人力资源管理自考本科专业《薪酬管理》笔记

第一章薪酬系统总论

第一节薪酬的基本概念

一、薪酬：是雇员作为雇佣关系的一方所得到的各种货币收入、服务及福利之和。

二、薪酬的分类：

（一）根据薪酬量：分计时、计件和绩效薪酬；

（二）根据是否采取直接的货币形式：货币薪酬、非货币性薪酬

（三）根据薪酬发生的机制：外在薪酬、内在薪酬。

1.外在薪酬：是指企业针对员工所作的贡献而支付给员工的各种形式的收入。可划分为货币性薪酬、福利性薪酬、非财务性薪酬。

2.内在薪酬：是指由于自己努力工作而受到晋升、表扬或受到重视等，从而产生的工作荣誉感、成就感、责任感。

3.内在薪酬包括的内容：

①参与决策的权利；

②能够发挥潜力的工作机会；

③自主且自由安排自己的工作时间；

④较多的职权；

⑤较有兴趣的工作；

⑥个人发展的机会；

⑦多元化的活动。

三、薪酬的构成

（一）基本薪酬：是指企业根据员工的职位价值、承担或完成的工作以及其所具备的完成工作的技能或能力、资历，而向员工支付的稳定性报酬。一般采用职位薪酬制和技能薪酬制。又称为固定薪酬或标准薪酬。

基本薪酬的特点：例行性、稳定性、基准性。

（二）绩效薪酬：是薪酬体系中直接与绩效挂钩的部分，也称浮动薪酬或奖金。它是根据员工是否达到或超过某种事先建立的标准、个人或团队目标或者公司收入标准而浮动的报酬，是在基本公司的基础上支付的可变的、具有激励性的报酬。

绩效薪酬的构成主要有

1.业绩薪酬：绩效工资、绩效奖金

2.激励薪酬：个人激励薪酬、团队激励薪酬、公司激励薪酬

3.特别绩效薪酬（又称特别绩效认可计划）

（三）间接薪酬：是指员工的福利与服务，是员工薪酬体系不可缺少的部分，是企业为员工提供的各种与工作和生活相关的物质补偿和服务形式。

四、薪酬的意义

薪酬体现员工与企业间的利益关系，对企业而言，具有保值增值作用；对员工而言，具有维持保障和激励作用。

（一）薪酬对企业的意义：

1.提升企业经营绩效

2.增强企业文化的认同感

3.控制经营成本

（二）薪酬对员工的意义主要体现在维持和保障作用，激励功能等方面。

第二节薪酬的基本原理与基本问题

一、经济学和管理学视角中的薪酬原理

（一）经济学视角中的薪酬原理

1.工资决定论：亚当·斯密等人提出了早期的工资决定理论。界定了工资的性质“工资是劳动的价格，而

劳动是财富的源泉之一”，认为工资是由劳动者及其家庭所必需的最低生活费用决定的。

2.最低工资理论：威廉·配第提出的认为工资和其他商品一样有一个自然的价值水平，即最低生活资料的价值；工资水平即维持工人生活所必需的生活水平。如果低于该水平，工人的最低生活将无法维持，资本家也就失去了继续积累财富的基础。

3.工资基金理论：约翰·斯图亚特·穆勒提出的

4.基于边际劳动生产力的工资决定理论：边际生产力理论被认为是现代工资理论的基础，由约翰·贝茨·克拉克提出。

5.马歇尔的供求均衡工资理论：从劳动要素的需求和供给两方面来说明工资的市场决定机制。认为工资是劳动生产要素的均衡价格，即劳动力的需求与供给达到平衡时的价格。

6.马丁·魏茨曼的分享经济理论：认为资本主义经济的弊端不在于生产，而在于分配制度的不合理，特别是雇员报酬分配的不合理。主张建立“分享基金”作为工人工资的来源，并与利润挂钩，工人与雇主在劳动市场上通过协议规定双方在利润中的分享比例。

在它的基础上，产生了现代利润分享理论、雇员长期激励理论、经营者和员工持股计划等新的理论与实践模式。

7.集体交涉工资理论：也称为集体谈判理论，属于短期工资决定的理论。

8.效率工资理论：主要解释为什么在传统经济学中，总是假设雇主千方百计压低雇员的工资，但是在现实中，一些雇主却主动将企业员工的工资维持在一个高于劳动力市场出清的水平上。（20世纪80年代发展起来）

9.斯蒂格利茨的新古典经济学的工资差别理论：P16

10.人力资本理论的主要代表人物：美国的经济学家西奥多·舒尔茨和G．S．贝克尔，

人力资本投资的五种形式：

①医疗和保健投资

②在职培训投资

③正规教育投资

④社会教育投资，主要是非企业组织为成年人举办的劳动技能训练。

⑤个人和家庭为适应就业机会变换的迁移投资

（二）管理学视角中的薪酬原理

薪酬的科学管理理论：

1.约瑟夫·斯坎伦的团体激励薪酬计划：该计划的核心是在劳资合作和员工参与管理的基础上实施以节省劳动成本为主旨的团队激励薪酬方案。

2.行为科学与薪酬理论：

①马斯洛的需求层次论：生理需求，安全需求，社交需求，尊重需求，自我实现需求。

②赫茨伯格的双因素理论：激励——保健理论

③弗鲁姆的期望理论：认为员工为某个特殊行为所付出的努力或动机依赖于三个相互关联的变量：期望值、手段、效价；努力程度＝期望值手段效价

④斯达西·亚当斯的公平理论：认识员工首先会考虑本人收入与付出的比率，得出一个收入——付出比；然后将自己的将自己的收入——付出比与他人进行对比。它提出的公平标准和评价原则成为现代薪酬和员工管理的基本准则之一。

公平理论对薪酬管理的启示：

①公平理论为企业薪酬管理决策提供了基本的分析框架。

②公平理论提供了企业薪酬管理的两个公平原则：外部公平和内部公平。

1.斯金纳的强化理论：该理论提出了三个相互影响的概念：刺激，指环境中能够鼓舞个人作出某种反应的因素；反应，指个人对于刺激所做出的回应；后果，指使个人选择一个具体反应的结果，或指奖惩等的强化物。

权变管理理论给薪酬管理带来了革命性的变化：

第一，它强调薪酬体系的设计应与企业战略、企业文化相关联；

第二，薪酬系统是企业管理的组成部分，它不仅可以有效控制成本、激励员工，还可以塑造、强化企业文化，并支持企业的变革；

第三，引导管理者树立整体和系统的管理理念，并依据企业的发展调整薪酬政策。

这种薪酬体系的缺陷：缺乏弹性、反应迟钝。

薪酬管理变革的主要目的是结合企业和市场需要，设计富有弹性的、多样化的企业薪酬结构。具备三个特点：

①既能适应市场的短期变化，又能适应市场的长期变化；

②能够与组织战略和战略目标的变化相匹配；

③对生产经营环境的反应敏感、快速。

（三）薪酬的经济学与管理学研究比较：p23

二、薪酬系统的基本问题

薪酬系统主要分为三个层面：

（一）薪酬战略层面：考虑选择什么样的薪酬策略适应企业的战略。

（二）薪酬实施层面：分为基本薪酬层面（重要组成部分）、绩效薪酬层面、间接薪酬管理层面

（三）薪酬制度层面：主要指如何使薪酬制度化，并将有助于提升企业竞争力的薪酬制度稳定成文，作为实施的依据。

第三节薪酬管理的发展历史

一、早期工厂制度阶段：把工资水平降低到最低限度的观点

巴比奇提出的利润分享计划包括：

1.工人的部分工资要视工厂的利润而定；

2.工人如果能提出任何改进建议，那么就应获得另外的好处，即建议奖金。

二、科学管理阶段：围绕工作标准和成本节约展开的薪酬政策

泰罗提出了差别计件工资制的内容：

1.通过工时研究进行观察和分析仪确定“工资率”，即工资标准；

2.差别计件工资制；

3.把钱付给人而不是职位。

三、行为科学阶段：适应员工心理需求的薪酬制度

怀廷·威廉斯提出工资权益理论：认为从工人的角度看，工资是相对的。

第四节企业薪酬系统的现状与发展趋势

一、企业薪酬系统面临的挑战

企业薪酬系统要达到的三大目标：兼具有效性、公平性、合法性

二、企业薪酬系统面临的热点问题及发展趋势

（一）整体型薪酬体系

1.弹性工资体系

2.可变薪酬体系：是在原来相对固定的基本薪酬基础上，根据个人或团队业绩来确定的有条件的收入部分，是薪酬的补充形式。

3.非货币性薪酬体系

（二）宽带薪酬：实际上是一种新的薪酬结构设计方式，它是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型窄带薪酬结构的一种改进或替代。

宽带薪酬模式的主要特征：

1.重业绩、轻资历，职位概念逐渐淡化。

2.支持扁平型的组织结构。

3.有利于组织内部同级职位调动与复合型人才的培养。

4.引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。

5.能有效结合劳动力市场的变化。

（三）胜任力薪酬

构建基于胜任力的薪酬模式的意义

1.可以更好地反映企业的竞争策略，强化核心价值观，促进企业建立和维持关键的成功因素。

2.有利于帮助企业提高员工专业知识和技能水平，促进组织核心能力的形成。

3.有利于提高员工综合素质，增强员工对企业的认同程度。

4.有利于吸引和保留高素质人才。

5.具有战略意义。

构建基于胜任力的薪酬模式：

1.构建胜任力模型

2.胜任力定价：有两种最基本的方式：基于市场的定价、基于绩效的定价

3.建立基于胜任力的薪酬结构

4.评估员工胜任力，确定其报酬水平。

第二章薪酬系统设计的原则与战略导向

第一节薪酬系统设计的原则与政策导向

一、薪酬系统设计的原则

（一）薪酬系统设计的公平原则

（二）薪酬体系激励原则

（三）薪酬体系的核心员工原则

（四）薪酬体系设计的适应性原则

（五）员工参与薪酬设计原则

（六）薪酬设计的隐性报酬原则

1.货币报酬：属于有形的外在报酬，主要包括直接报酬和福利。

2.非货币报酬：属于内在的附加报酬，它是基于工作任务本身但不能直接获得的报酬，属于隐性酬劳，分为职业性奖励和社会性奖励。

3.职业性奖励又可以细分为：职业安全、自我发展、和谐工作环境和人际关系、晋升机会等。

4.社会性奖励由地位象征、表扬肯定、荣誉、成就感等因素构成。是一种内在的激励方式。

（七）薪酬目标设计的双赢原则

二、薪酬系统设计的政策导向

（一）最低工资保障制度

1.最低工资：劳动者在法定工作时间内提供了正常劳动的前提下，其所在企业应支付的最低劳动报酬。

2.最低工资的特点：

①最低工资保障范围，不仅包括劳动者本人的基本生活需要，而且也包括劳动者赡养的家庭成员的基本生活需要。

②最低工资数额由最低工资率确定；

③最低工资只确定了劳动者的最低工资标准，要求所有单位在支付劳动者工资时或通过劳动合同约定工资数额时，均不得低于最低工资率确定的最低工资；

④最低工资率随着影响最低工资率的各种因素的变化而变化。

3.确定最低工资标准的原则：

①协调原则；

②基本生活保障原则；

③民主协商原则；

④分级管理原则。

（二）工资支付制度

工资支付的一般原则：

1.货币支付原则；

2.定期支付原则；

3.直接支付原则；

4.全额支付原则；

5.定地支付原则；

6.优先和紧急支付原则。

（三）工时法：是国家以法律的形式，强制规定企业员工每日和每周工作的最长限度，这是保护劳动者身体和精神健康的具体措施，也是劳动者基本休息权和社会文明进步的表现。

三、薪酬系统设计的主要问题

（一）薪酬管理制度的不足

（二）薪酬结构的缺失

（三）薪酬激励机制的缺失

（四）薪酬体系缺乏沟通

第二节薪酬系统设计的影响因素

一、公平理论

（一）薪酬公平

（二）实现薪酬管理公平原则的途径

1.通过职位评价实现组织内员工之间的薪酬公平

①职位评价是指组织基于职位分析的结果，系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位结构的过程，它是以工作内容、技能要求、对组织的贡献以及外部市场等为综合依据的。

②职位评价的内容：工作职责、需要什么样的能力、工作环境。

2.通过薪酬调查实现组织之间的薪酬公平

3.通过按能力付酬和绩效考核实现员工自身公平

4.通过合理设计薪酬结构实现薪酬体系的公平

二、薪酬系统设计的内部影响因素

（一）企业发展阶段和组织结构

（二）企业文化

1.企业文化倾向与薪酬手段

2.薪酬手段和企业文化的关系

（三）企业战略

（四）企业价值观

（五）员工素质

（六）工会

三、薪酬系统设计的外部影响因素

（一）宏观经济政策和经济体系

（二）当地经济发展水平

（三）劳动力市场

（四）行业行情和产品市场

四、不同时期的薪酬系统

（一）行业寿命周期：引入期、成长期、成熟期和衰退期等四个基本的寿命周期。

第三节以战略为导向的薪酬系统

一、企业战略对薪酬系统的影响和导向作用

（一）企业战略的三种类型：稳定薪酬战略、快速发展薪酬战略、收缩薪酬战略

（二）企业经营战略的三种类型：低成本薪酬战略、差异化薪酬战略、专一化薪酬战略

二、构建战略导向的薪酬管理体系

（一）建立战略导向的薪酬体系的步骤：

1.寻找企业发展战略瓶颈

2.分析相应的人力资源瓶颈

3.制定相应的战略性薪酬体系

4.动态分析企业发展瓶颈及其带来的人力资源瓶颈，并前瞻性地制定战略性薪酬政策。

（二）战略性薪酬设计应注意的几个问题：

1.必须保持战略性薪酬体系设计的动态性。

2.审慎处理由战略性薪酬带来的较大薪酬差距问题。

3.合理选择战略性薪酬体系的调整时机。

第四节以竞争力为导向的薪酬系统

一、全面薪酬观的确立

1.全面薪酬管理体系的理论基础：由人性的Y理论、需求层次理论、ERG理论、目标管理思想、双因素理论、公平理论等基本理论构成。

2.绩效薪酬：是指员工因部分或完全达到某一事先制定的工作目标而给予奖励的薪酬制度。

3.间接薪酬：（或称之为福利薪酬）是指员工作为企业成员所享有的、企业为员工将来的退休生活及一些可能发生的不测事件等所提供的经济保障，其费用部分或全部由企业承担。

4.非货币性外在薪酬：包括安全舒适的工作环境、良好的工作氛围和工作关系、引人注目的头衔、主管的赞美和肯定等。

5.内在薪酬：是员工从工作本身所获得的心理收入，即对工作的责任感、成就感、胜任感、富有价值的贡献和影响力等。

二、以竞争力为导向的薪酬形式组合

第三章薪酬系统的基本模式选择

第一节基于职位的薪酬系统模式

一、基于职位的薪酬系统的内涵

（一）职位薪酬体系的优点

1.实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正意义上的按劳分配体制。

2.有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本较低。

3.晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。

（二）职位薪酬体系的缺点

1.等级结构森严。

2.不利于员工职业发展。

3.制约员工知识、技能提高。

二、对职位薪酬设计公平性的思考

公平理论在职位薪酬设计上的应用：

第二节基于能力的薪酬系统模式

一、基于能力的薪酬系统的原理

（一）能力曲线与企业薪酬

人的职业工作能力的四个阶段及其各阶段的特征：

1.成长期：员工的职业能力较低，还不能独立承担工作，但其职业能力以加速度迅速提高；

2.成熟期：员工具备了从事本专业工作的能力，能独立承担工作，并逐步成为所在单位的业务骨干，其职

业工作能力继续提高，但提高的速度有所减缓。

3.鼎盛期：员工已具有较强的职业工作能力，已成为所从事工作的组织者或主要负责人，职业工作能力达到了个人职业生涯的最高水平，继续提高的余地已比较小，处于相对稳定状态；

4.衰退期：员工仍然具有较强的职业工作能力，在工作中仍发挥重要作用，但其能力下逐渐降低，直到职业生涯结束。

（二）胜任力与企业薪酬

1.胜任力：就是完成工作、达到绩效所需具备的知识、能力和行为特征。

2.胜任力可分为：门槛类胜任力、区辨类胜任力、转化类胜任力

3.门槛类胜任力：指仅仅保证工作取得成功而界定出的一些最低标准要求。

4.建立胜任特征模型步骤：

①定义绩效标准；

②选取分析效标样本；

③获取效标样本有关胜任特征的数据资料：

④建立胜任特征模型

⑤验证胜任特征模型：采用回归法或其他相关的验证方法

5.基于胜任力的薪酬体系的产生背景：

①知识经济时代的竞争归根到底是人力资源的竞争。

②组织结构的扁平化、弹性化。

③基于岗位的薪酬体系的设计缺陷。

6.构建基于胜任力的薪酬模式：

①构建胜任力模型。

②胜任力定价。

③建立基于胜任力的薪酬结构。

宽带薪酬：是指组织将工资结构划分为几个大的宽带，在每一个宽带范围内又划分为若干个等级，并且每一个宽带之间都有交叉的区域。

④评估员工胜任力。

7.基于胜任力的薪酬模式的作用：

①员工获得了更多的发展机遇

②支持扁平型组织结构

③鼓励员工对自身发展负责，使员工对自己的职业生涯有更多的控制力，为在组织内推行员工自我管理奠定了基础。

④对组织学习具有支持作用。

8.基于胜任力的薪酬体系的评价：

基于胜任力的薪酬体系的优点：

①有利于员工个人胜任力的提高与扩展。

②有利于企业核心竞争力的增强，实现企业战略。

③有利于企业组织的变革。

④有利于吸引和留住高水平的人才。

基于胜任力的薪酬体系的缺点：

①实施基于胜任力的薪酬体系会增加企业的成本，提高管理难度。

②基于胜任力的薪酬体系必须建立配套的培训体系和绩效管理体系，对企业人力资源工作提出较高的要求。

9.设计基于胜任力的薪酬体系的难点：

①能力的评价问题

②胜任力与薪酬的挂钩形式。

二、基于能力的薪酬系统的内涵

（一）基于能力的薪酬系统产生的背景：

1.全球竞争的回剧迫使企业将提高核心竞争力作为追求的目标。

2.传统薪酬固有的缺陷。

3.组织结构在今天也发生了巨大的变革。

（二）能力薪酬：

1.能力：是一种绩效行为能力，即达成某种特定绩效或者是表现出某种有利于绩效达成的行为的能力。是指一系列的技能、知识、能力、行为特征以及其他个人特性的总称。

2.能力划分为三个层面：核心能力、能力模块、能力指标。

（三）基于能力的薪酬设计方案的形成及应用

1.可以满足员工的自尊心和增强他们的责任感，提高其工作积极性。

2.还能够对变化的心理合约问题作出部分反应。

3.可以使企业保持一支比较精干高效的员工队伍，这能够在最大程度上避免人浮于事的现象。

4.符合薪酬设计的公平性原则：薪酬对外有竞争性，对内有公平性

能力薪酬体系设计的关键因素：深度、广度、垂直。

成功实施能力薪酬的关键：

①科学的任职资格体系。

②配套的培训体系

③具有弹性的组织结构

④简单原则

⑤管理方面的问题

第三节薪酬模式的选择

一、组织类别

组织结构：是指对于人员和工作任务进行分工，分组和协调合作的制度性安排。

1.官僚结构：主要特征是标准化和等级森严，它强调制度化、经理决策和信息自上而下的传播。资历工资和传统的薪酬等级制度等职位薪酬体系适合官僚结构的组织。

2.组织扁平化：指通过减少组织层次来提高组织效率。以能力薪酬为主，（宽带薪酬）

3.工作团队：主要通过成员的共同努力来产生积极的协同效应。

二、发展阶段

三、组织文化：指组织内全体员工共同的价值观与行为准则。

组织文化的四种类型及相应的薪酬制度：

1.职能型文化：职务工资制

2.流程型文化：职能工资制

3.时间型文化：绩效工资制

4.网络型文化：根据员工的能力而确定薪酬。

四、员工类型

（一）销售人员的特点：

①工作时间和工作方式灵活性很高，很难对其工作进行监督。

②销售人员的工作业绩可以清晰地衡量。

③工作业绩风险很大。

1.销售人员的薪酬侧重于以能力为基础的薪酬模式：

①以基本工资为基础，增加津贴和福利。

②采用不同的提成比例。

③增加团队绩效工资。

④对新进销售人员采取提成、奖金选择制。

⑤薪酬制度具有民主性和透明性。

（二）专业技术人员的工作特点：

①工作复杂程度高

②工作的专业化程度高，工作过程难于监督。

③工作内容相对独立，具有一定的垄断性。

④技术依存于员工本人，员工流动则技术随之流动。

制定合理的适应专业技术人员的薪酬模式：

①合理制定专业技术人员的薪酬水平。

②短期激励和长期激励相结合，重视员工的长期发展。

③合理设计薪酬结构，满足专业技术人员的个性化需求。

（三）管理人员

第四章薪酬系统设计的程序

第一节薪酬系统设计的流程

一、制定薪酬原则与策略

二、岗位设置与工作分析

（一）岗位：是系统根据工作需要划定的具有一个人满负荷工作量的工作单元，是职务和职责的统一体。

（二）岗位的三个基本属性：工作性是设岗的基础，专业性是分类的依据，层次性是岗位具有可评价性。

1.工作性，它是系统各工作的节点。

2.专业性，它要求岗位工作人员必须具备相应的专业知识和技能。

3.层次性，

（三）工作分析：又称职务分析，是指对组织中各项工作职务的特征、规范、要求、流程以及对完成此工作员工的素质、知识、技能要求进行描述的过程，它的结果是产生岗位工作描述和任职说明书，为整个人力资源管理提供有价值的基础信息。

三、工作评价：也被称为工作岗位评价、职务评价，它是一个一般性的术语，代表一系列的程序，用于衡量组织中工作岗位的价值，以便科学地建立工资等级。

（一）工作评价的作用：

1.在一个组织内建立一般的工资标准，使之与邻近组织保持同等待遇，并使其具有预期的相对性，从而符合所在地区的平均水准。

2.在一个组织内建立工作之间的正确差距及相对价值。

3.使新增的机构与原有的工作保持适当的相对性。

四、薪酬调查与薪酬定位

五、薪酬结构设计

薪酬结构：是指在同一组织内部的不同职位或者不同技能薪酬水平的排列形式。

六、工资分等与定薪

七、薪酬系统的实施

第二节工作分析

一、工作分析的常用方法

（一）工作分析方法的划分：

1.依据基本方式划分：访谈法、观察法、问卷调查法。

2.依照功用划分：基本方法、非基本方法。

3.依照分析内容和确定程度划分：结构性分析、非结构性分析方法；

4.依据分析对象划分：任务分析、人员分析方法；

5.按照结果可量化程度：定性、定量两类基本方法。

（二）访谈法：又称面谈法，是一种应用最为广泛的工作分析方法。指工作分析人员就某项具体工作与从事该项工作的个人、团队、其上级主管或者过去的在岗人员就工作内容与要求进行交流讨论。

1.常用的标准化访谈程序：说明访谈的目的、为访谈设定结构、控制访谈、记录访谈。

2.访谈的种类：分个人访谈、群体访谈、主管人员访谈三种。

3.访谈法的优点：

①应用广泛。它可以广泛应用于以确定工作任务和责任为目的的工作分析方面。

②通过面谈还可以发现一些在其他情况下不可能了解到的工作活动和行为。

③面谈还为组织提供了一个良好的机会来向大家解释工作的必要性及功能。

④访谈法相对来说比较简单，但却可以十分迅速地搜集到有关的信息。

⑤还可以加强人力资源工作者与企业员工的充分沟通，在相互沟通中，人力资源工作者和各部门员工可以增进了解，建立良好的工作关系，有利于双方在日后各自工作中彼此配合。

4.访谈法的缺点：

①员工容易把工作分析看成是工作绩效评价，而夸大其从事工作的重要性和复杂性，从而导致所提供的工作信息失真。

②分析人员对某一工作固有的观念可以影响对分析结果的正确判断。

③若分析人员和被调查者相互不信任，应用该方法具有一定风险。

（三）问卷调查法：这是工作分析中最常用的一种方法。就是采用问卷来获取工作分析中的信息、实现工作分析的目的。

1.问卷调查法的形式：开放式问题、封闭性问题。

2.问卷调查法优点：

①可以在短时间内从众多任职者那里搜集到所需的信息资料，更加省时省力。

②可以在生产在工作时间之外填写，不至于影响正常工作。

③调查范围广，可用于多种目的、多种用途的工作分析。

④可以促使员工思考自己的工作内容、职责权限、工作流程等信息。

⑤它更适用于搜集管理性工作的信息。

3.问卷调查法的缺点：

①问卷编制的技术要求比较高，设计难度较大，需要进行反复测算，所花成本费用较高。

②不同任职者因对问卷中同样问题理解的差异，会产生信息资料的误差，进而偏离工作分析的目标。对于问卷中问题有时需加说明，否则会由于理解不同造成误差。

③问卷的回收率通常较低，回收率的高低，既与被调查者的配合态度有关，也与问卷的编制合理与否有关。

④问卷法的具体形式限制了其使用范围，只适用于对文字有理解能力并有一定表达能力的员工。

（四）观察法：是指在工作现场观察员工的实际工作，用文字或者图表对结果进行记录，搜集工作信息的一种方法。

观察法的工作分析程序：

①初步了解工作信息

②进行面谈

③对工作具体情况进行现场观察

④合并工作信息

⑤核实工作描述

（五）工作日志法：又称写实工作法，就是让员工以工作日志的方式记录每天的工作活动，作为工作分析的资料。

（六）关键事件法：是分析人员、管理人员、任职者，将工作过程中的关键事件详细地加以记录，在大量搜集信息后，对职位的特征和要求进行分析研究的方法。

（七）工作体验法：是指工作分析人员亲自参与体验所分析的工作，熟悉掌握第一手资料的一种方法。

（八）技术会议法：是指直接召集管理人员、技术人员举行会议，公开讨论工作特点以及具体要求。

二、岗位工作描述

（一）岗位工作描述的编制内容：

1.工作名称

2.雇用人员数目

3.职位概况

4.任职条件

5.职责

6.管理结构

7.工作环境

8.工作关系

9.操作技能

（二）编制岗位工作描述的基本原则

1.整体性原则

2.科学性原则

3.客观性原则

4.规范性原则

5.公开性原则

（三）编制岗位工作描述时需要注意的几个问题：

1.描述职位目标

2.确定职位职责

3.指明关键要素

4.规定核心能力

5.描述用语规范、准确

第三节岗位价值评估与员工定位

一、岗位价值模型

二、岗位价值评估

（一）岗位价值评估：又称职位评估或岗位测评，是一组评价人员在岗位分析的基础上，根据岗位价值模型的评价标准，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。

选取岗位价值评估要素时所需要考虑的方面：

1.能广泛地用于大多数岗位；

2.相互独立而不重叠；

3.能清晰划定不同层次；

4.能被员工和领导双方接受；

5.要易于分辨及评估。

岗位价值评估具有三个明显的特点：

1.岗位价值评估衡量的是企业所有岗位之间的相对价值，而不是某一个岗位的绝对价值。

2.岗位价值评估的结果具有一定的稳定性和可比性。

3.岗位价值评估的过程需要运用多种评价技术和手段。

（二）岗位价值评估的过程中需要遵循的原则：

1.对岗不对人

2.适宜性原则

3.评估方法、评估标准的统一性

4.过程参与的原则

5.结果公开的原则

（三）岗位价值评估的步骤：

1.岗位价值模型设计与选择

2.成立评估小组

3.岗位价值试评估

4.岗位价值正式评估

5.岗位价值评估数据处理

6.岗位价值评估数据的应用

（四）岗位价值评估实施要点

1.评估要素各级别的定义和对应的分值组成了岗位评估方案。

2.所有岗位均包含输入、过程及输出的组成因素，在选择恰当的岗位评估要素过程中，要将这三个因素进行综合考虑。

3.每一评估要素均有明确定义并划分了清晰的级别层次，代表了某一岗位所要求的要素程度。

4.评估人员必须事先详细阅读评估岗位的岗位描述。

5.岗位评估小组由高管人员参与，评估过程保持客观公正且不进行自评。

6.评估岗位时采用“空位子”原则，即评估组织对该岗位的标准职责和要求，而不是评估该岗位现在任职者的背景和能力。

三、员工能力评估与定位

职业定位的五种模式：技术能力型、管理能力型、安全型、自主型、创造型

第四节薪酬调查与薪酬定位

一、影响薪酬水平的因素

二、薪酬调查

（一）薪酬调查：是指企业通过搜集信息来判断其他企业所支付的薪酬状况这样一个系统过程，这种调查能够向实施调查的企业提供市场上的各种相关企业向员工支付的薪酬水平和薪酬结构等方面的信息。

1.薪酬调查的分类：

①从调查方式上来看：可分为正式薪酬调查和非正式薪酬调查

②从调查的组织者来看：正式薪酬调查又分为商业性薪酬调查、专业性薪酬调查和政府薪酬调查。

2.薪酬调查的目的：

①调整薪酬水平。

②构建或调整薪酬结构。

③估计竞争对手的劳动力成本。

④了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势。

（二）薪酬调查的实施步骤：分为准备阶段、实施阶段、结果分析阶段这三个阶段，其主要工作如下：

1.根据需要审查已有薪酬调查数据，确定调查的必要性及实施方式。

2.界定劳动力市场的范围，明确作为调查对象的目标企业及其数量。

3.选择准备调查的职位及其层次。

4.选择所要搜集的薪酬信息内容。

5.设计薪酬调查问卷并实施调查：通常采用访谈和邮寄调查问卷。

6.对调查得到的数据进行核查以及分析：薪酬数据的分析方法一般包括：频度分析、居中趋势分析、离散分析、回归分析。

（三）常用的三种薪酬调查渠道：

1.企业之间开展相互调查；

2.委托专业机构进行调查；

3.查询社会公开信息。

（四）如何借用外部薪酬调查资料

1.要考虑调查资料的时效性；

2.薪酬调查的样本数量要适度；

3.明确薪酬调查的具体对象；

4.合理进行职位匹配；

三、薪酬定位

（一）薪酬定位：是指在薪酬体系设计过程中，确定企业的薪酬水平在劳动力市场中相对位置的决策过程，它直接决定了薪酬水平在劳动力市场上竞争能力的强弱程度。

（二）薪酬定位的目标主要体现在：

1.确定合理的薪酬水平；

2.吸引、保留和激励员工；

3.控制劳动力成本；

4.塑造组织形象。

（三）制约薪酬定位的因素：

1.内部环境：最直接的因素是薪酬战略和薪酬理念；其次是人力资源规划；再次是战略规划

2.外部环境：考虑目标劳动力市场内人才竞争的激励程度，以及产品市场的差异化程度等因素。

（四）薪酬定位的三种基本形式：领先型、追随型、滞后型。

（五）薪酬定位的基本过程：

1.内部环境审视；

2.外部环境审视；

3.对薪酬定位进行灵敏性分析；

4.确定薪酬定位。

第五节薪酬结构设计

一、薪酬结构设计的基本原则

（一）公平性原则：外部公平、内部公平、员工公平

（二）激励性原则：需求层次理论、保健和激励双因素、期望值理论

激励因素：是指与工作自身的内容相关的因素。

保健因素：是指那些与工作本身无关而属于外界工作环境的因素。

（三）竞争性原则

（四）合法性原则

二、薪酬结构的建立

（一）薪酬结构的内容：

1.薪酬等级。

2.薪酬级差。

3.薪酬结构确定的标准。

（二）薪酬结构建立的步骤：

1.运用某种岗位评估方法，对职位进行初步的排序以及分组。

2.确定职位等级的数量。

3.确定薪酬浮动幅度。

4.根据确定的各职位等级的区间中值建立薪酬结构。

第五章企业薪酬系统设计的方法

第一节岗位评估方法

岗位评估：是指根据各种工作中所包括的技能要求、努力程度要求、岗位职责要求和工作环境等因素来决定各种工作之间的相对价值。

岗位评估在等级薪酬管理中，具有以下作用：

1.科学地评定岗位价值、设计岗位等级结构，为岗位薪酬体系奠定标准。

2.使薪酬分配制度化、技术化。

3.协调岗位之间的关系，体现同工同酬的原则。

目前国际上比较流行的岗位评估指标：

1.反映岗位的重要性或影响力度的指标

2.反映岗位的责任范围和程度的指标

3.反映岗位监管难易程度的指标

4.反映岗位的内部和外部工作关系的指标

5.反映任职者技能要求的指标：学历水平、工作经验、员工的潜在能力。

6.反映工作强度与工作压力的指标：工作负荷程度、工作复杂度、工作复合度、工作压力

7.反映工作环境或条件的指标：工作时间、工作地点

一、岗位排序法

（一）岗位排序法：也称序列法，是一种传统的方法。是根据各种岗位的相对价值或它们各自对组织的相对贡献来由高到低地进行排列的一种方法。

（二）岗位排序法的实施程序：

1.选择岗位评估者和需要评估的岗位。

2.取得评价岗位所需要的资料：通过工作分析，以岗位说明忆作为评价的资料依据。

3.进行评价排序。有两种排序方法：交替排序法、配对比较法。

（三）岗位排序法的优点：是简单方便，无复杂的量化技术，容易理解和应用，因而成本低廉。

（四）岗位排序法的缺点：

1.缺乏详细具体的评价标准，没有明确的补偿因素，在排序过程中很难避免主观因素。

2.要求评价者对每一个需要评价的岗位的细节都非常熟悉，只适合那些规模较小、结构简单和职位类别少的组织。

3.缺乏精确的度量手段，只能排列各种岗位相对价值的相对次序，无法回答在相邻两个岗位之间价值差距的具体形态。

二、岗位分类法

（一）岗位分类法：20世纪20年代起源于美国，也称分级法或等级描述法，它是事先建立岗位等级标准，并给出明确定义，然后将各种岗位与这一设定标准进行比较，将岗位确定到各种等级中去。

（二）岗位分类法的步骤：

1.进行工作分析；

2.根据岗位性质和管理的便利，区分岗位的类别。

3.选择共同的评价指标；

4.将各种岗位与确定的标准进行对比，然后将它们定位在合适的岗位类别上。

5.不同等级的岗位或职位对应不同的工资标准，形成工资等级序列。

（三）岗位分类法的优点：

（四）岗位分类法的缺点：

三、因素比较法

（一）因素比较法：是一种比较计量性的岗位评估方法，适合于岗位种类多的大型企业。它是通过确定有代表性的工作岗位和工作因素的相对价值，推算企业的岗位等级和薪资等级。

（二）因素比较法的实施步骤：

1.确定标尺性岗位；

2.选择岗位之间的报酬因素；

3.编制因素比较尺度表；

4.将非标尺性岗位同标尺性岗位的标准因素逐个进行比较。

5.将非标尺性岗位在各种标准因素上应该得到的报酬金额加总得出这些非标尺性岗位的基本工资。

（三）因素比较法的实施要点：

1.在确定各种岗位影响因素时，要考虑生产和经营的性质。

2.用最简洁的方法，将各因素的内涵表述清楚，以确保评定标准的统一和公正。

3.确定各因素的影响等级及其在总体系中的比重时，要注意结合企业生产的性质和特点。

（四）因素比较法的优点：

1.将各种不同岗位中的相同因素相互比较，然后再将各种因素薪酬累计，使各种不同岗位获得较为公平的岗位评估。

2.此法是用岗位说明书建立岗位比较尺度，这意味着任何人只要具备岗位评估知识，就能够遵循此法来制定合用的尺度。

3.此法常用五个因素，在这些因素中很少有重复的可能，因此可以简化评价工作。

（五）因素比较法的缺点：

1.因素定义比较含混，适用范围太广，且不够精确。

2.因有薪酬尺度的存在，势必受现行薪酬的影响，因此很难避免不公平现象发生。

3.此法建立比较困难，因为在排列标准岗位顺序时，两端岗位虽容易决定，但中间部分则难安排。

4.一个或更多的标准岗位的职务可能变更或责任加重，这样会使这些标准岗位失去代表性作用。

5.岗位比较尺度的建立的步骤复杂，难以向员工说明。

四、评分法

（一）评价法：又称要素计点法，是把岗位的构成因素进行分解，然后按照事先设计出来的结构化量表对每种岗位报酬要素进行估值。

（二）评分法的基本要点：

1.报酬要素；

2.要素的等级可以量化；

3.权数反映各要素相对的重要性。

（三）评价法的步骤：

1.进行工作分析；

2.确定报酬要素

3.制定要素量表

4.根据重要性确定要素权数

5.评分

五、黑点法：也称海氏岗位评价系统，是评价法和因素比较法的一个很好的结合。

技能水平包括专业理论知识、管理诀窍、人际技能这三种成分。

解决问题的能力可以分解为思维环境、思维难度两个成分；

承担的职务责任包括行动的自由度、职务对后果形成所起的作用、职务责任。

第二节岗位评估方法的替代

一、技能工资制

（一）技能工资制：是按照员工的知识和技能确定工资的一种薪酬制度，它是按照员工所具有的知识水平和技能程度来确定薪酬等级。

（二）以技能为基础的薪酬结构的目的

1.支持工作流程

2.公平对待员工

3.根据组织目标指导员工行为

（三）技能分析：是一个辨别和搜集有关开展组织内某项工作所需技能的资料的系统性过程。

1.任职资格标准体系的开发原则

①基于战略

②源于工作

③结果导向

④牵引导向

2.任职资格标准体系的开发思路：

①总体思路：“以终点为起点”，终点包括两层含义：标准体系、工作成果

②具体步骤：分类分级、角色定义、任职资格标准开发

3.任职资格标准开发的指导原则：单元模块化、能够衡量。

二、谈判工资制

（一）工资集体谈判：是指在国这法律保护和约束下，通过企业与工会之间的谈判来决定工人工资的一种工资决定方式。

（二）工资集体谈判的相关理论：

第六章奖金管理

第一节奖金的定义和重要性

一、对奖金含义界定的三种思路：

（一）强调薪酬与绩效挂钩产生的可变性和激励性，以整个绩效工资体系体现“奖金”的全部含义。如乔治·米尔科维奇和杰里·纽曼的《薪酬管理》。

（二）同样也基于薪酬与绩效挂钩产生的性和激励性，但是有将绩效工资纳入到基本工资范畴的意图，而以激励工资计划作为奖金的主要含义。如约瑟夫·马尔托齐奥的《战略薪酬：人力资源管理方法》和加里德·斯勒的《人力资源管理》。

（三）不仅仅将奖金的激励性体现在薪酬与绩效挂钩上，还进一步认为薪酬可以通过与能力、技术、知识等因素挂钩来体现激励性。

二、奖金制度的特点：灵活性、激励性、及时性

第二节奖金的类型

一、奖金的基本类型：

（一）单项奖与综合奖

（二）个人奖与团队奖

（三）一次性奖励和定期奖励

（四）按奖励期的特点，分为定期奖与不定期奖

二、按职位划分的激励计划

三、生产工人激励计划

（一）简单计件绩效制

（二）梅里克多计件绩效制

（三）泰勒差别计件绩效制

（四）标准工时计效制

（五）哈尔西50—50奖金制

（六）罗恩奖金制

四、班组或团队激励计划

（一）团队激励计划是一种基于群体绩效激励的奖励薪酬项目，规定只有当团队成员完成团队目标后，才能获得实现确定的奖励。

（二）三种形式的团队：平行团队、流程团队、项目团队

五、中高层管理人员激励计划

（一）有效的激励机制一般应当实现以下四个基本目标：

1.使管理者和股东的利益一致起来，让管理者能够像股东一样去思考问题和采取行动。

2.对管理者的奖励具有足够大的变化幅度，以鼓励他们对工作倾注更大的热情，投入更多的时间，勇于承

担风险，敢于作出决策；

3.降低管理者去职风险；

4.使股东成本保持在一个合理的水平之下。

（二）股权激励：是公司将本公司发行的股票或者其他股权性权益授予公司中高层管理人员，借以促进中高层人员与公司利益的结合，进而改善公司治理并推动公司发展的利益驱动机制。

（三）股权激励的方式：

1.股票期权：是期权的一个“品种”，是指买卖双方按约定的价格，在特定的时间买进或卖出一定数量的某种股票的权利。

2.业绩股票：

3.虚拟股票：

4.股票增值权：

5.限制性股票：

6.延期支付：

7.管理层收购：

8.账面价值增值权：

六、销售人员激励计划

（一）销售人员薪酬方案的四种类型：

1.纯佣金制：

2.基本薪酬加佣金制：

3.基本薪酬加奖金制：

4.基本薪酬加佣金加奖金制：

七、业绩工资激励计划

八、组织的整体奖励计划：

（一）员工持股计划：是目前被广泛采用的全员股权激励计划，即公司把一部分股票交给一个信托委员会，这个数额通常根据员工个人年报酬总量的一定比例来确定，一般不超过15%。

（二）股票分享计划：在20世纪90年代后期受到了广泛的讨论和应用。它是指公司在特定时间内直接授予员工公司的股票，对员工进行激励。

（三）利润分享计划：是指根据对某种组织绩效指标的衡量结果来向员工支付报酬的一种绩效奖励模式。

利润分享计划的优势：

1.使员工的直接薪酬的一部分与组织的总体财务薪酬联系在了一起，向员工传递了财务绩效的重要性的信息，从而有助于促使员工关注组织的财务绩效以及更多地从组织目标的角度去思考问题，员工的责任感、身份感和使命感会增强。

2.它具有在企业经营陷入低迷时有助于企业控制劳动力成本，从而避免在解雇人员方面产生较大的压力；而在经营状况良好的时候，则为组织和员工之间的财富分享提供了方便。

利润分享计划的缺陷：尽管利润分享计划可以从总体上激励员工，但是它在直接推动绩效改善以及改变员工或团队行为方面所起的作用却不大。

（四）收益分享计划：是企业提供的一种员工分享企业因生产率提高、成本节约和质量提高而带来的收益的绩效奖励模式。

收益分享计划与利润分享计划的主要区别：

1.收益分享计划并不使用整个组织层次上的绩效衡量指标，而是对某一群体或者部门的绩效进行衡量；收益分享计划的激励性比利润分享计划的激励性更强。

2.收益分享计划的奖励支付比利润分享计划的奖励支付周期更短，更频繁。

3.收益分享计划具有真正的自筹资金的性质。

（五）成功分享计划：又被称为目标分享计划，它主要是运用平衡记分卡方法来为某一个经营单位指定目标，然后对超越目标的情况进行衡量，并根据衡量结果来对经营单位提供绩效奖励。

第三节绩效考核与奖金发放

一、绩效考核的主要方法

（一）绩效考核方法的分类：

1.按考核的特点：可分为综合型、品质基础型、行为基础型、效果基础型；

2.按考试方法的性质：可分为客观考核法（主要依靠两类硬性指标进行考核：生产指标、个人工作指标）和主观考核法。

3.按考核标准的类别：可分为特征导向评价方法、行为导向评价方法、结果导向评价方法。

（二）主要绩效考核方法介绍：

1.排序法的几种具体方法：直接排序法、交错排序法、成对比较法、代表人物比较法、强制正态分布法。

2.关键事件法：是由美国学者弗拉赖根和伯恩斯共同创立的方法。其实质是通过被考核人在工作中极为成功或极为失败的事件的分析和评价来考核被考核人的工作绩效。

3.行为对照表法：是将被考核者的情况与行为描述表一一对照，选择合适的描述语言的方法。它的改进方法是强制选择法。

4.等级鉴定法：是一种历史最悠久的也是应用最广泛的员工绩效考核方法。

等级鉴定法的效度取决于三个方面：

①各项选择含义的明确程度；

②人们在分析评价结果时分析理想答案的清晰程度；

③对于考核者来说各个评价项目含义的清晰程度。

5.行为锚定评价法：是量表评价法与关键事件法的结合运用。它使用量表评价法每一考核项目进行定义，设计出一定刻度，同时使用关键事件法对不同水平的工作要求进行描述，并使之与量表上的一定刻度相对应和联系。

6.目标管理评价法：

目标制定要符合SMART原则：

①具体目标（S），即规定一个具体的目标。

②可测量（M），即目标可以用数量、质量和影响等标准来衡量。

③可接受（A），即设定的目标应该被管理人员和员工双方接受。

④相关的（R），即设定的目标应该是与工作单位的需要和员工前程的发展相关的。

⑤时间（T），即目标中包含一个合理的时间约束，预计届时可以出现相应的结果。

目标管理评价法的优点：是便于发现具体的问题和差距，有利于制定今后的工作计划、有利于对员工提供建议反馈和辅导。因它的评价标准直接反映了员工工作内容，结果易于观测，因此较少出现评价误差。

目标管理评价法缺点：

①没有在员工之间和工作部门之间建立统一的目标，不便于对员工和各个工作部门的工作绩效进行横向比较，不便于为奖金的分配提供依据，也不便于为员工日后的晋升决策提供支持。

②设计目标管理评价体系需要花费很多资金和时间，成本很高，同时设计过程本身也很困难。

③当市场环境在目标设定之后发生意外的变动时，将影响员工目标的完成情况。

7.图尺度考核法：是最简单和运用最普遍的绩效考核方法之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。

典型的绩效考核法一般包括以下内容：

①员工基本情况

②绩效考核原因。

③考核时间。

④考核等级说明。

⑤绩效考核要素，也就是考核指标。

⑥填写打分说明，考核人签字。

（三）绩效考核方法的选择：

1.绩效考核的目标。

2.使用成本的大小。

3.被考核者的职务层次和类型。

4.方法的简便、精确性。

二、奖金发放的方式与程序

（一）企业奖金经费的来源：

1.从奖励基金中提取：

2.从节约的资金中提取：

3.从企业基金中提取：

4.国家或上级主管机关直接发给企业或企业某些职工的奖金，由授奖机关拨给经费。

第七章福利管理

第一节员工福利的定义和功能

一、员工福利：是企业基于雇佣关系，依据国家的强制性法令及相关规定，以企业自身的支付能力为依托，向员工所提供的、用以改善其本人和家庭生活质量的各种以非货币工资和延期支付形式为主的补充性报酬与服务。

二、员工福利的内涵：

（一）员工福利是基于广义的福利与企业所支付的整体报酬的交叉概念。

（二）员工福利的给付形式多样。

（三）员工福利中某些项目的提供要受到国家法律的强制性约束。

（四）福利已经成为了某些制度化的东西。

三、员工福利的特点：补偿性、均等性、集体性

四、员工福利的功能：吸引人才、节约成本、提升企业形象。

五、员工福利的类别：

（一）福利从员工属性上可分为：个人福利和集体福利

（二）从性质上可分为：强制性福利和非强制性福利

第二节法定福利

法定福利：是指政府通过立法形式，要求企业必须提供给员工的福利和待遇，主要包括员工的社会保障体系、社会保险项目以及各类休假制度。

一、社会保障体系

（一）社会保障概念起源于20世纪30年代。1935年美国最先建立了社会保障制度，颁布了第一部《社会保障法》。

（二）社会保障：社会通过一系列公共措施向其成员提供的用以抵御因疾病、生育、工伤、失业、伤残、年老、死亡而丧失收入或收入锐减引起的经济和社会灾难的保护、医疗保险的保护以及对家庭的补贴。

（三）我国现行的社会保障体系：包括社会救济、社会保险、社会福利、社会优抚等社会保障系统，各系统又包括不同的保障项目。（P234）

二、社会保险项目

（一）社会保险的主要特点，是通过保障项目和险种体现出来。

1.强制性

2.保障性

3.互济性

4.差别性

5.防范性

（二）主要内容：

1.养老保险制度：是国家为劳动者或全体社会成员依法建立的老年收入保障制度，是当劳动者或社会成员

达到法定退休年龄时，由社会提供养老金，保障其基本生活的社会保险制度。

养老保险制度的三种主要模式及代表性国家：

①普遍保障模式（普遍养老金保障计划）：又叫全民平均津贴。英国、北欧国家及一些英联邦国家普遍使用。

②收入关联模式：也叫社会保险计划。德国、法国、美国是推行这种模式的主要代表。

③强制储蓄模式：以新加坡的中央公积金制和智利的市场经营的个人账户制为代表。

2.失业保险：是国家以立法形式，集中建立失业保险基金，对因失业而暂时中断收入的劳动者在一定期间提供基本生活保障的社会保险制度。

我国失业保险条例的主要内容：

①失业保险覆盖的范围是所有城镇企业、事业单位的失业职工、即包括国有企业、城镇集体企业、外商投资企业、城镇私营企业以及其他城镇企业的职工。

②失业保险基金由单位和职工共同缴纳。单位按照本单位工资总额的2%缴纳失业保险费，职工按照本人工资的1%缴纳失业保险费。

③失业保险基金的支出范围包括：失业保险金，领取失业保险金期间的医疗补助金，丧葬补助金和抚恤金，接受职业培训和职业介绍的补贴等。

④享受失业保险待遇的条件为：参加失业保险，单位和本人已按规定缴费满1年的；非自愿失业的；已办理失业登记，并有求职要求的。

⑤领取失业保险的期限：根据缴费时间长短来确定，最长为24个月，最短为12个月。

⑥失业保险金的标准：按照低于当地最低工资标准、高于城市居民最低生活保障标准的水平，同各省、自治区、直辖市人民政府确定。

⑦由各地劳动保障厅政部门负责失业保险的管理工作。

3.工伤保险：是国家立法建立的，对在经济活动中因工伤致残，或因从事有损健康的工作患职业病而丧失劳动能力的劳动者，以及对职工因工伤死亡后无生活来源的遗属提供物质帮助的社会保险制度。

①工伤保险是产生最早、实施国家最多、制度设计最严密的社会保险制度。

②工伤保险的原则：普遍实行“补偿不究过失原则”或“无责任补偿原则”。

③工伤保险制度由基金运行、待遇给付和工伤或职业病认定三个部分构成。

4.医疗和死亡保险：

5.生育保险：

我国《女职工劳动保护条例》的主要内容：

（三）社会保险基金：

1.衡量社会保险基金统筹范围的四个角度：

①企业或用人单位：

②劳动者范围：

③保险种类和保险项目：

④地域范围：

2.社会保险统筹的三种方式：

①现收现付式：又称统筹分摊式或年度评估式。

②半积累式：又称部分基金式或混合式。

③完全积累式：又称全基金式。

三、法定假期

第三节企业补充福利

一、企业补充福利的原因：

（一）规避政府监督

（二）工会的认同

（三）企业利益需要