补习班运营模式

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宣传方面

发传单没有问题,关键是执行的问题,要选择重点的区域,也就是有消费群体的地方。其实建议多帖海报,新东方就是靠它做的宣传,到现在都是的,已海报为主打。但是一定要形成一种铺天盖地的感觉。一望过去就是一片海报的海洋。内部的学生介绍个人给提成。对原来的同学进行电话回访。

考虑的招生策略是:

一、首先要在小区内大批的散发传单,让家长知道开设的项目;专人到小区、学校散发传单;

其中在金华地区的传单散发不仅仅是在小区,江南区应该增加“龙腾数码广场”“福泰隆四楼电影城”“金华商城”江北区应该增加“恒大”“金茂负一楼到四楼”“太阳城”等众多个人承包的商铺。商铺内的传单散发以写作报为主,增加可读性,也可以避免商场保安的驱逐。如果以写作报为宣传的主打,那写作报还可以直接放在沿街店铺的书架上,争取达到遍布各地区的效果。

二、要在重点地区悬挂条幅,包括小区主要出入口,以及城市主要街道上,张贴海报;

三、要找口才优秀的人做咨询;编写一本家长完全手册。在这本手册里,把培训概况、举办者的背景、办学理念、办学特色、收费标准、入学须知等做一详细的介绍。若有家长来咨询时,送上一本。

四、让内部的学生进行宣传;

五、提出学功课免费学电脑等(对内部学生可以采用"预交下学期学费,报名寒假班,免费学电脑"的方针)

六、对老学员要进行电话回访;

七、请专业的的老师进行试讲;

八、做几块展版,搁在外面,以便家长前来咨询时参看。

九、在自己门口,挂一个横幅,以引起大家的注意。(汇金已经挂了)

十、依据自己的经济实力,有选择地在金华当地媒体,通常是电视台、报纸、室外广告牌上做宣传.

十一、必须全面招生,时间持续两个月。

十二、找学校老师.中小学辅导班成功与否教师是最关键的因素,只有真正的名师,才能带动学生的增加。

尽量不要咨询师自己去讲课(看着就不像资深教师)。再请名师做个针对家长的免费讲座等等

首先是想尽一切办法打听周围学校的优秀教师,搞到他们的电话和家庭住址。然后拎上一些东西(不必很贵重,水果、食用油等即可)登门拜访,说明来意(重点是分成制)。关键是诚意,一次不行多去几次,每次留下东西走人。老师们还是比较容易被感化的,一般有个两三次拜访就会被感化同意试着讲一学期。对老师要千方百计体现出尊重(车接车送是应该的、逢年过节也要拎东西家里走走)。

拥有几个稳定的优秀教师的好处太多了,起码能有稳定的生源。因为总是会有人找名师补课,老师会把这样的学生拉到班里来....

稳定的优秀教师我想固然可以用金钱去吸引,可情感的交流是真正的线

宣传单直接发给学生基本是没用的,要打听家长会的时间,在校门口夹道派送,效果应该不错。

要走名师路线。任何培训班,都是主打老师这个品牌。这个行业不是个朝阳产业,关键看投资人怎么做。

很多学校在寒假培训上碰壁,大多败在了市场分析上,今后,正确的市场分析对培训机

构很重要!

家长更注重孩子的素质教育,这样的心理使培训机构想着法子开班,眼花缭乱的各类培训可以说不怕找不到只怕想不到:能力类有儿童学习能力训练、主持人培训、学前训练营,学习类有小学数学奥林匹克俱乐部、文学写作,艺术类有少儿拉丁舞、艺术创想班、视唱练耳、吉他、钢琴、电子琴、陶艺、语言表演、中国竹笛,运动类有跆拳道,中国武术,兴趣类有智能机器人、海陆空模型……

从寒假培训的情况来看,英语培训依然在各类培训唱主角,其中一些精品培训尤其火爆。

一、春季招生生源背景分析

1﹑求学动机表现:77.4%的春季新生是出于自我意愿,其他新生出自家人意愿。根据动机由来的不同,需求比例又有所不同;

2、春季招生目标群:春季招生以翰林写作宣传为主;

3、广告对生源的影响:学生和家长了解培训学校主要是通过广

告,广告的传播仍需继续延伸。家长较为理性,多有实际考察和熟人推荐的倾向;

4、生源了解学校的现状:家长依靠熟人推荐和实地考察,容易被竞争对手拦截。学校品牌的美誉度和信誉度如何建立,怎样实施生源终端拦截,狙击竞争对手,都是学校面临的现实问题。

宣传主要分三个阶段,每个阶段都是对消费人群进行一次有效的过滤,筛选目标人群,然后重点攻坚,刺激其就读需求,实现春季招生计划。

第一阶段为“预热”,通过学生成绩展活动,为春季招生播种希望,并将后期重点活动有效地托起;

第二阶段为“高潮”,通过咨询活动,唤起目标人群的愿望,最大限度地刺激目标消费者的消费需求;

第三阶段为“收获”,进行生源的最终过滤.

活动有效地推动招生活动开展和延伸,同时有效地封杀竞争对手的攻击。如果试点成功,下次招生活动就可以将成功经验快速复制。

但前期筹备阶段,运筹帷幄,筹备先行.

附加产品

附加产品的销售,我觉得不太适用于中小学生课外辅导,能卖的也就是教材、习题集之类的,其实根本赚不了几个钱,反而给人留下不好的印象,如有可能教材、习题集之类的东西应该免费发送给报名的学生。学电脑等类似赠送的科目不需要聘请专门的老师,只需要计算机等级一、二级的工作人员都可以教。

企业管理运营模式转变方案设计.doc

企业管理运营模式转变方案设计1 企业管理运营模式转变方案设计 引言: 随着经济全球化和信息网络化的加速发展,电信行业外部环境和内部结构都在发生巨大而深刻的变化。在企业战略转型的关键时期,现行管理运营模式不能适应行业新的发展需要和挑战,电信行业企业的管理问题不断的暴露出来,集中表现在电信行业领导人管控缺失问题,经常出现由于领导人管控缺失造成的工作停滞现象的发生,严重阻碍了电信行业企业的稳步发展。此时,基于电信行业企业现行管理运营模式和领导人管控中出现的问题进行管理运营模式的转变就显得势在必行。构建多级代理人体系,转变管理经营模式,有利于整个公司所有业务部门的融合化运营,客观上保障部门内运作效率的提高,防止领导人管控缺失问题。由此可见,转变管理运营模式是防止领导人管控缺失问题的根本手段,是推动电信行业企业长足发展的重要环节。本文是人力资源专家——华恒智信为某电信行业企业搭建管理运营模式的项目纪实。 【客户行业】:电信行业 【问题类型】:管理运营模式转变 【客户背景及现状问题】 西北某电信公司成立于2004年,是隶属于中国电信集团公司的分支机构。主要经营固定电话、移动通信、卫星通信、互联

网接入及应用等综合信息服务。公司成立的时间不长,凭借着“技术为导向”的先端优势,该电信公司赢得了许多地方性市场先机,但是随着电信行业竞争压力的加大,电信行业仅仅以“技术”获得先机的时代已经过去了。以用户为中心的、对市场需求敏感的运营理念已经成为电信行业发展、壮大的核心要素,该电信公司过去的管理模式已经明显不适应这样的变化,急需要改革管理模式。 该电信公司仍然沿用着“以技术为先导”的管理运营模式,对于新的综合服务的市场需求缺乏感受力。在企业战略转型的关键时期,管理运营能力不适应行业新的发展需要和挑战,该公司的管理问题不断的暴露出来。集中在领导层管控缺失的问题大致有如下几点: §坚固的部门墙。该电信公司以业务为划分依据,形成了各个业务部门。而旗下的业务部门各自为战,就造成了该电信公司在销售方面,移动、宽带和商业服务无法形成一个全套的服务能力,对不同用户的需求无法迅速做出反应,没有形成一个融合式的服务。这样不仅会带来部门之间沟通与协调成本的居高不下,也将无法适应消费者日益复合式的服务需求。 §领导者一旦缺失,管理体系“瘫痪”严重。该电信公司的各个部门领导人经常会外出和开会,而领导人掌握着整个部门的资源和审批的权利,这样就会造成整个部门因为领导人的缺失而工作停滞的现象发生。 【华恒智信问题分析】 华恒智信顾问专家在与该电信公司内部管理层进行大量沟

公司的运营管理模式[运营管理模式的利弊分析]

公司的运营管理模式[运营管理模式的利弊分析] 运营管理的对象是运营过程和运营系统。那么运营管理是模式是利是弊呢?下面跟着一起来分析运营管理模式的利弊。 降低成本、提高资金的使用率、减少损耗等。利于规模化生产的形成。有利于企业的整体扩张。 2.对管理者的管理思想、管理水平、管理方式、管理艺术要求较高。制度化管理、质量效率管理、满工作量管理、工时考核管理、任务承包管理、责任承包管理、工作时间管理、信仰精神管理、“突击队式”管理等各种有针对性的管理方式应运而生。管理的科学性、有效性、针对性、及时性将显得尤为重要同时,开展人性化管理,充分调动人的积极性和主动性,利用好人的趋同性和依赖性,形成良好的企业文化,树立企业精神和信仰,也会对企业可持续发展产生重要和积极的影响。(金钱不是唯一的有效手段,崇拜和信仰、信任和依赖才是最高境界) 3.根据不同的市场需求,生产调度调整反应较快,人员调整、调动相对较容易。(不需要合同,一张文书,一纸调令,甚至一个电话就可解决问题)即由需求的产生,到转化为生产过程(操作),到产生成品(结果)的效率相对较高。

4.有利于内部形成小型的高质量的专业化的团体(组),以及最优化的团体组合。有利于产生生产精英,即生产能手、业务骨干、标兵、劳模。这些对生产过程、生产质量、生产效率都将非常有利。这些对企业的发展,特别是高质量、规模化的持续有效发展至关重要。一个人、一个团队决定一个企业、集团的发展和命运的事例在世界范围内屡见不鲜。 5.多数成员对外界的市场变化不敏感,仅仅关心自身利益和身边环境变化。 企业应对市场变化以及在这种变化中的竞争能力往往把握在少数人手中,他们的思想、能力、工作热情和方法等往往决定着企业的命运。即关键部门对个人能力的依赖性较强,是应对能力相对集中的节点,有一定的脆弱性。权利相对集中,容易造成重大的管理和决策失误。合理有效的监督方法和机制,重大决策的科学审定等是所有现代规模化企业的重要课题。 6.个体发展空间受到一定的限制,可能导致个体的灵活性不强,竞争性不强,主动性不强,容易造成人浮于事。自主创新的动力不强,容易满足现状。责任心不强,容易造成事不关己的现象,(这些现象的形成往往与人性的固有弱点有关)。如果管理引导不利,将产生极为不利的负面影响。因而需要较强的宏观调控、指导和监督(即行政

(运营管理)互联网的运营模式

北京时间10月14日消息,据国外媒体报道,美国社交理财投资网站Cake Financial创始人史蒂文·卡朋特(Steven Carpenter)日前在知名科技博客TechCrunch上撰文,探讨了互联网公司的3种类型和13种业务模式,以下为全文摘要: 本文的重点不是指导某个特定公司如何盈利,而是对互联网初创公司(注:本文中均指面向消费者的互联网公司)的一般盈利方法进行分析。你可以将它看作是互联网业务模式的指南。如果你目前正在考虑创办自己的初创公司,这些内容将有助于你掌握一些知识,了解如何才能实现1000万美元的年营收。但前提是你有市场需要的好产品。(在阅读下文的列表之前请注意,它们并未罗列出所有业务,总会有一些例外情况。) 你可以把互联网公司分为3大类。了解了这3类公司以及具有代表性的13种基本业务模式,你就足以了解TechCrunch上提及的95%的互联网公司。优秀的风险投资者对这些知识非常熟悉,所以在与投资者会面前,你一定也要对自己的业务领域有所了解,并清楚你如何才能赚到1000万美元。 我想表达的两个重点是:1)要获取营收,互联网公司需要开展的活动是不同的;2)要了解这些活动并不困难。 互联网公司的3种类型 作为一家互联网公司,你正在想办法通过提供下面3种产品之中的一种或几种吸引潜在客户:1)媒体(Media),2)收费服务(Paid Service),或3)实物商务(Physical Commerce)。它们并不相互排斥,初创公司可以利用它们中的一个或多个获取营收。比如,像LinkedIn这样的媒体公司就通过广告和收费服务来盈利。 1. 媒体: 媒体公司提供免费内容,收集购买意愿,这样它们就可以出售广告,提供受众可能会感兴趣的产品或服务的销售线索(lead),或者追加销售订阅服务或数字商品。大量的互联网初创公司都属于这个类别,因为这类公司的启动成本通常是最低的,不过它们扩张规模的成本却不低。在搜索、游戏、社交网络、新媒体、视频和音频,以及销路拓展(lead generation)领域中创建应用程序的公司是典型的媒体公司。 2. 付费服务: 如果你提供的是付费服务,你会以尽可能合算的成本吸引尽可能多的潜在消费者,让他们付费使用你提供的服务,然后你再让他们尽可能久地继续付费。这个类别中的大多数初创企业都采取了“免费增值”策略,即免费提供一些基本内容或服务,希望能将一小部分免费用户转化为付费用户。“免费增值”绝不是获取客户唯一的方式,但它通常是最符合成本效益的手段,当服务是建立在成本低廉的媒体或第三方基础设施供应商(比如Amazon的S3)上时,为一个新用户提供服务的可变成本微乎其微。 支付和金融服务公司就属于这一类别,因为他们提供一些免费或收费服务,并按比例对每笔交易的收取佣金。提供收费订阅服务的公司,新银行或投资公司,以及支付服务公司是这个类别中的

运营模式的内容和分类

运营模式的内容和分类 企业运营管理最基本的也是最主要的职能是财务会计、技术、生产运营、市场营销和人力资源管理。企业的经营活动是这五大职能 有机联系的一个循环往复的过程,企业为了达到自身的经营目的, 必须对上述五大职能进行统筹管理,这种管理就是运营。 运营管理的对象是运营过程和运营系统。运营过程是一个投入、转换、产出的过程,是一个劳动过程或价值增值的过程,它是运营 的第一大对象,运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行规划、组织和控制。运营系统是指上述变换过程得以实现的手段。 现代运营管理涵盖的范围越来越大。现代运营的范围已从传统的制造业企业扩大到非制造业。其研究内容也已不局限于生产过程的 计划、组织与控制,而是扩大到包括运营战略的制定、运营系统设 计以及运营系统运行等多个层次的内容。把运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、产品配送直至售后服务看作一个 完整的“价值链”,对其进行集成管理。 另外,有两个运营名词值得注意:一是“首席运营官(coo)”, 二是“资本运营”。例如:中寰创世营销策划公司-王智辉,首席运 营官(coo)的职责主要是负责公司的日常营运管理,辅助ceo的工作。一般来讲,coo负责公司职能管理组织体系的建设,并代表ceo处 理企业的日常职能事务。如果公司未设有总裁职务,则coo还要承 担整体业务管理的职能,主管企业营销与综合业务拓展,负责建立 公司整个的销售策略与政策,组织生产经营,协助ceo制定公司的 业务发展计划,并对公司的经营绩效进行考核。 所谓资本运营,就是对集团公司所拥有的一切有形与无形的存量资产,通过流动、裂变、组合、优化配置等各种方式进行有效运营,以最大限度地实现增值。从这层意义上来说,我们可以把企业的资 本运营分为资本扩张与资本收缩两种运营模式。

商业地产管理运营模式

商业地产管理运营模式 一、商业地产成功的因素及要求 1、功能:最一般的功能是作为商品流通的基础设施,承担商品的流通展示功能,对人而言就是满足人们的购物需求。同时商业地产还可以承载餐饮功能、娱乐功能、休闲功能、商务功能等其他功能; 2、地段:商业地产对地段的要求更高。 3、客户:商业地产的客户包括经营商户、商铺投资者和目标消费者三类人群。商业地产的客户群复杂性要远甚于住宅的。 4、资金要求:大型商业地产项目需要一次性投资建成才能形成浓厚的商业气氛,沉淀资金较多,并且大多采用只租不售模式,持有商业物业经营必须有长线的充足的资金支持。 5、物业要求:商业地产而言,对物业的层高、柱距、荷载、电梯等都有很细致的要求,任何一点的差池都有可能影响商业地产项目的生存。 6、销售模式:商业地产的客户则包项目多以投资回报率、回报周期为营销重点,商业的销售则形式多样,一般而言分为四种模式,直接销售模式、带租约模式、返租式销售、整体销售模式。而且每种销售模式还可以继续细分,复杂程度更高。 7、专业性:商业地产除了要遵循住宅地产所遵循的建筑规范和消防规范外,还要遵循第三种规范即商业规范;商业专业性的要求极高;商业地产的销售只是经营的开始,还需要招商、开业和经营管理。 8、投资回报形式:销售只能获取短期的资金回笼或者解决开发商后续开发的资金问题,而经营收益和物业升值才是商业地产投资回报的最主要形式。 二、商业地产的价值链

现阶段国内商业地产开发运作的主流模式:开发商就是投资者甚至商业运营方,一个主体双重甚至三重角色,且物业大多是分割产权销售(全部或局部),在此模式下,开发商也是投资商,排在运营链的最前面,而小业主也是投资者,排在开发商之后。但未来商业地产开发运作更多会依托基金的进入或实现证券化,有独立的投资主体。 三、租售模式 模式一:只售不租 特点描述:只售不租的模式即是开发商只销售、出让产权,销售完成之后基本上就不再进行干预,仅由物业管理部门进行日常的统一维护管理,这是旧有商业地产开发普遍采用的经营方式。 优势分析:开发商可以快速回收投资,进而实现短期套现,减轻资金压力,并且无需承担后期经营的压力和风险,同时投资者也具备完全的经营自主权。 劣势分析:由于产权被分割出售后,经营权迅速分散,经营权迅速分散,开发商无法进行统一的招商和统一的经营管理,导致业种业态组合混乱,呈现一种无序状态,导致最终经营不善等后果,商铺的价值也大大缩水。因此,该模式下客户对未来的商业的价值预期容易产生悲观情绪,不利于销售的顺利进展,最终可能导致整体商业地产开发的失败。 匹配项目:只售不租的商业地产开发模式,一般局限于商业的大宗销售或少量的社区街铺,对于大卖场散铺销售和大型商业街销售,采取只售不租往往引起经营管理失控。 模式二:只租不售 特点描述:这种模式由开发商自己进行市场培育,营造商业氛围,并承担经营风险,通过持续有效的经营管理提升商业价值。在具体的操作方式上,租赁模式又可分为整体出租、分层或分片出租、零散出租等形式。优势分析:如果经营得好的话,有利于打造项目的品牌价值,提升项目的竞争力,使整个物业能长期稳定地成为一个品牌,开发商由此享受物业升值所带来的持续稳定租金收益。 劣势分析:只租不售的开发模式对于发展商的资金实力要求非常高,资金压力较大,同时面临经营风险;缺乏商业经营能力的发展商采取只租不售模式,往往会遇到两难的境况:如果将物业大宗租赁给大商家,虽然经营收益稳定,经营风险降低,但是随着商战的升级,大商家所支付的租金回报较低;如果采取散租模式,虽然能提高预期的租金收益,但由于自身经营能力弱,往往导致商场经营失败。 匹配项目:目前的商业地产只租不售的模式更多地体现在购物中心的开发上,在购物中心遭遇“一卖就

分公司管理运作模式

分公司管理运作模式 目录 一、组织机构及职能 二、各岗位职责 三、营业部工作流程及薪酬制度 四、市场部薪酬制度 五、行政人员奖励制度 六、培训制度及奖惩制度 七、办公用品管理制度 八、考勤管理制度

机构职能 根据公司的机构组织设置,现将主要的机构的职责分工予以明确化,力求责权分明,高效协调,以适应现阶段经营和发展的需要。 一、分公司总经办 1.负责安排分公司总经理日程 2.负责E-mail、传真、电话、特快专递的接收和发送。 3.负责骨干中层会议安排及记录。 4.协助总经理其他事务安排。 5.负责各部门间协调工作。 6.关注同行业,及时提供重要信息。 二、行政部 1.各部门办公室费用计划搜集、审核、报销,费用支出情况的审查。 2.办公用品采购、入库、入账及物品领用登记。 3.重要物品的保管(相关合同、相关证明、办公文柜备用钥匙的保管) 4.对外关系的协调以及内部各部门间的关系。 5.办公设备的维护、保养、车辆管理。 6.办公资料的打印、复印、登记、统计。

1.

2.监督:遵照会计法及财务会计制度,对企业各项经营活动的真实性、合法性进行监督。具体到原始凭证的 完整性和真实性,财务处理的合法性等。对企业良性发 展起促进作用。 3.财务管理:具体到企业内部的管理、针对企业具体状况,制定出合理发展战略,建立一整套控制制度,避 免盲目性。 三、人力资源部 1.人员招聘 2.档案管理 3.员工福利 4.考核 5.人事管理制度 6.培训 7.薪金核定 各岗位职责 总经理助理岗位职责 一、向上关系:直接对总经理负责,接受公司的统一考核。 二、平级关系:与经理室其他成员同级。 三、职务要求: 1.学历及专业要求

平台管理运营模式

CERN 欧洲综合性研究基地核子研究中心 高能物理例子研究基础设施,多国共同建设共享的模式,执行理事会制度和对外开放 吸纳资助全球的优秀科学家和工程师。 Smartgirds : European Technology Platform欧洲技术平台 遵照英国模式,通过对网络后台监控,在客户用户间进行信息传送,。它的运营资金70%来自欧盟成员国,30%来自公共基金。科研项目到客户可以获得创新基金的80%,高校基地研究将得到100%基金支持,而与企业合作项目则要5:5分帐了。 该平台现在寻求的是国际合作(发达国家和发展中国家),和德国,丹麦,希腊,西班牙,英国等一些国家共同先合作一些小型示范项目,在未来规划合作大型项目。该平台依靠的是路标,政府,政策,生产商,终极用户。它把生产商联系给客户端。有一个中心集成单元来分配,根据每个用户的需求特点分析。它相当于一个工具箱的作用,使用户依靠于需求和成熟市场。它的信息,资源,政策来自官方部门,它的合作项目来自研究机构包括教育和培训。它还实行监测评论机制和风险评估系统。它的运营管理团队分为:镜像组织团队(欧盟成员国,相关的候选国,联邦国等来做重大事项的决策)、监督委员会(实时监控)以及其他四个工作团队。 Enterprise technology platform 企业技术平台 客户关系管理、产品周期管理、供应链管理、企业资源计划、生产执行系统 涉及的部门: 分配系统运营部、传送系统运营部、生产制造商、学院高校、管理部 Wisdom Workplan Internet Platform ?公共和私有(合作伙伴) 区域 –日程 –论坛 –文件管理系统 ?项目报告和产品 ?项目材料 –项目规划 ?竞争力数据库 –项目合作伙伴 –企业公司 –个人 ?技术领域, 特殊产业企业等 –科研机构 ?产品数据库 ?实时交流的能力(会谈, 视像会议,其他技术整合) ?特殊用户集中群 核科学与核技术网上合作研究中心 中心的组织机构和管理体制

运营模式

项目建设运营模式 目前我国工程项目建设运营的基本方式有: EPC、BOT、BOO、BOOT、BT 模式等等,每一种建设方式都有其具体的特点及相应的局限性,我们应该根据工程项目的特点选择最恰当的建设方式。 EPC(Engineering Procurement Construction)是指公司受业主委托,按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。通常公司在总价合同条件下,对所承包工程的质量、安全、费用和进度负责。在EPC模式中,设计包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作;采购是指专业设备、材料的采购;建设内容包括施工、安装、试车、技术培训等。 BOT(build—operate—transfer)即建设—经营—转让,是指政府通过契约授予私营企业(包括外国企业)以一定期限的特许专营权,许可其融资建设和经营特定的公用基础设施,并准许其通过向用户收取费用或出售产品以清偿贷款,回收投资并赚取利润;特许权期限届满时,该基础设施无偿移交给政府。 BOO(Building-Owning-Operation建设、拥有、运营)模式是一种正在推行中的全新的市场化运行模式,即由企业投资并承担工程的设计、建设、运行、维护、培训等工作,硬件设备及软件系统的产权归属企业,而由政府部门负责宏观协调、创建环境、提出需求,政府部门每年只需向企业支付系统使用费即可拥有硬件设备和软件系统的使用权。这一模式体现了“总体规划、分步实施、政府监督、企业运作”的建、管、护一体化的要求。 BOOT(Build—Own—Operate—Transfer)即建设—拥有—经营—转让,项目公司对所建项目设施拥有所有权并负责经营,经过一定期限后,再将该项目移交给政府。该模式是以获得政府特许权的项目发起人为主体,与各方经济体发生具有法律效能的经济往来关系。在与政府签订特权协议后,通过向外发行股票和向银行贷款等方式筹集资金,由政府担保。 BT(building—transfer)模式:即建设—移交,是政府利用非政府资金来进行基础非经营性设施建设项目的一种融资模式。项目工程由投资人负责进行投融资,

委托运营模式分析

委托运营模式分析 ——发电企业委托运营管理实践与探索之一 文/中国华电集团发电运营有限公司 近期,中国华电集团发电运营有限公司(以下简称“运营公司”)组织了委托运营管理专题调研,调研对象包括中电投运行公司及其下属的3个项目部、广西来宾B电厂、福建湄洲湾电厂、湖北西塞山电厂、湖南石门电厂等。通过调研,对委托运营管理模式有了更深入的认识。本文拟重点对委托运营模式的优缺点进行分析,同时结合工作实践,对完善委托运营模式进行初步思考。 委托运营模式的优势与意义 随着发电市场的开放,电厂投资主体多元化和产权多元化的进程加快,将电厂的所有权与经营权分开,开始成为一种选择。同时,电源建设的迅猛发展,大量的新建电厂由于缺乏生产管理人员和技术骨干,开始寻找专业公司合作。上述背景,催生出了“委托运营”这种新的电厂管理模式即电厂管理由投资方(以下简称“业主方”)和生产运营方(以下简称“运营方”)两个独立的主体完成。电厂发电设备的运行、维修以及相应的管理工作委托给运营方负责,业主方主要负责电厂的资产保值增值、成本控制、燃料采购、电量电价等经营管理。双方以合同明确各自权利和义务。其优势与意义主要在于: 1.共性优势 ①“自留地”与“责任田”分明,有利于专业化管理。委(受)托双方承担的工作各有侧重,业主方可充分发挥其掌握经营自主权、掌控资金和良好公共关系等优势做好电厂经营管理工作,能集中精力种好“自留地”;而运营方则充分发挥其生产管理和运行维护技能优势,做好电厂安全生产、经济运行,以优良的业绩完成生产发电工作,能驾轻就熟种好“责任田”。 ②压力与动力并存,有利于提升发电运营管理水平。委(受)托双方是 一种合同关系,业主方通过合I司明确运营方的责任、义务,并随时对运营方的工作进行监督,使运营方承担着具体的、面对面的压力。如在湄洲湾电厂运行维修协议中,专门对厂长的更换条件作了明确的规定,假如受托工作没有做好,业主方首先可能撤换的是厂长。厂长的压力大,管理自然更严格。同时协议中明确了合同中止的条件,运营方任何员工的一个重大工作失误都可能导致全厂员工

企业运营模式

当今大多数企业的内部运营模式都具有相近的特点,不论是国营还是私企或是合资、股份企业,其趋同性说明这种结构模式有其存在的优势,研究这种模式无疑对企业的良性发展会有很大的帮助。 从结构上看大致可分为五个主要部分:行政管理层面 销售层面 生产层面 技术层面 资金管理层面其基本职能体现为: 1. 行政管理层一一企业的“大脑”和“中枢”,其主要职责为:企业的规 划、决策、管理、监督、考核 人员聘用与任免以及相关的人事管理公关与企业形象推广、相关社会活动融资、引资 福利、后勤党 建、工会 建设和形成企业精神和文化 2. 销售层一一企业的“龙头”,其主要职责为:产品销售一一企业生存和资 金流通的原动力市场开发新产品推广一一企业发展的原动力 情报收集一一提供给技术部门处理。是企业信息收集的主要渠道,也是领导决策的主要依据 形象推广配合行政管理部门,推广、树立企业的良好形象,逐步建立品牌效应,引领企业良性发展 产品监测一一监督生产环节,进一步保证出厂产品的质量 库品管理一一库存产品的保管和规划,企业生产调度的主要依据用户服务一一与生产部门、技术部门协作,做好售后服务、信息反馈, 维护企业良好形象 3. 生产层一一企业的“核心”,其主要职责是:设备采购、使用和管理 原料采购、使用和管理 生产组织、管理 生产人员管理和考核生产成本管理、考核库品管理 外协加工管理、检测 产品检测、质量保证

其追求的理想目标是:质量效率成本安全创新 质量一一产品、管理效率一一生产、管理、质量成本——材料、人员、生产、质量、安全安全人员、设备 创新 --- 生产、管理 4. 技术层一一企业的“发动机”,其主要职责是:为生产提供技术支持和保 证 为销售提供技术支持和保证情报收集、分析、处理、解析技术创新、新产品开发生产过程和生产产品的质量监测人员技术培训 5. 资金管理层一一企业的“润滑剂”,其主要职责是:常规财务工作 资金使用的管理、监督、指导、考核、预警融资、引资 生产经营成本的核算、考核 从内部运营关系看具有以下基本特征: 1. 具有相对完整的基本经济社会结构 行政管理层一一相当于政府及相关职能机构生产层一一相当于生产企业、生产领域销售层一一相当于经销商、流通领域技术层一一相当于科研和教育机构资金管理层一一相当于银行及相关金融机构 2. 运营方式具有典型的计划经济特征 销售部门根据用户和市场的需要,向生产部门提出“订货合同 生产部门根据“订货合同”,购置材料,组织生产,交付合格产品技术部门负责提供技术支持和保障并监督生产过程 资金管理部门负责提供所需的资金和相关流通操作,负责成本、利润的核算和考核,同时监督资金的使用。 行政管理部门负责监督、指导、协调、考核 3. 需求具有单向性(不可选择性)和相互依赖性特征 例如:销售和生产之间、销售和财务之间、生产和财务之间就是处于这样的关系状态 4. 交易过程具有高度的透明性和开放性特征各部门之间信息透明度高

企业运营模式

..WORD完美格式 .. 一、运营模式概念 企业运营模式是指对企业经营过程的计划、组织、实施 和控制,是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度来讲,运营管理也可以指为对生产和提供 公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和 改进。过去,西方学者把与工厂联系在一起的有形产品的 生产称简单来说就是经营方法。 二、运营管理的对象 运营管理的对象是运营过程和运营系统。运营过程是一 个投入、转换、产出的过程,是一个劳动过程或价值增值的过程,它是运营的第一大对象,运营必须考虑如何对这样的 生产运营活动进行规划、组织和控制。运营系统是指上述变换 过程得以实现的手段。 现代运营管理涵盖的范围越来越大。现代运营的范围已从传统的制造业企业扩大到非制造业。其研究内容也已不局限于生产 过程的计划、组织与控制,而是扩大到包括运营战略的制定、运营系统设计以及运营系统运行等多个层次的内容。把运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、 产品配送直至售后服务看作一个完整的“价值链” ,对其进行集成管理。 另外,有两个运营名词值得注意: 一是“首席运营官(COO)”。首席运营官(COO)的职责主要是负责公司的日常营运管理,辅助 CEO的工作。一般来讲,COO负责公司职能管理组织体系的建设,并代表CEO处理企业的日常职能事务。如果公司未设有总裁职务,则 COO还要承担整体业务管理的职能,主管企业营销与综合业务拓展, 负责建立公司整个的销售策略与政策,组织生产经营,协助CEO制定公司的业务发展计划,并对公司的经营绩效进行 考核。

二是“资本运营” 。所谓资本运营,就是对公司所拥有的一切有形与无形的存量资产,通过流动、裂变、组合、优化配置等各种方式进行有效运营,以最大限度地实现增值。 从这层意义上来说,我们可以把企业的资本运营分为资本扩张与资本收缩两种运营模式。 三、运营模块(子系统) 一个公司的运营模式可细分为:战略运营模式、战术运 营模式、公司组织运营模式、人力资源运营模式、产品运营 模式、营销运营模式等。 把运营模式细分为若干模块(子系统)以利于管理和实 效评估。 当今大多数企业的内部运营模式具有相近的特点,不论 是国资还是私企或是合资、股份企业,其趋同性说明这种结 构模式有其存在的优势,研究这种模式无疑对企业的良性发 展会有很大的帮助。 (一)主要结构 从结构上看大致可分为五个主要部分: 行政管理层面。 销售层面。 生产层面。 技术层面。 资金管理层面。 (二)基本职能 其基本职能体现为: 1、行政管理层——企业的“大脑”和“中枢”,其主要职责为: (1)企业的规划、决策、管理、监督、考核。 (2)人员聘用与任免以及相关的人事管理。 (3)公关与企业形象推广、相关社会活动。

沃尔玛运营管理模式

沃尔玛经营理念及管理模式 沃尔玛经营理念及管理模式 聚焦百强企业 拥有45年历史的沃尔玛如今在全球拥有4150家连锁店,其2001财政年度的收入超过了2200亿美元。2008年7月11日在美国《财富》杂志公布的2008年世界500强排行榜中,沃尔玛以3780亿美元的年营业收入超过埃克森美孚,再度跃居榜首。在过去的20年中,沃尔玛以每年20%的增长速度膨胀,业务迅速扩张。 1991年,沃尔玛年销售额突破400亿美元,成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜,沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元,比上一年增长118亿多,超过了1992年排名第一位的西尔斯Sears,雄踞全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长,并创造了零售业的一项世界纪录,实现年销售额936亿美元,在《财富》杂志1995美国最大企业排行榜上名列第四。2001年,沃尔玛一跃而成为《财富》500强排名的第二名。相比之下,我国北京、上海和广州的一些大型百货公司年销售额只有几十亿人民币,与沃尔玛相差之大,令人咋舌。 它在短短几十年中有如此迅猛的发展,不得不说是零售业的一个奇迹。这是因为他有着不同的管理模式和经营策略。 一、管理模式

店面设计标准化。所有新开业的零售店的店址选择都按统一标准,店铺面积大小、店铺装饰、商场货架尺寸、商品摆放位置、商品标牌放置等等都由公司统一规定。店铺的内部装饰、店面商标要求及商场货架尺寸都由公司统一设计和制作。为了顾客挑选商品时观看价格标牌的方便,公司一律要求所有商品的价格标牌都挂在货架上。 组织结构扁平化。公司根据业务单元分为四个事业部,事业部下设区域总裁、区域经理和店铺经理。沃尔玛按业务分为折扣店事业部、购物广场事业部、山姆会员店事业部和家居商店事业部。事业部总裁管理所有区域总裁,每一个区域总裁管理12个区域经理,一个区域经理管理所在区域的店铺经理,管理责任层次分解,但从下到上的反馈信息是没有级别和层次的。沃尔玛老总的办公室从来不关门,鼓励和倡导公司员工与公司老板对话。 管理程序规范化。沃尔玛在管理上要求三个标准:一是日落原则,即今天的工作必须于今日日落之前完成,对客户的服务要求在当天予与满足,绝不延迟;二是比满意更满意的服务原则,给予客户更好的服务,这种服务超过客户原来的期望;三是“10英尺原则”。要求员工无论何时,只要顾客出现在你10英尺距离范围内,员工必须看这个客户的眼睛,主动打招呼,并询问是否需要帮助。 二、经营策略 沃尔玛通过倡导低成本、低费用结构、低价格,让利给消费者的经营思想。那么沃尔玛的利润来源到底在哪里? ⒈消费者定位策略:

《HRBP运营模式管理办法》(试行)

HRBP矩阵型运营模式管理办法(试行) 随着集团的快速发展,在组织管控上面临的问题正逐渐显现,主要表现在以下方面:一是作为集团的核心成员,亿视电子各大区、区域和员工的队伍日益增加,业务覆盖面不断扩大;同时,集团其它新的业务板块也在迅速成长,管理的难度随之增加。集团职能中心直接管理和指导日益增加的区域,管理幅度大,一定程度上影响了管理质量;各大区、各业务板块也因此缺乏比较有效和快速的管理汇报渠道。 二是由于集团职能中心垂直负责各大区对口职能的指导、管理,当跨职能的项目或工作在大区推行时,缺乏相应的沟通协调和管理。工作条块分割,难于有效进行。 三是现阶段各业务板块的发展状态、发展阶段都存在很大的差异,较成熟的业务与其它正在发展的业务板块在经营模式有很大的不同,而且不同业务领域的政策指引、行业规范、外部环境等都存在一定的差异,使集团在制定、推行各种政策和制度上存在一定的困难。就当前情况而言:亿视电子在省内的业务已经比较成熟,而保安值守正处于迅速发展的阶段,亚晨软件事业处于发展初期,瑞想处于转型阶段,职业培训领域则有待新拓。处于不同发展阶段的公司经营状况有很大的不同,对集团的管理也是一个很大的挑战。 为有效解决组织管控上的问题,集团总部决定对亿视的组织架构进行调整,采用矩阵管理的运营模式,并初步建立矩阵型管理结构,使亿视的管理更有效,也更能适应迅速发展的各板块业务需要。同时,重新规划亿视电子的大区治理结构,促使各大区负责人真正把精力主要用在工程建设、现场维保与业务潜力深挖上。考虑到人力资源工作所具有的牵引及标志作用,集团决定以该职能进行试点,即通过HRBP的模式在各大区首先推行人力资源工作的矩阵管理。由HRBP逐步担负起大区“政委”的角色与职能,帮助区域事业部总经理抓好业务人才引进、培训与发展、员工关系、文化营造等基础性工作,确保亿视“大厦”的稳定。 HRBP(HUMAN RESOURS BUSINESS PARTNER)即“人力资源业务合作伙伴”,意为企业派驻各业务部门或事业部的人力资源管理者,主要协助各业务单元高层及经理进行有关员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作,确保集团人力资源政策、制度及流程在各业务单元的穿透力、执行力。 现对HRBP运营模式具体说明如下: 一、组织架构 新的组织架构(如图所示)采用矩阵式组织架构。

什么是运营模式

什么是运营模式 运营模式就是对企业经营过程的计划、组织、实施和控制,是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度来讲,运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。过去,西方学者把与工厂联系在一起的有形产品的生产称运营模式,简单来说就是经营方法。为“production”或“manufacturing”,而将提供服务的活动称为“operations”。现在的趋势是将两者均称为“运营”。企业运营管理最基本的也是最主要的职能是财务会计、技术、生产运营、市场营销和人力资源管理。企业的经营活动是这五大职能有机联系的一个循环往复的过程,企业为了达到自身的经营目的,必须对上述五大职能进行统筹管理,这种管理就是运营。运营管理的对象是运营过程和运营系统。运营过程是一个投入、转换、产出的过程,是一个劳动过程或价值增值的过程,它是运营的第一大对象,运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行规划、组织和控制。运营系统是指上述变换过程得以实现的手段。现代运营管理涵盖的范围越来越大。现代运营的范围已从传统的制造业企业扩大到非制造业。其研究内容也已不局限于生产过程的计划、组织与控制,而是扩大到包括运营战略的制定、运营系统设计以及运营系统运行等多个层次的内容。把运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、产品配送直至售后服务看作一个完整的“价值链”,对其进行集成管理。另外,有两个运营名词值得注意:一是“首席运营官(coo)”,二是“资本运营”。首席运营官(coo)的职责主要是负责公司的日常营运管理,辅助ceo的工作。一般来讲,coo负责公司职能管理组织体系的建设,并代表ceo 处理企业的日常职能事务。如果公司未设有总裁职务,则coo还要承担整体业务管理的职能,主管企业营销与综合业务拓展,负责建立公司整个的销售策略与政策,组织生产经营,协助ceo制定公司的业务发展计划,并对公司的经营绩效进行考核。所谓资本运营,就是对集团公司所拥有的一切有形与无形的存量资产,通过流动、裂变、组合、优化配置等各种方式进行有效运营,以最大限度地实现增值。从这层意义上来说,我们可以把企业的资本运营分为资本扩张与资本收缩两种运营模式。 以上对运营模式的讲解,希望能帮到大家。更多相关知识点疑难问题,到晒课网,资深的专家,免费的文库资源,经典的专家视频讲解,您不容错过的学习课堂!

企业的经营管理模式是什么

企业的经营管理模式是什么? 企业的发展,一般可以分为四个阶段,包括创业期、成长期、成熟期和衰落期,但不管企业处于哪一个阶段,基本上都存在一个共性的问题,那就是:企业的经营管理模式是什么? 分之合认为,随着经济社会以及企业培训行业的快速发展,当下很多创业者的企业知识积累得比较丰富,在创业之前就已经开始思考企业如何可以持续健康的发展,不再局限于短期的利益,而是站在一个长远的角度思考企业长期的发展方向,这个方向实际上就是企业经营管理模式的雏形。

在成长期的企业,老板们追求的不仅是企业的扩张,也就是说渴望的不仅是企业的做大,同时也是企业的做强,只有自身强企业才是真的强。 成熟期的企业在发展时,老板思考的是:企业在抢占更多的市场份额的同时,可以解决企业内部的问题。因为这个时候企业稳定了,员工就开始坐在功劳簿上,或者是企业规章制度比较齐全,要想有新的活力或者是发展到更高的空间已经是非常艰难了。所以企业会想着

对现有的经营管理模式进行升级。同时这个时候可能会面临着领导人的换届,老板思考着将自己打拼多年的经验传承于企业,助力企业更好的发展,或者是在确保企业稳定发展的前期下交由合适的人员进行管理。那这就更需要传承企业的经营管理模式了。再最后就是衰退期,企业希望的是植入好的经营管理模式进行二次创业,让企业找到新的创业平台,进入新的发展阶段。 由上可知,企业无论处于发展的哪一个阶段,经营管理模式都是不可忽视的重要组成部分。经营管理模式是企业持续健康发展的核心、是老板交接班的核心、是企业主导员工的核心。

海尔首席执行官张瑞敏在中国共产党第十九次全国代表大会中提到:“就像西方人熟悉沙拉一样,我们兼并了很多国际上的企业,但我不改变你的形态,你要统一利用我的模式(经营管理模式),也就是蔬菜保持各自的形态,但是沙拉酱(经营管理模式)是统一的。” 分之合认为,企业的经营管理模式是不因领导人的改变而改变,

集团运营模式管理规定

集团运营管理规定 一、总则 1、为构建具有特色的集团运营模式,为提升执行力和保证集团战略的有效实施,使集团在竞争多变的环境中保持良好的生存和发展态势,特制定本规定。 2、本规定所称集团运营是指既定战略下,集团特有的产、供、销、人、财、物的战略层面的有序管理方式。 本规定从集团运营组织体系、集团治理、集团运营体制、母公司运营、子公司运营、准子公司运营等六部分,对集团战略层面的管理方式予以规范。 3、本规定适用于集团组织机构设立、职责划分、协调控制和制度建立等,与运营有关的各种管理活动。 二、集团运营组织体系 1、集团是多个经济实体的联合体。在各自的职权,经营范围内从事经营管理活动,并承担相应的民事法律或经营责任。 2、集团不享有法人地位,不承担民事责任。 3、集团成员有母公司、控股子公司(以下简称子公司)、准子公司三种类型。 4、准子公司指在建项目,或者具有完全独立法人资格,但缺乏能力和条件自我经营母公司控股子公司。 5、母公司在运营组织体系上,把不具有独立法人资格的准子公司视为集团成员的一类。 集团不设立专门的协商议事机构,母公司代替集团行使管理职能。 6、集团成员间主要由产权关系联结。 7、集团内部其他联结纽带为: (1)人事纽带;(2)财务纽带(3)资金纽带;(4)投资纽带;(5)战略规划纽带;(6)市场纽带;(7)资源纽带;(8)技术纽带;(9)产品纽带;(10)信息纽带;(11)企业文化纽带;(12)品牌纽带。 准子公司还有(13)生产协调纽带;(14)契约纽带;(15)行政、计划纽带。 通过以上多种纽带把集团成员联结成一个有机整体。 三、集团治理 1、母公司和子公司按照“三会一制”的公司治理要求规范运作;

企业运营管理模式

企业运营模式 聊城市宋氏永安管业制造有限公司经过多年生产经营现形成了成熟的运营管理模式: 一、共七个部门 1、安全文明生产管理办公室 2、企业管理综合部 3、经营部(供、产、销)部 4、技术设备基建部 5、质量管理部 6、财务部 7、仓储管理部 二、职责范围: 一)安全生产管理办公室 1、落实国家“安全生产管理法”及国家关于安全生产的管理法规。 2、制定与本公司相关的安全生产管理制度和管理规定及办法。 3、检查各项安全生产管理制度的落实情况。 4、负责本公司的劳动纪律管理及检查。 5、组织各部门人员成立临时检查小组对公司内的各项管理条例进行专项检查并进行考评。 6、公司内的“奖罚通知单”均由本部门根据各部门的通知和本部门的检查情况出据。第一联存根,第二联财务留存,第三联本人留存。所有奖罚均由当月发工资兑现。 二)企业管理综合部 1、制定本公司综合管理方面制度、规章及暂行办法。 2、负责本公司人力资源各方面的工作。 3、各部门的数字统计及经济运行数据,要随时留存,上报时不得延误。 4、编制员工的培训计划及落实考核。 5、政府及主管部门的上报材料。 6、政府及主管部门下发的各项政策及通知要及时索取。 三)经营部 1、制订公司销售计划做好市场调查和细分,寻找终端用户。 2、编制原材料供应计划,保持经销商寻找生产商。 3、编制生产计划,做到均衡生产,做到存坯不存管的原则。

4、负责本公司供、产、销的统一管理,并具体落实。 5、所有产品卖、买价格要有询价单及最后价格单,并由总经理签 字有效,方可运作。 6、处理废旧物资及产品废旧物料,均有询价单及最后定价单,并有 总经理签字,财务出具收款证明方可开具出门证。本公司出门证均由本部门出据。 7、负责本公司办公环境及餐厅食堂和对外接待工作。 四)技术设备基建部 1、制订公司职工技术培训计划,对关键岗位的技术人员要做档案。 2、统一管理公司内的特种设备,做好验收和定期检验。 3、落实各项技术操作规程。 4、处理正常技术性事务。 5、做好设备档案,对公司设备统一编号,落实到个人负责。 6、编写检修计划并认真检查落实。 7、做好检修、加工的备品备件,确保轧线不停产。 8、做好本公司基本建设的统一规划,并负责落实。 9、负责本公司设备日常管理工作。 五)质量管理部 1、负责公司质量管理标准和工作质量标准的制定和检查考核。 2、做好质量统计工作和质量记录。 3、落实质量方面的奖罚制度。 4、管理协调好质量检验人员,加强质检队伍的建设。 5、强化量具使用管理制度做好定检以免成批报废。 6、分门别类的产成品、废次品掌握库存量。 7、每月盘点数字要准确,报总经理、财务部。 六)财务部 1、所有上报经营财务数据均由本部门出据。 2、做好成本核算、搞好成本管理。 3、每月要重点找出差逆的原因及增量点,提醒相关部门注意。 4、每季上报的同时要对本季财务运行进行分析。 5、做好资金链的有效运作,严防资金脱节。 6、盘活公司“呆”“死”物料,使资金“无中生有”。 七)仓储管理部

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