众美集团商图

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众美商图

“未来3到5年,以河北省和环京地区作为商业地产发展的战略重点,众美集团将选择二三线城市新兴区域重点打造众美?欢乐汇,并深入三四线城市核心进行商业街区的改造升级。”

5月20日,面对200多名来自全国零售商业界的代表,众美集团商业地产总经理段舒怀表示,“众美?欢乐汇和商业步行街产品的发展,将为众美合作伙伴提供一个非常好的发展基地或者平台,真正实现双赢。”拥有10年房地产开发经验、近300万平方米开发规模的众美集团做大做强商业地产业务的决心显露无遗。

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通过数据的对比,可以清楚地看到,三四线城市正成为商业地产的发展热土。从2003年到2010年,一二线城市购物中心数量增长约2.2倍,而三四线城市增长了将近10倍。

对商业地产市场充满信心的众美集团,已经为即将开始的大展拳脚做足准备。记者了解到,除了预计年底动工的石家庄欢乐汇项目,众美还在周边三四线城市选址,计划开发建设欢乐汇的衍生产品,即符合当地休闲和消费习惯的新型商业街。

当日的众美?欢乐汇战略合作伙伴签约仪式中,乐天玛特、星美影院等10多家知名商家现场签署了战略合作协议。在众美商业地产战略正式启动之际,这些商家用行动投了支持票。

新模式:

专业运营确保商业经营收益稳定

众美?欢乐汇是什么?

石家庄欢乐汇由10万平方米购物中心、11万平方米商业步行街、7万平方米高端写字楼、7万平方米星级酒店以及酒店公寓等组成,位于石家庄建华大街、凤凰商圈,建成后将包含运动场所、主题休闲公园、SPA、院线、电玩等各种品牌精品店。

从物理组成上来看,欢乐汇正是城市综合体的典型配置。但段舒怀对记者反复强调,“欢乐汇是众美集团着力打造的大型多功能复合型的城市综合体,它不是一个一般意义上的商业地产,它体现了我们对商业地产的追求,体现了我们对商业模式的更新,以及我们造福社会的精神理念。”

河北商业联合会秘书长曹润亭用五个“超越”概括了这种理念上的创新:引导当地消费思维的超越;服务当地产业结构的超越;在商业业态组合上实现超越;在商业设施的设计风格和产品上有所超越;在商业管理模式上有创新性的发展。

段舒怀说:“欢乐汇秉持业态规划在先、概念规划在后的原则,对零售、餐饮、娱乐及配套等业态功能先行规划,之后根据市场及客户的需求进行定制式设计开发,这更符合商业运营及商业地产规律。”

石家庄欢乐汇亮相之初就前瞻性地提出商业地产模式创新,其核心在于,无论是持有型购物中心还是销售型商铺,“商业运营管理一定要坚持专业管理和服务,坚持统一营销、统一包装,并在商业业态上提供统筹协调管理和服务,这样才能使所有商铺持续稳定经营。”

经过历时数年的商业地产开发运营人才积累和团队建设,以及同样持久的商业地产发展经验教训总结研究,众美商业地产发展理念初步成型。

上海SPORT100营运总监孙虎高表示,“我们选择与众美合作,一方面的确是看重石家庄市场,另一方面很重要的因素就是众美的商业团队,这将关系到一个商业项目未来能否持续保持健康运转。”

新产品:

特色设计立足地域商业文化传统

在石家庄欢乐汇项目概念规划中,11万平方米的七条商业街是最受业界关

注的热点之一,在众美商业地产战略中,这也是欢乐汇的重要衍生品。

在商业地产领域, 此类物业的后期经营管理一直被多数商业地产开发商视若畏途。在以往的业界实践中,商业街铺在完成销售之后爆出的问题尤其突出。众美地产不仅在欢乐汇项目中大举涉足这一商业地产品类,而且还要以特色商业街作为其发力三四线城市商业地产市场的主力。这从某种程度上凸显了众美商业经营管理团队对自身能力的信心, 仅有勇气一定是远远不够的。

段舒怀透露,“众美将审慎选择进入一定规模一定消费能力的县级城市,构建城市核心商业。其载体就是商业步行街。”

关于县级城市商业步行街,众美有一整套规划思路,而“特色”二字正是其产品创新方向的关键词。

着眼于城市特色,众美将为当地规划一座综合性质的文化馆,将整个区域的历史沿革、风土人情、民俗等留存下来,使所在街区的历史沿革和变化在未来也有迹可循。

着眼于社会生活,众美将为当地规划一座艺术馆或者音乐厅,为满足居民对提升生活品质的需求营造硬件环境。

着眼于地域商业文化,在商业街的总体规划和建筑设计中,众美力主结合不同城市、不同区域的气候特征、消费传统和文化特色,以刻意做旧、凸显时尚或风情的建筑风格,向地域商业文化传统致敬。

与众美的商业街构想不谋而合,曹润亭同样认为,特色、差异化、名商和建筑风格是商业步行街成功的核心要素。

众美商业街特色的重中之重更在于,在此基础上所植入的核心竞争力诸元素,除了专业经营管理团队,还有对零售商业界知名商家资源的整合能力。

国美电器连锁开发中心总监常城说:“作为众美集团紧密的战略合作伙伴,众美项目在哪里开发,国美都要进入,同时,众美开发的项目也要给国美留个位置。”

据了解,众美集团已经与一些知名超市、电器卖场、文化艺术、音乐厅和时装品牌达成战略合作协议,抱团发展,共同建设欢乐汇商业地产品牌。

新市场:

消费升级专注三四线城市

记者了解到,众美将用三年左右的时间在全国范围内启动2、3个欢乐汇及其商业街项目。

谈及战略重点和市场进入条件,段舒怀表示,众美商业地产拓展分两步走,环京区域是众美首先拓展的重点区域,随后将延伸到整个华北地区和西北地区。至于是否进入某个区域,主要决策依据是当地政策和市场环境的支持度。

结合自身的资本实力和资源条件,三四线城市自然成为众美商业地产产品线拓展的重点市场。业内专家指出,三四线城市适度发展商业地产具有显著的现实意义:符合城镇化进程的大趋势,能够直接为城市贡献大量新增就业机会;从长远发展来看,有利于满足城市居民日益增长的物质和文化生活需要,有利于以内需为主的城市经济发展模式转变,顺应了城镇居民消费升级的时代潮流。

石家庄市裕华区副区长王石佩高度评价了欢乐汇对城市发展的突出作用。他说,“欢乐汇将建立城市新的商业形象。通过大型城市综合体的开发建设,完善城市居住、生活、消费和娱乐环境,形成新的城市商业中心,是提升区域商业形象、提高社会服务水平、拉动区域经济、增加政府税收、促进社会就业、提高幸福指数的有力保障。”

但众美并不讳言三四线城市商业地产可能存在的风险。段舒怀说,“三四线城市消费能力是否足够?尤其是对大商业而言,物流战线会拉长,成本会增加。我们的结论是挑战中有机遇。这一点也与众美的战略合作伙伴形成了共识。”

全国2000多个县级城市的商业地产市场非常庞大,在中国经济持续稳定发展的大环境中,这些城市原有的商业模式大多需要升级换代,这正是欢乐汇及其衍生商业品牌发展的重要机遇。

段舒怀表示,为确保欢乐汇品牌精耕细作,突出品质、内涵和特色,在总体发展规划中,前3年将着力打造2~3个新项目,3年之后,根据国内商业地产形势来决定是否加快发展步伐。

全国工商联商业不动产专业委员会主任兼秘书长朱凌波提出,“众美作为二线城市成长起来的知名企业,有其独特创新的商业地产运营模式,更熟悉和了解二三线城市市场及消费趋势,优势显著,更有竞争力。”

“持续创新始终是众美不懈追求的方向和不断发展的动力,众美集团将秉承与商家、客户合作互利双赢的理念,共同打造商业地产新模式,共同推动欢乐汇这一品牌从石家庄走向全国,在中国商业地产行业独树一帜。”段舒怀如是说。

曹润亭却对国内商业地产的快速发展提出了自己的思考,“目前商业街的发展具有一定的盲目开发现象,应该注重科学论证、挖掘文化、后期管理。期望欢乐汇在商业上有卖点,在旅游上有热点,在文化上有亮点。”在众美商业地产战略启动之际,商业地产专家的警示意见更值得重视。

集团和子公司之间的职责.doc

集团部门职责控制性程序 进一步明晰集团公司和各地产子公司之间的关系,关于当前形势下集团化管理的原则、 组织架构及其职责划分的初步决议。 第—、管理原则 l、现阶段的管理原则:安全与高效并重。 安全,即指在集团的经营过程中,为确保集团公司对重大事项的决策权和有关工作的 知情权,集团公司各职能部门必须代表集团公司行使管理、监控职能; 高效,即指要充分发挥子公司的积极性和能动性,坚持分级分权的思想,将经营权充分下放给子公司。(分权不一定就高效,高效还有一个前提就是集团必须协调资源,发挥协同 优势,给予子公司支持;控制不一定就更安全) 安全与高效应两者并重,如何科学地处理这两者之间的辨证关系,是公司需要不断探 索和总结的管理课题。 2、集团在管理架构上建立集团化管理模式。 在集团化管理模式下,集团公司将成为投资决策中心、管理调控中心、资源配置中心、 信息整合中心、品牌与文化输出中心,各子公司是经营中心和利润创造中心。 第二、组织架构和人事 1、集团公司将于近期内成立投资决策委员会,尽快使重大决策更科学、有效、及时, 程序清晰。 2、集团公司将于近期内成立审计部。审计部由集团总裁分管,除承担审计职能外,还 承担总裁指派的其他监督任务。 3、各子公司总经理助理及以上人员,由集团公司推荐人选,各子公司董事会决定。 4、各子公司的财务部经理,以及子公司的成本负责人和建筑专业负责人,须由集团公 司派出。 5、各子公司其他部门经理级别的人员,由各子公司聘任,报集团公司人力资源部备案;集团公司人力资源部对各子公司中层以上干部进行动态的信息跟踪,建立相应的信息系统, 并每年对其进行不定期的考察和年度评估。 6、各子公司的年度薪酬方案,须报集团公司人力资源部审核、总裁审批。 7、对于集团公司派出或轮岗到各子公司的人员,由子公司和集团公司进行分级考核。

神火集团简介

一、关于神火 河南神火集团有限公司(以下简称神火集团)是以煤炭、发电、电解铝生产及产品深加工为主的大型企业集团,属中国500强企业,河南省百户重点企业,河南省重点扶持的煤炭骨干企业及铝加工企业,河南省第一批循环经济试点企业。所属子公司河南神火煤电股份有限公司“神火股份”于1999年在深交所挂牌上市。截至2010年底,拥有总资产300亿元,员工35000余人。煤炭生产规模1500万吨,分布在永城、郑州、许昌等地;在建规模1700万吨,分布在山西、新疆和澳大利亚等地。发电装机容量500MW,在建和筹建容量3300MW。氧化铝产能80万吨,电解铝产能90万吨,铝合金和型材加工能力70万吨,高精度双零铝箔2.5万吨。主要产业的生产经营管理分别通过ISO9001国际质量管理体系、ISO14001环境管理体系、OHSMS18001职业安全健康管理体系、ISO10012计量管理体系认证,产品在国内外市场上享有较高信誉,经济效益连续多年名列全国同行业前茅。连续多年位居中国企业500强和中国煤炭企业100强;2011年位居河南工业100强第11位,河南省内企业地税入库第四名。2011年2月27日获得省政府20号文件通令嘉奖。企业先后获得河南省最佳效益企业、河南省五好先进党委、河南省改革开放30年卓越贡献国有企业、全国煤炭工业优秀企业、全国五一劳动奖状、全国先进基层党组织、全国文明单位等荣誉。“十二五”末,神火集团煤炭产能将达到5000万吨,电解铝产能180万吨,原铝转换率达到60%,氧化铝产能达到200万吨,发电装机容量4000MW,房地产开发规模120万平方米;实现销售收入1000亿元以上,利税总额240亿元以上,利润总额150亿元以上;企业总资产1000亿元以上;综合实力保持河南省工业企业10强,争取进入5强,不含中央驻豫企业时,争取进入3强,确保进入中国企业300强,争取进入100强。 二、产业发展 1.煤炭产业:煤炭产业是神火集团的主要支柱产业。目前,拥有煤炭生产能力1500万吨,分布在永城、许昌、郑州等地。控制和拥有的资源总量超过100亿吨,在建规模1700万吨,分布在山西、新疆、澳大利亚等地 2.电力产业:电力产业是神火集团主导产业之一。其业务归由神火集团下属河南神火电力公司(以下简称“神火电力”)承担。目前拥有发电装机容量500MW,正在加紧筹建和建设的项目有2X600MW超临界凝气发电机组、6X350MW热电联产机组项目,分布在在河南的永城、商丘、许昌和新疆自治区。多年来,神火电力始终秉承“团结奋进、光大神火”的企业精神,深入贯彻“推动科学发展,振兴神火电力”的工作方针,大力实施技创新、管理创新和机制创新,稳步推进“发展循环经济,建设绿色神火”的各项战略举措,不断提升公司创效增盈能力、核心竞争能力和持续发展能力,有效解决了神火集团永城区域现有和后续电解铝及铝加工项目的用电需求。先后获得河南省五一劳动奖状、河南省职业技能大赛优秀组织奖、河南电网优胜机组和连续四年全国CFB机组竞赛前三等奖等荣誉称号。按照神火集团发展规划,到“十二五”末,神火电力电厂装机容量将达到4000MW。 3.铝冶炼产业:电解铝产业是神火集团主导产业之一。其业务归由神火集团下属河南神火铝业公司(以下简称“神火铝业”)承担。目前电解铝年总产能90万吨,居于国内同行业前列;合金年产能已达12.5万吨。所属电解铝厂分布于河南的永城、商丘和沁阳。近年来,神火铝业高度重视产品结构调整优化工作。铝产品由三个扩大到七个,实现了铝锭、合金系列、低铁铝等同步生产的新格局,产业链战略梯次初步形成。神火铝业高度重视科技创新工作。成立了商丘市历史上第一个企业科学技术协会。先后完成各类技术攻关、管理创新成果200余项,创经济效益近2亿元,其中获国家专利成果7项,获省部级以上科技奖励12余项,特大型电解槽不停电开停技术等八个创新项目为行业首创。创新成果为行业所瞩目。神火铝业高度重视社会效益,大力实施了节能减排工作,吨铝电耗已达到行业一流水平,环保工作已达到国家标准。神火铝业企业文化建设独具特色,以“人本化+精益化”为核心内容的“PEC管理体系”得到了中国有色金属协会和中国企业文化研究会的充分肯定,已被中国企业文化研究会命名为示范单位。按照神火集团发展规划,到“十二五”末,神火铝业电解铝产能将达到180万吨。氧化铝产业是神火集团重点发展的产业之一。其业务归由神火集团下属子公司——河南有色汇源铝业有限公司(以下简称有色汇源)承担。有色汇源是神火集团控股企业,目前拥有鲁山、汝州两个生产厂区,主导产品“汇瀛”牌氧化铝,年产能80万吨。近年来,有色汇源以“发展汇源、光大神火”为愿景,秉承“和而不同、行稳致远”的经营理念,充分发扬民企“机制效率优势”和国企“资信管理优势”,艰苦奋斗,勇于创新,企业不断发展壮大,取得了显著的经济效益和社会效益。有色汇源自主研发的“双强拜耳法”氧化铝生产技术,低品位铝土矿梯度浮选技术,已通过科技成果鉴定及国家发明专利,使企业先后获得“河南省高新技术企业”、“河南省科技企业五十强”等称号。按照神火集团发展规划,到“十二五”末,神火氧化铝产业产能将达到200万吨。 4.铝加工产业:铝加工产业是神火集团为延伸产业链条,推进产业结构调整升级,打造现代化铝板带生产基地,提高铝产品附加值重点发展的产业。其业务归由神火集团分别由下属神火铝材公司(以下简称“神火铝材”)和上海神火铝箔有限公司(以下简称“神火铝箔”)承担。神火铝材建设项目以高精宽幅铝板带材为主要产品,符合国家产业政策,是国家鼓励类项目和省、

集团公司组织结构图

集团公司组织结构图 集团整体组织架构是指集团总部与下属企业之间的组织关系,集团整体组织架构是组织管控的核心单元。 集团整体组织架构主要有四种基本形式:第一种形式是职能式的一元结构,简称U型架构(Unitary Structrue);第二种形式是控股公司结构,简称H型架构(Holding Structure);第三种形式是多事部结构,简称M型架构(Multidivisional Structure);第四种形式是矩阵制架构(Matrix Structure)。 集团整体组织架构的四种基本形式本身并无高下优劣之分,关键在于是否能够与集团自身的业务发展相吻合,是否能够为集团战略提供组织保证,是否能够为集团管控提供组织安排。 集团整体组织架构不是一成不变、陈陈相因的,而是处于一种动态变化的演进过程,逐步地向“四化型”组织靠拢——有机化、扁平化、宽带化和并行化。 U型结构(Unitary Structrue) U型结构是一种高度集权的以职能为中心的组织结构,U型结构适用于规模较小、产品品种较小、生产连续性强和专业性强的企业集团。如矿业、能源、物流等。 U型结构有以下特点: 首先,组织架构划分为三个层次:决策层、职能(参谋)层和执行层(子公司或分公司)。 其次,决策层在职能层的支持下有包揽一切事务的倾向,完全奉行自上而下的管理, 再次,执行层权利较小,完全依赖决策层,在经营上没有自主权,在财务上没有独立性。 最后,组织架构的集权程度高,总部的战略决策可以在下属公司中得到贯彻执行,管理控制严格,组织效率高。 2H型结构(Holding Structure) H型结构就是母子公司结构,H型结构分权程度高,母公司专注于战略管

集团和子公司之间的职责

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集团部门职责控制性程序 进一步明晰集团公司和各地产子公司之间的关系,关于当前形势下集团化管理的原则、组织架构及其职责划分的初步决议。 第—、管理原则 l、现阶段的管理原则:安全与高效并重。 安全,即指在集团的经营过程中,为确保集团公司对重大事项的决策权和有关工作的知情权,集团公司各职能部门必须代表集团公司行使管理、监控职能; 高效,即指要充分发挥子公司的积极性和能动性,坚持分级分权的思想,将经营权充分下放给子公司。(分权不一定就高效,高效还有一个前提就是集团必须协调资源,发挥协同优势,给予子公司支持;控制不一定就更安全) 安全与高效应两者并重,如何科学地处理这两者之间的辨证关系,是公司需要不断探索和总结的管理课题。 2、集团在管理架构上建立集团化管理模式。 在集团化管理模式下,集团公司将成为投资决策中心、管理调控中心、资源配置中心、信息整合中心、品牌与文化输出中心,各子公司是经营中心和利润创造中心。 第二、组织架构和人事 1、集团公司将于近期内成立投资决策委员会,尽快使重大决策更科学、有效、及时,程序清晰。 2、集团公司将于近期内成立审计部。审计部由集团总裁分管,除承担审计职能外,还承担总裁指派的其他监督任务。 3、各子公司总经理助理及以上人员,由集团公司推荐人选,各子公司董事会决定。 4、各子公司的财务部经理,以及子公司的成本负责人和建筑专业负责人,须由集团公司派出。

5、各子公司其他部门经理级别的人员,由各子公司聘任,报集团公司人力资源部备案;集团公司人力资源部对各子公司中层以上干部进行动态的信息跟踪,建立相应的信息系统,并每年对其进行不定期的考察和年度评估。 6、各子公司的年度薪酬方案,须报集团公司人力资源部审核、总裁审批。 7、对于集团公司派出或轮岗到各子公司的人员,由子公司和集团公司进行分级考核。 第三、项目前期的控制点及接口部门 项目前期的控制点,即指在地产项目开发前期的各环节中,须由集团公司审批决定的关键点;接口部门,指代表集团公司与子公司接口的具体职能部门。通常情况下,接口部门将组织跨部门的工作小组,审核子公司提交的各种方案,为集团公司的决策提供参考意见。 1、土地发展项目评估,接口为集团公司企业发展部。 2、项目总体控制性计划,接口为集团公司总裁办公室。 3、项目定位和营销策划方案,接口为集团公司市场部。 4、设计概念、规划设计要点、建筑设计方案及其改动,接口为集团公司设计工程部; 5、基础、主体、环境、装饰等方面的成本目标,接口为集团公司成本管理部。 第四、项目中后期集团公司各职能部门与子公司的相互关系 1、总裁办公室 总裁办公室承担集团范围内生产计划调度的职责,在对各地产子公司进行的过程控制中,重点督察和控制工程进度、销售计划、现金流计划。 2、成本管理部 1)各地产子公司成立的招投标委员会,须有集团公司成本管理部的人员参加; 2)各地产子公司的招投标程序及其变更,须报集团公司成本管理部审核、总裁审批; 3)各地产子公司的重大工程合约,包括:主体施工合约、设计合约、重大机电设备采购合约,须报集团公司成本管理部审核、总裁审批;

顶板危险源分析及应对措施

汝州市神火顺通矿业有限公司圣达煤矿顶板危险源分析及应对措施 编制单位:圣达煤矿

汝州市神火顺通矿业有限公司圣达煤矿 顶板危险源分析及应对措施 一、矿井简介 圣达煤矿,原为汝州市胡沟煤矿,按照《河南省人民政府印发关于加强煤矿安全生产若干规定的通知》(豫政…2010?17号)、《河南省人民政府关于批准河南省煤炭企业兼并重组实施意见的通知》(豫政…2010?32号)规定,以及加快推进省骨干煤炭企业兼并重组小煤矿工作的要求,原汝州市胡沟煤矿于2010年被平顶山市中祥能源有限公司整合重组,2014年由河南神火集团汝州市神火顺通矿业有限公司整合。矿井自2011年6月至2015年元月一直处于停产状态。 二、顶板岩性 矿井可采煤层为一1煤层、二1煤层、四2煤层,矿井目前开采二1煤层,井下巷道沿二1煤层布置,局部遇构造段破顶。根据《矿井地质综合柱状图》和巷道实际揭露情况分析,二1煤层直接顶为泥岩、砂质泥岩,平均厚度7.6m;老顶为中细粒砂岩,平均厚度7.67m。 三、支护方式 井下巷道支护方式有:砌碹支护、29#U型钢棚支护,11#工字钢梯形棚支护;井下现有两个采煤工作面,为22101工作面和22051工作面,工作面切眼采用单体液压柱配合π型钢梁支护。 四、顶板危险源分析 由于矿井停产时间较长,缺乏维护,顶板来压,顶板岩石风化,存在的顶板危险源主要为部分砌碹巷道顶板离层、裂缝,部分架棚巷

道顶板支护材料腐朽断裂,顶板岩石裸露,局部空顶,威胁人员通行安全、威胁井下机电设备安全、威胁管线安全。矿井存在顶板危险源巷道如下: 1、回风井井筒。 2、矿井一水平:回风巷、进风巷。 3、矿井二水平东翼采区:采区变电所。 4、矿井二水平西翼采区: 进风巷、回风巷、22101工作面进风巷、22101工作面回风巷、22101工作面切眼、22051工作面进风巷、22051工作面回风巷、22051工作面回风巷、22051工作面切眼、22091工作面回风巷、配电硐室、泄水巷、原22081工作面回风巷、原22081工作面进风巷。 五、冒顶的预兆 在顶板事故发生前一般都有预兆,这些预兆可分为以下几个方面: 1、声音方面的预兆:老顶断裂时会发出鸣炮声、闷雷声,在老顶的压力下直接顶破碎、发出破裂声,支护设备有劈裂声。 2、直接顶上的预兆:在压力作用下直接顶下沉速度加快,下沉量增大,直接顶裂隙条数增多并加宽,出现掉渣、“下矸石雨”现象,顶板弯曲下沉。 3、支护设备上的预兆:在压力作用下,采掘空间的支柱受力增大出现钻底。活柱下缩速度加快,下缩量加大现象,有时支柱被压裂、压断或有支柱整体向一侧倾斜。

集团总部与子公司的关系

集团总部与子公司的关系 集团化管理体制是指建立在公司制基础上的集团母公司对子公司的管理体制。它包括两方面的内容,一是以产品为基础的生产和市场的经营管理,二是以产权为基础的企业组织管理。目前人们对前者重视较多,后者往往被人们所忽视。集团化的管理从总体上要解决集权与分权的关系问题。世界各国的经验证明,公司内部或者集团内部的管理权限配置,都没有统一标准,有的强调集权,有的则强调分权。不过,大都遵循“有控制的分权”这一基本的管理信条,即所有权的对外延伸和分解要以有效控制为前提,无控制的放权等于弃权或失控。 一般而言,集团总部的职能主要体现在三个方面: 一是协调企业内部门之间的活动,互通信息,协调一致; 二是监督成员企业的业绩,聘用、任免成员企业的高级管理人员; 三是在监督和对长期供求做出评价的基础上,决定是否向新产品、新产业进行重大投资,是否退出某些领域。 国内外企业集团发展的经验表明,集团总部对成员企业的一个重要监督手段是财务监督,使子公司的会计成为“老板会计”而不是“经理会计”。集团总部必须建立一些有利于企业内部资源统一配置的职能机构,主要是集团公司的计划投资、战略研究指导、市场开拓和协调、财务及分配。同时要建立有效集团服务功能,根据国内外的经验,主要应建立科研开发中心,融资及清算中心,人力培训中心,销售服务网络等。 正确处理集团内部的管理问题,其实质就是建立权责明确的母子公司管理体系。对于母公司来说,既要维护出资者的参与管理、选择经营者、资产收益等合法权益,对子公司

拥有股权性控制权和契约性支配权,从而实施有效的监管,又要在发挥母公司主导作用的同时,调动子公司的积极性和主动精神;对于子公司来说,既要充分行使法人财产权和企业生产经营的自主权,享有法律上与母公司相同的民事权利,又要承当起集团成员企业的义务,服从集团的整体规划,自觉接受母公司来自产权方面和集团章程规定的监管,从而确保企业集团整体发展目标的实现。这就需要建立完善的企业集团运行机制。 企业集团的运行机制主要由下列三个方面有机构成: (1)完善企业集团的领导机制。由于企业集团除了母子公司之外,还有参股企业,因此必须制订集团章程,并按章程规定建立协商议事机构,协调解决集团发展的重大事宜。机构的负责人由母公司董事长或总经理担任。机构的日常工作由母公司的职能部门负责。对于子公司高级管理人员的考察任免,属于控股型的,由母公司推荐外派董事、监事侯选人依 照法定程序产生或更换;属于全资型的,由母公司考察聘任或解聘。 (2)完善一体化发展机制。对于产业混合型控股集团,为了实现企业集团的整体发展目标,必须坚持母子公司发展战略一体化、投资方向一体化、项目审定一体化。子公司的发展计划、技改投资、开发项目等要从行动上真正与集团整体发展规划保持一致。母公司应对子公司的重大投资和贷款担保项目实行审议制,规定限额以上的项目必须由子公司提供可行性报告,由母公司组织专家论证和审议才能实施,以防止和减少由于投资失误和盲目担保造成损失而负连带责任。 (3)完善激励和约束机制。有约束才会有压力和合力。要建立产权代表报告制度。控股公司董事长和全资企业厂长、经理作为母公司的产权代表,要对企业产权变更、重大投资项目、利润分配方案等重大事项及时向母公司报告,根据母公司的意见和建议,影响控股子公司的决策,或者纠正全资子公司的决策。还要建立财务监督制度、内部审计制度等,对造成重大损失和搞虚假报表的行为,要严肃追究有关人员的责任。要建立外派董事、监事工作目标责任制,落实子公司经理工作目标经济责任制,对业绩突出者应予以

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河南神火集团新庄矿-葛店矿-刘河矿-薛湖矿-煤矿井下爆破监控系统简介-王新安

煤矿井下爆破监控系统简介 神火集团--新庄矿\葛店矿\刘河矿\薛湖矿 “煤矿井下爆破监控系统(又称智能放炮监控系统)”系统设备必须符合煤矿安全规程及规范标准,必须通过国家技术监督局认证的检测机构的防爆检验,并取得煤矿井下“防爆合格证”和国家煤炭安全局颁发的安全标志准用证(MA标志证书)。能在恶劣工业环境下可靠工作,抗干扰能力强。 一、实现目标 实现放炮管理从“措施管理”到“本质安全”管理的飞跃,实现“不安全,就不能放炮”。实现放炮安全管理的智能化、自动化,实现放炮的本质安全。消灭放炮事故,实现矿井本质安全。 二、意义: 1.全国煤矿推广将使煤矿重大特大事故可以减少50-60%,每年减少死亡500-2000人左右,减少直接经济损失100亿元以上。社会意义及其重大。 2.该系统依据的“本质安全”理念是煤矿安全工程建设的根本理念,只有确立这一理念才能确保安全。 3.智能放炮监控系统的是一项新的技术、新的产品,将形成一个新的行业,可以创造年产100亿元的产业和效益,又能为煤矿减少100亿元的损失,安排大量人员就业。 三、实现功能如下: 本系统集成了各多项先进技术研发成功的。将煤矿放炮管理的77个步骤的“措施管理”方法,转变为“不安全,就不能放炮”的“本质安全管理”方法,是对放炮管理方法的创新。 (1)本系统是语音识别、射频识别、网路电阻测量、冲能计算与控制、汉字显示、外来信号的识别、微电子开关、数字控制、程序控制等先进控制技术和传统的发爆技术于一身的综合集成。 (2)这些技术的有效集成,使放炮监控系统具有了智能化,能够分析判断安全环境因素,并根据判别结果自动给出执行还是不执行的指令。采用程序控制,非常方便地设定安全环境的种类,为方便现场使用创造了非常好的条件。 (3)以往对于放炮作业的管理属于“措施管理”,把放炮作业划分为14个大步骤,77个小步骤,但是由于缺少“硬”的监督检测手段,造成放炮作业几乎无法按照规定的步骤完成,结果是放炮事故不断发生,伤亡惨重。本项目从管理方法上进行了大胆创新,

(完整版)集团对子公司的管控办法

四川发达伟业投资有限公司 子公司管理办法(草案) 第一章总则 第一条为了加强对子公司的管理,有效控制经营风险,保护集团公司及其他投资人的合法权益,根据国家相关法律法规及本集团公司章程的有关规定,结合本公司的实际情况,特制定本制度。 第二条本制度适用于对本集团公司所属全资及控股子公司的管理,参股子公司参照执行。 第三条子公司应严格遵守国家有关法律法规及本制度的规定,并根据自身经营特点和环境条件,制定各自的内部控制制度及实施细则。 第四条子公司独资成立或控股其他公司的,应参照本制度的要求逐层建立对其下属公司的管理体系。 第五条子公司的发展战略与规划必须服从集团公司制定的整体发展战略与规划,并应执行集团公司对子公司的各项制度规定。 第二章管理机构及职责 第六条子公司应当依据《公司法》及有关法律法规,完善自身的法人治理结构,建立健全内部管理制度。子公司依法设立股东会(或股东大会)、董事会(或执行董事)及

监事会(或监事)。集团公司通过参与子公司股东会(或股东大会)、董事会及监事会对其行使管理、协调、监督、考核等职能。 第七条集团公司依照子公司章程的规定向子公司委派或推荐董事、监事及高级管理人员,并根据需要对任期内委派或推荐的董事、监事及高管人选做适当调整。 第八条由集团公司派出的董事、监事及高级管理人员在子公司《章程》的授权范围内行使职权,并承担相应的责任,对集团公司负责。集团公司派出高级管理人员负责本集团公司经营计划在子公司的具体落实工作,同时应将子公司经营、财务及其他有关情况及时向集团公司反馈。 第九条集团公司各职能部门应根据职责管辖范围逐步建立健全集团内部控制的各项管理制度或办法,并据此对子公司的经营、财务、重大投资、安全生产、法律事务及人力资源等进行指导、管理及监督。 1、集团公司发展规划、财务、产权管理等部门主要负责对子公司经营计划的上报和执行、以及财务会计等进行监督。 2、集团公司安全生产、审计监督、合同管理等风险管理部门主要负责对子公司的安全生产、财务审计、合同管理等事项进行指导和监督。 3、集团公司行政人事主管部门主要负责对子公司的人

集团子公司内部审计所需提供资料

【最新资料,WOR文档,可编辑】 浙江天能集团公司 子公司内部审计所需提供资料 一、目的:本规定对公司总部对下属子公司内部审计所需资料做出规定,以保障天能集团内部审计工作得以顺利进行。 二、范围:凡独立核算的各分公司、子公司皆属之。 三、所需提供资料明细列示如下: (一)一般资料: 1.试算表、资产负债表及损益表 2.所有重要合约及协议(如租赁合约、工程合 约、融资合约、保险合约及重要采购或销 售合约) 3.股东会及董监事会议记录 4.会计师验资报告 5.营业执照复印件 (二)资产科目: 1.现金及银行存款 (1)各银行对帐单及银行存款余额调节表 (2)现金及银行存款余额明细表(银行存款 明细详见附件一表A) (3)各银行名称及地址 2.应收帐款

(1)应收帐款帐龄分析表(请按已逾期1、 3、6、12个月及以上的期间划分) (2)依客户别按营业及非营业、关系人及非关系人不同性质分类汇总(详见附件一 表B,如为应收外币帐款,请同时列示本位币(人民币)及外币金额) 3.存货(仅制造类企业提供即可) (1)存货明细表 (2)在途存货明细表 (3)存货盘点汇总表及盘盈(亏)明细表 (4)制成品、在制品及原料之成本与市价比较表(详见附件一表C D、E) (5)存货盘盈亏计算表 (6)呆滞存货明细表(详见附件一表F) (7)成本结转工作底稿 (8)年终盘点截止单据汇总表 4.预付款项(含预付费用) (1)预付购料款明细表(详见附件一表G) (2)预付费用明细及分摊表(详见附件一表 G) 5.其他应收款科目明细表(详见附件一表H) 6.固定资产 (1)财产目录 (2)固定资产成本及累计折旧变动表(见附表四) (3)土地使用权及房屋产权证明及合同 (4)提供抵押担保的固定资产明细表 (5)闲置或不堪使用的固定资产明细表及其报废明细 (6)列出非营业使用的资产明细 (7)固定资产保险种类、范围、保额、保费、投保期间、保单号码及保险公司名 称 (8)本年度固定资产之处分或移转明细表 (含成本、累计折旧移转计算表) (9)利息资本化计算表(详见附件一表I) (10)工程决算清单或工程预算进度表

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