如何利用统计图表(SPC)改善印刷品质及效率

如何利用统计图表(SPC)改善印刷品质及效率很多印刷公司已取得ISO9000证书，目的不外乎证明其品质管理已达认可标准，及藉此作迈进「全面优质管理TQM」的第一步。其它如「五常法」、「6Sigma」、「品质圈」等亦是朝着TQM的理念进发。

很多人都认同ISO9000确实帮他们改善了产品质素，并订立了产品标准指引。一系列工作文件、监察书等，令日常生产运作，达到指定水平。可是，ISO只可维持已定的质量水平，并不能令公司不断改进，并达到「全面优质管理(TQM)」的目标。当然，笔者曾经介绍过6Sigma 等方法都能达到TQM的目标，但所谓知易行难，而且另外再花大量资源开发，以印刷行业的人力和财力而论，是否负担得来，也成疑问。

事实上，ISO文件的「生产日报表」为我们提供很多有用数据，作为分析及改善产品之用。以往，我们多会收集「生产日报表」的数据，制成不同的饼形统计图(Pie Chart)，算作交代。内容不外乎：坏机xx小时(占xx%)，等物料xx小时(占xx%)，维修xx小时(占xx%)等。这些图表对分析及解决问题，起不了很大作用。面对这些报表，有捉到鹿不懂脱角之感。本文的目的，就是利用「生产日报表」的数据，以SPC(Statistical Process Control)方法，分析及解决问题。所谓SPC，指利用统计原理找出问题。其中Excel已有这些现成的软件，我们可利用它写程序，建立自己的分析工具。

利用「生产日报表」改善印刷房机器的品质管理

1)印刷机的表现

在ISO要求下，每台印刷机都必须填写近似以下内容的「生产日报表」。如果将其中一台印刷机整个月的停机时间制成图表，我们很容易发现各种问题，然后对症下药。

从下图可见，分别在10月2至4日及10月17至18日，公司都花了很多时间在转换油墨上，理由是客人要求「睇色」，但颜色却达不到他们要求，所以要不停转色及转墨，结果是浪费了时间在这些工夫上。

要寻求解决方法，不妨先想想以下问题：

－客户服务部职员是否先了解客人要求，并与印刷部门达成共识后才付印？

－印刷部是否水平不足以致未能达到客人要求？

－印刷纸张是否没有「色差」而导致「不对色」的问题？

－客人是否要求过高而引致浪费？报价时，这些浪费是否亦一并计算在成本以内？

从10月9至12日，每天都花去半小时至一小时于解决漏机油的问题上。但于19日，事情再发生，并在22日共花4小时解决问题。

同样，我们可循对下列问题的思考，寻求解决办法。

－维修或保养公司职员是否未达要求，以致再有另一次维修？

－于第一次漏油时花4小时仔细修理，是否比每天浪费1/2小时到1小时(共5小时)维修好？

－在定期保养时更换有问题的零件，是否比如此浪费时间更好？

－是否已有适当渠道向印刷部同事反映机器情况，并把问题解决，而不须每次也花4天才把问题解决？

整个月的星期天和星期一都发生等纸和锌片的问题，可在其它日子此情况并不严重。

尝试反问自己以下问题：

－皇岗口岸是否逢星期五均堵车，令走纸迟缓？

－管理层放假时，操作职员是否缺乏监管，又或缺乏决断能力，导致等纸、等锌版等现象？

－管理人员放假前，是否没有适当安排好所有工作，因而引致混乱？

分别在10月1、8、10、22、29日都发生技术问题，引致停机。其主要原因不外是套位不良和压力调校的问题，从中我们可以归纳以下两点：

－以上日期都发生在每个星期一，亦正是机长放例假，而二车代任其职之时。

－以上数据正表示二车长并未达到要求的水平，因而产生上述问题。

解决方法：

－一方面加强二车长的训练，并加以警告，或由其它人代替其位，当机长放假时，其它机长必须协助并作指导。

套印不良和压力调校引致停机的问题上，可发现由10月上旬每更花1小时改善；到10月下旬，每更花半小时。考其原因，并非操作人员技术改进或机器改良，而是：－10月中早更和夜更操作人员工作时间交替，由此证明夜更同事操作水平较早更强。假如有几个月的数据，更可肯定此推论。

解决方法：

－早更同事必须加强训练和受警告。

利用「生产日报表」作机与机的比较

如果印刷房共有四台同样型号的印刷机，而我们只集中在换水辘套作例子研究，一般来说，每两星期便必须换水辘套一次，见下图：

－概括而论，机器A与C都能够达到要求。可是，机器A每次要花四个小时更换。相反，机器C每次只花两个小时。经过考证，原来机器C操作员每次都协助维修同事更换水辘套，所以时间亦节省不少。由此证明，机器C员工在工作上有责任心和团队精神。

－从图表中发现，机器D在本月共换了六次水辘套，超出其它机器三倍。究其原因，原来操作人员技术并未达水平，引致机器损坏，并常需更换水辘套。

－对机器B来说，本月已有三次由于水辘事故引致的停机，而每次都花上三天时间。经过考证，并非操作员技术水平不足，而是机器B的水辘系统发生问题，而且并未完全维修适当。

－综合而言，各机器的停机原因皆可利用以上方法测试和分析。

－以上方法除了监察操作、维修人员和机器性能的水平外，亦可监察零件的可靠性和耐用性。

利用「生产日报表」改善印刷房的生产效率

利用第二节的生产日报表数据，我们可以算出其效率，其效率结果同时亦可和其它机器作比较。

有人会怀疑在印刷房有不同型号机器，Roland 900必定比蓝壳效率高，而换版次数，如长版比短版效率高，所以很难作客观的评价。可是，如果我们给每部机器一个指标，通过以下方法，便不难作出客观生产效率评价。再把所有效率作综合分析，便可得出结论。

从以上报表得知，二号机更在1月1日印了29,500张，总共换了五次版，其中三次要转墨。此外，生产报表亦记录了两小时的坏机时间。

－如果我们的指标是每小时印8,000张，每小时有3,600秒来说：3,600秒／8,000张=0.45秒／张，也就是说，根据指标，必须0.45秒印一张。

－假定容许换墨时间指标为1.5小时(包括换版)，换版的指标为半小时。「生产报表」三次换墨和两次换版。所以，所有换版、换墨共花了5.5小时〔(1.5小时x3次换墨)+(0.5小时x2次换版)＝5.5小时〕。另一方面，在一更12小时里，其中5.5小时是非生产性的换版转墨，只有6.5小时是正常生产。

——如果把6.5小时转化成秒数，其总生产秒数是23,400秒。

——如果把当天总生产秒数除当天总产量：23,400秒/29,500张=每张要花0.79秒印刷。

——当我们把实际的每张0.79秒印刷和标准0.45秒比较，其效率便是：0.45秒／0.79秒x100%=56.9%。总括而言，二号机日更当天的效率只有56.9%，和标准的100%相比，相差很远。

笔者并不打算把停机时间(2小时)在实际生产时间中减去，其原因是：

i)除去操作员懒惰的借口。

ii)鼓励操作员关心机器表现，减少停机时间。

iii)鼓励操作员增加效率减少停机时间。

其公式如下：

A)标准时间=每小时标准产量/3600秒

B)实际产量=12小时-﹝(1.5小时换墨x次数)+(0.5小时换版x次数)x3600秒﹞/实际产量

C)效率=A(标准时间)/B(实际产量)x100%

因此，我们可以定Roland900每小时的标准产量为12,000张，换墨为2小时。相反，Speed master的标准产量为6,000张，标准换墨时间为1小时等。以上方法亦可套用在过胶、过油、啤机等部门上，从而得知他们实际及客观的生产效率。

以上图表虽然扰乱了我们分析的视线(以下将会把每部印刷机独立地分析)，但不难发现几个现象：

——可以发现四台机在10月10日的夜更和10月24日的日更的效率急跌，故此相信必定是外来因素多于人为因素影响，譬如电力故障，大雨引致水灾，空调故障等。

——此外，每星期六、日的效率比平日低，可能是缺乏监管。

——大体而言，各印刷机的夜更的效率都比日更效率好，其原因是夜更没有插单现象，可以根据排期安心工作。

i)机器A：

——在10月6日期间，日、夜更的效率都降低，其原因是机器故障。

——在10月中旬以后，他们的表现都有改善，主要原因是印刷数量大，转版次数少等原因。

——总体而言，夜更的表现较日更好。

ii)机器B

——虽然日更的表现稳定但效率奇低(低于80%)。如果问题出于机长技术水平，图表会波动很大。如果问题是机器故障，日夜更的图表必受影响。所以以上两个推断皆可否定。

——如果我们再翻查「生产日报表」，可以发现日更2号机有大量插单现象，因而影响其表现。如果把此数据和其它插单的机器相比，可以发现其实2号机所有操作员已尽其所能把效率推至最高，其实其表现较其它机器还要好。

——当然，夜更的效率比日更好，但是每星期一，效率必低于80%，主要是机长例假，二车未有水平胜任车长职位。

iii)机器C

综观各机器故障，印刷机C(包括日、夜更)表现最好和最稳定。主要问题是外来因素和星期天缺乏监管所影响。

iv)机器D

——日更的表现极不稳定，总是几天好，几天差的。其原因是刚刚聘用了新机长。从图表可以发现他并未达到要求的水平。

——虽然机器D在夜更都是有经验的操作员，可是从图表看，他们的表现亦不稳定。主要原因是机长每星期五例假，二车缺乏能力胜任车长之职。此外，星期天又缺乏监管，引致效率降低。以上原因，皆为引致夜更表现不稳定的原因。

v)小结：

利用每天的「生产日报表」，我们便可分析出各机器效率的表现，便能制定各样改善及解决方法。再利用以上图表，作持续改善(Continuous Improvement)，达至TQM的目的。

再者，「生产日报表」已执行各种监管作用，人管人等现象亦可减低，从而精简不必要的管理人员，达致上下沟通的效果，并可提升效率。

四.利用「生产日报表」改善手工部效率

有些印刷厂有大型的手工部作印后加工，譬如很多儿童故事书要加公仔或小配件等。纸袋折形及加挽手，或书本加插页等。可是，我们很多时候都发觉在过千个女工的工场内，有些是游手好闲，或者效率奇低。当要赶货时，又要另外添加人手，其表现是缺乏监管的。事实上，我们只要利用手工部的「生产日报表」，便可得出其效率表现和合理生产人数。

i)利用日报表作效率分析：

如果我们利用印艺第216期作例子：总共是一本年报、一本期刊和三张传单，及一个信封。如果我们收集他们首十五天的「生产日报表」分析，其总结如下：

——由于工人的数目每天不同，有时甚至多了一倍，我们很难由其总产量决定其表现好坏。所以我们必须转化为每工人利用多少秒完成一件作为指标。

——其公式为：工人人数x10工作小时x3600秒／总产量=每工人利用多少秒生产一件

例子：第一天：16个工人x10小时x3600秒／2500件=每工人花230秒完成一件。

——第二、三天时，其表再出已有明显改善，工人只花159秒和104秒便完成一个工序。

——由于已习惯工作，从第四天起，工人已由16人减至13人，工人亦只花61秒便完成一件。

——第九天，有一工人缺勤，生产线人数只有12人，可是原本要花61秒完成一件的工作改善为56.5秒一件。可以肯定来说，13个工人为一组并非最理想的生产方法。

——从第10天起，由于要赶货，另一组女工加入。虽然每天产量由原来的7650件升至10150件，但平均来说，每个人要花106秒完成一件，其表现比以前差了很多。

总括而言，以上只可以看出生产线工人的表现，并非其最佳效率。

ii)如何制定有效指标

从以上例子，我们要把三张传单放入年报内，再把年报放在期刊内，然后放入信封内及封口，再贴上正确地址卷标等。

－如果由一个工人完成所有工序，必须花55秒来完成。

－如果把整个工序分成四个步骤：

a)第一步是把三张传单放进年报内，花15秒

b)第二步是把年报放进期刊内，花10秒

c)第三步是把整套书放进信封内，花20秒

d)第四秒是贴上适当地址(减去贴邮票因素)，花10秒

－如果我们要平衡整条生产线，工序一要3人，每天产7200个，工序二要2人，每天产7200个，工序三要4人，每天产7200个，工序四要2人，每天产7200个。

总括来说，如果要生产线平均，便必须有11人在生产在线，其总产量为每天7200个。所以就算因赶货而加人，亦必须以11个工人为倍增。

－除了开始几天外，其标准指标为55秒完成一个。

－在有计划的生产在线，每一工序、工人人数和生产步骤都是固定的。所以其开线时间亦由以前的230秒一件，改善为110秒一件，其标准时间亦是55秒一件。

－总括而言，两者比较，前者比后者工人多了一个，但后者生产量多了20%。

iii)效率公式

虽然我们知道最佳人数为11人一组，其指针为55秒生产一件。如何知道工人生产最有效率，便要利用以下公式：

效率＝(标准生产时间x总产量/3600秒)/工人人数/10个工作小时x100%

例子：(55秒x7200件/3600秒)/11个工人/10小时x100%

－如果当天有11个工人而生产超过7200件，其效率是超标，否则相反，如此类推。

－由于生产工人并非每天做同一工作，此公式是最客观最有效监察每组工人的效率。

－这亦是最有效改善品质的方法。因为在以前的QC制度里，他们只检查完成品。如发现不良产品，便要把所有产品从新翻工及包装。事实上，他们并不知道哪一工序出错及其改善方法。

基于以上方法，每一工序已列明其生产方式、次序及留意事项等，所以：

－生产组长、管理人员、QC等可以根据指引检查每个工序，不必等整个工序完成才检查。因此，其翻工机会亦相对减低。

－就算真的发现产品不良，亦可立即锁定某一工序的错误并加以改正，其伤害性亦减至最低。

所以，QC很容易检查工人是否有依次序收集三张传单，是否有颠倒放传单。最重要是，QC可以趁机检查来料是否合格，如印刷是否正确、清洁、没有颠倒等问题。

－如我们发觉贴地址位置不正确时，亦可改正工人的手势或夹具的准确性等。

－由于工人每天花十小时做同一动作，他们比我们更易发现其产品改善的窍门。TQM的目标是上下一心改善品质，管理人员必须听取他们的意见并加以研究。

iv)利用生产管制表(Pre-Control Chart)监察产品品质

QC可利用生产管制表监察产品的品质，并实时找出改善方

法。

－如在贴地址的工序上，其正确位置是离封口70mm，并有

+/-1mm的宽容度。如果超出此水平，QC可以要求停止生产，

直至改善为止。

－从上午11:00至下午2:00，其水平不断偏离标准水平，

直至2:00才作改善，但又走向另一极端。

－上午9:00至10:00和下午4:00至6:00，他们大致达到标准，亦非常接近中心标准。

－以上方法，亦可套用在其它生产环节上。

五)总结

读者会觉得本文所提及的是如果改善效率，并非品质改善。以下几点，是笔者的意见：

i)由于印刷行业是依靠经验多于机器，而且生产数量不多。印刷业并非如电子业的工作，利用计算机监察器来扫描每件产品的品质，并把次货隔离。我们还需依

靠机长的经验对色，通过水墨用量的控制，达至最近原稿的水平。再者，一件产品最多都是印几天，并非如电子产品生产期高达多月，所以并没有有效的仪器监察其水平。笔者以为通过以上方法改善其效率，其实亦能改善其品质。再者，如果只着重品质而忽视效率，其成本可以大至不合理水平。

ii)如果我们另花资源改善品质，便涉及资源运用及责任制的问题。

－如现在要求每台印刷机的品质标准是每张纸的墨水污点不可多于五点，色差+/-不可超过10%，每一千张验查一次，并纪录下来，制成图表。如果发现超标，QC 有权要求停机，直至问题改善为止。其制成的图表如下：

－我们宁可机长不停填写这些表格，又或者当他发现问题时，立即采取改善方法呢？

－这些报表，对品质改善上的作用有多大呢？

－如果由QC负责监察及填写报表，便代表每台机每更用一个QC。所谓「一个和尚担水饮，三个和尚没水饮」，当问题发生时，QC自然会说是机长的责任，机长亦会推说这是QC监管不足，「卸责」的问题便会产生。

－老实说，QC只拿着打稿来对色，他们是否知道实际的印刷要求呢？QC的经验是否可以和机长相比呢？故此，每台机多用一个QC是否值得呢？相反，如果要求机长填写这些报表，对品质改善上有何作用？

－这些报表对管理层监管上有多大作用呢？

iii)如果我们努力改善其停机时间及其效率，同样达至产品改善的目的。正如「胡萝卜与棒」的理论，如果机长达到指标，便可得到嘉奖，否则便受到警告。

iv)在手工部生产的环节上，以前QC花大量人力在检查完成品上，其反应亦缓慢。假如QC和生产组长都注意生产上每个环节，其作用已由QC转变为QA，其成本亦相对减低。

通过同业不断努力，香港印刷业近年才打进香港四大工业之列，并开始受到政府支持。可是，现时印刷业并不能像电子业、玩具业等建立自己的品质制度。相反，近年发展很快的中药业已开始建立他们的品检制度，正表示他们朝着现代化进发。相对来说，一则他们增加了市场的认受性，二则亦增加政府对其重视程度，在争取资源上是很有利的。

笔者并不鼓励同业全盘抄袭电子业等品检方法。原因是印刷业品检有其独特地方，而且如果全盘学习他们，其成本亦不划算。正如KEKI R RHOTE曾经利用「SPC」的方法，解决了很多企业的品质问题。可是，他在《World Class Quality》一书提到他的「丝印」品检改善的项目上失败，笔者并非怀疑他的「SPC」方法，可是他对印刷业认识很浅，又缺乏可靠的仪器帮助，以致他找不到问题所在。事实上，笔者亦只可以做到利用监察效率的方法，从而达至监察和改善品质的侧面要求，并不能找到一个一针见血的品质监察和改善方法。

本文目的，只是介绍一些简单又适合印刷业用的品检控制和效率的统计方法，抛砖引玉，希望同业多发掘一些有用材料，从而建立一套印刷业的品检控制和效率的方法。近年国内的印刷水平已不断提升，甚至有威胁香港的能力，我们如果要继续保持领导地位，在硬件上(如机器等)要不断提升，在软件上(各种管理系统)亦要不断改进，否则又成为另一个夕阳行业。