PDCA与SDCA
PDCA 戴明环
（附：职业生涯的PDCA分析）
PDCA都是一个被人津津乐道的工具，这个循环并不是我们通常所说的戴明提出的，而是由其导师休哈特,最早提出的（20世纪30年代），之前是PDSA（计划、执行、研究、行动），后来戴明演绎成PDSA（计划、执行、研究、行动）-SDCA（标准化、执行、检查、调整）循环，直至现在的PDCA （计划、做、检查、行动）循环，戴明博士也把这个工具归功于其导师休哈特。
前面的话有一些学究气了，其实个人觉得PDSA从字面意思上来说比PDCA更加贴切一些，Check 给我的感觉经常是非自动的，但是现在这个大环境我跟别人说PDSA就有点特立独行了，我自认自己还没那么前卫，还是来边查资料边学习，争取尽量把PDCA搞得更加明白一点吧。
1、P（Plan）--计划，确定方针和目标，确定活动计划；
2、D（Do）--执行，实地去做，实现计划中的内容；
3、C（Check）--检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题；
4、A（Action）--行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。
说道戴明，很多情况下是和质量管理相关的，现在把它拿到各行各业肯定也有其原因，在此我不做考究，但需要说清楚这个PDCA不是“一个简单的平面环”
1、首先解释PDCA不是一个环，它是大环套小环，就如同项目管理的项目管理过程一般，在各个层面上都应该参照这个循环，并组成一个大的循环。
2、再来说说PDCA不是一个平面环，它是阶梯式上升的，这个循环走完一遍应该就已经解决一部分问题，取得一部分成果，到了循环的下一个周期，在范围上就应该产生了变化，所以说它不是一个平面环。
3、最后看看PDCA的不简单，在循环中有应有一系列的工具和方法来辅助PDCA的进行工作和
发现、解决问题。
我们将PDCA的四个阶段的八个步骤写下来，再来看看我们怎么来实施。
Plan阶段：
1、分析现状，找出问题。
此时可以使用的方法就是风险评估了，不要在乎风险评估方法是否完备，我们并非指望靠这个找出所有问题，也不必要找出一个完整的风险列表，Rightsize就好。
2、分析各种问题因素或原因
这个阶段工作靠的是群策群力，因为我们可以使用因果图。
3、使用排列图和相关图找出主要影响因素
在信息安全行业使用排列就差不多已经到位了，排列图是Pareto发明的，还不知道的话，你就理解一个二八法则就好了，这个图不象因果图，不是拍脑袋拍出来的，因为这个涉及到你应该告诉客户他最需要解决的是什么问题，而不是象现在行业里的有什么就上什么，但从商业的角度，如果我们只解决20％，我们可能就没有钱赚了，粮食是很现实的问题啊。
4、针对主要原因，制定措施计划。
这个就是考验你良心的时候了，大多数的信息安全售前都是从这个阶段开始介入的，可见咱们信息安全能发展到这个阶段已经是非常不错了。定计划就用5W1H方法就ok了，为什么制定这个措施，达到什么目标，在哪里执行，有谁负责完成，什么时候完成，怎么完成，只要你能说清楚子丑寅卯，客户不是傻子，个顶个的都比你强。
Do阶段：
5、执行、实施计划
这个没什么好说的，计划啥就做啥，做到什么程度就依靠乙方的项目管理能力和技术水平了。
Check阶段：
6、检查计划执行结果。
每个标书其实都会写到验收标准，其实为了提高执行力，借用人力资源管理里的方法，如果乙方能自己对自己的目标结果和过程结果都重视起来，提高就会很明显的，在关注结果的同时更关注一下质量该有多好呢，我更喜欢一句话的前半句——“质量是计划出来的”。
Action阶段：
7、总结成功经验，制定相应标准。
前面这个傻子都知道非常重要，将成功经验固化，提高工作效率。后面这个制定相应标准这块，我自己有一些想法，有的时候真的很希望有足够的魄力来限制自己的项目，为乙方来制定一合适的SLA来限制我自己，相关的东西也想了很多，但国内的奖励合同似乎在我们这个级别用得太少了，我们现阶段有这个必要么？
8、把未解决或新出现问题转入下一个PDCA循环。
这里就算over了吧
附：对职业生涯的PDCA分析
“P”是PLAN：制定目标和计划
一个人在开始一段新的职业生涯前，最重要的事情就是明白自己究竟想要什么。有保障的生活？良好的学习机会？彰显的名声？新鲜的感觉？长期经营的一份事业还是积累财富准备日后创业？
当你明白自己真正想要的目标时，你就要为这个目标定下时间表，告诉自己一年之后应该做得怎样？两年以后做得怎样？如果可能的话，还可以把目标进一步划小，把时间分得更精确。这样可以让你知道接下来该干点什么，没有目标的人只能是虚度时光，到头来一事无成。
“D”是DO：开始行动，实施计划
这一步对于社会新鲜人来说不是问题，但却是处于事业、职业徘徊期的人最难迈出的一步。有
无数人每天会产生无数的想法要改变自己的生活状态，羡慕别人的成功，不停地对自己说，要是我在他那个位置上也会怎么怎么样。
只有规划，没有行动是永远达不到彼岸的。不惧风险、排除风险、立即行动才能使你拥有理想中的工作和生活。
“C”是CHECK 对行动的结果进行检验
每个有志于掌握自己命运的人，在工作的一个阶段过后，都应该反省一下自己今天所做到的和自己的理想还有多远。如果以其他人做参照的话，也可以了解一下自己的选择和努力是否让自己满意。俗话说：“不怕不识货，就怕货比货”。拿现在的自己和过去的自己，拿自己和别人，拿现状和理想做个比较，虽然这好像攀比，会有嫉妒、痛苦，也会有得意、自足，但这是走向进步不可缺少的反省，子曰“吾日三省吾身”嘛。
“A”就是ACTION：纠正错误，调整方向
当反省之后，你会得出一些结论。结论可能让你满意，可能让你失望，但生活一直在继续，你不能总期望着志得意满。机会仍然掌握在你自己的手中，你可以“百尺竿头，更进一步”，也可以“柳暗花明又一村”。总之要把你获得的经验和教训，带到下一个“PDCA”循环中去。
每个人都会有几十年的职业生涯。它不是100米冲刺，也不像撑杆跳那样一飞冲天。对于普通大众来说，它更像是一场马拉松，考验的是人的韧性和耐力。只要你有足够的坚持，不断的改进，不断的提升，就一定能够拥有属于你自己的理想职业、幸福生活。所以说，生命不息，“PDCA”不止。
“标准化维持”的SDCA循环管理法
SDCA、PDCA被管理界并称为两个经典的循环管理法。S D C A是表示“维持”，其目的就是标准化和稳定现有的流程；而P D C A就表示“改进”，其目的则是在提高流程的水准。此为管理阶层的两项主要职责，而管理者掌握这两个循环管理法及其思维模式，并将其充分运用到工作实践中去，将会逐渐变得卓越。
一、SDCA循环管理法简介
SDCA循环—标准化维持，即“标准化、执行、检查、总结（调整）”模式，包括所有和改进过程相关的流程的更新（标准化），并使其平衡运行，然后检查过程，以确保其精确性，最后作出合理分析和调整使得过程能够满足愿望和要求！SDCA循环—标准化维持的目的，就是标准化和稳定现有的流程。
创新改善与标准化是企业提升管理水平的两大轮子。改善创新是使企业管理水平不断提升的驱动力，而标准化则是防止企业管理水平下滑的制动力。
没有标准化，企业不可能维持在较高的管理水平。
二、标准化
所谓标准化，就是将企业里有各种各样的规范，如：规程、规定、规则、标准、要领等等，这些规范形成文字化的东西统称为标准（或称标准书）。制定标准，而后依标准付诸行动并不断完善的过程则称之为标准化。
那些认为编制或改定了标准即认为已完成标准化的观点是错误的，只有经过指导、训练、实施、改善才能算是实施了标准化。
（一）、标准化的四大目的
1、技术储备——保存技巧和专业技术的最好方法，否则，企业或组织就没有技术、技巧和经验的积累，技术、技巧和经验随人转移。
2、提高效率——便利性和兼容性，减少变化，降低成本。
3、防止再发——防止问题发生及变异最小化的方法。不以人的变化而变化。
4、教育训练——是企业培训的基础和根本。
（二）、良好标准的6个制定要求
1、目标指向——标准必须是面对目标的：即遵循标准总是能保持生产出相同品质的产品。
2、显示原因和结果——比如“安全地上紧螺丝”。这是一个结果，应该描述如何上紧螺丝。
3、准确——要避免抽象：“上紧螺丝时要小心”。什么是要小心？这样模糊的词语是不宜出现的。
4、数量化-具体——每个读标准的人必须能以相同的方式解释标准。为了达到这一点，标准中应该多使用图和数字。
5、现实——标准必须是现实的，即可操作的。
6、修订——标准在需要时必须修订。在优秀的企业，工作是按标准进行的，因此标准必须是最新的，是当时正确的操作情况的反映。
三、标准化的步骤与SDCA的“标准化、执行、检查、总结（调整）”模式
（一）、制定标准
选定了要标准化的任务，下一步就是制定标准；标准的构成包括时间、目的、范围、内容、附表、附图，为了更规范的执行任务。即SDCA“标准化、执行、检查、总结（调整）”模式中的“标准化”的基础环节。
（二）、标准执行
标准的执行，也就是SDCA“标准化、执行、检查、总结（调整）”模式中的“执行”、“检查”环节。
1、正确的执行
“员工自己操作的最高指示（高于任何人的口头指示）是现场有效受控的作业指导书”，而不是管理者特别是高管随意性的口头指示，这就需要管理者特别是高管做出“正确执行”的表率作用。
2、抱着发现问题的态度执行
标准是根据实际的作业条件、当时的技术水平制定的，代表了当时最好、最容易、最安全的作业方法。一定要求作业者“抱着发现问题的态度执行”，在永不间断的发现问题、修订标准的环中去完善标准——创新、改善。
3、发现标准有问题后的正确做法
组织中的任何人发现标准存在问题后正确的做法应该是：汇报、修订、改变（培训）、调整。即立即汇报、确认，继而对问题部分进行修订，然后对相关人员进行培训、接受新标准，最后执行调整。
（三）、标准完善
永远不会有十全十美的标准，在以下的情况下修订完善标准：内容难，或难以执行定义的任务；当产品的质量水平已经改变；当发现问题及改变步骤时；当部件或材料已经改变时；当机器工具或仪器已经改变时；当工作程序已经改变时；当方法、工具或机器已经改变时；当要适应外部因素改变；当法律和规章已经改变时；标准（ISO等）已经改变……
标准的完善，也就是SDCA“标准化、执行、检查、总结（调整）”模式中的“总结或调整”环节，保证标准持续有效的手段。
四、标准化与改善
改善是标准化的基础，标准化是改善的巩固。没有改善，就没有更新的标准化；没有标准化，所有的改善只是周而复始的重复，不会积累成先进技术，形成突破。有些类似于黑瞎子掰玉米。
改善分为两种：
事前改善，即问题发生前就进行了改善，避免了损失或把损失降到了最低限度。
事后改善，即不良品或顾客投诉发生后，再去做改进工作。
实际上，组织或企业的日常管理就是遵守标准，就是SDCA，而改善就是寻找更好的方法，并做成能够保证预期效果的标准来实施。
所以，标准化是SDCA循环-标准化维持的前提和基础，没有标准化，SDCA循环就不会构建为符合闭环法则的管理方法。笔者认为标准化的能力代表着组织或企业及其人员的能力，可以这样说，没有标准化，就没有人员及组织的能力积累和提升,有的人做了一辈子技术或管理工作，到头来还是基层员工一个，而有的人五年、十年就干成了大事，并且桃李芬芳，这就是标准化能力的魅力；没有SDCA循环管理法的有效应用，企业不可能维持在较高的管理水平。