上海慧朴咨询———中铁某集团组织架构调整和发展规划制订项目建议书 - 副本
调整集团总部组织结构，理顺关键管理职能及流程，细化发展规划，设计配套人
力资源专项规划方案
——中铁某集团组织架构调整和发展规划制订项目建议书
目录?项目背景和咨询思路?咨询方法和成果示例?组织保障和项目预算?慧朴管理简介
目录?项目背景和咨询思路?咨询方法和成果示例?组织保障和项目预算?慧朴管理简介
企业战略
流程
组织管理模式
管控模式组织架构权责体系
战略实施的支撑体系
行政
后勤
财务管
理
IT系
统
其他关键
举措
研发生产营销客服
人力资
源
战略是组织流程的基础，对既定战略进行深
刻理解是管理改善的前提条件
组织和管理模式是管理的基本骨架
流程是运作的基本载体
战略的管理支撑
根据我们的经验，提升企业管理水平需要进行整体设计，需要以战略为核心进行系统的思考
为适应企业继续做强做大的发展需要，需解决现行管理模式、组织架构与未来发展之间的矛
盾，制定集团公司中长期发展规划
?中铁某集团有限公司经过三十年的发展，施工地域从原来的以北京为主，扩大到京外十几个地域，京外市场比重越来越大，主业从原来的以房建施工为主发展到目前房建总承包、房地产开发和专项施工（市政、机电、装饰装修、钢结构等），营业额也由最初的800多万到2008年的60亿元。公司的快速发展与现在的扁平化管理模式、管理流程和人才瓶颈的矛盾凸显。
?为适应企业继续做强做大的发展需要，需解决现行管理模式、组织架构与未来发展之间的矛盾，制定集团公司中长期发展规划。
–组织架构调整。考虑增加管理层级，不再直接管理工程项目，在总部与项目部之间设立一些区域分公司或事业部，对集团公司组织架构进行调整。（1）根据集团公司战略和发展需要，确定总
部机构设置方案、机构职责、岗位设置方案，并梳理主要管理流程。（2）对区域市场进行调研
，确定区域分公司划分，提供区域分公司或事业部设置方案及职责。（3）梳理总部与区域分公
司、总部与事业部、事业部与专业分子公司之间的管理关系。
–发展规划。（1）确定两个三年、一个四年，共计十年（2010年-2019年）的发展规划。第一个三年发展规划对企业各方面进行详实的规划，第二个三年发展规划详实程度次之，后四年的发展
规划详实程度再次之。（2）与发展规划相匹配的主要管理措施。（3）与发展规划相匹配的人力
资源专项规划。
?工期要求。计划项目10月13日启动；11月13号提交组织架构调整方案；12月21日提交发展规划方案及人力资源专项规划。
信息来源：中铁招标文件及面谈沟通
模块
咨询工作内容
模块一 调研分析
?项目启动，确定各阶段工作目标、工作内容及执行计划，明确咨询工作成果验收标准
?内部深度访谈、问卷调查、资料分析、专题研讨、实地调研
?分析行业态势、业务模式、市场竞争、区域市场、客户需求与产品等内外部环境
?分析集团既定战略发展规划及实施情况
?构建流程分类框架，分析集团各项工作流程的运行状况分析，分析各项职责/权限划分状况
?分析集团总部流程管理现状
调研分析集团发展战略及组织管理现状
模块二 调整组织结构
?明确集团总部、区域公司或事业部与项目部三层的组织定位与核心职能设计 ?梳理集团总部、区域公司或事业部与项目部之间的管理关系，明确工作界面及职责划分
?遵循流程管理体系设计规范，构建集团总部流程管理体系结构，选定关键管理流程，明确活动步骤、职责权限划分、关键控制指标，编写流程管理文件及工作表单
设计集团组织管控方案
工作成果
?咨询项目实施计划
?中铁某集团企业管理调研分析报告
?集团组织管控优化设计方案
?集团总部、区域公司/事业部组织机构设置及职能配置方案
?集团总部组织管理手册 ?集团总部主要管理流程文件汇编
为了优质、高效地达成集团的各项工作要求，慧朴管理提出如下咨询工作思路（1/2）
?遵循组织设计原则，设计集团总部组织架构，确定总部机构设置方案、机构职责、岗位设置方案
?确定区域分公司划分原则，设计区域分公司或事业部的组织结构及配套职能的设置方案
?提供现有组织结构向未来组织结构转变的调整建议
设计集团组织结构调整方案
模块
咨询工作内容
模块三 制订发展规划
工作成果
为了优质、高效地达成中铁建设的各项工作要求，慧朴管理提出如下咨询工作思路（1/2）
?结合集团既定战略目标，制订企业十年发展规划
?明确2010-2012年各项业务及职能发展目标并分解为年度发展规划，提出年度资源预算，提出关键战略举措及实施建议方案
?明确2013-2015年集团整体发展目标，提出整体发展规划，提出年度业务及职能发展目标
?提出2016-2019年集团整体发展目标及发展规划，指出各项业务及职能发展方向
?设计与发展规划相匹配的主要管理措施
?规范战略实施管理 ?规范战略绩效评价
设计集团发展战略规划
?中铁某集团2010-2019年企业发展规划
?中铁某集团2010-2019年人力资源发展规划
?中铁某集团战略实施管理制度
?中铁某集团战略绩效评价管理办法
?以企业发展规划为指导， 2010-2019年（3-3-4）员工队伍预测及人力成本预算，即员工队伍规划
?以企业发展规划为指导，提出识别、吸引、保留、发展和激励优秀人才的措施建议，即人力资源管理规划
设计配套人力资源专项规划方案
相关咨询工作计划在10周内完成
s m t wt f s s m t wt f s s m t wt f s s m t wt f s s m t wt f s s m t wt f s s m t wt f s s m t wt f s s m t wt f s s m t wt f s 1）项目启动，确定各阶
段工作目标、工作内容及执行计划，明确咨询工作成果验收标准《咨询项目实施计划doc 》
2）内部深度访谈、问卷调查、资料分析、专题研讨、实地调研《中铁建设集团企业管理调研分析报告doc》
1）设计集团组织管控方案《集团组织管控优化设计方案ppt》
《集团总部主要管理流程文件汇编doc》
2）设计集团组织结构调整方案《集团总部、区域公司/事业部组织机构设置及职能配置方案ppt》《集团总部组织管理手册doc》
1）设计集团发展战略规划-结合集团既定战略目标，制订企业十年发展规划《中铁建设集团2010-2019年企业发展规划doc 》
2）设计集团发展战略规划-设计与发展规划相匹配的主要管理措施《中铁建设集团战略实施管理制度doc》
《中铁建设集团战略绩效评价管理办法doc》
3）设计配套人力资源专项规划方案《中铁建设集团2010-2019年人力资源发展规划doc》
结项方案汇报与技术交底第1周第2周第3周
调研分析调整组织结
构
制订发展规
划第4周第5周第6周第7周第8周第9周
咨询模块具体任务输出成果
第10周
为了项目高效地进行，中铁某集团应提供必要的配合
?企业高层管理人员的积极参与是项目成功的必要条件。
?企业成立配合性的项目工作小组，参与慧朴管理咨询项目组的工作过程。
?为项目提供所必需的业务和技术资源支持。
?在慧朴管理提出需求的5个工作日内提供所需的数据、信息、决策及认可，慧朴管理相信企业所提供的企业信息资料的真实性而无需核实。
?慧朴管理在企业所在地工作期间，应提供完善的办公条件，部分分析及报告准备工作可以在慧朴管理公司上海办公室进行。
?项目执行期间，慧朴管理将每周提交工作计划书，工作计划书一经认可，应在时间上予以配合。
?每阶段工作完成后企业即可进行工作成果验收，并应在5个工作日内书面提出验收意见。
目录?项目背景和咨询思路?咨询方法和成果示例?组织保障和项目预算?慧朴管理简介
深度访谈 资料汇总分析
问卷调研 就调研发现与企业沟通
前期沟通调研 工作步骤
主要工作目的
主要工作内容
?与客户领导和项目工作小组沟通 ?阅读客户公司相关资料信息
?双方建立信任与认同 ?掌握客户公司的基
础信息资料
?双方选定访谈人员名单
?咨询顾问与选定的人员进行一对一的深度访谈
?根据本次咨询目标，本次访谈对象主要为三家公司中高层管理人员
?在短时间内全面系统的了解客户公司
的现状和大家的想
法
?获取第一手的现场资料
?设计调研问卷 ?对访谈没有覆盖到
的人员进行问卷调研 ?获取不同人员提供的相关信息，更全面地了解客户公司的现状，以评估改革的风险和障碍所在
?汇总各种调研方式获得的信息 ?对缺失的信息进行跟踪收集 ?对信息资料进行分析
?总结客户公司现状的问题、为整个咨询项目的方案设计、进程推进提供基础信息
?就发现与客户公司领导和工作小组沟通
?对客户公司的现状进行归纳、总结，提出方案初步设计思路与计划安排，并与客户公司达成共识
对企业进行全面深入的调研是我们进行管理咨询的起点
?公司战略为企业未来发展提供明确方向和实现步骤的考虑，其他方面将围绕战略而展开，内容包
括：
–公司愿景、使命
–业务定位
–发展目标
–核心能力
–战略管理?组织结构为实现公司战略提供有力的组织支持，内容包括：
–集团管理
–组织结构
–部门设置
–岗位设置
–责权划分
?围绕战略的要求，提供与之配套的人力资源支持，内容包括：
–组织建设和人事管理
–招聘管理
–培训管理
–薪酬管理和中长期激励
–考核管理
–职业发展通道建设
?运营系统是公司战略实现的直接手段，内容包括：组织结构
运营系统人力资源
战略
管理系统–制度管理–计划管理–财务管理–投资管理–行政管理–审计内控–品牌管理业务系统
–经营管理
–生产管理
–技术管理
–质量管理
–……
我们将采用以下的分析框架对中铁某集团进行全面审视
我们将采用深度访谈和问卷调查等工具进行调研
领域问题初步改进建议
战略 1.战略基本形成，但精细的业务定位和量化的战略目标需要进一步梳理。?对现有战略进行梳理论证。
?在集团进行战略宣灌，形成统一认识。
2.缺乏战略管理体系。缺乏从企业的长期战略落实到年度经营计划并指导各业务开展的机制，集团尚无就战略规划制订相应的制度，集团总部也缺乏强有力的战略管理团队的支持。?在集团总部建立战略管理职能（赋予某部门相应职能或新建立部门）
?建立战略规划等制度，建立战略管理体系。
组织结构 1.集团对业务的管理模式不清晰，总部定位不清晰。?根据业务重要性、总部专业化程度、业务成熟度、人员成熟度等原则明确集团总部的功能定位和业务管理模式。
2.母子公司管理体系框架还未完善。?在总部功能定位明确的基础上，划分权责体系，建立关键管理
流程，完善母子公司管理体系框架。
3.集团组织结构设置上存在一定问题。?在总部功能定位明确的基础上，根据组织结构设计的基本原则
，结合管理诊断发现的问题，对集团组织结构进行优化设计。
4.对于主导的房地产开发业务，对项目管理的模式不清晰。?坚定向矩阵式管理模式的转变，以加强资源整合、建立系统专业能力为组织优化目标。
?对于本地项目管理，根据XX集团目前项目管理人员的状况和其他因素考虑，选择强矩阵或弱矩阵管理模式。根据此原则，可以考虑目前大连本地5个开发公司的重组。
?对于异地项目管理，可以考虑较为授权的项目型管理模式，总部更多的从投资决策、产品定位、规划设计、项目预算、盈利目标等角度进行控制。
在调研基础上，提出管理诊断和初步改进建议，为项目后续工作奠定基调
模块一工作成果列举
1.《咨询项目实施计划doc》
2.《中铁某集团企业管理调研分析报告doc》
集团管控模式框架
目标 计划 监控 考核 激励
流程
管理 控制 系统
制度
企业 战略
组织 结构
组织定位 权限划分 组织设计
部门设置 岗位编制
集团总部/子分公司/
项目部定位 组织结构与职能设计 分项管控与关键流程设计
运作模式与权责划分设计
操作流程与制度体系
绩效管理体系
集团管控模式的关键内容
在集团发展战略的指导下，根据以下模型开展集团组织管控的设计
价值创造方式说明
设定战略方向?制定和执行公司战略和业务组合战略
?帮助制定业务单位战略，制定业务单位绩效指标?分配资源
明确政策和管理风险?建立公司政策/标准，管理外部公共关系?财务计划和控制
?管理公司内部的风险
集中管理运营?发现并驱动运营的协同效应?支持各个业务部门的运作
集中管理职能?管理人力资源，财务等有集中服务的职能?提供“公共事业”型职能
?发展共享服务
建立公司能力?发展员工技能；使最佳实践制度化?系统地降低成本
?提供增值服务
?发展管理人才
发展公司文化?确定和发展公司文化?制定和管理公司变革
一般而言，大多数企业集团总部应该具备以下六个职能
评估标准
说明
?业务战略重要性（权重：50%）
?指该业务在集团未来发展战略中的地位。业务战略地位越重要，集团管控深度越深。
?业绩贡献度（权重：30%）
?指该业务在集团现有经营业绩中的贡献。业务所占集团收入、利润、投资回报的贡献越大，集团管控应该越深。
?协同效应（权重：10%）
?指该业务能为集团其他业务开展带来帮助的程度，包括价值定位的协同效应及运营的协同效应。
?业务成熟度（权重：50%）
?指业务生命周期的成熟度。业务越不成熟，面临的机会和风险越大，需要集团投入的精力越大。可以从分析业务的生命周期和外部市场状况来判断。
?人员成熟度（权重：50%）
?指业务管理人员的成熟度。管理人员越不成熟，需要集团投入的精力越大。可以从管理团队是否比较成熟，部门是否已经比较健全，人员配置是否已经基本充实等角度来判断。
?业务可支配性（权重：10%）
?指集团对该业务经营的可支配程度。支配程度越高，可实现的管控程度越深。可以从集团与下属公司的业务界定、股权比例、治理结构等角度来判断。
慧朴管理集团管控模式评估模型举例
评估维度
?重要性
?成熟度
明确集团总部和二级单位功能定位定位主要功能
某
某
建
设
集
团
分（子）
公
司战略中心
管理中心
资源中心
利润中心
?战略制订、落实、执行、评估的闭环管理
?预算、绩效考核的闭环管理
?品牌、资质、文化的统一管理
?协同效应的培育和管理
?对分子公司的法律、管理（人事、财务、权限、信息）的管控
?对大型投资项目、总承包项目的管控
?集中财务管理
?集中采购管理
?关键技术的开发
?人力资源规划和核心团队管理
?核心资源（资金、技术、人力）的内部调配
?服从集团统一规划与管理
?年度经营计划、预算的实施
?大型项目的实施
?中小项目的独立运作
根据集团总部的功能定位设计集团总部的区域公司或事业部的组织结构
备注：
1）对于新兴业务，如工程
总承包，采用事业部组织结
构进行集中管理，加强集团
总部扶持力度；
2）组建区域公司，为各地
分公司提供支持与服务职能，
如统一营销平台职能、统一
设备平台职能、统一劳务平
台职能。