郭台铭语录荟萃

富士康科技集团总裁

郭台铭语录荟萃

<第一集>

全国离退休人才网制作

2010．08

前言

年二月在龙华

年龙华大

多人，两栋厂房，三个分厂，分别是

组装厂、烤漆厂和冲压厂。正是这三个小小的分厂，为

当时在

只在草坪上摆放了很多

每一个部门的办公室就设在

有一个台湾主管和几个具体的办事人员，里面装有电扇、空调、办公桌、电话等，当时就是这样的条件。在公司2号门边还有一排铁皮盖顶的平房，那是中央人事和中央总务的办公室和培训教室。由郭总裁指示创立的富士康内部刊物《鸿桥》曾发文?教育训练是企业永续经营的柱石?。因此由郭台铭总裁亲自布局，在何友成总经理主导下，建立了教育训练部和实习工厂。每天晚上，教室里灯火辉煌，晚上七点到九点半之间是培训时间，台干和中干的受训学时每年不低于120学时，作业人员不低于60学时。台湾干部每次从台湾来深圳出差也要参加培训，并要在考勤表上签字传到台北鸿海总部。

其时总裁郭台铭说：?纵观全球企业的竞争优势，竞争的筹码不在于企业规模的大小和目前的生产业绩，而在于是否具有活力因素。朝阳和夕阳是不可同日而语的。?果不出他所料，十多年后据2010年08月06日<每日经济>报导：

“富士康科技集团庞大的武汉科技园，连同昆山、郑州、烟台、天津、重庆、西安、太原、廊坊等多个城市，在富士康棋局中遥相呼应，各自扮演着重要角色。全国布局战略中，郑州主要生产苹果手机，武汉生产台式电脑，PCB厂将移到河北秦皇岛，光电落在山西晋城，游戏机落在山东烟台，手机在河北廊坊，笔记本电脑重心选在重庆落户，深圳则主打研发和技术要求更高的苹果组装线。?

企业文化就像是企业的发动机，是一个企业能持续成长和发展的重要核心。富士康也不例外，在公司飞速成长的过程中，凝聚了非常厚重的企业文化，其核心就是郭台铭精神。最能说明郭台铭精神的就是他在富士康成长过程中在集团重要干部会上的讲话。本人有幸担任富士康人力资源处教育训练部课长多年，因工作需要蒐集了数十篇郭总裁1996-1999年的重要精神讲话，而且珍藏至今。由于曾蒙富士康雨露恩泽，因此退休后曾受多家国内外公司聘请担任企业管理经理或顾问，发现很多企业之所以做不大完全失败在理念上。由此想到郭台铭精神一定对中国的企业成长有益，便斗胆选编了这本《郭台铭语录荟萃》，原汁原味，未加评论，供有心人研习应用。各类标题由编者所加。

本书的理念如果能对发展中的我国中小企业的管理水平的提高有所帮助，我们将不胜荣幸。富士康总裁郭台铭先生常说，「阿里山上的神木之所以大,四千年前种子掉到土里时就决定了,绝不是四千年后才知道,」。希望我国的中小企业能从中领悟企业成长之道，推动我国的企业管理水平提高。欢迎大家来信来函或通过网络全国离退休人才网（https://www.360docs.net/doc/6916273163.html,）共同探讨。

黄继华

2010-08

目录

01、成功地构建起四大系统---------------------------------（1996-01）

02、“责任”的贯彻----------------------------------------（1996-01）

03、完整的团队组成---------------------------------------（1996-01）

04、凡事追根究底-----------------------------------------（1996-01）

05、“工作的纪律”和“文化的纪律”。-----------------------（1996-02）

06、“路遥知马力”，“物竞天择”，---------------------------（1996-02）

07、“金童计划”（GOLDEN BOY PLAN）----------------------（1996-02）

08、“1---3---8”专案-------------------------------------（1996-02）

09 、他山攻错--------------------------------------------（1996-02）

10、对员工不要去“管理”,要给他责任----------------------（1996-02）

11、家里谁最重要， ---“母亲”---------------------------（1996-02）

12、为什么“孔雀东南飞”---------------------------------（1996-03）

13、有效的留才策略在“用”-------------------------------（1996-03）

14、小鸟必须经过尝试放飞才可学会飞翔---------------------（1996-03）

15、提拔个内部的干部肯定对公司有利-----------------------（1996-03）

16、成就感对员工来说是至关重要---------------------------（1996-03）

17、“You work for”--------------------------------------（1996-03）

18、七项学以致用的“关键能力”---------------------------（1996-04）

19、教育训练的支援网-------------------------------------（1996-04）

20、拔河的思考-------------------------------------------（1996-04）

21、关键能力的培养--------------------------------------（1996-04）

22、企业的学习风气---------------------------------------（1996-06）

23、求新求变要“学习”-----------------------------------（1996-06）

24、加倍的学习-------------------------------------------（1996-06）

25、下功夫学习-------------------------------------------（1996-06）

26、“学习”仍然是一种最有效的方法------------------------（1996-06）

27、融合”在文化上含义就是团队精神-----------------------（1996-06）

28、企业文化的构建是双向的过程---------------------------（1996-06）

29、朝阳和夕阳-------------------------------------------（1996-06）

30、“勤奋”的精神----------------------------------------（1996-07）

31、勤学、苦干和实干-------------------------------------（1996-07）

32、富士康又一轮新的曙光---------------------------------（1996-07）

33、公司的规模与横向切割分解-----------------------------（1996-07）

34 、“钱途”和“前途”-----------------------------------（1996-07）

35、苹果树与豆芽菜---------------------------------------（1996-07）

36、练武要先“扎马步”-----------------------------------（1996-07）

37、如何打好扎实的基础？---------------------------------（1996-07）

38、“大熔炉”与“大染缸”--------------------------------（1996-08）

39、“将相本无种，男儿当自强”----------------------------（1996-08）

40、失败是成功之母---------------------------------------（1996-08）

41、“聪明反被聪明误”------------------------------------（1996-08）

42、社会是一个金字塔-------------------------------------（1996-08）

43、学习和责任心-----------------------------------------（1996-08）

44、心胸有多大，舞台就有多大-----------------------------（1996-08）

45、“学以致用”的能力------------------------------------（1996-10）

46、二十一世纪是中国人的世纪-----------------------------（1996-10）

47、走出实验室，没有高科技-------------------------------（1996-11）

48、有亡羊补牢的勇气-------------------------------------（1996-11）

49、二十一世纪是中国人的世纪-----------------------------（1996-12）

50、首先要造就的就是高素质的作业人员---------------------（1996-12）

51、造就高素质的人才需要从以下两个方面予以推行-----------（1996-12）

52、客户第一，员工第一 ----------------------------------（1996-12）

53、领导干部要有自我学习的习惯---------------------------（1997-01）

54、鸿海国际集团鸿海国际集团21世纪领导干部的基本素养----（1997-01）

55、人生就是一场戏---------------------------------------（1997-02）

56、今日中国优势不是地大物博而是人力的资源---------------（1997-02）

57、十年树木，百年树人-----------------------------------（1997-02）

58、追求美丽，必然走向危险-------------------------------（1997-03）

59、未来是用现实中的想象力来规划的-----------------------（1997-03）

60、富士康事业薪火相传的“种子”-------------------------（1997-03）

61、调整用人留人机制------------------------------------（1997-03）

62、我们更需要什么样的新人才呢？-------------------------（1997-03）

63、注意调适新旧人才的文化差异---------------------------（1997-03）

64、“贯彻融合、责任、进步”------------------------------（1997-04）

65 、授权不授责，才是真正的授权--------------------------（1997-04）

66、团队活动要务实的贯彻和持续的推动---------------------（1997-04）

67、人力精致的真正含义-----------------------------------（1997-07）

68、加大培训力度-----------------------------------------（1997-07）

69、人力精致应从主管精致开始-----------------------------（1997-07）

70、要有合理的人力规划与人力配置方案---------------------（1997-07）

71、我们的“人才本土化”策略将奉行不渝-------------------（1997-07）

72、开放的心胸去丰富自己的内涵 --------------------------（1997-08）

73、开放的心胸究竟需具备哪些特质？-----------------------（1997-08）

74、乐在学习---------------------------------------------（1997-08）

75、企业永续经营与员工生涯规划---------------------------（1997-08）

76、企业文化的灵魂---------------------------------------（1997-08）

77、美好未来必属于富士康人！-----------------------------（1997-08）

78、我是山西（3C）人 ------------------------------------（1997-10）

79、什么是资讯产业呢？-----------------------------------（1997-10）

80、先进的制造技术---------------------------------------（1997-10）

81、人才培育，百年基业-----------------------------------（1997-10）

82、我在中国的投资分三个阶段-----------------------------（1997-10）

83、工作中的学习才是最好的学习---------------------------（1997-10）

84、如果你是匹千里马的话，要敢于自己跑出来---------------（1997-10）

85、“习”比“学”重要------------------------------------（1997-11）

86、勇于认错、勇于知错、勇于改错-------------------------（1997-11）

87、动员月会三个任务-------------------------------------（1997-11）

88、什么叫团队学习？-------------------------------------（1997-11）

89、用头脑来做事-----------------------------------------（1997-11）

90、他山之石---------------------------------------------（1997-11）

91、用最低的成本学到最富贵的经验-------------------------（1997-11）

92、失败是成功之母---------------------------------------（1997-11）

93、机会留给会学习的新人类-------------------------------（1997-12）

94、用眼睛来看，用头脑来思考-----------------------------（1997-12）

95、行万里路，胜读万卷书---------------------------------（1997-12）

96、善于学习的日本人-------------------------------------（1997-12）

97、学习的慧心-------------------------------------------（1997-12）

98、我们需要高素质的人才---------------------------------（1997-12）

99、机会属于你-------------------------------------------（1997-12）100、不断学习、善于学习----------------------------------（1997-12）

鸿海/富士康科技成长历程

2005年成为全球第一大手机代工厂

获奇美通讯团队加盟，强化集团RF及手机共同设计/开发

(JDSM/JDVM)；

获安泰电业团队加盟，集团正式进军汽车产业，迈向6C大道；

首次荣获天下杂志评鉴为台湾第一大企业；

荣获美国财富杂志评鉴入选为全球最佳声望(Most Admired)标竿电子

企业15强；

成为电子产业行为规范(EICC)成员，致力于推广企业社会及环保责任

(SER)；

2004年获国碁电子团队加盟，强化集团网通垂直整合能力；

以172亿美元营收首次成为全球第一大3C代工厂；

应客户要求，开启包括主板等产品的自有品牌零组件事业；

2003年获芬兰艺模及摩托罗拉奇瓦瓦厂团队加盟，首次奠定手机eCMMS垂直整合；

首次成为大中华地区最大出口商；

荣获IR Magazine评鉴为当年度台湾区最佳投资人关系公司；

2002年美国《商业周刊》「全球科技百强」排名第3名。

2001年美国《商业周刊》「全球科技百强」排名第16名。

2000年於欧洲捷克设厂成立光通讯事业单位,展开「凤凰计划」,迈入光通讯领域。

1999年成立组装事业单位,迈入整机生产领域。营业额突破新台币500亿元。於美国及爱尔兰设厂。

首度以GDR方式於国际市场募资,并以10%溢价发行,创下台湾企业海外筹资溢价发行之历史记录。

1998年於英国苏格兰设厂。

1996年成立个人计算机机壳事业单位,迈入准系统(barebone)领域。

1995年营业额突破新台币100亿元,名列《天下》杂志台湾1000大制造业第65名。1992年成立广东深圳富士康精密组件厂。

1988年年营业额突破新台币10亿元。

1、成功地构建起四大系统（1996-01）

迄今为止，鸿海已经走过了一段较长的历史，自从1973年设厂，1988年投资大陆以来，产能有了很大的拓展，业绩也有了大幅的提升。与此同时，由于各位同仁的同力奉献，鸿海的运作系统、文化模式已经日趋完备而且有了基本的定型。我们已成功地构建起工管、生管、品管及经管四大系统，我们也具有合乎国际标准之系列作业规范，而且已培育出能够熟练运作的管理人才和技术人才。

2 、?责任?的贯彻（1996-01）

责任是鸿海集团用人的首要标准。没有责任感的人，是永的不到授权的。一个人有无?责任?的重要标志，就是看他对公司是否能够?心虑之，躬行之?。也就是说，他能否从公司的立场去考虑问题、处理问题。所谓?从公司的立场?是一个需要明确的概念，是一个值得引起注意的问题。凡是根据个人的利益或喜好、或根据部门、小团体的利益去做打算，甚或处心积虑的去谋划，都是错误的立场。为了公司整体的利益，而不惜牺牲个人的所有，才是责任的典范。

但是，在日常的工作中，这种?立场?的判定往往不便操作。因此，责任的贯彻要有一套具体的判定标准，并根据责任履行的情形制定相应的奖励、处罚制度。

虽然这是一个艰难的步骤，但是这是一个必需的方法，只有这样，才能使员工学习?责任?，养成?责任?。

3、完整的团队组成（1996-01）

融合是团队精神形成的基础，而在科技高度发展的今天，在知识、技术和分工愈来愈细致的今天，融合与团队精神，更是事业成败的关键。毫无疑问，这是一个技术、心力融合的时代，没有个人的成败，只有团队的成败。日本的成功，关键是因为日本人?和?的理念及团队精神的发掘比别人要就好、要强，这是不争的事实，而且，日本同世界上其他发展先进的国家相比，在发展潜能上也因为他们的用心，努力和能够贯彻到底而占据优势，亦源于此一关键。因此，中国人要在下一个世纪有所作为，有所成就，我们的企业要在未来与业界对手能够抗衡，关键也在于融合性和团队精神能否养成。

融合贯彻的第一步是要成立团队组成，虽然我们现在拥有一些团队，例如各事业处的品管圈、活动小组等，但这些只能算是团队组成的雏形，而且，范围不够广。完整的团队组成不仅要有团队的?共同远景?，还要有?团队学习?的理念和方法，以及团队的原则，恰当的责任分配与协调机制等等。这些都有待于我们去仔细探究，广为实践。而为了更好的贯彻?融合?，今后工作绩效的考核，着眼点就必需要从个人转向团体，就是以团队的绩效考察为重点，以个人的绩效考察为参数，重点奖励团队，再行拔擢奖励个人。包括公司传统上的年终摸彩活动，都要以团队为单位来做考量。

4、凡事追根究底（1996-01）

我曾经提到过一项工作精神，叫做?凡事追根究底?。如何?追根究底?？就是要有贯彻的决心、贯彻的方法。而企业的持续成长与进步，唯有通过贯彻的路径，方可避免飘向幻想的天空、远离无益的空谈。

5、?工作的纪律?和?文化的纪律?（1996-02）

工作纪律在我们的人事规章中已有详细条款说明，大家比较熟悉。目前的贯彻执行也有一定的成效：?文化纪律?虽然像是一个生造的词汇，但是在这里也有一定的内涵和外延。但是对公司文化有侵蚀、破坏作用的行为都属于文化纪律问题，比如搞小圈圈、小组织、拉帮结派，是可破坏员工对公司的忠诚心和责任感，危害公司的利益，并可发展为排斥异己、打击他人工作的积极性等。这些不良风气都不是能容其苟且存在的。其他如以权谋私、为贪图个人小利而出卖公司利益等等，都是文化纪律的约束范畴和纠击范围、从这里可以看出侵犯文化纪律的人比罄犯工作纪律的人具有更大的危害性，是必须立即清除的对象。

人事单位对?纪律?的贯彻负有重大责任。在对新进员工的甄选、对在职员工的考察稽核诸环节上必须要有严密的掌控措施。我们所谓的?人力精织?策略，除了指教育训练的功能之外，非常重要的一点便是要在?纪律的?贯彻上作好文章。

6、?路遥知马力?，?物竞天择?（1996-02）

市场是一只看不见的手，在导演着优胜劣汰的社会戏剧。对于一个没有向心力的公司、没有开发能力的公司、对于一个没有走国际化的公司、不肯投入员工培训的公司，必定是一个被淘汰的结局。而对于一个成长的企业，如果没有内部的人员竞争淘汰机制和技能的推陈出新，也必面对着被社会淘汰的命运。?路遥知马力?，?物竞天择?，我很欣赏这些话，顺风的情况不易辨别车船的优劣，只有在逆流和爬坡时才能分出它们的强弱。唯有能够吐故纳新的企业才是真正健康的企业，唯有敢于接受挑战的人才是真正杰出的人。

7、?金童计划?（GOLDEN BOY PLAN）（1996-02）

新进员工，也包括所有在职的员工。在这里，将以严谨的训练计划来推动大批量的人力培训、人力储备和筛检淘汰。要确保未来的技术升级和持续稳健的成长，公司必须执行这种计划，以前IBM有过一个?金童计划?（GOLDEN BOY PLAN）, 就是挑选一些优秀的员工进行培养，然后带动整个企业人力素质的提升。鸿海集团要在大陆更大规模的发展，要落实管理本土化、扎根中国的策略，必须要培养储备一大批优秀的骨干。我们何尝不希望培养出大陆本土的经理、总经理？何尝不希望公司内早日拥有更大批的能挑大梁的将才？

8、?1---3---8?专案，（1996-02）

公司在这方面也有极大的决心。公司的福利在外资企业来讲一直是非常出色的。在此基础上我们现在又做了个?1---3---8?专案，包括解决户口和房子的规划。但各位要了解自己必定先要有一个完整的磨练过程，一定要在个人品德、能力、学习态度、工作绩效、领导统御等方面达到一定的水平，才能享有公司为你所做的一系列生涯规划（配套的福利待遇）。

9、、他山攻错（1996-02）

一个人的失败，大都归因于他的高傲，不肯学习；一个企业的破产，也往往是因为它的自满与固步自封。鸿海集团一定要有学习的勇气，一定要有良好的学习态度。近来，台湾总公司正在推动一项定名为?他山攻错?的发表会，对学习风气的推动有很大助益。什么是?他山攻错?？就是把自己的错误讲出来给大家分享，请大家记得错误的经验，以为借鉴。这不仅是一个好的学习风气与态度，也是一种美德。B/M(1)有位很好的工程师，叫赖清河，一次他跑来跟我将：?总裁，我做错几件事，请你处罚我。?原来他设计一个产品，在样品做好以后，为了赶时间，没有及时做电脑预算和寿命循环实验，省略掉两个程序，结果生产出来的产品出现断裂，造成退货。很多人跟我在一起时，只希望说做对几件事，我听他能负责任地讲出自己的错误，就说，?总裁不处罚你，但有一个条件：我把公司所有的干部召集起来，你把这个错误的案例讲给他们听。?所以错误并不可怕，可怕的是你不承认，不能从错误中得到一些经验；可怕的是你不愿把错误告诉别人，甚至还因看到别人重蹈覆辙而暗自高兴。

10 、对员工不要去?管理?,要给他责任（1996-02）。

责任我总认为，对员工不要去?管理?,要给他责任。因为他要想把事情做好，他会想尽办法去做，他若不想做时，他会想尽办法解释。所谓?成功者找方法，失败者找借口?。公司的员工，如果没有责任感，他绝不会尽心尽力的工作，绝不会关注你的?成本?、?效率?，也不会热心于你的?品管圈?和?5s?，一个没有责任心的员工，必定是惯于推诿和遮掩，喜好投机和背叛的人。所以一个没有责任心的员工，一定是一个被淘汰的对象。

11、家里谁最重要---?母亲?（1996-02）

领导统御领导统御的真意是?带人?兼?待人?。台湾一位专业企管顾问曾开过一个课程，叫?怎样才能在团体中成为最重要的人?。结果学员列举了好多方法，如：?做好工作?、?去帮助每一个人?等等。这位顾问把这些答卷盖起来，说：这些方法我们都先不谈，古人说修身齐家，而后治国平天下，我们就从一个家庭开始。请问家里谁最重要，学员回答说---?母亲?。又问：你们家里谁最早起？---母亲；你们家里谁最早起？---母亲；你们衣服破了谁补？----母亲；你有委屈找谁说？---母亲；〃〃〃〃〃〃所以要做最重要的人，想想你母亲是怎么做就够了。要领导统御，只有多予付出，多予关怀。不能付出、不能关怀、不能同情、不能帮助别人，有什么资格谈领导统御？别人何以要对你尊重、服从？

12、为什么?孔雀东南飞?（1996-03）

中国的国营企业，最吸引人的一项福利政策就是住房的配给，然而导致国营企业缺乏生机，恶性循环的也恰恰是这因为它是所谓?铁饭碗?的一部分。大陆国营企业或国立学校等虽然给了人们?铁饭碗?，但仍然留不住真正的人才，?孔雀东南飞?，可见住房或?铁饭碗?之类的政策并不是留住人才的关键因素。

13 、有效的留才策略在?用?（1996-03）

所以，我们要留住好的人才，必须研究各种人才的真正需求。真正的人才，他们所渴望的是自己的智慧及能力能够的到施展，自己的潜能得以充的发挥。他们必须要有成就感。对于人才而言，没有比智慧及能力受到压抑更为痛苦的事了。过去屈原放逐而赋

《离骚》，绝非是因为丢官失利而发怨言，实乃因才能不用，抱负难伸而有感叹。因此有效的留才策略，着眼点应不在于如何?留?，而在于如何?用?，在?用?的过程中给人才以肯定，给人才以希望。

14、小鸟必须经过尝试放飞才可学会飞翔（1996-03）

在这种情况下，我们目前首先要考虑的问题是，如何对一批综合素质比较好的员工授予更大的权力，提供给他们更大的才能发挥的空间。我们不能允许出现有志难伸而致人才流失的现象。我们的事业处主管，对此要用心的订出自己一套用才的计划。过去我们讲本土化，客观地说，本土化的速度太慢。是不是公司内的大陆员工中真的没有可用之才？我看不是。关键是我们的观念上要有些改变。松下幸之助先生曾经讲过他的一个经验，值得我们借鉴。他说他要提拔一个人才，也不能百分之百就能看准。但若有60%的把握，他便会提拔这个人才，其它40%权当下一次堵住。因为世界上没有百分之百有把握的事，我们只有靠一些预期的把握，再通过一些实践的检验，才能知道事情的结果。小鸟必须经过尝试放飞才可学会飞翔，人才也是由磨练而达到成就，这一点我们不能给予忽略。

15、提拔个内部的干部肯定对公司有利（1996-03）

因此我们要学会大胆用才。只要是操守端正，责任心强，根性优秀的员工就应委以重任。在这里需要指出，我们的员工，应该更进步一些，至少要给上级主管60%的信心，自己要提升层次。我们常常碰到这样的情况：当某个主管职位空缺时，许多上级主管会要求从个外招募，而不从内部提拔或内部调派，因为在管理上青黄不接已经造成部分的断层。这种情况值得我们思考。究竟这是上级主管用人观点不对还是我们自己不堪被任用？我想答案应该是后者，因为不管是从文化适应的角度还是从激励效果上考量，提拔个内部的干部肯定对公司有利，作为你的上级主管不至于连这个道理都不懂。

16、成就感对员工来说是至关重要（1996-03）

要留住人才，除了提供历练空间，提供人才生涯发展的机会外，还应建立完善的绩效回馈系统。对于工作有成效，有贡献的员工，必须基于物质和精神上的激励，使他能够获得自我肯定和成就感，在一个现代企业中，成就感对员工来说是至关重要。员工一旦获得自我肯定和成就感，就必定能激发工作的热忱，并养成感恩的心和责任感。这样，?共荣共存?自然就会水到渠成。物质和精神的奖励包括绩效奖金的发放、住房的配给、薪金的提升以及其它一些表彰的形式。因此，住房的配给与其说是一种福利。不如说是一种奖励。这一点正是外资企业的。

17 、?You work for?（1996-03）

按照上述的观点，我们过去的有些政策必须做一些相应的调整，相关的功能单位必须立即负起这个责任。从另一个角度来看，我们的员工在工作心态和价值取向上也必须有响应的调整，多数的员工，往往把外资企业看成一个缺乏生涯发展保障的场所，缺乏长期服务的决心，因而往往只关注到短期的利益而不能全信投入工作，只关注眼前的拥有而忽略长期的成就。甚至将住房、户口能否取得作为继续服务的筹码。这些员工的思维缺陷，在于把住房、户口作为追求的目标。因此，我在重要干部的座谈会上提出了一个?You pay for?或者叫?You work for?的问题，希望各位仁兄认真地思考。

18、七项学以致用的?关键能力?（1996-04）

1收集、分析、组织资讯的能力；

2表达想法与分享资讯的能力；

3规划与组织活动的能力；

4团队合作的能力；

5应用数学概念的能力；

6解决问题的能力；

7应用科技的能力

对我们企业内的员工来说，亦为适应未来企业进步所必需。简略而言，上述之前两项能力。至少是我们制定前瞻性策略的基础，而后五项能力对我们日常的经营活动来讲，更是不可或缺。所有这些能力，以我们目前的状态来看，都是有所不足而亟待提升的。

19、教育训练的支援网（1996-04）

以澳洲的经验来看，教育训练如果能得到上下一致的观念认同，必能自然而然形成一个教育训练的支援网，而能够建立起一个支援网，则必定离成功不会太远。检验公司教育训练是否推动有效，以这种支援网形成的大小和强度即可作为判断的标准。这种支援网的构成包括训练单位内部工作人员的敬业因素，包括全体员工的参与热情，也包括个部门对训练单位的协调配合，特别是事业单位对教育训练单位的支持。事业单位应该以长远的眼光看待教育训练，不应以生产任务繁重为籍口而加少员工的受训机会，相反应予以充分的鼓励。

20、拔河的思考（1996-04）

任何的力量，必须加以整合，才能产生预期的功能。正如我们一样，当拔河的成员手握拉绳，站位不齐，用力混乱时，尽管每个人都使出十分的力气，整个队伍却会毫无力量。只有大家站齐向同一个方向用力，才可奠定胜局。虽然可能我们每个人、每个部门都对教育训练倾注了巨大的心力，但如果我们未经整合，就永远不能产生我们所期望的效果。

21、关键能力的培养（1996-04）

一切有与远见的人都已看到，注重教育、注重学以致用的关键能力的培养已成为当代多数国家的普遍战略。未来是一个竞争更趋激烈的时代，作为处于竞争中心地带的企业和企业人，当以什么样的姿态和胆略去应对这种形式而立于不败呢？答案很明确，大力投入教育，积极参与教育，绝对是明智的选择。

22、企业的学习风气（1996-06）

一个没有学习风气的企业，还能有什么作为呢？一个没有学习风气的民族难道还有灿烂辉煌的希望？众所周知，日本民族、日本企业之所以到达今日众望所归的境界，并不是因为日本的资源、人力、技术的先天优势，而是他们不断学习、顽强奋斗的结果。在这个竞争日趋激烈的时代，不进则退已成为一个再简单不过的道理。过去，各个行业尚有一些所谓独霸一方的现象，但在今天，独霸一方已被你追我赶、群雄争霸所取代，没有哪一家企业能够称雄于世而永保无虞。

23、求新求变要?学习?（1996-06）

对市场的风云，唯一有效的策略就是求新求变。特别是在资讯行业，只有拥有求新求变的能力才可领先群伦而不致淘汰出局。被美国商业周刊（business Week ）和富比士（Forbes）杂志评为1995年表现最佳的惠普公司，其特色就是求新求变。惠普公司总裁普列特先生（Lewis E. Platt）曾在TWN演讲，他说他每天洗脸时都会自问：今天有什么事与以前不同？如果没有就要自我警惕。正是由于这种求新求变的精神使惠普充满活力而达至今日的成就。但是各位要能明白，求新求变的前提是?学习?。如果不去?学习?，就不会有前瞻的思维和眼光，也很难辨别今与昔的异同：如果不去学习，从有求新求变的想法，也没有办法去实现。因此，学习是所有力图上进者最为注重的基础。泓海公司面对的客户，都是世界上进步最快的

24、加倍的学习（1996-06）

鸿海公司面对的客户，都是世界上进步最快的知名企业，客户在不断的求新求变，鸿海只有加倍的学习，才能跟上求新求变的潮流。我们不仅要有能生产客户目前所需的全套产品的能力，而且要有预先设计、制造客户未来所需产品的创造性能力，以协助增进客户的竞争力。所有这些，唯有通过学习

25、下功夫学习（1996-06）

二、学习是推动技术升级、技术融合的唯一手段。鸿海公司拥有世界一流的设备，也引入了资讯行业先进的制造技术，为什么我们仍然有那么多的品质问题产生？我们缺的不是技术本身，而是缺技术的掌握、技术的融合（融会贯通）和技术的升级。而这些是要下功夫学习才能取得的，并且不是一天两天的学习就能取得，而是要长期的学习、反复的学习才能取得。对于精密工业来说，没有这种反复学习、长期锻炼的精神是掌握不了这门技术的，更何况技术的升级。

26、?学习?仍然是一种最有效的方法。（1996-06）

三、学习是推动员工文化素质提升的有效方法。在经验管理愈来愈倾向于人性化管理的时代，企业文化因素或员工文化素养的水准亦成为企业活力的关键因素。今年年初，我在针对本企业员工人力瓶颈问题讲话时，曾讲到要贯彻?融合、责任、进步?，以达成员工文化素养的提升。究竟应如何贯彻?融合?、贯彻??责任、贯彻?进步?？我想，?学习?仍然是一种最有效的方法。

27、融合?在文化上含义就是团队精神（1996-06）

以?融合?的贯彻为例，我们可以看出文化素养的养成是离不开学习的。?融合?在文化上含义就是团队精神（关于技术层面的融合前已述及）。理论的探究和经验显示，团队精神必须经由学习而获得。人在?社会化?以前，其天性是以自我为中心的。因此要从以自我为中心转变至以团体（整体）为中心，必须经历一段相当长的学习过程、而且往往由于引导上的不力或环境因素的缺陷，我们常常仅能学会与周边人的相处，但这种处世的能力与融合（团队精神）的素质之间又有一大段距离。换句话说，团队精神的学习需要一种更为有效的?团队学习?的形式，仅仅是自然的?社会化学习?过程还不能实现。因此，如何探究?团队学习?的规律，寻找有效的团队学习的方法是我们应该努力的一个方向。从公司目前的情形来看，欠缺较大的是信仰，观念上的混乱。因此，观念重塑与整合应该是学习?融合?的第一步。

28、企业文化的构建是双向的过程（1996-06）

实际上，其它诸如纪律、品德操守等文化素养的养成也是通过学习才能形成。当我们讲到企业文化时，常常容易把企业文化的构建仅仅当作是一个从上而下（由管理者到员工）的单方面的过程。这是非常错误的。企业文化的构建还有赖于从下而上，即它是一个双向的过程。因此，很有必要推展一些学习的运动。这种学习的运动各个厂区已有一些良好的开端，比如B/M（II）的新生活运动。B/M（I）的5S运动，还有全公司令人可喜的TQC活动等。希望我们对过去的学习和学习运动有一个总结，然后作一个更为广泛、更为深入和持久的?学习?的推动。

29、朝阳和夕阳（1996-06）

纵观全球竞争态势，竞争的筹码不在于企业规模的大小和目前的生产业绩，而在于是否具备活力因素。朝阳和夕阳是不可同日而语的。学习，作为保持企业活力的泉源，应该引起我们特别的重视。

30、?勤奋?的精神（1996-07）

一次一位鸿海同仁要求我解答?鸿海文化?，我便给他说了公司的经营理念、经营宗旨，谈了?融合、责任、进步?等价值观念和公司的一些习惯，由于时间关系，谈话匆匆的结束了。后来，当我静下心来，回顾起鸿海这二十多年来的成长历程时，我发现我忘了告诉这位同仁，鸿海还有另一个重要的文化传统，那就是?勤奋?的精神。

资深的员工都会记得，鸿海从从事简单的塑胶零件的加工，到生产全系列的连接器，从15的小厂发展到8000员工的大公司，靠的就是艰苦奋斗。1988鸿海以富士康的名义投资大陆。最初是在海洋厂。大陆资深干部都有体会，当时海洋厂条件的艰苦、工作的重压可以说是难以想象：泥巴路、自行车、加班加点，这些情景都历历在目。

31、勤学、苦干和实干（1996-07）

?勤奋?的精神归根到底就是勤学、苦干和实干，勤学不论是在哪个时代，都是必需的，在科技化、资讯化日益发达的今天，处在带动社会发展前沿的企业领域，勤学更成为一种不言而喻的要求，不管是科研人员、管理人员或作业员，不勤奋学习便无法跟上潮流而无法立足。我们的工管系统，必须要有?快、稳、准?的能力，才能推出有市场竞争力的产品。而?快、稳、准?没有资讯的掌握和技术的学习是决难达到的。我们的生管系统，必须学习世界上最先进的、最有效率的表单和流程，方可达成使客户满意的服务。因此，，一刻也不能放松学习。我曾经说过：鸿海集团员工素质的提升必须要靠知识的吸收，公司的教育训练制度虽然能给员工提供一些学习的机会，但毕竟学习的时间有限。组织一些读书活动，哪怕是文化知识的读书活动都是很有益处的。

32、富士康又一轮新的曙光（1996-07）

我们新成立的PCE事业处，员工无一不在辛勤地劳作，艰辛地奋斗。从他们身上，我们可以看到富士康又一轮新的曙光，我希望各事业处、各个周边单位能选派一些代表去PEC看一看，并亲身体验其中的工作和气氛。如此，对于我们发扬光大?勤奋?的传统必有大力的推动和相当的助益。

当然，实干、苦干并不意味着把大家弄的精疲力竭，也不是号召大家加班加点，关键问题是要有那种精神，是要避免懒惰的心理出现。

33、公司的规模与横向切割分解。（1996-07）

当一个公司成长到一定阶段，规模大到一定程度，它的系统运行就不免会缓慢下来，机构则可能逐渐臃肿，它相对于市场的反应能力就会下降。这时为了适应市场的需要，为了确切衡量各部门的效益和效果，验证其存在之必要性，就须将整个公司进行横向切割、分解。

34、?钱途?和?前途?（1996-07）

不知在座各位有没有想过?钱途?和?前途?？我想这两个?前（钱）?途，大家都应该给予以正视，无需讳言。对于各位在富士康集团的?钱途?，公司一定有能力、有信心给予大家明确的承诺。首先，公司在现今的薪资正策不断修正的前提下，还将继续增加对员工的福利。对于优秀员工，我们不仅有年终分红，绩效奖金，还将奖给其公司的股票，对于另一个?前途?，我想大家更不要担心。按鸿准公司的发展速度，到公元2000年将要发展到2000人，公司将大力提拔优秀员工做为管理干部。根据需要，公司将不定期送员工去日本或台湾学习。我还有个打算，将来象麦当劳一样，由公司提供设备和资金，帮助各位在家乡建立分公司，发展自己的事业。我想各位的前途是无限光明的。

35、苹果树与豆芽菜（1996-07）

在这里，我请大家将眼光放长远一点，苹果树成长三年，结果三年，因此苹果营养高、价格贵，豆芽菜今天泡下明天可以吃，因此便宜。一个成熟的模具技术干部至少要有五年的经验。各位从学校被招募，要到培训中心经过学习，方可进入现场工作。到现场后仍要学习，才能合格，以至成为熟练人员。

36、练武要先?扎马步?（1996-07）

刚刚提到?培训中心?，公司为什么花这么高的代价送新员工去学些基础理论与简单招式呢？大家知道练武要先?扎马步?。做任何事都有一个由空白转向充实的过程。只有基础扎实后，才可能解决技术中的问题，才可能向高精密发展。

37、如何打好扎实的基础？（1996-07）

我想送给大家四个?自?八个字：

一?自省?。古人有?每日三省?，我想我们至少要有?两省?。今天你走过一个地方被狗咬了一口，你是否要反思一下————下次还要不要走这个地方？或者走的时候要不要拎一根棍子？每天工作后是否也有总结？这都可以列入自省的范畴中。

二?自学?，自学是生存的必然条件之一，要想在瞬息万变的激烈竞争中立于不败之地，就必须时刻学习，并将所学运用于工作中。而自学是学习之最佳方式。我希望每个人都要增强自学的能力。

三?自责?。今天问题出现了，当事人如果都相互推卸，那问题就不可能解决。反之，每个人都从对方的立场出发，仔细检讨属于自己的那一部分————如此，大家就会彼此谅解，取得共识，问题才会自然而然得到解决。

四?自发?。其实。人的能力是无穷尽的，只不过要靠不断的挖掘，发挥才能渐渐地表现出来。从滚到爬到走到跑，后来又会坐车，飞上天空，这都是自我发掘的过程。自发，主动也是各位同仁未来事业成功的关键。

38 、?大熔炉?与?大染缸?（1996-08）

国内大专院校的学生，我见过不少，虽然有很多学生非常优秀，但大部分学生都有一个毛病，及时不知道融合，每个人都认为自己了不起，不愿意主动与他人合作，甚至相互攻击，互不买账。别人讲?中国是个大染缸?，仅能把大家染一下而已，表面上大家和和气气，骨子里面是各想各的。所以应该改变一下，希望我们现代化的企业能够成为一个?大熔炉?，通过观念的重塑、行为的规正和智慧的整合，我们能够成为一个融合的人、成为一个易于合作的人。如此，适应环境，我们就迈开了重要的第一步。

39、?将相本无种，男儿当自强?（1996-08）

中国有句古话，叫做?将相本无种，男儿当自强?，就是说各位将来的成就本来未可限量，但有一个问题，就是看你能否经由?自强?的过程去争取。自强的过程很简单，但平常人也不易做到。自强首先要求能够勤奋，勤能补拙，天道酬勤。我们对世界上那些成功的企业家和许多杰出的人物都心存羡慕，世人都能注意到他们头顶上耀眼的光环和脸上胜利者的笑容，却往往看不到他们身后的辛劳汗水甚至疲惫的步履。富士康公司希望广大的员工有勤奋的精神，对勤奋工作的员工，公司决不吝于奖励和回馈、我们也希望各位具有主动的精神，要敢于接受锻炼，迎接挑战，各位，?温室里的花朵?经不起狂风巨浪，如果大家不主动地去工作，不主动地去锻炼，便不能成为一个真正的独当一面的人才，公司亦将失去活力和希望。

40、失败是成功之母（1996-08）

在富士康，你不肯做事，不愿做事，懒懒散散，一定会受到处分，但绝对不会有人因为肯做事。做错了事而受到处分。当然，错误和失败不能因为同样的原因重复的发生。失败是成功之母，各位如果能在公司主动的做事，成功一定属于你们。

41、?聪明反被聪明误?（1996-08）

对于年轻人来说，需要注意的另一个问题是?聪明反被聪明误?。一、二十岁的年轻人，别的本事不大，但却有一个优势：脑瓜子聪明。但是各位要记住：聪明要用在正途。除你之外，天底下并非都是笨人。过去我们发现，有一些员工，喜欢耍一些小聪明。比如乘主管不在，溜到哪个角落去休息，或者偷偷改变工作的流程。台湾称这种行为叫?摸鱼?。还有一些人，非法占用甚至偷窃公司的财物，以为做得天衣无缝，殊不知?法网恢恢。疏而不漏?，耍小聪明的后果，无非是害人害己，遗憾终生。

42、社会是一个金字塔（1996-08）

这里讲到进步，希望各位能够了解，昨日的辉煌不能代表今日的成就，今日的成就也不能表明明天的成功。进步是一天比一天提升的过程。社会是一个金字塔，只有每天进步的人才能到达峰巅，生活则如一场竞赛，只有不断冲刺的人才能脱颖而出。所以，我们要取得进步，必须每日每时关注我们自己的知识。能力和素养有无提升。对于有进步的员工，公司会提供更好的条件来促成其更大的进步。

43、学习和责任心（1996-08）

今后送你去美国、送你到日本，这种机会都有，但是你是否具备一些条件，你是否有扎实的功底和能力？你能否代表公司与美国人或日本人谈工程的问题？所以这主要看你的能力，看你是否有进步并达到相当的层次。我曾经讲过多次，一个人是否进步，要看他是否肯学习，是否能够养成责任心，今天各位都面临着课堂学习、书本学习的结束，

但决不意味着学习的结束，真正的学习、训练还在后头。如果各位此刻正在庆幸学习的结束，那么这将成为你取得进步的致命障碍。

44、心胸有多大，舞台就有多大（1996-08）

心胸有多大，舞台就有多大。正所谓?胸怀千万里，有志事竟成?。但是各位要记住，万丈高楼平地起，从基层开始，才有不断提升、不断进步的可能，也就是说要?志当存高远，心思细如丝?。在我们的企业，机会是属于所有同仁的，关键是看各位能否在竞争产业的环境中脱颖而出。如果各位能够秉持?融合、责任、进步?的理念，如果各位面对明天能够主动适应，勇于进步，那么，各位一定会有成功的一天。

45、?学以致用?的能力（1996-10）

凡是在国内投资的外商，他们对国内学生的学习基础没有不深加赞许的，然而谈及他们的能力---包括基本的动手能力---的时候，又的确颇有微辞。从企业的立场而言，引进的人才必须是既懂理论，又懂实务，既能分析问题，又能解决问题，否则，便只有花费许多的时间和物力再次进行培训，如此便显得大费周章，因此从高等院校出来的人才，应该是可用、好用的人才。换句话说，必须具备?学以致用?的能力，等等。因此，理论与实务的结合是国民教育应予大力推动的方向，而人才培训由教育界与企业界联手或许是一种有效的模式。对我本人而言，我非常乐意〃〃〃

46、二十一世纪是中国人的世纪（1996-10）

在美国，科技领先的优势并未衰减；在日本，称雄全球的呼声愈来愈高，〃〃〃〃〃〃在中国，我们也希望二十一世纪是中国人的世纪。可是，究竟我们要靠什么去实现这个愿望？我想只有靠炎黄子孙奋发学习和有效的学习，只有靠教育的投入和科技的进步，只有靠十几亿中国人的齐心协力。富士康集团向来认为，企业是社会的公器，获益于社会，回馈于社会，服务于社会，是集团不变的宗旨。支持国民教育、提升国民的素质，是我们热心的事业。所有获益于富士康之教育和培训的人们，不论他是效力于富士康，还是效力于其他社会机构，我们都感到快慰。因为他们都是中华民族屹立与世界之林是希望！

47、走出实验室，没有高科技（1996-11）

它是否已经产生不良后果。走出实验室，没有高科技，只有执行的纪律----这个观念我们已经讲了多年，今天再次提出，希望大家明白，这不仅是针对作业员的，更是针对各级主管的，须知主管若没有工作纪律的约束，其造成的损失将是巨大的甚而是致命的。

48 、有亡羊补牢的勇气（1996-11）

虽然品质问题是任何一个公司都不可避免的问题，虽然公司的高度发展给品质管理带来挑战，但是这一切都不应成为我们失败的借口。富士康迎接挑战的能力是不容臵疑的，只要我们存有亡羊补牢的勇气，只要我们认真推动ISO系统的维护和建立，只要我们落实执行的纪律，只要我们推动持续的教育训练，我们就一定能走出品质的瓶颈，迎来品质灿烂的春天。

49、二十一世纪是中国人的世纪（1996-12）

我时常讲，好的品质并非就是好的机器就能做出来，而是靠好的人才能做出来，所谓人的素质决定产品的品质，这是一个经过无数经验得出来的结论。FOXCONN是一个制造厂家，众所周知，产品的制造过程就是产品品质的终极铸造过程，此一过程的品质

目标若不能实现，则前段任何完善的工作努力都会付之东流。因此，品质是制造出来的，对我们的生产线来讲，应该时刻记住这一观念。

50、首先要造就的就是高素质的作业人员（1996-12）

日本松下电器的研发技术在日本同行业中落后于其他公司，曾经被人称为?模仿公司?，甚至他们自己也曾宣称?松下电器是乌龟?，可松下产品的销售却一直能够领先群雄，原因何在？主要的原因就在于其制造技术和制造品质胜人一筹，松下幸之助本人获得?经营之神?的称号，来由亦在于此。所以，我们的生产线人员，千万不可忘却自己肩负的使命，也不要小瞧自己的能力空间，很多作业人员常常认为自己工作没有出息，整天重复性的劳动，毫无趣味，这是大错而特错的。须知今天尽管机器先进、模具精密，但要制造出一千个、一万个〃〃〃〃〃〃上亿个?均质?（一模一样）的产品，，仍然是难度很大的事情：模具的核查、机台的维护、选料的准确性、操作的规范性等任何一个细小的环节有问题的话，出来的就是非均质的产品，此即不良品的肇端。所以优秀的作业员应该既是熟练的操作者，又是精明的检验员。我们的企业要成为世界上一流的企业，首先要造就的就是高素质的作业人员。

51、造就高素质的人才需要从以下两个方面予以推行（1996-12）

一、教育训练。不通过教育训练的途径而希望员工在能力、技术和品德等方面有所进步，那是一个十分缓慢的过程，与今天自动化、资讯化社会的脚步是不合拍的，过去公司对教育训练花了很多的心力，也作出了一定的成效，但和需求相比，教育训练仍显不足，这其中一个方面是指员工受训的时数不够，因为生产的原因失掉的受训机会较多，另一方面是我们的教育训练课程体系不够完善，特别是技术课程规划不力，开课不足。在这方面技委会的功能未能很好的体现，因予以认真的检讨，从教育训练的硬件设施来看，目前训练中心包括实习工厂虽然具备了相当的培训能力，但到培训中心接受训练，特别是在职训练毕竟只是少数机会。每个事业处都有上千人，如何能让大部分员工都有受训的机会，如何加强事业处内部的培训特别是技术方面的培训，是各个事业处主管要认真考虑的事情。只有中央训练机构和地方各事业处内部训练机构同时发挥功能，才可产生相互应视、取长补短之功效，如此，公司的教育训练才能欣欣向荣。

二、制度环境。在客户导向的今天，我们如何营造更好的环境留住人才？这是我们容易忽略的问题。如果我们花费大量的精力培养人才，可是却没有良好的环境留住人才，岂不前功尽弃？如果公司员工的流失率偏高，公司内新人的比例偏大，则整体员工的素质不可能很高的，这种情形下竞争淘汰的策略实际上已很难展开。因此要留住有用的人才，淘汰不良的人员，必须要以具备可操作的留才制度环境为条件。国际上许多先进的企业，深感留才的不易，因而提出?员工第一，客户第二?的口号，想一想是很有道理的。企业间的一些并购行为，像SONY 并购美国哥伦比亚电影公司，宏基康典公司和高圆斯公司等，其实都是引入对方的人才和技术的战略。拥有人才，就拥有了发展的空间，就拥有了竞争的基础，这是再简单不过的道理。然而，为了应付竞争的压力，我们往往忘了这个基本的道理，许多人都非常明白，若产品不良而导致客户抱怨和退货，那是非常严重的事件，可是有多少人能意识到因环境不良导致员工抱怨和非正常辞工是更为严重的事件？我们甚至未能建立员工申诉的健全管道，更遑论处理员工的抱怨？

52、客户第一，员工第一（1996-12）

具备这样的理念才是雄才大略的表现。当年（1929）世界经济大恐慌的时候，倒闭的企业不计其数。日本松下也在波及之列，产品大量积压，源源不断的生产反而成了包袱。多数的高层主管都认为只有裁剪一半的员工才能缓解压力，否则大家连薪都发不出，但当时卧病在床的松下断然拒绝这种作法，命令不许解雇一个人，工资也不许少一分钱。?如果解雇好不容易雇来的员工，将会导致经营理念的动摇?。结果，他让工厂实行半天工作制，生产减半，但作业人员日薪照付，而以加强销售作为缓解压力的手段。这是这种珍惜人才的、善待人才的作风使松下成为一流的团队和卓越的企业，也许我们成天在考虑如何让品质上水准，如何让客户满意，这是没有错的。但是我们多考虑一下如何保证员工的作业水准，如何让员工满意，难道不是事半功倍的效果吗？有了优秀的作业人员和干部，有了一流的团队，订单是不必要靠争取就能得到的，这才是真正的竞争力。

53、领导干部要有自我学习的习惯（1997-01）

但是要掌握潮流，充实知识，就必须要求领导干部有自我学习的习惯和自我实践的兴趣。许多干部，由于担任着经营管理的任务，往往不易安排学习的时间，这是实情。但这不能成为一个籍口。时间是可以挤出来的，就看你是否去想办法。而且必须挤出时间来学习，这是客观的要求，因为不去学习，那是注定不能掌握未来的。当然，光靠自我的学习，读读报纸，看看电视还不够。训练机构或相关单位还要积极举办一些训练班，延请有关人士进行讲习或发表情报，这样，我们才有可能把握产品、技术和市场，从而赢得先机。

54、鸿海国际集团鸿海国际集团21世纪领导干部的基本素养（1997-01）

鸿海国际集团

21世纪领导干部的基本素养

具备专业知识与宏观常识

处理国际事务能力

要求自我学习与实践自我负责的心态

必须懂得与别人合作与沟通

拥有开放胸怀与健康人生观

具有面对困难、接受挫折、挑战失败的勇气

董事长郭台铭

55、人生就是一场戏，（1997-02）

我们的同仁，大多都具备一些优秀的素质，都有成为模范的希望。像刚刚上台表演队列操的?娘子军?，她们的表演非常认真。非常杰出，非常的像！我们讲做什么像什么，人生就是一场戏，不管你扮演什么角色，你尽力把这个角色演好就是达到了目标。今天我们看到很多基层的员工，包括警卫，都在兢兢业业的做他们的事情，这是值得发扬的。只有每一个?螺丝钉?、每一个工作人员都发挥他的功能，整个机器、整个系统、整个社会才会产生真正的动力。

56、今日中国优势不是地大物博而是人力的资源（1997-02）

他们把它叫做Global Competitiom（全球竞争）。全球竞争，凭何者取胜？过去19

世纪，族群或国家之间的竞争依靠的主要是矿产资源或者是靠地大物博。可是今天，拥有矿产资源的国家之重要性日渐低落，而拥有科技、掌握咨询的工业化国家才能称雄世界。所以科技和资讯，换言之，驾驭科技和资讯的人（即人才）才能构成竞争力的根本。我觉得今日中国最大的优势不是地大物博而是人力的资源。中国有12亿人口，这是一个举世无双的资源，但是人并不代表人才，由人而成为人才还有一个过程。如何推动实现这个过程，这不仅是政府的首要任务，更是企业界要思考的重点。

如何广开渠道以甄选人才？

如何加强训练以培育人才？

如何提供舞台以利用人才？

如何营造环境以留住人才？

57、十年树木，百年树人（1997-02）

21世纪无疑是一个科技化、资讯化的世纪，是一个人力资源运用掌握的关键世纪，谁能够拥有高素质的人力，谁能够妥善运用人力资源，谁就掌握了这个世纪的竞争力和主动权。十年树木，百年树人。要培植公司崭新的人力资源，要把握21世纪的竞争力，我们将要付出百倍的努力。让我们珍视人力资源，善用人力资源，以雄厚的人力优势参与21世纪的角逐，让我们布臵一个更宽更广的舞台，让你我尽兴扮演各自的人生。谢谢各位！

58、追求美丽，必然走向危险（1997-03）

那么，什么是美丽？什么是危险？可能大家没过细的思考。美丽为什么会与危险结缘？可能谁一下子都无法回答。我告诉各位——当你看到一个小伙子手持玫瑰，那他肯定是准备将美丽的花儿送给一个美丽的姑娘；如果他慌张得很，那其实没什么别的原因。只因为玫瑰是带刺的，他拿着要很小心，姑娘的心一下子摸不准，送给她时也要小心，要不然，玫瑰刺伤了手，或者姑娘谢绝了他的美意，那就是危险！所以我要讲的是，追求美丽，必然走向危险，经历危险。富士康要迈向未来，就是对美丽的追求，对危险的挑战！

59、未来是用现实中的想象力来规划的（1997-03）

今天，同仁们都对未来的富士康将走向大规模跨国经营，抱有极大的信心，又对公司将进一步涉足哪些产业领域，表示极大兴趣。在这里，我不想具体谈我们未来是什么，还会做什么，只要大家再领会一遍我们的《经营宗旨》就知道我们的远景（Vision）。我想在这里引导大家如何对待现实，创造现实中的生机，从而去决胜未来。因为——未来是用现实中的想象力来规划的，是因为有了改造现实才能被创造出来的。

60、富士康事业薪火相传的?种子?（1997-03）

我们需要的跨世纪人才，并非仅仅完成一个接班的动作，更需要他们在将富士康事业薪火相传时，能够依靠其国际化支援能力，不断使我们巩固根基，壮大实力。而今天国内部分高等教育、被旧的学校组织体系、教学模式和知识架构套牢了，似乎一下子难以适应激烈的竞争需求，无法满足知识爆炸的市场，所以我将那些重点大学学生基本接受下来，作为?种子?，并要求海洋训练中心有一个详尽周密的培训计划，对这些?种子?进行特别训练。

61 、调整用人留人机制（1997-03）

当然，要培植高素质跨世纪接班人才，我们的用人留人机制也应作相应调整。对此，我一向认为高薪不是唯一的留才手段，关键在各事业处如何用人。如何让新的优秀人才能够融入企业大家庭，并把富士康作为长期扎根的沃土？在这一点上我们的中央人事是应负担起政策研订重任，各事业处需认真检讨过去用才的经验与缺失教训。营造一个环境，让大家心手相击，共赴未来，是一件不容易的事。

62、我们更需要什么样的新人才呢？（1997-03）

今天，不管新旧企业，都将人才作为企业核心资源，并称之为企业成败的关键。富士康集团之所以有今日的基础，也跟这一体认有关。在走向未来之时，我们更需要什么样的新人才呢？

一、善于了解问题、寻找答案的人才，我们最需要。

二、能创造自身的重要性，能为自己加速并不断提升自身适应能力的人才。

三、别人看不出希望的地方他能创造生机，在大家毫无准备时他能创造令人惊喜的机会的人才。

四、合纵连横的国际化支援人才，这是我们迈向跨国经营的智力和排头兵。

63、注意调适新旧人才的文化差异（1997-03）

我们引进新人才，不是将原来的?老臣?都赶跑。绝对不是！今后，需要大家共同来做的是，必须注意调适新旧人才的文化差异，如果?新?能够溶入我们的肌体，?旧?能够被注入新血，就是真正的组织的再造，人力的提升和对未来的准备。

64、?贯彻：融合、责任、进步?（1997-04）

最近，大家都看到或听到了，我们曾经前来华南扎根的第一工厂—海洋厂，已完成她的使命，所有的机器设备、办公设备、重要基础设施和员工，将全部撤出，融入到其他事业处（其中主力人员将逐渐转移到龙华---公司未来总部和制造中心所在地）。这是本集团发展史上的一件大事。说实话，以前每次到海洋厂，我都不自觉地回想起九年前初来深圳的艰苦情形，以及公司后来以海洋厂为母体，逐渐向黄田、宝田、银田、新安、龙华以至昆山、南通、晋城等地开疆僻壤的喜人情景。如果我们没有砥手砺足的融合心、没有敢为人先进取不止的责任感，也就没有这么大的进步，那海洋厂就只是海洋厂，她不会成为我们在国内扎根发展的一个桥头堡、一个里程碑、一个象征。因此，我想应该让我们养成一种珍惜我们创业传统的精神，这种精神实际上就是我们常讲的?贯彻：融合、责任、进步?。

我们倡导?融合?，并且持续了多少年。可?融合?不是简单沟通或表面上的信任与服从就可以说明的。技术交流与提升、观念沟通与达成共识、员工互助与互爱，这是目前看得到感觉得到的。如果我们再深一层去要求：两岸主管要双向沟通、高级主管能倾听最基层的建议、主管之间多方协调、部门之间共同努力、事业处之间彼此配合、公司与客户与社区的互动及合作等等，这些我们做的不是很好。

65 授权不授责，才是真正的授权（1997-04）

我们还讲?责任?，并努力使之形成一种文化。但事实上一旦某个地方、某个环节出了状况，要么是主管抱怨部署，要么是部署抱怨同事或者干脆暗地里抱怨主管-----这极不