项目管理常见问题及备考经验

系统集成项目管理师项目管理计划以及需求管理的一些常见问题来源：，《每天一小时两月拿证》幸福哥助理

系统集成项目管理师是软考项目中的中级资格考试，考试知识点比较多，繁琐，下面小编整理了项目管理计划及需求管理的一些常见问题，供参加2018年考试的考友借鉴，同时也分享一下我的备考经验。

项目管理计划常见问题：

1.计划应该大家一起参与制定

2.计划内容不周全或者不充分

3.没有通过评审和审批

4.项目已经变更，计划未更新

5.执行不到位

6.没有处理好内部依赖关系和制约因素，对计划产生影响。

需求管理常见问题：

1.对客户或者用户的需求获取不充分

2.没有按照需求规范或者流程进行需求工作

3.需求分析工作不充分

4.没有请客户或者项目干系人一起进行需求评审

5.没有让项目干系人获得一致的需求认可

6.没有对需求进行跟踪

7.没有制定需求管理计划

以上几点都是比较容易混淆的，所以大家在复习过程中或者跟着老师学习的过程中，一定要整理好笔记，做好标记，反复的记忆和练习。

下面是在备考过程中的一点经验分享给大家：

查询成绩那一刻还是有点小激动的，真的非常感谢幸福哥！让我只用了短短的一个月学习时间就通过了。

上班后也没多少时间，加上带小孩，时间就真的非常少了，所以后面就考虑报个培训班，很幸运地找到了幸福哥。我觉得我不仅仅是通过了考试，也真正掌握了很多项目管理的知识，这对我的工作也是很有帮助的。本来想着提前几个月备考，结果因为家里有突发情况，一直到国庆过后才有时间，一个月的时间，我尽量的赶进度，但是还是按照幸福哥的叮嘱，认真看视频，认真做作业，课后复习，做作业的时候不仅要写答案，还要写自己的见解，这样幸福哥在批改作业的时候能了解自己的掌握程度并提出建议。不得不说幸福哥每节课的讲解，根本不能错过1秒钟，都是知识点，配合实际案例让人非常容易理解，还有思维导图让整个学习思路很清晰。

有了幸福哥的思维导图和习题分析、答题技巧，我对下午的案例分析题充满信心，当然上午的部分选择题还是要靠背。不管怎样，只要肯努力，一切都不晚，

恭喜自己顺利通过啦！

浅谈建筑工程施工项目管理

浅谈建筑工程施工项目管理摘要：随着近些年我国城镇化改革的不断深入推进，当前我国建筑工程的种类和数量不断提升。同时人们对于工程项目的要求也在不断提升。建筑工程施工的开展工程建设的重要组成部分，因此开展施工项目管理对提升工程质量，保证工程进度具有重要意义。本文将就建筑工程施工项目管理的相关情况进行研究。关键词：建筑工程，施工，项目管理，分析研究引言：传统的施工项目管理由于其本身具有一定的弊端，在近些年的发展过程中已经无法适应当前的发展环境。因此，采取各种新型项目管理措施对当前我国建筑工程施工项目管理效果的提升具有重要意义。在近些年的发展过程中，我国已经相继采取了各种有效的手段对相关施工醒目进行管理并取得了良好的效果。但是，不可否认依然存在一些问题有待解决。本文将从现阶段我国建筑工程施工项目管理方面存在的问题入手，开展对这一方面的研究。 1.建筑工程施工项目管理现状及存在问题研究 1.1缺乏完善的制度落实监管制度在近些年的发展过程中，我国相关建筑企业逐渐意识到施工项目管理对建筑工程的重要意义并制定了相关的制度以实现项目管理效果的提高。但是，在进行调查过程中可以明显发现，虽然项目本身已经可以有效的实现对施工项目的有效管理，但是由于缺乏完善的监管制度，一些管理制度无法在实际工作中得到落实。在很多建筑工程中，由于缺乏有效的监管，很多制度已经流于形式，无法真正起到作用。例如在开展施工过程中存在违规操作，建筑施工使用的建筑材料不符合标准等。这些情况的出现在很大程度上会导致工程施工过程中的安全问题和工程质量问题。 1.2施工人员业务素质不足施工人员的业务能力直接影响着施工的进程和施工效果。因此，建筑企业在开展施工见着过程中，必须加强对施工人员业务能力和素质的重视程度。在实际的建筑施工过程中，不论是施工现场还是在施工规划过程中，都必须开展对施工人员的调度。而较低的业务能力和专业素养往往会使得调度的效率较低，同时在调度过程中往往会出现各种错误和问题。在实际调查过程中可以发现，当前我国开展的建筑项目，很多由于施工人员，尤其是施工管理人员不具有相关的业务能力，因此在施工涉及和施工方案制定方面存在较多的问题。这些问题的存在可能会直接对建筑本身造成严重影响。 1.3施工项目管理模式的科学性和合理性不足虽然当前我国很多建筑企业在开展实际工作过程中已经充分意识到施工管理的重要性，同时制定了相应的制度以保证施工管理效果，但是实际效果有限。造成这种情况出现的主要原因是由于当前在开展施工项目管理的过程中，往往无法采用较为科学合理的管理模式。由于模式科学性和合理性较差，因此就会导致工程质量下降、工期延长。科学的施工项目管理模式对于细节问题的重视程度较高，例如宏观协调和微观的管理等。但是，当前很多企业在开展实际管理过程中，其管理目的主要是为了提高企业的经济效益。这种管理理念使得在对工程施工管理过程中往往将管理重点放在了对施工人员的管理方面，而对于整个工程的管理缺乏宏观调控。虽然在短时间内实现了对工程的有效管理，保证了工程的正常进行，但是在后续工程开展过程中往往一些弊端会逐渐显现，并最终造成较为严重的损

工程项目管理常见问题

工程项目管理常见问题目前，国内大部分施工企业仍然停留在传统的工程项目管理模式上，企业中的计划管理部门，材料部门和财务部门之间都是互为独立的职能部门，都有着各自一套相对独立的核算体系和工作方法，在短时间内很难达到三者的统一。为此，企业决策部门和决策人员往往不得不面对以下问题： 1.公司内部对各种往来帐的管理缺乏有效及时的分析和控制手段。如往来项目的核销、应收款的帐龄分析、往来明细，余额的查询、客户资信分析等 2. 公司领导难于及时动态的掌握公司所属项目的工程进度状况，资金状况。公司管理缺乏详细，准确的数据，不能很好的进行数据分析、预测和决策. 3.无法在对外活动中发挥公司的集团影响力，经常是各个项目部独立应对各种情况 4. 不能动态核算各工程项目占用公司资金的利息，以及各项目之间的内部资金往来拆借的利息，计算过程纷繁复杂。 5. 无法及时掌握各工程项目的费用发生情况及其盈亏状况。包括每个项目及其子项目的成本核算、收入核算、利润核算，以及各个项目的部门，人员、材料、合同的明细成本、明细收入、明细利润核算。 6. 建筑工程项目需要分阶段、分项目、分合同编制预算，需要实时查询各个项目及其子项目的预算成本、预算收入、预算利润的明细及汇总，并与实际成本发生情况进行比较。施工项目管理的注意问题 1.施工项目管理概念及特点 1．1概念施工项目管理是以施工项目为管理对象，以项目经理责任制为中心，以合同为依据，按施工项目的内在规律，实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效的计划、组织、指导、控制，取得最佳的经济效益的过程。施工项目管理的目标就是项目的目标，该施工项目的目标界定了施工项目管理的主要内容，就是“三控制、二管理、一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制。合同管理、信息管理和组织协调。 1.2施工项目管理的特点施工项目管理是由建筑施工企业对施工项目进行的管理，它主要有以下特点： (1)施工项目的管理者是建筑施工企业。建设单位（业主）和设计单位都不进行施工项目管理。监理单

(项目管理)项目管理知识体系

第一章绪论项目管理知识体系包含了许多内容，它是对项目管理专业知识的一个总结，正如法律、医药和会计等其它专业一样，这一知识体系也有赖于那些实践者和学者们对它加以应用和提高。整个项目管理知识体系不仅包括那些已经被求证过的理论知识和已经被广泛加以应用的传统经验，而且还容纳了新的理论知识以及还没有被充分应用的先进经验。本章将对几个关键术语进行定义和解释，并且给出全文的梗概，主要包括以下几个主要内容： 1. 1本文的目的 1. 2什么是项目 1. 3什么是项目管理 1. 4与其它管理方式的联系 1. 5相关的工作 1.1本文的目的本文最根本的目的是要向大家介绍已经被普遍认可、接受的项目管理知识体系的基本内容。"普遍认可"意味着在此所介绍的理论和实践经验在大多数时候对于大多数项目来讲都是适用的，这意味着大家对于这些理认和实践的价值用途已达成了广泛的一致。但是，“普遍认可"并不是说这些理论和实践经验可以或者应该适用于所有的项目。什么是对项目适用的，这应该由项目管理工作组做岀决定。作者也希望为大家探讨项目管理提供一本专业（术语）的通字典，项目管理是一个相对年轻的专业，因此在各种项目的实际运作中有大量相同类似的工作，但所使用的术语却很少相同。本文为任何对项目管理感兴趣的人提供了一个基本的参考，主要适用于：（当然也不局限于此） ?项目经理和项目组的其他人员 ?项目的客户和其他项目涉外人员 ?项目经理的主管 ?有下属参与项目工作的部门经理 ?进行项目管理和相关课程教学工作的教育工作者 ?项目管理及相关领域的顾问和专家 ?对项目管理人员进行培训的培训师由于本文在内容上还不够深刻和广泛，因此仅为大家提供了一个基本的参考。附录E所讨论的是对项目管理应用的扩展，附录F给岀了有关项目管理上的进一步的信息采源。本文也被项目管理研究院采纳，作为其学科专业发展计划的常用教材，包括： ?项目管理专业人员资格认证 ?项目管理教育等级认证 1. 2什么是项目需要组织来实施完成的工作。所谓工作通常既包括具体的操作又包括项目本身，虽然，这两者有时候是相重叠的。但具体操作与项目有许多共同特征，比如： ?需要由人来完成。 ?受到有限资源的限制。 ?需要计划、执行、控制。具体操作与项目最根本的不同在于具体操作是具有连续性和重复性的，而项目则是有时限性和唯一性的。我们因此可以根据这一显著特征对项目作这样的定义--项目是一项为了创造某一唯一的产品或服务的时限性工作。所谓时限性是指每一个项目都具有明确的开端和明确的结束；所谓唯一是指该项产品或服务与同类产品或服务相比在某些方面具有显著的不同。各种层次的组织都可以承担项目工作。这些组织也许只有一个人，也许包含成千上万的人；也许只需 PROJECT MANAGEMENT TEACHING MATERIAL 1项目管理教材（中文版本）要不到

关于项目管理存在的问题及整改措施

关于施工企业项目管理存在的问题及整改建议工程项目是施工企业的经营活动的对象，是企业实力对外展示的窗口，是企业生产和管理的基本点，是企业良好经济效益的源泉。为了提高建设工程施工项目管理水平，促进施工项目管理科学化、规范化和法制化，适应市场经济发展的需要，很多施工企业都在寻求一个能加强施工项目管理的好办法，所以以工程项目管理为中心，提高工程项目管理运作的质量，提高经济效益是施工企业生存和可持续发展关键。当前的施工企业工程项目管理仍然存在诸多问题，不能适应新时期形势发展的需要，我结合这几年来对工程施工管理的实际经验，就工程项目上存在的突出问题以及如何加强工程项目管理，提出一些措施建议。目前我公司在工程项目上存在的几点问题及整改建议：一、建设工程发包承包方面工程建设总承包模式是指具有工程总承包资质的总承包企业代替建设单位全面负责工程建设的组织管理工作，总承包企业可以将部分工作发包给具有相应资质的分包企业，分包企业对总承包企业负责。目前我们公司工程的承包方式大多是施工总承包模式，负责现场的整体施工管理，由于我们公司人力资源有限，很多土建工程都是分包给包工队的，这样本来就微利的施工项目，只能收取几个点的管理费用，大部分利润都被分包队伍拿去了。对我们企业的收入影响很大，几年前我就曾经提出，公司需要成立相应专业的分公司，所以专业的施工任务都应该由我们施工自己组织完成，可以外雇一部分人员，但所有专业工程不在分包，这样分包工程的利润就没有外流，我们只要管理好外雇人员，降低施工成本，就能大大提高工程项目的利润，为企业的良好发展奠定基础。目前我公司已经成立了土建分公司、筑炉分公司、机械安装分公司和综合分公司，我觉得非常好，希望公司继续努力，继而成立电气仪表安装分公司，这样以后再承包项目，我们就完全可以自己组织施工了。当然，要设置灵活机动制度，根据市场需求随时调整我们公司的结构，以适应市场瞬息万变的特点。二、人力资源方面企业的发展离不开人才。公司最近几年非常关注大学毕业生的培养，每年都招收一批大学毕业生，形成人才储备和人才梯度的格局。这种想法是很好的，每个企业都是这样，有人退休就得有新毕业生补充进来，必须做好人员的交替，才能保证企业的发展长久不衰，但事实情况有些出入，我们每年都招大学毕业生，可是每年也都有大批工作业务很熟的工作了四五年的毕业生辞职，有些人说我们企业是培养人才的摇篮，一旦成手了可以独当一面了就都跳槽去别的企业了。这是一种悲剧，但为什么会出现这种情况呢？我感觉不外乎有以下几点：1、业务水平提高与收入不成比例。通过四五年的学习与锻炼，这些毕业生已经可以胜任一些工作了，有些甚至可以独当一面了，但是收入水平没多大提高，随着年龄的增长，这其中很多人都已经成家立业了，那么结婚买房、娶妻生子是很自然的事情，可是支出也大大增加了，抚养孩子，还住房贷款，现在的收入不足以满足生活需要，并且有的企业给出了更好的待遇，所以为了生活需要，他们只有辞职了； 2、还有一些外地户口人员，想在本地成家立业需要更多的成本，他们感到企业给不了他们想要的，所以只有趁早辞职，回家乡发展了。另一方面，是关于企业职工的，这几年，大量筑炉工要陆续退休了，但是，我哦们公司职工出现了断档很严重的情况，目前大部分都是五十岁左右的，三十到五十之间的非常少，那么过个几年当目前的职工退休了，企业就没有在职工人

项目管理常见问题解决办法

当前项目管理中的问题非常复杂，问题的多样性可以用五彩缤纷来形容，可能是不一而足的。我们且对一些有针对性的具体问题及其建议的解决方案尝试汇总如下： 1、问题一：如何修订不合理的项目目标问题描述：很多项目在签约的阶段就定义了不合理的目标，这往往是由于销售人员的过度承诺或给客户主动建立或被动接受过高的期望值。建议的解决方案：要使项目成功实施，就必须在合同约定目标基础上对项目目标进行再次定义，项目经理需要运用必要的办法在项目管理生命周期内不断去寻求客户或用户可接受的最小或最优的目标边界。当然，项目经理一上任就想动项目或合同的边界，显然会容易引起客户的反感。比较好的策略是先在项目实施过程中做出必要的业绩，在与此同时和客户之间建立彼此的基本信任。在充分了解客户所在企业的核心需求后，适时拿出有理有据的方案一点一点地说服客户调整项目目标边界。 2、问题二：如何处理用户强烈坚持需要的需求问题描述：用户有时很强烈表示需要一个功能，态度很坚决，应该如何应对建议的解决方案：从项目所要实现的业务全局出发，考虑用户这个需求到底要解决的是什么问题，然后再和用户探讨真正解决问题的办法，这样用户不但可能收回自己的想法，还会建立对你分析能力的信任。这就是所谓的比用户多想一步，并站在更高的角度去解决当前存在的问题。除此之外，如果用户提出的需求非常到位，确实指出项目所交付的产品的严重不足，项目经理要高度重视，及时调用公司资源予以解决，切记关键性需求绝对不可以绕过或采取临时解决方案。针对用户潜在的或尚未发现的需求，需要提前拟定预案，而不是等这些潜在需求发生后再考虑客户化开发解决，这样就很有可能使项目产生不必要的延期和徒增用户对项目延期所产生的不满情绪。 3、问题三：如何处理来自用户的需求变更问题描述：用户的需求往往随着项目的深入而有所变化，项目验收标准的不断更改，导致项目验收延期或成本超支等诸多不可控的情况发生。建议的解决方案：在项目一开始就需要定义变更流程，一般是要求用户内部意见一致后再统一以正式项目文件的方式提交给项目经理做评估分析，项目经理综合考虑此需求的变更对实施成本和项目进度可能造成的影响。必要时寻求公司高层或变更控制委员会(CCB)反馈

浅谈建筑工程项目管理的重要性

浅谈建筑工程项目管理的重要性【摘要】近年来随着我国城市化进程的高速发展，建筑施工企业也由雨后春笋般大量出现。如何保证企业在激烈的施工建筑市场蓬勃发展，成为企业发展的重要问题。然而对于施工企业来说要发展必须依赖于施工项目，而一个施工项目要成工功则必须依赖于工程项目的管理。可见以建筑工程项目管理为中心，提高工程质量，敢于管理创新，保证工程进度，降低工程成本，提高经济效益。成为建筑施工企业经营和发展的关键。本文通过管理创新、成本管控、项目管理等几个方面，简单阐述了建筑工程项目管理的重要性。【关键词】项目管理、成本管控、管理创新、【引言】建筑工程项目作为企业施工的主战场，不仅是展示企业形象的窗口，还是造就和培养企业管理人才的摇篮，更是企业经济效益和发展的源泉所在。工程项目管理作为建筑行业的管理学科越来越得到重视。一个好的工程项目，必须有规范化的项目管理，才能开展。因此项目管理的重要性程度不容小觑，它引导着项目各个环节的流程参与。并最终确保安全、优质、按期向顾客提供产品及实现企业效益。

一、了解项目管理所谓项目管理；就是对整个工程的计划执行和完工考评等整个过程的管理。项目管理可以分成三个阶段：起始阶段、执行阶段和结束阶段。其中，起始阶段是为整个项目准备资源和制定各种计划，执行阶段是监督和指导项目的实施完善各种计划并最终完成项目的目标，而结束阶段是对项目进行总结评价及各种善后工作。管理是没有界限的大概念，任何事物都需要管理。正所谓：没有规矩，不成方圆。管理是使事物的发展从混乱、无序走向有序、有效发展的唯一方法。管理与人类发展并存，人类从原始走向现代，管理也从低级走向高级，从自发走向自觉，从分散孤立的思想和方法，走向综合统一的学科体系。这种学科体系的建立是不断探索、逐渐完善的过程。二、工程项目管理 2.1项目管理创新及技术创新 1、管理创新突出合同管理的中心地位，强化合同管理的控制功能，克服合同管理与资金管理、成本控制相脱离的弊端。对于施工管理部，赋予其在合同约束下对现场施工进度、技术、质量、安全、资源配置、成本控制等全方位的组织实施与协调管理职能，有利于形成现场施工管理与合同管理、成本管理协调一致的管理机制，解决现场调度长期存在的重进度、轻管理，重投入、轻核算的问题，改变“管干的不管算、管算的不管干”的局面，提高文明施工水平和企业经济效益。 2、技术管理专设工程技术部，以适应工程技术新、设备新、材料新、工艺新的需要，加强对重大施工技术问题的超前研究和科研攻关，为建设一流工程和创造最佳效益提供有力的技术支持。

浅论我国工程项目管理中存在的问题及对策

浅论我国工程项目管理中存在的问题及对策摘要:工程项目管理是一个复杂的过程,建筑企业如何以工程项目管理为中心,降低工程成本,保证工程质量和进度,这是提高建筑企业市场竞争力的关键。本文从工程项目管理的基本内涵出发,分析了目前国内工程项目管理领域存在的主要问题,并提出了一些解决这些问题的方法和对策。随着经济全球化,区域一体化的发展,以及我国加入WTO和市场经济体制逐步完善,项目管理越来越引起了我国的重视。然而,由于起步较晚,我国在工程项目管理上与国际惯例尚有较大差距,影响着我国工程项目管理水平的提高。因此,深入而广泛地开展项目管理实践活动,提高项目管理水平,是时代发展的需要,是经济发展的客观要求。 1 工程项目管理的内涵工程项目管理是建设领域的项目,一般是指按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效地计划、组织、控制、协调的系统管理活动,是20世纪50年代后期发展起来的一种计划管理方法。从性质上看,项目管理是固定资产投资管理的微观基础、其性质属投资管理范畴。对于-个具体的工程项目,其目标已不仅仅是质量、工期、费用的控制,还要与资金筹措、风险分析、使用维护以及与所在地经济、环境等联系起来,工程项目管理的方法,除了具体的技术性方法,还要向前后期的评价延伸,并且要考虑中央提出的可持续、协调发展等等。 2 我国工程项目管理存在的主要问题 2.1 对项目的可行性研究不够重视可行性研究是研究项目是否合理可行,在实施前对其进行调查研究及全面的技术经济分析论证,由此考察项目经济上的合理性、监利性,技术上的先进性、适用性、实施上的可能性、风险性,同时为银行贷款以及合作签约等提供依据和基础资料。然而,目前我国的许多投资项目都不够重视项目可行性研究方面的工作,要么一哄而起,要么草草了事,项目匆匆上马,盲目投资,这不仅造成经济上的巨大损失,而且也为后来的工程事故埋下了祸根。 2.2 忽视工程项目质量成本的管理随着原材料成本和机械人工费的不断上涨,从事项目管理的人员和企业对成本控制的重视程度也在不断加强,而且国内有关成本控制的文献资料也很多。相反,有关质量控制的研究却非常少,这也从侧面反映了对质量控制重视程度不高。质量成本分为内部故障成本、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用等四类。质量和成本之间是辩证统一的关系,保证质量往往会引起成本的变化,但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来,我国有些项目经理部存在片面追求经济效益而忽视质量,引发了不少安全事故,对企业信誉造成不良影响。 2.3 项目管理人员素质较低,管理水平比较落后由于我国对项目管理的系统研究和实践起步较晚,到1991年才成立只是个二级学会—全国性的项目管理研究会,目前我国还没有一个正式发行的项目管理专业刊物。这表明项目管理的发展现状和重要性还没有在科技教育界取得共识,也说明了我国项目管理人才培养的软硬环境还很落后。无论是

项目管理知识体系梳理

项目管理知识体系梳理十大理念 PMP考试需知的理念考试中，凡是不符合这些理念的答案一般都是错误的。（1）同时关注结果和过程项目管理既要看结果，同时也要关注过程，好的过程才能产生好的结果，如果光有好的结果，没有好的过程，那么这个结果不会持久。必须熟悉和理解项目的过程和程序。（2）以干系人管理为中心传统项目管理强调的是管理项目范围、时间和成本三重约束，现代项目管理强调的是满足项目关系人的需求和期望并最终使关系人满意。干系人有不同的需求和期望，往往还互相冲突，项目管理团队需要在这些冲突的需求和目标之间取得平衡，排出优先级，并设定清晰明确、各方均能理解并认同的项目目标。在项目开始前，应尽量识别所有的干系人并弄清楚所有的工作。干系人应当尽早参与到项目中来，参与团队建设，并帮助识别和管理项目风险。在计划项目和沟通管理计划是，应当考虑他们的需求。

（3）不要镀金镀金是指在得不到补偿的情况下为客户做一些计划范围之外的锦上添花的事情以取悦某些干系人。PMI的理念是要求项目中的所有工作完全按照项目计划进行，坚决避免范围蔓延。如果确认有必要的工作没有包含在项目计划中，正确的做法是提出对于项目计划的变更请求。项目计划的基础是清晰明确地定义项目的范围基准，包括范围说明书和WBS。项目中所有的角色和职责必须明确分配到具体的个人，并与项目范围紧密联系起来，以避免团队成员因分工不明而无法顺利开展工作或多做工作。（4）避免光环效应光环效应又称晕轮效应，它是一种影响人际知觉的因素，有点类似爱屋及乌的感觉。PMI理念认为项目经理和技术专家在工作内容上有本质的差异。项目经理同时需要有项目管理知识，项目实践能力和领导沟通的个人素质三方面的因素才能胜任。（5）预防胜于检查防患于未然的代价总是小于纠正错误的代价。项目经理应该学会预防问题，而不是解决问题。如果每天都在解决问题，你就不是一个好的项目经理。对于可能出现的问题，你应该提前制定计划来预防这些问题。

项目管理遇到的问题总结

项目管理遇到的问题总结 1.问题描述：进度延迟较严重；阶段计划变更频繁原因分析： ?前期策划中，对工作量的估计不足，计划过于乐观； ?项目计划的周期过长； ?策划时对风险的预测不充分；未制定有效的应对策略； ?项目组内部管理不是很有效，团队执行力不够； ?项目人力资源配备不充分；结构不合理，新成员太多，梯队在较长一段时间内未形成。改进措施： ?为项目组制订目标规划;周期不超过半年； ?作目标规划时，可根据预计风险制订分支计划； ?计划尽量切合项目组资源配备实际； ?工作量估计要多吸取已有经验，避免太乐观。 ?项目经理、骨干项目成员和文秘分工承担进度控制责任，避免因项目经理精力不足影响进度控制 2.问题描述：输出产品业务功能需求满足度低，输出产品可用性和易用性差；部分有效的时间做了无用功。原因分析： ?需求开发不充分； ?没有积极调研同行资料、进行深入分析； ?设计工作做的不够，急于编码输出成果； ?团队中只有较少成员具备业务知识，没有做到团队整体业务知识的提高 ?在进行详细设计和界面设计的时候，未做需求调研，闭门造车；详细设计时间短，不够认真仔细，未做评审； ?在业务经验不够充分的时候，没有认识到借鉴同类产品设计的重要性； ?功能模块很多的情况下，规划不合理，开始阶段开发过于求快求多；对模块的优先级和重要性排不够准确改进措施： ?出差调研，与客户深入交流和访谈，尽量获取较全面的用户需求； ?积极调研同行资料、进行深入分析，并出分析报告，确认可吸收借鉴的地方，以及如何吸收； ?在整体设计、UI设计和详细设计上专人负责，并尽早动手，做到重要文档都通过讨论评审；重视业务知识汇总、业务知识库的归类； ?在任何时候一定要先排定任务的优先级，永远做最当前最重要的事； ?定期进行业务培训交流，重要部分组织考核； 3.问题描述：跨部门协作和沟通不畅。原因分析： ?未意识到沟通管理的重要性；未制订沟通计划，建立定期沟通制度；改进措施：

项目管理常见问题解决办法

当前项目管理中得问题非常复杂,问题得多样性可以用五彩缤纷来形容,可能就是不一而足得。我们且对一些有针对性得具体问题及其建议得解决方案尝试汇总如下: 1、问题一:如何修订不合理得项目目标？问题描述:很多项目在签约得阶段就定义了不合理得目标,这往往就是由于销售人员得过度承诺或给客户主动建立或被动接受过高得期望值。建议得解决方案:要使项目成功实施,就必须在合同约定目标基础上对项目目标进行再次定义,项目经理需要运用必要得办法在项目管理生命周期内不断去寻求客户或用户可接受得最小或最优得目标边界。当然,项目经理一上任就想动项目或合同得边界,显然会容易引起客户得反感。比较好得策略就是先在项目实施过程中做出必要得业绩,在与此同时与客户之间建立彼此得基本信任。在充分了解客户所在企业得核心需求后,适时拿出有理有据得方案一点一点地说服客户调整项目目标边界。 2、问题二:如何处理用户强烈坚持需要得需求？问题描述:用户有时很强烈表示需要一个功能,态度很坚决,应该如何应对？建议得解决方案:从项目所要实现得业务全局出发,考虑用户这个需求到底要解决得就是什么问题,然后再与用户探讨真正解决问题得办法,这样用户不但可能收回自己得想法,还会建立对您分析能力得信任。这就就是所谓得比用户多想一步,并站在更高得角度去解决当前存在得问题。除此之外,如果用户提出得需求非常到位,确实指出项目所交付得产品得严重不足,项目经理要高度重视,及时调用公司资源予以解决,切记关键性需求绝对不可以绕过或采取临时解决方案。针对用户潜在得或尚未发现得需求,需要提前拟定预案,而不就是等这些潜在需求发生后再考虑客户化开发解决,这样就很有可能使项目产生不必要得延期与徒增用户对项目延期所产生得不满情绪。 3、问题三:如何处理来自用户得需求变更？问题描述:用户得需求往往随着项目得深入而有所变化,项目验收标准得不断更改,导致项目验收延期或成本超支等诸多不可控得情况发生。建议得解决方案:在项目一开始就需要定义变更流程,一般就是要求用户内部意见一致后再统一以正式项目文件得方式提交给项目经理做评估分析, 项目经理综合考虑此需求得变更对实施成本与项目进度可能造成得影响。必要时寻求公司高层或变更控制委员会(CCB)反馈处理意见。如果同意变更则需要客户在变更方案上签字后实施,如果不同意就按公司高层或变更控制委员会得指示与用户反复沟通。总之,项目经理在清楚理解项目目标得基础上

浅谈项目管理在工程施工中的作用——我的个人论文

浅谈项目管理在工程施工中的重要性姓名:XX 班级:XXXXＸX学号:XXXXXＸ摘要：建筑施工企业的项目管理是反应企业管理水平高低的窗口，是建筑企业形象的体现。项目施工水平的高低，施工质量的优劣，文明施工的好差,与项目管理有直接关系,所以，建筑企业应该把项目管理作为企业管理的重中之重。工程项目是建筑企业得以生存和发展的基础，是企业经济效益的源头和企业形象的展示窗口，也是企业培养高素质人才的阵地。项目管理的好坏直接决定着企业的可持续发展能力.本文从工程施工项目管理六要素，项目部人员、队伍、技术、造价的管理，施工现场质量管理,工程施工项目管理的关键措施这几方面对项目管理进行了一些思考和总结。一、工程施工项目管理六要素工程施工项目管理涉及如下六个要素：工程承包的工作范围;工程工期；工程成本；工程质量；工程施工组织；顾客满意度。六个要素中，顾客满意度是施工项目管理的目的，在最合理的工期、最好的工程质量前提下，降低工程成本，实现最优效益是施工项目管理的目标。为了提高顾客满意度水平，我们在施工项目上组织和安排计划过程中。首先要对顾客的需求进行分析,从而明确市场对本工程项目的需求和业主对本工程的要求，工程项目的需求是多种多样的，通常可分为两类：即必须满足的基本要求和附加要求。

基本需求包括工程的范围、进度、质量、成本以及必须满足的法律、法规要求等;附加需求常常是要求施工单位给予支持方面的要求，例如建设和生产是否有利于环境保护等。在基本需求的要素中，质量、成本、进度三者是互相制约的;当进度要求不变时,质量要求越高，则成本越高;当成本不变时，质量要求越高，则进度越慢；当质量标准不变时，进度过快或过慢都会导致成本的增加。这里应单独提到建筑施工的安全生产工作,安全生产和工程项目管理的主要要素息息相关，出了安全事故不仅影响员工的工作情绪，同时也必然影响工程进度，影响工程质量,加大工程的成本，所以安全施工是确保完成工程项目目标的必要条件。因此工程施工项目管理的目标就是谋求多、快、好、省的有机统一，或者在任务一定的情况下,好中求快，好中求省，这就要求我们在组织施工中要搞好协调,统筹兼顾，尽可能使顾客和我们自己都得到满意。二、项目部的管理 1、人是生产力中最活跃的要素，打造一支精干的项目管理班子，是保证工程质量、控制工程进度和成本的基础。项目部的管理人员是一个项目的龙头，项目经理就是指挥中心的大脑。项目人员管理，要靠制度、靠教育及人员自身的品德修养。具体的岗位职责,明确的任务分工,让每个岗位人员清楚自己的职责。项目部成员应当注意新老搭配，既经验丰富，又精力充沛，使工作时刻保持高效,并且也可以

目前我国工程项目管理存在的问题

目前我国工程项目管理存在的问题在20多年的发展过程中，我国项目管理取得的成绩是显著的。初步形成了一套系统的工程项目管理理论和方法；推动了政府职能的转变，促进了企业内部管理层和作业层分离实践；为企业培养了一大批懂法律、会经营．善管理的项目管理人才队伍，加速了项目经理职业化建设等等。但目前质鼍事故、工程延期，费用超支等问题屡见不鲜，特别是近些年来出现的多起重大工程事故，大多是由于项目管理不善、管理小规范造成的，这表明我国工程项目管理还有许多问题急待解决。主要表现在以下方面： 1)大多数的勘察设计、施工、监理企业未建立与工程总承包和项目管理相对应的组织机构和项目管理体系。除极少数的设计单位改为国际型工程公司外,大多数的工程总承包设计单位未设立项目控制部、采购部、施工管理部、试运行(开车)部等机构,而只设立了工程总承包部,其服务功能、组织体系、技术管理体系、人才结构等方面均无法满足项目管理总承包的要求。监理企业的服务领域也局限于专业工程的施工阶段监理上,其组织结构、技术标准体系和人才结构也都无法满足项目管理的服务要求。 2)大多数的设计、施工、监理单位未建立系统的项目管理工作手册和工作程序,项目管理方法与手段较为落后,缺乏先进的工程项目管理计算机应用软件系统。而国外一般都具有高水平的信息管理技术和计算机应用技术,工程项目的实施和管理都有较强的基础数据库作支撑,集成化的项目管理系统得到普遍采用,并在项目实施过程中发挥着重要的作用。 3)科技创新机制不健全,不注重技术开发与科研成果的应用。企业普遍缺乏能达到国际先进水平的工艺技术和工程技术,未形成自己的专利技术和专有技术,独立进行工艺设计和基础设计的能力也有待加强。而国外却非常重视技术开发,尤其善于与研究机构合作,将专利技术转化为工艺设计和基础设计,形成自己的技术优势。 4)企业高素质人才严重不足。缺乏专业技术带头人、项目负责人以及懂技术、懂法律、会经营、懂外语等的复合型人才。尤其是缺乏高素质的且能按照国际通行项目管理模式、程序、标准进行项目管理的人才,缺乏项目管理软件的高级管理人才。 5)工程总承包和项目管理的市场发育不健全。多数的以国有投资为主体的项目,业主仅考虑自身的利益,不愿采用工程总承包和项目管理方式组织项目的建设。 6)上程项目管理的范围有待扩展。一个工程项目目标的实现需要涉及到决策、准备、设计、建造、运行等各个阶段，在目前，国内的现状是没有一个自始至终贯穿项目建设全过程的企业性经济管理组织，实际操作是，任大多数建设项目中，仅相i施下阶段引入建设监理，项同的其它阶段则丰要依靠业主的自行管理，建设监理在很大程度上成r项目施T阶段的质监员。这样就造成了项目管理的前期决策与项目实施、设计与施工的相互脱节，投资、工期和质量都得不到有效控制。7）项H管理水平落后。我国现阶段项目管理水平落后主要表现在项目管理技术落后和项同管理人员素质较低两个方面，项目管理技术实际上还是经验型的，不是科学型的，采用先进的项目管理软件进行项目管理还很少。另一方面，缺乏高

公司项目管理中存在的问题及改进措施

公司项目管理中存在的问题及改进措施公司已经走过_年的风雨历程了，在_年的风风雨雨中，每当国家进行经济政策调整和重大变化时，公司总是以积极姿态及时调整自己的组织机构、管理机制、方式及经营方略，以顺应形势的变化，力求在新形势下生存、发展和壮大。这也是公司55年得以不断进步的经验之一。2001年，公司实行了项目管理体制，对公司更好的适应市场竞争取得了卓有成效的作用，也积累了宝贵的管理经验，改变了员工的思维方式。随着公司改革的进一步深化，初期项目管理中的存在的问题也逐渐暴露出来，亟待在今后的工作和改革中应对和改进。主要有：短期行为：项目管理是以单一工程为单位进行管理的一种方式，其本身就具有短期性。在管理过程中，大多数项目管理者为了项目效益的最大化，拼设备、吃公司老本，不注重设备的长期管理，不注重人才的培养，反正这些资源都由公司提供，加之公司对设备管理维护评估考核的可操作性较差，对项目人才培养没有完善的激励机制，反而对项目成本产生或大或小的影响，故项目管理者不愿干这吃力不讨好、为他人做嫁衣的工作。致使公司每年都要发生大额的设备投入和人力资源的投入，隐性浪费极大。主人翁意识淡化：项目管理改变了传统用工方式，加大了竞争，使员工产生了危机感。但负面影响也随之显现，由于项目对人员的使用尤其是对人员下步走向没有相应权力，加之公司只对项目班子进行考核，而公司规定的项目部对所属管理人员的绩效考核不具有可操作性和现实性，一方面造成项目部对所属员工的制约性和约束力下降，员工的工作责任心自然下降。另一方面使员工产生“项目是领导的、我是打工的，项目成败与我无关，工作好坏与收入高低无关”的想法，加之较成熟的专业人员匮乏，滥竽充数、应付、点卯现象较严重，工作质量和管理水平下降。对班组控制力不足：笔者较长期在贵阳地区从事房建项目管理，相对而言该片有一定的专业劳务市场和通行的市场规则（虽不尽完善），班组相对容易管理。近期从事市政项目管理，该片公司没有完全形成竞争的劳务市场（这种看法不一定正确，但愿只是笔者的一种不正确的感觉，但笔者在所属市政项目的确有这种感觉），劳务承包不象，劳务分包不是，漫天要价，只吃肉不啃骨头，利益要享受，责任确不肯承担，合同价内利益要，合同价外利益也要插足，输打赢要，动辄以停工和民工围攻相要挟，没有市场规则，项目管理实施难度很大。合同管理不完善：在与业主方面：一方面是大的市场环境使然，合同双方不在同一平等线上，多数业主只执行对自己有利的条款，不利条款尽力回避；另一方面也存在项目管理基础薄弱、索赔意识不强的原因，合同内的资料都不能及时完善提供，何谈合同外的索赔。在班组方面：一方面是班组合同意识差，只能赢不能输；另一方面合同条款不细不完善，对材料定额消耗、安全、质量、工期损失方面没有制约班组的相应条款，浪费现象严重，项目承担了所有的经营和管理风险。两相夹击，企业效益怎不流失。环节衔接薄弱：在公司部门与项目部、项目部部门与部门、部门与班组之间都存在着工作衔接上的不够畅通，一些项目部急需解决的问题通过向公司部门反映往往需要较长时间才能解决，有时甚至是泥牛入海无消息，项目部解决问题的捷径往往是直接向分管或主要领导汇报，增加了公司领导的工作量。由于项目部系临时组建，人员相熟不多，磨合需要时间和过程，而项目合作管理一是需要制度二是需要默契。项目运作初期各项工作都急需全面铺开，默契配合更显重要，因此，公司近年的项目中，较长时间搭档的班子工作运转较顺利，新搭档班子问题相对较多。同一地区项目与项目之间没有沟通的桥梁，不能实现资源共享，周转材料浪费较大。

软件开发项目管理中的常见问题和解决方案(精)

软件项目管理常见问题及解决方案资料来源:互联网整理人:class4117 软件行业是一个极具挑战性和创造性的行业, 软件开发是一项复杂的系统工程, 牵涉到各方面的因素, 在实际工作中, 经常会出现各种各样的问题, 甚至面临失败。如何总结、分析失败的原因,得出有益的教训,对一个公司来说,是在今后的项目中取得成功的关键。 1 .项目管理在软件开发中的应用的成因目前我国大部分软件公司,无论是产品型公司还是项目型公司,都没有形成完全适合自己公司特点的软件开发管理模式, 虽然有些公司根据软件工程理论建立了一些软件开发管理规范,但并没有从根本上解决软件开发的质量控制问题。这样导致软件产品质量不稳定, 软件后期的维护、升级出现麻烦, 同时最终也会损害用户的利益。 2. 软件项目管理常见问题及解决方案 (1缺乏项目管理系统培训在软件企业中, 以前几乎没有专门招收项目管理专业的人员来担任项目经理, 被任命的项目经理主要是因为他们能够在技术上独当一面, 而管理方面特别是项目管理方面的知识比较缺乏。解决方案:项目经理接受系统的项目管理知识培训是非常必要的, 有了专业领域的知识与实践, 再加上项目管理知识与实践和一般管理的知识和经验的有机结合,必能大大提高项目经理的项目管理水平。 (2项目计划意识问题项目经理对总体计划、阶段计划的作用认识不足, 因此制定总体计划时比较随意, 不少事情没有仔细考虑; 阶段计划因工作忙等理由经常拖延, 造成计划与控制管理脱节,无法进行有效的进度控制管理。

解决方案:计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式进行不断完善。提高项目经理的计划意识, 采用项目计划制定相关知识、技术、工具,加强对开发计划、阶段计划的有效性进行事前事后的评估。 (3管理意识问题部分项目经理不能从总体上把握整个项目, 而是埋头于具体的技术工作, 造成项目组成员之间忙的忙、闲的闲,计划不周、任务不均、资源浪费。有些项目经理没有很好的管理方法,不好安排的工作只好自己做,使项目任务无法有效、合理地分配给相关成员,以达到“负载均衡”。解决方案:加强项目管理方面的培训,并通过对考核指标的合理设定和宣传引导项目经理更好地做好项目管理工作。技术骨干在担任项目经理之前, 最好能经过系统的项目管理知识,特别是其中的人力资源管理、沟通管理的学习, 并且在实际工作中不断提高自己的管理素质, 丰富项目管理经验, 提高项目管理意识。 (4沟通意识问题在项目中一些重要信息没有进行充分和有效的沟通。在制定计划、意见反馈、情况通报、技术问题或成果等方面与相关人员的沟通不足, 造成各做各事、重复劳动,甚至造成不必要的损失 ; 有些人没有每天定时收邮件的习惯,以至于无法及时接收最新的信息。解决方案:制定有效的沟通制度和沟通机制, 提高沟通意识 ; 采取多种沟通方式, 提高沟通的有效性。通过制度规定对由于未及时收取邮件而造成损失的责任归属 ; 对于特别重要的内容要采用多种方式进行有效沟通以确保传达到位, 例如:除发送邮件外还要电话提醒、回执等, 重要的内容还要通过举行各种会议进行传达。 (5风险管理意识问题

浅谈工程项目管理在工程施工中的作用(全)

浅谈工程项目管理在工程施工中的作用【摘要】：随着我国国民经济水平的不断提高，我国的建设事业也取得了显著的发展。一个优良品质的工程，是多方面、全过程非常复杂和艰辛的过程。只有加强对工程的各方面管理，才能创造出优质的工程。本文从项目部人员管理、施工队伍管理、技术管理、成本控制、施工现场质量管理等方面分析了工程项目管理在施工过程中的作用。关键词：项目管理；技术管理；造价控制；安全管理引言根据具体的建设工程项目做具体的分析，在工程项目的设计、施工和事后评价上全面落实项目的风险管理，把好工程质量及健康安全与环保关，做到工程投资的社会效益和经济效益最大化。工程项目是建筑企业得以生存和发展的基础，是企业经济效益的源头和企业形象的展示窗口，也是企业培养高素质人才的阵地。项目管理的好坏直接决定着企业的可持续发展能力。从人员、队伍、技术、造价、现场质量管理、企业的文化建设几方面对项目管理进行了一些思考和总结。一、什么是项目管理所谓项目管理；就是对整个工程的计划执行和完工考评等整个过程的管理。项目管理可以分成三个阶段：起始阶段、执行阶段和结束阶段。其中，起始阶段是为整个项目准备资源和制定各种计划，执行阶段是监督和指导项目的实施完善各种计划并最终完成项目的目标，而结束阶段是对项目进行总结评价及各种善后工作。管理是没有界限的大概念，任何事物都需要管理。正所谓：没有规矩，不成方圆。管理是使事物的发展从混乱、无序走向有序、有效发展的唯一方法。管理与人类发展并存，人类从原始走向现代，管理也从低级走向高级，从自发走向自觉，从分散孤立的思想和方法，走向综合统一的学科体系。这种学科体系的建立是不断探索、逐渐完善的过程。二、项目部人员管理人是生产力中最活跃的要素，打造一支精干的项目管理班子，是保证工程质量、控制工程进度和成本的基础。项目部的管理人员是一个项目的龙头，项目经理就是指挥中心的大脑。项目人员管理，要靠制度、靠教育及人员自身的品德修养。具体的岗位职责，明确的任务分工，让每个岗位人员清楚自己的职责。项目部成员应当注意新老搭配，既经验丰富，又精力充沛，使工作时刻保持高效，并且也可以通过这样的组合锻炼新人。一个项目班子的好坏决定该项目的最终成绩，因此一个好的项目班子应当有团队精神和凝聚力。即在不同的岗位中发挥着各自的力量，又能充分体现团队的凝聚力。

项目管理知识体系指南(全)

项目管理知识体系指南 (PMBOK GUIDE) 第4版声明作为项目管理协会（PMI）的标准和指南，本指南是通过相关人员的自愿参与和共同协商而开发的。其开发过程汇集了一批志愿者，并广泛搜集了对本指南内容感兴趣的人士观点。PMI 管理该开发过程并制定规则以促进协商的公平性，但并没有直接参与写作，也没有独立测试、评估或核实本指南所含任何信息的准确性、完整性或本指南所含任何判断的有效性。因本指南或对本指南的应用或依赖而直接或间接造成的任何人身伤害、财产或其他损失，PMI 不承担任何责任，无论特殊、间接、因果还是补偿性的责任。PMI 不明示或暗示地保证或担保本指南所含信息的准确性与完整性，也不保证本指南所含信息能满足你的特殊目的或需要。PMI 不为任何使用本标准或指南的制造商或供应商的产品或服务提供担保。 PMI 出版和发行本指南，既不代表向任何个人或团体提供专业或其他服务，也不为任何个人或团体履行对他人的任何义务。在处理任何具体情况时，本指南的使用者都应依据自身的独立判断，或在必要时向资深专业人士寻求建议。与本指南议题相关的信息或标准亦可从其他途径获得。读者可以从这些途径获取本指南未包含的观点或信息。 PMI 无权也不会监督或强迫他人遵循本指南的内容，不会为安全或健康原因对产品、设计或安装进行认证、测试或检查。本指南中关于符合健康或安全要求的任何证明或声明，都不是PMI 做出的，而应由认证者或声明者承担全部责任。前言本指南取代《项目管理知识体系指南》（PMBOK指南）第 3 版。自第 3 版发行以来，项目管理协会（PMI）收到了数以千计的关于改进 PMBOK指南第 3 版的宝贵建议。这些建议都已经过审阅，并适当地采纳到第 4 版中。根据这些建议和项目管理知识体系本身的发展，PMI 的志愿者对PMBOK指南第 3 版进行了更新。 PMBOK指南第 3 版更新项目的章程是： 1．修订本标准以避免与 PMI 的任何其他标准存在矛盾。 2．确保本标准概念连贯、语句清晰；确保术语定义恰当，且与其他出版物中的术语保持一致。3．研究生命周期在项目中的应用情况，并对相关内容进行必要的修订或扩充。 4．检查项目管理的 5 大过程组和 44 个过程，确定是否需要合并、删除某些过程或增加某些新过程，以使本标准更清楚、明确。 5．确保对知识领域的更新与标准小组所定义的过程、输入和输出保持一致。第 3 版与第 4 版的主要差异概括如下： 1．所有过程名称都采用动宾结构。