件不熟悉，人工单价少计7 元，人工费少计280 多万元，商品砼使用因在主体施工过程未办理业主确认手续，业主不愿意全额承担因此增加的812 万元差价，以及材差争议126 万元等，经过我们最后阶段的结算策划，依据合同约定，完善有关资料，大力与业主对接与洽谈，将该项目结算值增加1000 多万元，扭亏为盈。

2、分包结算：我司一直贯彻“一同会签，两级复审”制度，规定分包结算必须在分包项目完成后一个月内完成初审，初审完成后一个月内复审率达到90%以上，严格的制度与坚决的执行，起到了良好的监督作用。公司2008 年完成分包结算值7.7 亿元，复审审减额859 万元。

八、用心经营干好项目，为开源成功创造有利条件

用心经营项目，是干好项目的基础；干好工程实体，是开源节流的前提。首先，我们转变只要将工程实体保质保量的完成就说明我们干好了这个项目的观念；其次，按合同完成各项合同指标，把一个满意的建筑产品交到业主手中，达到业主满意，取得业主信任，都是为了一个目的：时刻寻找索赔机会，突破合同约定瓶颈，不断创造项目赢利点。干好项目的关键是要用心去经营，通过我们的努力，用心去感动业主，赢得业主的认同，我们和业主拥有共同的项目，没有一个业主希望自己的项目不能圆满完成。所以，我们只要干好项目，通过干好项目达到业主的认同，和业主进行有效的沟通，才会为我们的开源节流奠定坚实的基础，从而提高盈利能力，创造最佳收益。项目管理的最佳状态，就是在我们用心去铸就精品工程的同时，能够用心结交下了一方朋友，并取得最大的效益。

目前，公司通过开源节流规避风险的项目主要有安徽医科大学附属医院（通过开源，已挽回主体阶段1800 万元潜亏）、芜湖市商务文化中心（通过开源，已规避经济风险1050 万元，创造经济效益616 万元）、上海国浩长风城（通过开源，已规避经济风险820 万元，已创造经济效益1380 多万元）；通过开源节流明显创造经济效益的项目有淄博体育场（通过突破招标文件和合同条款，减少

优惠实现增加收益1280 万元，通过开源节流措施的实施取得经济效益1600 多万元）、深圳威新二期（通过开源节流，已创经济效益1769 万元）、北京鑫兆佳园（通过开源节流，已创经济效益3550 万元）、皖医弋矶山医院（通过开源节流，已创经济效益1460 万元）。

在八局推出“成本管理年”的2008 年，公司的开源节流工作也取得了可喜的成绩。开源节流是一项常抓不懈的工作，我们坚信，在八局领导的正确指引和有力支持下，在公司全体员工的共同努力下，公司的开源节流工作会取得更大的成绩。