我的2009中级人力复习笔记

第一章组织激励

1、动机：指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿，这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能满足人的需要。

（1）内源性动机（内在动机）：是指人做出某种行为是因为行为本身，因为这种行为可以带来成就感，或者个体认为这种行为是有价值的。

（2）外源性动机（外在动机）：是指人为了获得物质或社会报酬，或为了避免惩罚而完成某种行为，完成某种行为是为了行为的结果，而不是行为本身。

动机有三个要素：决定人行为的方向，即选择做出什么行为；努力的水平，即行为的努力程度；坚持的水平，即遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为。

2、激励理论

(1)需要层次理论：生理需要、安全需要、归属和爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要

主要观点：1）人具有这五种需要，只是在不同时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。2）未被满足的需要是行为的主要激励源，已获得基本满足的需要不再有激励作用。3）这五种需要层级越来越高，当下一层次需要在相当程度上得到满足后，个体才会追求上一层次的需要。4）以上五种层次的需要还可大致分为两大类：前三个层次为基本需要，后两个层次为高级需要，因为前三者的满足主要靠外部条件或因素，后两者的满足主要靠内在因素。

在管理上的应用:1）管理者需要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的内在激励。2）管理者需要考虑每个员工的特殊需要，因为不同人的需要是不同的。3）该理论还表明，组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。

局限性:五层次需要并不严格呈阶梯关系，不是某种层次的需要得到满足后就不再有激励作用，也不是只有当低级需要都得到满足后高一级的需要才具有激励作用。

(2)双因素理论(赫茨伯格提出，又称激励—保健双因素理论)

激励因素：成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等因素。保健因素：组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。

在管理上的应用: 提供保健因素，只能防止牢骚，消除不满，却不一定能激励员工；要想激励员工，必须重视员工的成就感、认同感、责任感以及个人成长等。

(3)ERG理论奥尔德佛对马斯洛需要层次理论的修订,提出人有三种核心需要：生存需要、关系需要、成长需要。人们可以同时追求各种层次的需要或者在某种限制下，在各种需要之间进行转化。此外，ERG理论的变通性尤其有助于说明文化、环境背景差异下，个体需要的差异。

(4)三重需要理论(麦克里兰) ：成就需要、权力需要、亲和需要

成就需要高的人的特点：选择适度的风险；有较强的责任感；喜欢能够得到及时的反馈。杰出的经理们往往都有较高的权力欲望，亲和需要相对较弱。

(5)公平理论(亚当斯):员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人（成为对照者）的产出与投入（举例）的比率相比较，来进行公平判断（而非投入、产出的客观测量结果比较）。一般说，薪资水准、教育水平比较高的员工，视野较为开阔，依据的信息比较全面，常常以他人为比较对象进行横向比较，而薪资水准、教育水平比较低的员工则常常以做职位的纵向比较。比较的方法包括纵向比较（自己和自己比）和横向比较（自己和别人比）。

恢复公平的方法:①改变自己的投入或产出。②改变对照者的投入或产出。。③改变对投入或产出的知觉。④改变参照对象。⑤辞职。

在管理上的应用：①根据员工对工作和组织的投入采给予报酬，并确保不同的员工的投入／产出比大致是相同的，以保持员工的公平感。②应经常注意了解员工的公平感。

(6)期望理论（弗罗姆）:效价×期望×工具=动机

①效价是指个体对所获报酬的偏好强度（个体得到报酬的愿望的数量表示）。

②期望是指员工对工作努力能够完成任务的信念强度。（个人对努力产生成功绩效的概率估计）

③工具是指员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念。

在管理上的应用：产生最强动机的组合是高的正效价、高期望和高工具。如果得到报酬的愿望高，但是另两个估计的概率值都低，则动机很可能最多也只是中等水平的。如果期望和工具都很低，那么即使报酬的效价很高，动机也会很弱。

(7)强化理论:认为行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要的驱动因素。是一种行为主义观点。强化理论并不考虑人的内在心态，而注重行为和结果。并不是地道的动机激励理论。

3、激励理论在实践中的应用

(1)目标管理:目标管理的理论基础是激励理论中的目标设置理论。目标管理的基本核心是强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。目标管理四要素：目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈

(2)参与管理:让下属人员实际分享上级的决策权。

参与管理要有成效的条件：①在行动前，要有充裕的时间来进行参与；②员工参与的问题必须与其自身利益相关；③员工必须具有参与的能力，如智力、知识技术、沟通技巧等；④参与不应使员工和管理者的地位和权力受到威胁；⑤组织文化必须支持员工参与。

质量监督小组:是一种常见的参与管理模式。通常由8-10位员工及1名督导员组成，小组成员定期集会讨论质量方面的难题，分析问题出现的原因，并提出解决方案，然后监督实施。作为小组成员的前提条件：具备分析和解决质量问题的能力，懂得与他人沟通，宣传各种策略。

(3)绩效薪金制:绩效与报酬相结合的激励措施。绩效可以是个人绩效、部门绩效和组织绩效。绩效薪金制的实施必须有公平、量化的绩效评估体制为基础。采用的方式有计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等。优点是它可以减少管理者的工作量，因为员工为了获得更高的薪金会自发地努力工作，不需要管理者的监督。

第二章领导行为

1、领导：指影响群体、影响他人以达成组织目标的能力。两个基本的特点：①领导具有影响力；②指导和激励的能力；

2. 领导的意义：领导的影响力主要来源于组织的正式任命。影响力不仅仅是管理者才具有的能力，领导还可以从团队或组织中自然产生并发挥作用。

3、特质理论（托马斯等）：研究的重点放在了人格特质与能否成为领导的关系上。

4、改变型领导理论：伯恩斯把领导分为两种类型：交易型和改变型。交易型领导强调的是一个人在组织中的与位置相关的权威和合法性。交易型领导强调任务的明晰度、工作的标准和产出，他们很关注任务的完成以及员工的顺从，这些领导更多依靠组织的奖励和惩罚来影响员工的绩效。改变型领导则是通过更高的理想和组织价值观来激励他的追随者们，改变型领导能够为组织制定明确的愿景，他们更多地通过自己的领导风格来影响员工（如增强员工的动机）和团队（如调解团队内部的冲突）的绩效。

为通过补充、选拔、晋升、培训和发展培养出的改变型领导，会使组织有效地运转并且健康地成长。

5、魅力型领导理论：罗伯特豪斯魅力型领导者是指具有自信并且信任下属，对下属有高度期望，有理想化的愿望，以及使用个性化风格的领导。魅力型领导者的追随者表现出对领导者的高度忠诚和信心，并且从自身与领导者的关系中获得自尊。最近研究表明当追求者显示出更高水平的自我意识和自我管理时，魅力型领导者的效果会得到进一步强化。会随情境发生变化。特质包括：自信、印象管理技能、社会敏感性和共情。魅力型领导者并不一定是一个正面的英雄，也有与其相联系的非道德特征。巴斯提出魅力型领导只是更广泛的改变型领导的一个成份。非道德特征包括：提升自己的个人愿景；指责或批评相反的观点；单向沟通等。

6、路径—目标理论：领导者的主要任务是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的支持和指导以确保下属的目标与群体或组织的目标相互配合。该理论认为，领导者的行为如果想要被下属接受，就必须能够为员工提供满足感，这种满足感既有关于现时的，也有关于未来的。该理论认为的激励作用在于：第一，使绩效的实现与员工需要的满足相结合。第二，为实现有效的工作绩效提供必须的辅导、指导、支持和奖励。

四种领导行为（2006年案例）

（1) 指导式领导：让员工明确对他的期望、成功绩效的标准和工作程序。

（2) 支持型领导：建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求。（2006年单选）

（3) 参与式领导：主动征求并采纳下属的意见。

（4）成就取向式领导：设定挑战性目标、鼓励下属实现自己的最佳水平。

7、权变理论：费德勒的权变理论认为，团队绩效的高低取决于领导者与情景因素是否搭配。费德勒将领导方式区分为工作取向和人际取向两类。为了测量一个人的领导风格属于工作取向还是人际取向，费德勒发明了“最不喜欢的工作伙伴”量表。如果一个人对他最不喜欢的工作伙伴也用肯定性的形容词去描绘，说明他乐于和同事形成良好的人际关系，属于人际取向型的；反之，则认为该领导者主要关心生产，属于工作取向型的。费德勒认为，情景因素可以分为三个维度（2006年多选）：一是领导与下属的关系：主要指的是下属对领导者信任、信赖和尊重的程度；二是工作结构：主要指的是工作程序化、规范化的程度；三是职权：主要指的是领导者在甄选、训练、调薪、解聘等人事方面有多大的影响和和权力。（包括2004年考题）

8、领导——成员交换理论：下属分出“圈里人”和“圈外人”的类别。①对于同一个领导者而言，属于“圈里人”的下属与领导打交道时，比“圈外人”有更少的困难，能够感觉到领导者对他们更负责。②同样，领导者倾向于对“圈里人”比“圈外人”投入更多的时间、感情以及更少的正式领导权威。③同时，有研究报告指出，在工作中，“圈里人”比“圈外人”承担更高的工作责任感，对于其所在的部门贡献更多，绩效评估也更高。这种交换过程是一个互惠的过程。从社会认知的角度来说，领导者们为了达成绩效目标和更持久的变化，应该着手于改变下属的自我概念。同时，作为互惠的另一部分，下属通过他们的反应也在改变领导者的自我形象。领导者和下属两者都作为个体，通过团体进行反馈。

9、领导风格是指领导者在实际领导中表现出的习惯化行为特点。道格拉斯·麦克格雷格的经典的X理论和Y理论，X理论代表了传统权威的管理风格，Y理论代表了启发式、人性化的管理风格。（2006年案例）交易型和转换（改变）型领导理论用组织愿景和“做正确的事情”来激励下属。领导的两个主要功能：关心人与工作管理。领导风格既可能是正性的也可能是负性的。

10、勒温的民主与专制模式：三种领导类型：独裁、民主、放任型。（2004年单选）

11、俄亥俄模式和密西根模式：两个描述领导行为的维度：员工取向和生产取向。（包括2006年考题）员工取向的领导者关注人际关系，主动了解并积极满足员工需要。生产取向的领导者强调工作技术和任务进度，关心工作目标的达成。密西根模式发现员工取向的领导风格与团体高绩效和员工高满足感相关，生产取向的领导风格则和低绩效、低满足感相关。因此该模式支持员工取向的领导作风。

12、管理方格理论（2006年案例）：最有代表性的是布莱克和默顿的管理方格理论以及赫塞和布兰查德的生命周期理论。

13、领导者的生命周期理论（2006年案例、包括2005年、2006年考题）：又称情景领导理论，影响领导者风格选择的重要因素是下属的成熟程度。成熟度包括两个方面：（1）工作成熟度：指一个人的知识和技能水平。（2）心理成熟度：指从事工作的动机。心理成熟度越高，自觉性越高，越不需要外力推动。

赫塞和布兰查德将工作取向和关系取向两个维度相结合，得出四种领导风格。

（1）指导式（高工作—低关系）：领导规定工作任务、角色职责，指示员工做什么，如何做。

（2）推销式（高工作—高关系）：领导不仅表现出指导行为，而且富于支持行为。

（3）参与式（低工作—高关系）：领导与下属共同决策，领导提供便利条件和沟通。

（4）授权式（低工作—低关系）：领导提供较少的指导或支持，让下级自主决定。

情景理论与其他权变理论的不同之处在于，他强调了被领导者的重要性，指出对于不同成熟度的员工，应采取不同形式的领导方式，以求得最佳绩效。（包括2005年考题）

14、领导者的技能：主要技能是技术技能、人际技能和概念技能。（包括2006年考题）领导技能分析表明，不同层次的管理者需要的三种技能的相对比例是不同的。管理层级越高，工作中技术技能所占的比例越小，而概念技能所占的比例越大。领导技能的发展主要有两种途径：一种是培养，另一种是辅导。除此之外，培训、工作设计、行为管理等其他组织行为技能也可以用来发展领导技能。

15、西蒙的决策阶段（三个阶段）：智力活动阶段—→设计活动阶段—→选择活动阶段

眀茨伯格的决策阶段（三个阶段）：确认阶段—→发展阶段—→选择阶段

16、决策模型

（1）经济理性模型：决策者在任何方面都是完全理性的，条件有四个。

（2）有限理性模型：1.寻找满意解2.认知的世界是现实世界的简化模型3.满意原则而非最大化原则4.可用经验启发式原则、商业窍门以及一些习惯来进行决策

（3）社会模型完全非理性的决策：人类行为主要是由无意识的需求来驱动

17、决策风格的两个维度：价值取向和模糊耐受性

（1）价值取向：决策者关心任务和技术本身，还是关心人和社会因素。

（2）模糊耐受性：对环境确定性的承受能力。当决策者要求结构化和控制性时，是低模糊耐受性的；当在不确定的环境中工作也可以时，是高模糊耐受性的。

（3）两个维度的四个组合对应于四种不同的领导风格。

1.指导型：低模糊耐受性、关注任务和技术本身。解决问题时是有效的、合乎逻辑的、程序化的和系统的。独裁风格。

2.分析型：高模糊耐受性、关注任务和技术。喜欢分析情境、过度分析事物。独裁风格。

3.概念型：高模糊耐受性、关注人和社会。视角宽，喜欢考虑不同的选择以及将来的可能性。

4.行为型：低模糊耐受性、关注人和社会。喜欢与他人很好合作、交换意见、避免冲突。

第三章组织设计与组织文化

1、组织设计从形式上分静态设计和动态设计，只对组织结构进行设计为静态组织设计（古典设计），同时对组织结构和运行制度进行设计为动态组织设计（现代设计）。古典的组织设计理论是静态的，只对组织结构的设计进行研究。现代的组织设计理论是动态的，它包含组织结构设计和运行制度设计两个方面。包括2006、2008年考题）

2、组织结构：指为实现企业目标，企业全体员工进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。三方面含义：（1）组织结构的本质是企业员工的分工协作关系；（包括2008年考题）（2）设计组织结构的目的是为了实现组织的目标，组织结构是实现组织目标的一种手段；（3）组织结构的内涵是企业员工在职、权、责三方面的结构体系。

3、组织结构的主要内容：职能结构（完成企业目标所需的各项业务工作，及其比例、关系）；层次结构（各管理层次的构成，又称组织的纵向结构）；部门结构（各管理部门的构成，又称组织的横向结构）；职权结构（各管理层次、部门在权利和责任方面的分工和相互关系）（2006年单选）

4、组织结构三个要素（2005年单选）：复杂性（指的是任务分工的层次、细致的程度（2004年单选））；规范性（使用规则和标准处理方式以规范工作行为的程度）；集权性。

5、组织结构设计的主要参数：特征因素和权变因素。

（1）特征因素：是进行组织结构设计、对企业的组织结构进行比较和评价的基础。

①管理层次和管理幅度②专业化程度。指企业各职能工作分工的精细程度，具体表现为其部门（科室）和职务（岗位）数量的多少③地区分布。

④分工形式。即企业各部门的横向分工所采取的形式，职能制（按职能分工）、产品制（按产品分工）、地区制（按地区分工）以及混合制等。

⑤关键职能⑥集权制度⑦规范化⑧制度化程度⑨职业化程度⑩人员结构

（2）权变因素：影响企业组织结构形成的还有诸多外部条件和环境。如企业环境、企业战略、企业技术、人员素质、企业规模、企业生命周期等。（包括2005、2008年考试题）

6、组织设计的类型

（一）行政层级式组织形式：在复杂／静态环境中最有效。行政层级式的组织可保持高度集权。

（二）按职能划分的组织形式（法约尔）（包括2008年考题）

（1）主要特点：①职能分工。各级主管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能。②直线一参谋制。整个管理系统划分为两大类机构和人员：一类是直线指挥机构和人员，对其直属下级有发号施令的权力，另一类为参谋机构和人员，其职责是为同级直线指挥人员出谋划策，对下级单位不能发号施令，而是起业务上的指导、监督和服务作用。③管理权力高度集中。（2）优点：①按职能划分的组织形式有明确的任务和确定的职责，并且由于从事类似：工作、面临类似问题的人们在一起工作，相互影响和相互支持的机会较多。②职能形式可以消除设备及劳动力的重复，可以对资源最充分地利用，这种形式也适合于发展专家及专门设备。③各部门和各类人员实行专业分工，有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能，有利于强化专业管理，提高工作效率。④每一个管理人员都固定地归属于一个职能机构，专门从事某一项职能工作，在此基础上建立起来的部门间的联系能够长期不变，这就使整个组织有较高的稳定性。⑤管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。（包括2007年考题）

（3）缺点：①狭隘的职能观念②横向协调差③适应性差④企业领导负担重⑤不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人才。

（4）适用范围：在简单／静态环境中效果较好。主要适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。

（三）矩阵组织形式（2006年案例）

（1）特点：①一名员工有两位领导。②组织内部有两个层次的协调。③产品部门(或项目小组)所形成的横向联系灵活多样。

（2）优点（2005年多选）：①加强各职能部门之间的协作配合②顺利完成规划项目，提高企业的适应性③减轻高层管理人员的负担④职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现。（3）缺点：①组织的稳定性较差。②双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象。③机构相对臃肿，用人较多。

（4）适用范围（包括2005、2008年考题）：在复杂／动态环境中较为有效，矩阵结构适合应用于因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂的特点的企业。

（四）其他组织形式

1、事业部制的优点：①有利于总公司的最高层摆脱具体管理事物，集中精力于战略决策和长远规划；②增强企业的活力；③有利于把联合化和专业化结合起来，提高生产效率。缺点：①容易使各事业部只顾自身的利益，减弱整个公司的协调一致性；②公司和各个事业部的职能机构重复，会增加费用和管理成本。适用范围：产品种类多且产品之间工艺差别大，或市场分布范围广且市场情况变化快、要求适应性强的大型联合企业或公司。

2、团队结构形式：团队已成为目前组织工作活动的最流行的方式。而在大型组织中，团队结构一般作为行政层级组织形式的补充。

3、虚拟组织形式：“可以租用，何必拥有？”是其实质。虚拟组织是一种规模较小，但可以发挥主要职能的核心组织，它的决策集中化程度很高，但部门化程度很低或根本就不存在。这种组织形式的主要优势在于其灵活性，但不足之处是公司管理人员对公司的主要职能活动缺乏有力的控制。（包括2006、2007年考题）

4、无边界组织形式：无边界组织形式所寻求的是通过组织扁平化来减少指挥链，对管理幅度不加限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队。

7、组织文化的影响因素：行为方式和管理风格；工作群体的特征、管理者和基层主管的领导风格、组织特征和管理过程；外部环境。

8、组织文化的功能：导向作用；规范作用；凝聚作用；激励作用；创新作用；辐射作用。.

9、组织文化的结构的三个层次（2004年案例）：物质层、制度层、精神层（组织文化的核心和灵魂）（包括2007年考题）

10、组织文化类型：①学院型提供大量的专业化培训②俱乐部型（2006年案例）重视资历、年龄和经验，培养的是通才。③棒球队型（包括2004、2008年考题）棒球队型组织鼓励冒险和革新。招聘时，从各种年龄和经验层次的人中寻求有才能的人。薪酬制度以员工绩效水平为标准。由于④堡垒型着眼于公司的生存。

11、组织变革：组织为了适应内外环境的变化，必须对自身进行整理和修正，这就叫组织变革。组织变革的原因内部和外部环境的变化。外部环境包括政治的、经济的、技术的、社会的、心理的等；内部环境主要指组织成员的工作态度、士气、期望、个人价值观、人员素质的变化等。

12、变革的征兆：决策失灵；沟通不畅；组织不能发挥效率；缺乏创新（包括2008年考题）

13、组织变革的方法：（1）以人为中心的变革。人员的变革是最根本和最重要的变革；（2）以结构为中心的变革。这种分化与统合就是组织结构的变革，包括重新划分和合并新的部门，调整管理层次和管理幅度，任免负责人，明确责任和权力等；（3）以技术为中心的变革；（4）以系统为中心的变革。（2004年案例）

14、组织变革的程序：确定问题、组织诊断、实行变革、变革效果评估

15、组织发展是有计划变革及干预措施的总和，它寻求的是增进组织的有效性和员工的幸福。组织发展的概念注重的是人性与民主因素。至于权力、控制、冲突、压力等观念，则被相对排斥在外。组织发展所包含的观念与针对的目标包括：（1）对人的尊重（2）信任和支持（3）权力平等（4）正视问题（5）鼓励参与

16、传统的组织发展方法：两种类型：结构技术和人文技术。

（1）结构技术（2005年单选）：通过有计划地改革组织的结构，改变其复杂性、规范性和集权度的技术。如：合并职能部门、工作再设计等。（2）人文技术：人文技术是通过沟通、决策制定和问题解决等方式改变组织成员的态度和行为的技术，主要包括：敏感性训练、调查反馈、质量圈、团际发展等。

①敏感性训练。是指通过无结构小组。因为训练的目的在于使团体成员通过观察和参与而有所领悟，了解自己，了解自己如何看待别人以及别人如何看待自己，了解人与人之间如何相互作用，并借此表达自己的思想、观念、态度。通过成功的敏感性训练可以使成员的自我知觉更为现实，并善于倾听他人，群体凝聚力更强，功能失调的人际冲突减少，达到个人和组织更为一体化之目的。

②调查反馈。是用一种专门的调查工具，用来评估组织成员的态度，了解员工们在认识上的差异。通常是以问卷形式进行，可以针对个人，也可针对整个部门或组织。

③质量圈

质量圈是指多个员工小组自愿定期与主管会面，以鉴别生产中出现的问题并提出解决办法，然后将这些提议送交给高层管理部门审查，获得批准的方案有员工参与完成。

④团际发展。旨在化解和改变工作团体之间的态度、成见和观念，以改善团体间的相互关系。

17、现代的组织发展方法：

（1）全面质量管理。是20世纪90年代初在组织管理上最流行的技术革新之一。要达到全面质量管理，变革必须根植于企业最根本的部分，即组织文化。另外，全面质量管理需要最高管理层的支持；全面质量管理规划需要从上向下推行，并持续地从下向上付诸实施。

（2）团队建设。特征：规模小；能力互补；有共同的意愿、目标和工作方法；情愿共同承担责任。

第四章战略性人力资源管理

1、人力资源管理满足企业优势资源的以下四个条件：（1）价值；（2）稀缺性（3）不可模仿性；（4）不可替代性

2、战略性人力资源管理：为了使组织能够达到目标，对人力资源各种部署和活动进行计划的模式。是指组织采用战略的眼光和方法，对人力资源管理进行组织、实施和控制。（包括2006、2008年考题）将组织的注意力集中于：改变结构和文化，组织绩效和业绩，特殊能力的开发，以及管理变革。战略性人力资源管理的重要特征是以投资的观点来看待人力资源。（包括2008年考题）

3、不愿意对人力资源进行投资的原因：（1）管理层的价值观。（2）对待风险的态度。（3）员工技能的性质。（4）人力资源服务外包的可能性。

4、战略性人力资源管理发生作用的重要原则是匹配或称为契合，组织的效率依赖于人力资源战略与企业战略之间紧密的匹配。X4

舒勒和杰克逊认为，战略性人力资源管理的匹配主要包括两种类型：外部匹配与内部匹配。外部匹配又被称为“纵向整合”，指的是人力资源战略与企业战略之间的关系。内部匹配也称作“横向整合”，指的是发展和强化人力资源管理各种政策和实践之间的内在一致性，或捆绑式人力资源实践。

5、不同总体组织战略的人力资源需求

（1）成长战略（2006年单选）：分成内部成长与外部成长战略。

采用内部成长战略的组织关注市场开发、新产品或新服务的开发。相关的战略性人力资源问题主要包括：制定适当的规划以保证及时雇用和培训新员工，适应市场需求，改变现有员工的晋升和发展的机会，保证快速成长时期依然能够继续保持质量和绩效标准。

外部成长战略通常是通过购并竞争对手（横向整合），或购并其他可能提供原材料或作为本组织分销链组成部分的组织（纵向整合），从而扩展资源或强化市场地位。相关的战略性人力资源管理问题有两个：一是对不同组织的人力资源管理体系进行合并。二是裁员战略，兼并和收购通常导致解雇员工。

（2）稳定战略或维持战略：重要的是确定关键员工，并制订特殊的人才保留战略以留住他们。

（3）转向或紧缩战略：一般决定压缩或精简业务，力图增强基本能力。裁员对人力资源管理提出了很多挑战。挑战一是必须能够裁去那些工作绩效不佳的员工从而实现对劳动力队伍的精简。挑战二是如何提高那些在裁员之后仍然留在企业中的人员的士气。留下的人一方面可能会在不加薪的情况下被要求承担更多的工作，另一方面可能还会有负罪感。

6、不同经营战略的人力资源需求

（1）成本领先战略：组织会围绕短期的、结果导向的绩效评价来制定人力资源战略；往往采用内部晋升，并且建立起具有内部一致性的报酬系统，在这种报酬系统中，管理人员和下属的工资差距很大；通过员工参与以及吸取员工们所提出的关于如何才能提高生产效率的意见来达到更高水平的效率。

（2）差异化战略：往往让自己的产品或服务不同于竞争对手。组织极力追求顾客对某种特殊品牌的忠诚。产品设计或服务多样化的创造与创新是关键。人力资源管理重点是激励创新。期待员工能够与他人合作，有长远眼光，容忍模棱两可的情况，勇于承担风险。往往将工作说明书界定得非常宽泛，从而获得更大的创造性，更多地从外部招募员工，并且会向员工提供更为宽泛的职业通道。（3）聚焦战略：培训和保证顾客满意是这种战略的关键因素。

7、战略性人力资源管理与传统的人力资源管理最大的区别就在于：在战略性人力资源管理中，人力资源管理部门能够直接参与组织的战略决策，在明确的组织战略前提下，与其他部门协调合作，针对组织内部和外部环境制定策略，共同实现组织的战略目标。（包括2004、2005、2008年考题）

（1）战略人力强调组织中人的管理，无论其在组织的哪个工作领域中，都是人力资源管理者。所以那些与员工联系最多的业务管理人员是最主要的人力资源管理者。（2）战略人力的注意焦点在于组织与内部员工和外部股东的合作关系，员工关系仅仅是活动内容的一个方面，其活动涉及员工、客户、股东、政府部门及公共利益群体等多种类型。（3）战略人力更具有变革性，他认识到组织内部的任何成长、调整或变革创新的成功都取决于员工，因为员工是引起产品或服务变化的主休。因此，人力资源部更多地扮演着改革推动者的角色，保证组织内部的机制能够适当地促进变革，从而保证组织确定和适应外部环境中的重要挑战。（4）战略人力在变革创新方面则比较主动、系统。例如，传统的人力资源管理活动常常处理的问题是，矫正某个员工的纪律行为，或实施某种新的销售佣金制度。而战略人力能够十分灵活，处理需要兼顾各种时间期限的问题，为适应组织所面临的关键性挑战而制订计划和政策。同时，这些创新方案还能够与其他人力资源管理制度保持一致。（5）战略人力认为传统的官僚式控制方式限制组织的发展能力及对环境进行迅速反应的能力。战略人力一般采用更为有机的和宽松灵活的控制方式，尽可能地减少对员工行为的约束。工作流程和工作职责通常具有灵活性，没有更多的规章束缚，只受影响组织战略目标实现的关键性因素控制，并根据环境的需要不断地修改控制体系。（6）战略人力更主张广泛的工作设计，强调灵活性，要求对外部环境发生的变化及时做出反应，所以更常采用的是交叉式培训、团队作业、自治管理。（7）战略人力将人员及其知识和能力作为投资的关键。（8）战略人力以投资的方法考虑回报，从关注人力资源增值的角度考虑费用支出。（包括2008年考题）

8、战略性人力资源管理的实施所面临的障碍大部分根植于组织的文化，组织的历史、价值观以及管理规则可能成为实施战略性人力资源管理的阻力。

9、人力资源管理者和部门的四种角色：战略伙伴、管理专家、员工激励者及变革推动者。

10、优秀的人力资源专业人员应具有的能力特征：专业技术知识；业务知识；管理变革能力

11、人力资源管理与其他管理人员在人力资源管理职权上的不同：

(1)职权及其划分：人力资源经理属于职能管理者，他们负责协助生产和销售等方面的管理者处理选拔、评估、激励等方面的事务。

(2)直线经理的人力资源管理职权:当组织规模很小的时候，直线经理是可以独立完成上述各项工作的。当组织规模达到一定程度时，直线经理就需要人力资源职能部门的协助以及人力资源管理专业知识的支持。

(3)人力资源管理者的人力资源管理职权:既有与直线经理相似的直线职能，也有人力资源经理特有的服务职能。

直线职能包括两方面：第一，在人力资源管理部门内部，行使直线管理者的职权，指挥其下属的工作；第二，在整个组织范围内，对组织其他管理者可行使相当程度的直线职能。

服务职能也包括两个方面：第一，协助组织最高管理层确保人力资源的战略、目标、政策和各项规定的实施。第二，为直线经理提供人力资源管理方面的支持，对直线经理提供必要的经常的人力资源管理方面的培训。

第五章人力资源规划

1、人力资源规划：是系统评价人力资源需求，从而拟定一套措施，使组织稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，求得人员需求量和人员拥有量之间在组织未来发展过程中的相互匹配，以实现包括个人利益在内的组织目标的活动。人力资源规划是企业实现战略目标的保证，同时也是企业发展战略的重要组成部分（包括2008年考题）。

2、人力资源规划的主要目标在于使组织内部和外部人员的供应与特定时期组织内部预计空缺的职位相吻合，并为组织未来发展所需要人才作出安排。

3、人力资源规划意义：1) 有助于组织发展战略的制定。2) 有助于组织人员稳定。3) 有助于降低人力资本的开支

4、人力资源规划的类型：战略性人力资源规划（三年以上）、战术性人力资源计划（三年以内，年度人力资源计划）

5、战术性人力资源计划包括：1)晋升规划2)补充规划 3)培训开发规划 4)配备规划:配备规划是对中、长期内处于不同职务或工作类型的人员分布状况的规划5)继任规划 6)职业规划

6、影响人力资源规划的因素

（一）外部环境：1)经济因素2)政府影响因素3)地理环境和竞争因素；4)人口统计趋势。

（二）内部环境因素:1)技术和设备条件 2)企业规模 3)企业经营方向 4)组织文化。

7、人力资源规划的步骤：1)组织目标与战略分析 2)提供人力资源信息 3)人员预测 4)供需匹配 5)执行计划与实施监控 6)评估人力资源规划

8、在对人力资源规划进行评估时：一要客观、公正和正确；二要进行成本——效益的分析；三是征求部门领导和基层领导的意见。（包括2005年考题）

9、人力资源规划的动态原则（包括2004、2005年考题）：1)参考信息的动态性；2)依据组织内外情境的动态变化，制定和调整人力资源全局规划和具体规划的经常性。3)执行规划的灵活性；4)具体规划措施的灵活性和动态性；5)对规划操作的动态监控。

10、人力资源预测主要分为人力资源需求预测和人力资源供给预测。

11、人力资源需求预测：指对组织在未来某一特定时期内所需要的人力资源的数量、质量以及结构进行估计的活动。实践应用中采用自上而下的预测程序。主要的预测方法是定量预测法和定性预测法。（包括2006、2008年考题）

（1）定量预测法：①时间序列分析法：通过分析企业在过去五年左右时间中的雇用数据来预测企业未来人员需求的技术。

②比率分析法：即通过计算特殊的商业因素和所需员工数之间的比率来确定未来人力资源需求的方法，提供比趋势分析更为精确的估计值。

③回归分析法（包括2007、2008年考题）：通过确定企业的业务活动量和人员水平这两种因素之间是否相关来预测企业未来人员需求的技术。

（2）定性预测法：又称作判断法，是一种最简单也是最常用的预测方法。这种方法依赖的是人的经验、智力和判断能力，而不是数字处理能力。最常用的判断技术有：

①主观判断法（包括2008年考题）：主观判断法是组织各级领导根据自己的经验和直觉，自下而上确定未来所需人员的方法。

②德尔菲（Delphi）法（包括2006、2007年考题）：又称专家决策术，是专家们对影响组织某一领域发展的看法达成一致意见的结构化方法。德尔菲法一般适合于对人力总额的预测。德尔菲法的特点是：第一，吸取和综合了众多专家的意见，避免了个人预测的片面性；第二，不采用集体讨论的方式，而且是匿名进行，从而使专家们可以独立地做出判断，避免了从众行为；第三，采取了多轮预测的方法，经过几轮反复，专家们的意见趋于一致，具有较高的准确性。为使该方法奏效，应注意以下原则：专家人数一般不要少于30人，问卷的返回率应不低于60%，以保证调查的权威性和广泛性；提高问卷的质量，问题应该符合预测的目的并且表达明确，保证专家都是从同一个角度去理解问题，避免造成误解和歧义。问题尽量简化，所问问题应该是被问者能够回答的；要给专家提供充分的资料和信息，确保他们能够进行判断和预测；不要求精确，允许专家使用估计数字，并让他们说明预计数字的肯定程度；要取得专家们的理解和支持，确保他们能够认真进行每一次预测；同时向决策层领导说明预测的益处，特别说明预测对生产率和经济收益的影响，争取他们的支持。（包括2005、2007、2008年考题）

③销售力量估计法：适用于导入新产品时对新增雇员的估计。

12、人力资源的供给预测：内部人员核查法、马尔科夫模型，他们是对内部拥有量的预测。

（1）内部供给预测方法

①人员核查法（包括2005年考题）：若组织规模较大，组织结构复杂时，人员核查应建立企业内部人力资源信息库。人员核查法是静态的预测方法，它不能反映人力拥有量未来的变化，因而多用于短期人力拥有量预测。

②人员调配图（包括2007年考题）：所谓人员调配图是一种岗位延续计划，用以了解潜在的人员变动。

③马尔科夫分析方法（包括2006年考题）：分析的第一步是做一个人员变动表，表中的每一个数字表明从一个时期到另一个时期在两个工作之间调动的雇员数量的历年平均百分比。一般以5—10年为周期来估计年平均百分比。周期越长，根据过去人员变动所推测的未来人员变动就越准确。使用马尔科夫分析的方法进行人力资源供给预测的关键是要确定出人员转移率矩阵表。

13、人力供给与人力需求的平衡

（1）供给小于需求：从外部雇用人员、提高现有员工的工作效率、延长工作时间，让员工加班加点、降低员工的离职率、人力资源业务外包

（2）供给大于需求（包括2006年考题）：扩大经营规模、永久性的裁员，或者辞退员工、提前退休。冻结招聘、缩短工作时间、对富余员工实行培训

（3）结构性失衡：内部的重新配置（晋升、调动、降职）、针对性的专门培训、人员置换（裁减那些组织不需要的人员，补充组织需要的人员）

14、人力资源信息系统的基本职能：为人力资源规划建立人事档案；为其他的人力资源管理活动提供信息；为管理部门的决策提供各种报告

15、人力资源信息系统的类型：（1）集中型（包括2008年考题）：将所有的控制权与责任集中设置在一个节点上。限制了那些需要使用该系统信息的其他人的灵活性。

（2）分散型：既有一个中心装置还有多个与中心装置相连或彼此相连的节点，给使用者提供了一定的灵活性。

（3）独立型：有多个子系统，子系统可以彼此相连也可以没有关系。这种系统给单个使用者提供了最大限度的灵活性。

（4）混合型（包括2007年考题）：将人力资源信息系统的某些模块集中在一起同时将其他功能留给使用者自行斟酌使用。

16、人力资源信息系统的选择主要取决于成本因素，而不是在多大程度上支持人力资源决策制定。

第六章工作分析概述

1、工作分析：通过系统分析的方法来确定工作的职责，以及所需的知识和技能的过程。

2、工作分析在企业管理中的作用：支持企业战略、优化组织结构、优化工作流程、优化工作设计、改进工作方法、完善工作相关制度和规定、树立职业化意识

3、工作分析在人力资源管理中的作用。（包括2007年考题）：人力资源规划、人员招聘、人力资源培训和开发、绩效管理、工作评价、薪酬管理、员工职业生涯规划

4、工作分析的流程（2006年案例、2008年考题）：确定工作分析的目的、调查工作相关的背景信息、运用工作分析技术收集工作相关信息、整理和分析工作相关信息、形成工作分析结果、核对与应用工作分析结果

5、通用的工作分析方法（2006年单选）

(1)访谈法。又称面谈法，是目前在国内企业中运用最广泛、最成熟并且最有效的工作分析方法，是唯一适用于各类的方法。（包括2007年考题）

(2)问卷法。操作程序简单、成本较低，因此大多数企业都采取此方法来收集工作相关信息。

(3)观察法。指工作分析人员直接到工作现场，对某些特定的工作活动进行观察，收集、记录有关的工作内容

(4)工作实践法。指工作分析人员直接参与所研究的工作，从而掌握工作要求的第一手资料的一种工作分析方法。

(5)工作日志法。要求任职者在一段时间内实时记录自己每天发生的工作，在缺乏工作文献时，日志法的优势尤为明显。

(6)文献分析法。它一般用于收集工作的原始信息，编制任务清单初稿。

(7)主题专家会议法。指由熟悉目标职位的企业内部人员和外部人员就目标职位的相关信息展开讨论，收集数据，验证并确认分析结果。

6、现代的工作分析方法

(1)以人为基础的系统性工作分析方法

①职位分析问卷法：是一套结构化工作分析问卷。职位分析问卷可以分析商业、工业企业以及公共部门中的各个职位。

②工作要素法（包括2007年考题）：是一种典型的开放式人员导向性的工作分析系统，关注的工作要素非常广泛，包括知识、技术、能力、愿望、兴趣和个性特征等等。分析对象通常是某一类具有相似特征的工作。工作分析系统主要包括四个步骤，依次是收集工作要素、整理工作要素、划分工作分析维度以及确定各类要素。（包括2008年考题）

③临界特质分析系统：分为能力特质和态度特质。能力特质包括身体特质、智力特质和学识特质；态度特质包括动机特质和社交特质。完整的临界特质分析系统包括三种分析技术：临界特质分析、工作要求与任务分析、技术能力分析。

④能力要求法：指完成任何一项工作的技能都可由更基本的能力来加以描述。

(2)以工作为基础的系统性工作分析方法

①关键事件法（包括2007年考题）：一种由工作分析专家、管理者或工作人员在大量收集与工作相关信息的基础上，详细记录其中关键事件以及具体分析职位特征、要求的方法。关键事件法主要应用在绩效评估、培训和工作任务设计等方面。

②管理职位分析问卷法：是一种结构化的、以工作为基础、以管理型职位为分析对象的工作分析方法，用于评价管理工作。

③功能性工作分析方法：主要的研究方向集中于工作本身，是一种以工作为导向的工作分析方法。

④工作任务清单分析法：一种典型的工作倾向性工作分析系统。任务清单系统中收集工作信息的工具实际上是一种高度结构化的调查问卷，一般包括背景信息和任务清单两大部分。

7、当出现以下几种情形时，需要进行工作分析：新企业成立时，新的职位产生时，新技术、新方法、新工艺或新系统的出现导致工作发生变化时

9、工作分析实施的主体（包括2006年考题）：是指具体实施工作分析，负责收集信息、分析信息和编写结果性文件的人员。主要是企业内人力资源部门、企业内各部门、咨询机构。

10、标杆职位的选取：参考标准为职位的代表性、职位的关键程度、职位内容变化的频率和程度以及职位任职者的绩效。

11、工作分析的成果文件主要是职位说明书。职位说明书是以标准的格式对职位的职责及任职者的资格条件进行规范化的描述文件，包括两个部分，即工作描述和工作规范。（2006年案例）工作描述是对有关工作职责、工作法、工作条件以及工作对人身安全危害程度等工作特性方面的信息所进行的书面描述。工作规范又称为任职资格，区别于工作描述是对职位本身的内涵和外延加以规范，工作规范是对人的要求。

12、工作设计：是将任务组合成一套完整的工作方案，重新确定工作的内容和流程安排。（包括2007年考题）工作设计的目的，一方面为了使企业内部职位的职责、工作关系更科学、合理，提高工作效率；另一方面也希望通过改进工作的方法、流程使工作更加人性化，进而达到激励的效果。X2

13、工作设计的原理（包括2007年考题）：主要包括科学管理原理、工效学原理、人际关系理论和工作特征模型理论。

(1)科学管理原理：泰勒提出，主张用科学的方法确定工作中的每一个要素，减少动作和时间上的浪费，提高生产率。

(2)工效学原理

(3)人际关系理论：主要观点有①工人是“社会人”而不是“经济人”②企业中存在着非正式组织③新的领导能力在于提高工人的满意度

(4)工作特征模型理论（包括2004年考题）：五个核心维度，即：技能多样性、任务的完整性、任务的重要性、自主性、反馈性。上述五个核心维度决定了工作特征模式。员工在前这三方面感受越深，工作本身对他提供的内在奖励就越大，其士气、绩效、满足感就越大。

14、工作设计的方法可以分为以下四类：

(1)基于工作效率的设计方法：机械型工作设计法，强调找到一种使效率最大化同时最简单的方式来对工作进行组合。强调的是围绕工作任务的专门化、技能简单化以及重复性来进行工作设计，这种基于工作效率的设计方法使得工作安全、简单、可靠，使得员工工作中的精神需要最小化。

(2)基于工效学思想的设计方法：生物型工作设计法（关注对机器和技术的设计）和直觉运动型工作设计法（通过降低工作对于信息加工的要求，来改善工作的可靠性和安全性）。

(3)基于人际关系理论及工作特征模型理论的设计方法：激励型工作设计法，强调通过工作扩大化、工作丰富化、工作轮换、自主性工作团队、工作生活质量等方式来提高工作的激励性。

①工作扩大化。在横向水平上增加工作任务的数目或变化性，使工作多样化。工作扩大化主要包括延长工作周期、增加职位的工作内容和包干负责制三种方式。

②工作丰富化。提高员工的工作动力、满意度和生产率，降低缺勤率和离职率；缺点：成本和事故率都比较高。

③自主性工作团队。工作丰富化在团体上的应用。这种工作设计方法特别适合于扁平化和网络化的组织结构。

④工作生活质量。西舍尔将提高员工工作生活质量定义为：“管理者与员工联合决策，合作和培植相互尊重的过程。”

(4)工作设计的综合模式：社会技术系统，强调管理人员要分析和评价在工作设计、规划发展和贯彻过程中许多变量可能产生的影响。

第七章人员甄选

1、人员甄选是招聘过程中最重要的决策阶段。同时，这一阶段也是技术性最强的一步。第一，甄选应包括两方面工作，一是评价应聘者的知识、技能和个性；二是预测应聘者未来在组织中的绩效。而对应聘者绩效的准确预期对组织而言是关键性的事情。第二，甄选要以空缺职位所要求的任职资格条件为依据来进行，组织所需要的是最合适的人，并不一定是最优秀的人。第三，甄选应当由人力资源部门和直线部门共同完成，最终的录用决策应当由直线部门做出。

2、人员甄选的评价标准：标准化、有效排列（与组织高层面谈、体检等放在系统的最后）、提供明确的决策点、充分提供应聘者是否胜任空缺职位的信息、突出应聘者背景情况的重要方面。

3、胜任特征是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质，是可以将工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人深层次的特征。

4、胜任特征的基本内容（2008年）：知识、技能属于表层的胜任特征，很易发现；社会角色、自我概念、人格特质和动机/需要，属于深层的胜任特征。深层特征是决定人们的行为及表现的关键因素。表层的知识和技能相对而言易于改进和发展，培训是最有效的方式；自我概念位于中间，这些态度和价值观，如自信等，虽然需要更多的时间，但还是可以通过培训、心理治疗或曾经有过的成功经历来改善；而核心的动机和特质，难于改进，最具有选拔和测试的价值。由此而言，在人员甄选系统的设计过程中应当将对冰山下内容的考察作为重点。（2007年）效表参照对于定义胜任特征非常关键，最常用于胜任特征研究的效标是优秀效标和合格效标。因果关联是指胜任特征所引起预测的行为和绩效的关系。

5、建立胜任特征模型要注意的几点：（1）确保胜任特征模型针对某个特定的业务需求，并且确保企业中的员工了解实施他的战略原因。（2）为了获得企业各阶层的支持，高管层的支持是必须的。（3）对于建立胜任特征模型的目的以及在整个过程中取得的进展，一定要经常而且清楚地进行沟通。（4）在计划和实施胜任特征模型的开发以及该模型所支持的人力资源项目中，尽可能地涉及更多的员工，尽早地参与是避免抵制与怀疑的最好方法。（5）确保胜任特征模型中的行为表现与员工的工作有关联，并且确保员工可以看到这种关联性。（6）在正式计划胜任特征模型的开发和实施方面应该投入必要的时间和精力，分配适当的资源并且监控进展情况，以确保没有偏离正确的方向。

6、目前实践活动中经常使用的预测因素：知识、技能、智力因素（感知力注意力记忆力语言能力思维能力）、非智力因素（情绪动机气质个性/人格综合素质）

7、笔试的形式一般有两种：论文形式的笔试、测验形式的笔试，笔试的目的是选择合适的员工，专业笔试比较适合于作为初步筛选的工具。

8、面试是企业最常用的测试手段，面试的效果取决于面试实施的方式，面试具有直观性、全面性、目标性、主观性的特点，最大的缺陷在于主观性。

9、面试一般被分为三种类型：结构性面试、半结构性面试和非结构性面试。

(1)结构性面试（2007年单选）：适用于应聘者较多且来自不同单位以及校园招聘中。有两种比较有效的形式：行为事件面谈法、情景面试。情景面谈的最大优越处是，能以创拟动态的和可相互比较的情景来揭示人的心理特征，使评价结果更趋于客观、真实。

(2)半结构性面试

(3)非结构性面试（2008年单选）：是漫谈式的，这是一种高级面谈，需要主持人有丰富的知识和经验，对招聘的工作岗位非常熟悉，并掌握高度的谈话技巧。这种方法适用于招聘中高级管理人员。

10、面试常见偏差及解决办法（2008年案例）：（1）最初印象倾向，也称为第一印象倾向或首因效应（2）负面印象加重倾向（3）缺乏职位的相关知识（4）雇用压力。招聘的急迫程度对招聘面谈的质量存在重要的影响（5）应聘者顺序错误（6）对比效应（7）非语言行为造成的错误。

11、心理测验的类型（2004年案例）

(1)能力测验:是人事领域中使用得最早的心理测验方法。发展得比较完善的有智力测验，职业能力测验，及特殊能力测验。职业能力测验一般是针对某一职业类型的具体需求而设计，测量的不是一个人表现出的能力，而是指从事某种职业能够取得成功的潜在能力，即对于某种职业的发展前景或可能具有的能量。特殊能力测验是针对个体在岗位所要求的特殊才能方面的潜力而设计的，如机械能力、音乐才能、文字才能等。

(2)人格测验：包括需要、动机、兴趣、爱好、感情、态度、性格、气质、价值观等。主要的人格测验方法有两种：①自陈量表，目前比较有名的自陈式人格测验有：明尼苏达多重人格测验，卡氏16种人格测验，“大五”人格测验等。②投射法，投射方法可以避免人员选拔过程中的社会称许性问题，主要测试的是成就动机等深层次的个体特质。罗夏墨迹测验、主题统觉测验是两种常用的投射测验的方法。投射测验在探查应聘者的深层次特质方面具有独特魅力，但该方法的实施难度比较大，一般需要由专业人士对测验结果进行解释。

12、评价中心：是指在相对隔离的环境中，以团队作业的形式进行一系列活动，从而客观地评价个体能力的方法。是目前测试准确性最高的一种方法。所以花费比较大，多在评价复杂的属性和能力时采用。

13、评价中心的形式（2005、2006年多选）

(1)无领导小组讨论:将应聘者划分为不同的小组，每组5~9人不等，不指定主持人或召集人，大家地位平等，要求就某些争议性可能比较大的问题进行讨论。最后要求形成一致性意见。无领导小组一般考察两方面的能力：一是组织能力，二是专业和技术能力。

(2)角色扮演:测评应聘者人际关系处理能力的情景模拟活动。

(3)文件筐作业:考察的是在指定时间内对各种各样的文书问题的处理和反应能力，是评价中心运用得最广泛，而且被认为是最有效的一种评估形式。

(4)管理游戏

14、使用评价中心应当注意的问题：（1）评估人员一般要规避现场，以保证标准环境。（2）评估人员一般为企业的直线经理或相关专家，对工作比较熟悉，也容易为被测试者所接受。（3）参评人员要接受严格的训练，训练时间的长短视评价中心的复杂程度而确定。（4）评估人员与被测试者应当不熟悉，评价过程中采用规范的评估形式，保证评估双方相互信赖。

15、信度又叫可靠性或一致性。常用的信度指标有四种：

(1)重测信度（2007年单选）:又称为稳定性系数，是指用同一方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试，所得结果之间的一致性。

(2)复本信度:又称等值性系数，是指采用两个测验复本（功能相同但题目内容不同）来测验同一群体，所得到的两个分数的相关性。复本信度的高低反映了两个测验在内容上的等值性程度。

(3)内部一致性信度:复本法适合于许多测验，尤其是能力测验（学业能力、智力、特殊能力）。内部一致性信度主要用于反映同一测试内部不同题目的测试结果是否具有一致性。这是检测测验本身好坏的重要指标。

(4)评分者信度:是指不同评分者对同样对象进行评定时的一致性。这一指标反映的是评价人员的可靠性。

16、效度即有效性或精确性，是指招聘者真正测试到的品质与想要测量的品质间的符合程度。有效的测验，其结果应该能正确地预计应聘者将来的工作成绩。两者之间的相关系数被称为效度系数，其值越大，说明测验越有效。效度与信度不同，信度只受到测量中非系统性误差的影响，而测验的效度同时受到非系统性误差和系统性误差（固定误差）的影响。因此，一个测验可能可信但不一定可靠，但测验不可能是可靠却不可信。信度对效度而言是一个必要而非充分条件。常用的效度指标分为以下四种：

(1)内容效度:检验主要是采用专家判断方法,多于知识测验和实际操作测验，不适用于对能力或潜力的预测。

(2)效标关联效度:也被称为同测效度。是指对现有的员工实施某种测验，然后将所得结果与这些员工的工作表现或工作考核得分加以比较。

(3)预测效度:用这种方法检验出效度较高的测验方法，便可用于将来的人员选拔，且多用于能力及潜力测验，效果很好。

(4)构想效度:是一些抽象的、假设性的概念或特质，如智力、创造力等。例如，员工满意度可以通过员工对报酬态度的肯定程度表现出来。构想效度关心的是：是否能够正确反映理论构想的特性。

第八章绩效管理

1、绩效考核：是一套正式的、结构化的制度，它用来衡量、评价、反馈并影响员工的工作特性、行为和结果。（2006年单选）绩效管理的主要目的是建立客观、简洁的绩效优化体系，实现组织与个人绩效的紧密融合。

2、绩效考核和绩效管理的关系：绩效考核是绩效管理的重要组成部分，绩效考核的顺利实施不仅取决于评价过程本身，更取决于与评价相关的整个绩效管理过程。有效的绩效考核是对绩效管理的有力支撑，成功的绩效管理亦会推动绩效考核的顺利开展。但是，绩效考核与绩效管理并不是等价的。他们的区别主要体现在以下两点：（2008年案例）第一，绩效管理是一个完整的管理过程，而绩效考核只是绩效管理中的一个环节。第二，绩效管理侧重于信息的沟通和绩效的提高，绩效考核则侧重于绩效的识别、判断和评估。

3、绩效管理在组织管理中的作用：（1）有助于组织内部的沟通。（2）有助于管理者成本的节约。（3）且助于促进员工的自我发展。（4）有助于建立和谐的组织文化。（5）是实现组织战略的重要手段。绩效管理的出发点是绩效计划，而绩效计划正是基于组织的发展战略的。

4、绩效管理在人力资源管理中的作用：（1）为其他人力资源管理环节的有效实施提供依据①为薪酬的发放提供依据。通常来说，薪酬中变化的部分主要由绩效决定，如绩效工资、奖金等，而薪酬中比较稳定的部分主要由职位的价值决定。②为人员的配置和甄选提供依据。③帮助组织更有效地实行员工开发。（2）绩效管理可以用来评估人员招聘、员工培训等计划的执行效果。

5、有效绩效管理的五个特征：（1）敏感性（可以明确地区分高效率员工和低效率员工）（2）可靠性。（不同的评价者对同一个员工所作的评价基本相同）（3）准确性（4）可接受性（5）实用性，一般来说，只要绩效管理体系满足准确性、敏感性和可靠性就可以认为它是有效的。

6、绩效管理有效实施的影响因素：（1）观念（2）高层领导支持（3）人力资源管理部门的尽职程度（4）各层员工对绩效管理的态度（5）绩效管理与组织战略的相关性（6）绩效目标的设定（7）绩效指标的设置（8）绩效系统的时效性。

7、适用于取得竞争优势战略的绩效管理

1）成本领先战略：指组织在内部加强成本控制，在研发、生产、销售、服务等领域内都力图将成本降到最低，从而成为行业的成本领先者。在绩效考核中，为了加强员工对成本的重视程度，组织应尽量选择以结果为导向的、实施成本较低的评价方法（比如目标管理法）。在绩效改进时，组织可以选择标杆超越的方法。绩效考核的结果要充分应用于成本的改进和控制。

2）差异化战略：指组织通过提供与众不同的产品和服务满足客户的特殊需求，形成竞争优势，这种战略的核心是独特的产品与服务，而不是标准化。在绩效考核中，组织也应选择那些以行为为导向的评价方法，因为创新的成果通常是难以用量化的指标去衡量的。

8、适用于不同竞争态势战略的绩效管理

1）防御者战略：选择一个狭窄、稳定的细分市场作为产品和服务的输出地。在绩效考核方法的选择上，组织可选择系统化的评价方法，多角度选择考核指标，例如使用平衡计分卡法，从客户、内部流程、学习与发展，财务四个角度设定考核指标。管理者的侧重点应当是调动员工潜能、发挥员工工作的积极性。而绩效考核提供的丰富反馈信息也应当更多地运用到员工的开发、培训、职业生涯规划。

2）探索者战略：不断地开发新产品、挖掘新市场，寻找更广阔的市场机会。管理者应当选择以结果为导向的评价方法。管理者的重点是将组织目标融入员工的个人发展目标，使组织和员工的利益趋向一致。而绩效考核的结果应当更多地应用于薪酬分配，刺激员工最大限度地发挥潜能。

3）跟随者战略：靠模仿生存，通过复制探索者战略取得成功。实行这种战略的核心是学习。管理者也可以采用与标杆组织作对照的方式与员工分析绩效现状，并加以改进。绩效考核的结果可以更多地用于员工绩效的改进和与标杆组织的对比，为下一绩效考核周期新目标的设定奠定基础。

9、绩效计划：要求组织与员工对绩效目标有清晰、明确的认识，并将这种共识落实为绩效计划书。绩效计划的制订需要组织中不同的人群的参与：人力资源部门对绩效管理的监督与协调负主要责任，各级主管人员要参与对绩效计划的制订，员工也要积极参与计划制定的过程。绩效计划的制订是一个自上而下的过程，也是将组织绩效分解成个人绩效目标的过程。

10、绩效计划目标的种类：绩效目标和发展目标。绩效目标来源于组织目标、部门目标和个人目标，主要用于描述员工应执行的职位的职责和应完成的量化产出指标。发展目标主要强调与组织目标相一致的价值观、能力和核心行为。

11、绩效计划的内容：员工在该绩效周期内的工作目标以及各工作目标的权重；完成目标的结果；结果的衡量方式和判别标准；员工工作结果信息的获取方式；员工在完成工作中的权限范围；员工完成工作需要利用的资源；员工在达到目标的过程中可能遇到的困难和障碍以及管理者能够提供的帮助和支持；管理者与员工进行沟通的方式。

12、绩效计划的制订原则：价值驱动原则、战略相关性原则、系统化原则、职位特色原则、突出重点原则、可测量性原则、全员参与原则

13、绩效计划的制订步骤：1）准备阶段，主要是搜集制定绩效计划所需要的各种信息，包括：①组织近几年的绩效管理资料，如历年的绩效计划、组织和员工近期的绩效考核结果等；②工作分析的相关资料，如职位说明书、部门的职能职责表等；③组织最新的战略管理资料，如组织的目标、组织在该绩效周期的发展战略等。2）沟通阶段

14、绩效监控与辅导：绩效计划是绩效管理的起点，绩效监控与辅导作为连接绩效计划与绩效考核的桥梁。

（1）绩效监控：管理者需要完成两项任务：第一，准确记录并定期汇总员工工作中的关键事件，为日后的绩效考核奠定事实基础；第二：就绩效执行情况与员工进行必要的沟通、交流。

（2）绩效辅导（2005年多选）（2004年案例）：绩效监控指的是在绩效考核期间内管理者为了掌握下属的工作绩效情况而进行的一系列相对正式的活动。绩效辅导指的是在掌握了下属工作绩效的前提下，为了提高员工绩效水平和自我效能感而进行的一系列活动，绩效辅导贯穿于绩效的实施的整个过程中，是一个经常性的管理行为，它帮助员工解决当前绩效实施过程中出现的问题。良好的绩效辅导从员工的绩效目标和发展目标出发，帮助员工找到实现绩效目标、提高绩效水平的途径和方法，排除绩效实施中的障碍。（2005年单选）

①绩效辅导的内容：探讨绩效现状、寻找改进绩效的方法。

②绩效辅导的步骤：1）收集资料。在进行绩效辅导前，管理者应当全面地搜集关于员工的绩效资料，他们包括：员工的绩效计划书、职位说明书；绩效监控过程中搜集的绩效执行信息；绩效辅导提纲。2）定好基调。3）达成一致。4）探索可能。5）制订计划。6）给予信心。

15、系统的绩效考核方法：包括目标管理法、平衡计分卡法、关键绩效指标法和标杆超越法。

（1）目标管理法。这种目标基于组织的战略目标，通常是可以量化的指标。（2005年单选）

（2）平衡计分卡法。它从组织的战略目标出发，从四个角度关注组织的绩效：即财务角度、客户角度、内部流程角度和学习发展角度。（2005、2006年单选）（2008年案例）

（3）关键绩效指标法。关键绩效指标法的目的是建立起一种机制，将组织的重大战略目标转化为各个层次的可量化或可行为化的指标和标准，以增强组织核心竞争力。其核心工作是建立起用于描述组织关键成功要素的关键绩效指标体系。

（4）标杆超越法。标杆超越法的核心是选择同行业内的一流企业作为本企业比较、学习、借鉴的榜样，实现组织赶超一流企业、不断提升市场竞争力的目标。标杆超越法更有利于激励组织内部成员的潜力、也有利于促进经营者激励制度的完善。（2007年单选）

16、非系统的绩效考核方法：包括排序法、配对比较法、强制分布法、关键事件法、不良事故评价法、行为锚定法。

（1）强制分布法要求评价者将被评价者的绩效结果放入一个类似于正态分布的标准中。

（2）行为锚定法将每项工作的特定行为用一张等级表进行反映，该等级表将每项工作划分为各种行为级别（从最积极的行为到最消极的行为），评价时评价者只需将员工的行为对号入座即可。17、各种绩效考核方法比较：排序法、配对比较法、强制分布法等考核方法主要是针对员工的整体绩效水平给出比较。

这几种方法成本低廉、评价尺度统一。但是它不能显示员工在某个具体领域的绩效问题、无法应用于绩效反馈面谈。

关键事件法设计成本很低，但是可执行性不高。主管很难全面记录关键事件，对于关键事件的概念也无法完全统一同时，不同职位的员工之间的绩效不具备可比性，因为对于不同职位来说，关键事件的内容和标准都不尽相同。不良事故评估法可以帮助企业避免员工工作失误引起的巨大损失。但是，同关键事件法一样，他不能提供丰富的绩效反馈信息。行为锚定法的可执行性很好、评价误差低，能够反映员工各个维度的绩效表现，非常适合于绩效反馈面谈。但是这种方法的设计成本很高，设计周期很长。目标管理法、关键绩效指标法、平衡计分卡法都能提供一种组织绩效的系统化解决方案，对组织战略发展的支持程度高。如果指标设计合理，他们都能够为员工的绩效提供综合和具体的评价。但是他们的设计成本较高，需要耗费大量的人力、物力。标杆超越法可以为组织提供明确的赶超目标，有利于激发组织的斗志。但是他容易使组织陷入模仿标杆的漩涡中失去自身的特色。另外，如果标杆的选取出现偏差，还有可能导致决策的失误。（2007年单选同上“（二）”）18、绩效评价中容易出现的问题及应对方法

（一）晕轮效应（2006年单选）：对一个人进行评价时，往往会因为对他的某一特质的强烈的清晰的感知，而掩盖了该人其他方面的品质。克服晕轮效应的核心是消除主管的偏见。

（二）趋中倾向：指有些主管由于不愿意得罪人或所辖范围过大，很难全面了解所有员工工作表现时，将员工的考核分数集中在某一固定范围的变动中，使评价的结果没有好坏的差异。要克服趋中倾向，一方面，主管需要密切地与员工接触、彻底与评价标准做对比，全面准确了解被评价者的工作情况；另一方面，可以采取强制分配法、排序法等非系统的绩效考核方法加以解决。

（三）过宽或过严倾向：克服这类问题，组织可以考虑选择适当的方法，建立评价者的自信心或举行角色互换培训；另外，还可以采用强制分配法消除评价误差。

（四）年资或职位倾向：克服的方法是通过各种方式使评价者建立起“对事不对人”的观念，引导评价者针对工作完成情况、工作职责进行评价。

（五）盲点效应：指主管难于发现员工身上存在的与主管自身相似的缺点和不足。克服这种效应的办法是将更多类型的考核主体纳入考核，化解主管评价结果对员工绩效的完全决定作用。（六）刻板印象：考核者在对员工进行评价时，应当注意从员工的工作行为出发，而不是员工的个人特征。

（七）首因效应：首因效应是指人们在相互交往的过程中，往往根据最初的印象去判断一个人。为了避免首因效应对考核的影响，管理者应当采取多角度的考核方式。

（八）近因效应：指最近或者最终的印象往往是最强烈的，可以冲淡之前产生的各种因素。为了避免近因效应，可以考虑在进行绩效考核前，先由员工进行自我总结，以便使评价者能够全面回顾被考核人员在整个绩效考核周期内的表现。

19、考核者的培训：考核者的培训应当让每一个考核者了解绩效考核的理论和技术，同时也要向考核者提出以前考核中存在的问题以及合理的解决方案。同时，为了增加考核者培训的有效性，还应增加以下内容：工作绩效的多角度性，客观记录所见事实的重要性，合格与不合格员工的具体事例。

20、绩效反馈面谈的操作流程：面谈准备阶段、面谈实施阶段和面谈评价阶段。

21、绩效改进的概念（2004年多选）：现代绩效管理的根本目的是不断提高员工的能力和持续改进员工工作绩效。

22、绩效改进的程序：

1）绩效诊断与分析：第一步是发现问题，即发现组织的关键绩效问题和不良绩效员工。第二步是解决问题，即针对绩效诊断发现的问题，结合组织可利用的资源，大致确定绩效改革的方案和重点，为绩效改进方案的制订做好准备。

2）组建绩效改进部门

3）选择绩效改进方法：主要有卓越绩效标准、六西格玛管理、ISO质量管理体系和标杆超越。卓越绩效标准关注组织的管理理念；六西格玛管理关注组织业务流程的误差率；ISO质量管理体系关注组织产品（或服务）的生产过程；标杆超越的关注点可以灵活多变。

4）绩效改进实施管理：需要注意如下问题：①恰当选择绩效改进方案执行的时机②给予员工改善绩效的机会③绩效改进方案要以正式的文件传达下来④采取进一步行动前，要与人力资源顾问及组织的高层管理者进行充分的沟通。

5）绩效改进效果评价：①反应，即员工、客户、供应商对改进结果的反应。②学习或能力，即绩效改进实施后，员工能力素质的提升程度。③转变，即改进活动对工作方式的影响。④结果，即绩效改进所达成的结果与预期的对比。

23、考核结果分析概述：针对不同类型的员工，组织应当有的放矢地采取人力资源政策：对于贡献型的员工，组织要给予必要的奖励；对于安分型的员工，组织要对其进行必要的培训以提升其工作技能；对于堕落型的员工，组织要对其进行适当的惩罚、敦促其改进绩效；对于冲锋型的员工，主管人员应当对其进行绩效辅导。

24、团队绩效考核：团队是上两个以上具备互补知识与技能的人组成的、具有共同目标和可测量的绩效目标的群体。团队的特点是目标依赖性、角色依赖性和成果依赖性。

25、团队绩效考核的流程：①人力资源部发布考核通知，启动考核程序，公布考核的要求②对各个团队负责人的绩效进行考核③根据员工所在团队负责人的评价结果确定团队成员的评价结果分布。团队负责人、绩效好的团队可以获得更高优秀绩效员工的比例④进行团队成员评价。在这个环节中，团队成员的间接上级、直接上级和员工本人都应当参与其中，彼此之间还应进行有效的沟通⑤员工的直接上级与员工就绩效考核结果进行沟通，并制定来年的工作目标。

26、团队绩效考核指标确定的方法：可利用客户关系图、组织绩效指标、绩效金字塔、工作流程图确定团队绩效指标。

27、知识型团队的绩效考核方法：绩效考核要以结果为导向。需要综合以下四个角度的指标进行：效益型指标（可以直接用来判断知识型团队的工作产出结果，即团队的产出满足客户需求的程度）、效率型指标（知识型团队为获得效益指标所付出的成本和投入产出的比例）、递延型指标（团队的工作过程和工作结果对客户、投资者、团队成员的长远影响）、风险型指标（判断不确定性奉献的数量和对团队及其成员的危害程度的指标）。

28、跨部门的团队绩效考核方法：矩阵形式的组织结构比较适宜于跨部门的团队绩效考核。做好跨部门团队考核，关键是要做好标准化工作，也就是考核目标的标准化、考核程序的标准化、组织的标准化、方法手段的标准化。考核的目标要包括团队目标实现程度、目标的实现进展、目标的难度实施手段和工作态度等。

第九章薪酬福利管理

1、薪酬对员工的作用：①基本生活保障②心理激励功能，薪酬是企业和员工之间的一种心理契约。（2007年多选）③个人价值体现。薪酬同时也成为对员工个人价值和成功的一种识别信号。

2、对企业的作用：①改善经营绩效.薪酬起着吸引、保留、激励企业优秀员工的作用。（2008年多选）②塑造和强化企业文化③支持企业变革。

3、适用于企业不同发展战略下的薪酬管理

（1）成长战略。企业的薪酬方案是在短期内提供相对低的基本薪酬，而从长期来讲，企业将实行奖金或股票选择权等计划，能够使员工得到较为慷慨的回报。

（2）稳定战略和集中战略。因此在薪酬管理方面，薪酬决策的集中度比较高，薪酬的确定基础主要是员工从事的职位本身，在薪酬结构上基本薪酬和福利所占的比重较大，从薪酬水平来说一般采取市场跟随或略高于市场水平的薪酬，但长期内不会有太大的增长。

（3）收缩战略或精简战略。采取这种战略的企业一般都面临困境，其薪酬管理的指导思想主要是将企业的经营业绩与员工收入挂钩，因此在薪酬结构上基本薪酬所占的比例相对较低，一些企业还试图实行员工股份所有权计划，以鼓励员工共担风险。

4、适用于不同竞争战略下的薪酬管理

（1）创新战略。因此，与此相对的新酬体系非常注重对产品创新、技术创新和新的生产方法给予足够的报酬或奖励，其基本薪酬以劳动力市场的通告水平为准且略高于市场水平。

（2）成本领先战略。在薪酬水平方面以竞争对手薪酬为准，在薪酬结构方面奖金部分所占的比例相对较大。

（3）客户中心战略。相对应的薪酬体系往往会根据员工向客户所提供服务的数量和质量来支付薪酬，或者根据客户对员工或员工群体所提供服务的评价来支付奖金。

5、全面薪酬战略：以客户满意度为中心，鼓励创新精神和可持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造出一种双赢的工作环境的薪酬战略。建立全面薪酬战略主要可以分为四个步骤：一是评价薪酬的含义，即在全面了解企业自身所处的内外部环境的基础上确定企业战略；二是制定与企业战略相匹配的薪酬决策，包括薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬管理过程等方面的决策；三是执行战略性薪酬决策，通过设计薪酬制度将决策转化为行动；四是对薪酬系统的匹配性进行再评价，管理者必须根据企业的经营环境和企业战略不断对薪酬系统进行重新评价并加以适时更新。

6、薪酬体系设计的步骤（2005年案例）

（1）明确企业基本现状及战略目标：只有明确了企业现状及未来战略目标才能确定适合企业的薪酬水平，才能建立具有内部公平性和外部竞争性的薪酬体系结构。（2007年多选）

（2）工作分析及职位评价：职位评价主要是为了解决薪酬的内部公平性问题。职位评价的作用主要体现在两个方面：一是确定企业内部各职位的相对价值，得出职位等级序列；二是为薪酬调查建立一套统一的职位评估标准，以消除不同公司间由于职位名称的不同，或即使职位名称相同但实际工作要求和内容不同所导致的职位差异，从而使不同职位之间具有可比性，为确保薪酬的公平性奠定基础。

（3）薪酬调查（2005年单选）：主要是为了解决薪酬的外部竞争性问题。

（4）确定薪酬水平：在确定薪酬水平时，企业可以选择领先策略、跟随策略或滞后策略，同时也可以根据职位特点的不同在企业内部实行混合策略。

（5）薪酬结构设计：是薪酬的内部一致性和外部竞争性。一个完整的薪酬结构中主要包含薪酬等级、薪酬等级内部变动范围和相邻薪酬等级间的关系等。

（六）薪酬预算和控制

7、薪资结构设计的步骤（2004、2006年薪酬结构线）

（1）确定薪酬等级数量及级差方法：①恒定绝对级差法，即各职位等级中的最高点之间的差相等。②变动级差法，即职位等级越高，相邻的两个职位等级的最高点之间的差异就越大。③恒定差异比率法，即绝对级差与下一职位等级最高点之间的比例是恒定的，变动差异比率法，即职位等级越高，相邻的两个职位等级之间的差异比率越大。分薪酬等级主要依据的是职位在技能、能力要求上的重要差异。

（2）确定薪酬变动范围与薪酬变动比率（2005年案例）：①薪酬变动范围是某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度，即最高值与最低值之间的绝对差距。②薪酬变动比率是指同一薪酬等级内部最高值与最低值之差与最低值之间的比率。一般情况下薪酬变动比率的大小取决于特定职位所需的技能水平等综合因素，所需技能水平较低的职位所在的薪酬等级变动比率要小一些，而所需技能水平较高的职位所在的薪酬等级变动比率就要大一些。薪酬变动比率的确定还应当考虑市场上同类职位的最低薪酬水平和最高薪酬水平的实际状况。

（3）确定薪酬区间中值与薪酬区间的渗透度：①薪酬区间的中值通常代表了该薪酬等级中的职位在外部劳动力市场上的平均薪酬水平。②企业之所以重视薪酬的比较比率，是因为它是一种很好的薪酬成本管理工具。它反映了员工群体或企业的薪酬在劳动力市场上的状况，企业的薪酬比较比率低于100%时，说明其提供的薪酬低于市场平均水平，不利于吸引人才。大多数的企业会尽量将薪酬比较比率控制在100%左右。员工个人的薪酬比较比率取决于员工的绩效、技能和资历。任职时间较长、技能等级较高、绩效比较好的员工比较比率常常高于100%；新员工的薪酬比较比率通常较低。③薪酬区间渗透度是考察员工薪酬水平的一个工具，它是员工的实际基本薪酬与区间实际跨度之间的关系，反映了员工在其所在的薪酬区间中相对位置。薪酬区间渗透度=(实际基本薪酬-区间最低值)/（区间最高值-区间最低值）。通过薪酬区间渗透度和薪酬比较比率，可以分析出员工的长期薪酬变化趋势。

（4）确定相邻薪酬等级之间的交叉与重叠（2005年案例）：薪酬区间叠幅的设计对薪酬结构的设计而言，非常重要。一般来说，较低薪酬等级如等级1、2中的职位在能力、技能、经验等方面的要求差异很小，则当处于等级1的员工晋升到等级2时，其薪酬水平的变动应相对较低。因此，处于较低位置的相邻薪酬等级间的交叉重叠幅度一般都比较大。而对于较高薪酬等级如等级3来说，不同等级中的职位在能力、技能、经验等的要求就相差甚远，因此当员工晋升时就理应在薪酬上有较大的提高，所以处于较高位置的相邻薪酬等级间的交叉重叠幅度一般较小。从理论角度来说，薪酬等级之间的交叉程度取决于两个因素：一是薪酬等级内部的区间变动比率，二是薪酬等级的区间中值之间的级差。前者在前面我们已经提到了，这里主要对不同薪酬等级之间的中值级差进行说明。区间中值级差是指不同薪酬等级的区间中值之间的等级差异。公式为；PV=FV/（1+i）n，其中PV表示最低薪酬等级的区间中值，FV表示最高等级的区间中值，n表示等级数量，i表示级差。因此，薪酬等级的区间中值级差越大，或者同一薪酬区间的变动比率越小，则薪酬区间的重叠区域就越小，反之，则薪酬区间的重叠区域就越大。

8、新的薪酬体系的应用：对于新的薪酬水平低于原有薪酬的职位，即通常被称为“红圈职位”。依照这一原则，在新的薪酬体系执行的时候，应当保留这部分员工的原有薪酬，对于新的薪酬水平低于原有薪酬的那部分金额，则可以采用津贴或保留工资的形式处理。但这种变向的津贴或保留工资决不能长期存在，否则工作评价就失去了意义，反而成为为员工增加工资的借口。因此，企业必须对“红圈职位”的员工进行培训，并调整到与现行薪酬相适当的职位上去。还可以采取扩大工作范围的方法来增加工作职责和工作内容，以使其与新的薪酬水平相对应。但当一个新的员工负责这项工作时，就必须依照新的薪酬水平来执行。

9、奖金又称浮动薪酬，是指企业根据员工的工作绩效或工作目标的完成情况而支付的报酬。奖金是薪酬体系中与绩效直接挂钩的部分。其设立目的是在绩效与薪酬之间建立一种密切联系，从而引导员工行为，以实现企业的战略发展目标。

10、个人奖励计划（2008年多选）：个人奖励计划是奖励员工达到了与职位有关的绩效标准，如质量、生产率、顾客满意度、安全性以及出勤率等。常见的个人奖励计划有五种：

（1）计件制：是企业根据员工单位时间产量与客观生产标准相比较的结果，来对员工进行奖励的一种人个奖励计划。通常有三种形式，即简单计件制、多计件制和差别计件制。

（2）计时制：是根据单位产量的时耗来计发薪酬的形式。计时制也有多种衍生形式，如标准工时制、哈尔西奖金制、罗恩制。

（3）佣金制：是销售职位普遍使用的一种奖励制度，它是按照销售数量或是销售额的一事实上比率来计算奖金的。随着佣金制的不断发展，逐渐演变出三种形式，即单纯佣金制、混合佣金制和超额佣金制。

（4）管理奖励计划：是在经理达到或超过其部门有关销售、利润、生产或其他方面的目标时对经理进行奖励。

（5）行为鼓励计划：是奖励员工符合公司利益的具体行为成就。例如，良好的出勤率或安全记录等。

个人奖励计划的优点是：个人奖励计划降低了监督成本，能够更好地预测和控制劳动力成本，而且较易操作，易于沟通。同时个人奖励性薪酬不累加到员工的基本薪酬中。个人奖励计划的缺点是：由于现代企业中职位性质的不断变化，一些职位很难再以物质产出的方式区分员工的个人绩效。此外个人奖励计划会导致员工只做有利于其获得报酬的事情，不利于员工个人技能的发展。

11、团队奖励计划：分为两种，即基于团队的奖励计划和收益分享计划。

（1）基与团队的奖励计划：当团队成员可以观察到成员之间贡献或绩效之间的差异时，可以采用平等分配薪酬的方法，以便于增强团队成员之间的合作。当企业为避免“大锅饭”现象的发生，力图激励团队中贡献较大的成员，则可以采用一部分薪酬支付基于员工个人绩效，一部分基于团队绩效的分配方法。当企业假定较高基本薪酬的员工对团队贡献较高时，则可以根据每位成员的基本薪酬与团队全体成员总体的基本薪酬之比差异性的分配薪酬。

（2）收益分享计划：指一个团队的成员，通常是一个部门或单位，由于生产率的提高而得到奖励。在企业中用的最为普遍的，同时也是最重要的收益分享计划有斯坎伦计划、拉克收益分享计划以及改进生产盈余计划。

①斯坎伦计划：在斯坎伦计划中以某一时期的斯坎伦比率作为基期标准，当由于员工的建议而导致生产成本的降低，即当期斯坎伦比率低于基期标准时，节省下来的资金即在员工中进行分配。斯坎伦比率 = 劳动力成本/产品的销售价值。

②拉克收益分享计划：强调员工参与并采用现金激励鼓励员工参与。但不同的是，它以产品销售价格与成本价格之间的附加值来衡量生产率。

③改进生产盈余计划（2007年单选）：旨在用更少的劳动小时制造出更多的产品，其重点是激励员工完成绩效目标。

团队奖励计划的优点是在绩效考核标准的制定上，比个人奖励计划要相对简单，同时团队奖励计划可以使企业员工产生较强的团队凝聚力。但这类奖励计划的主要缺点是它导致了优秀员工的流动。

12、短期奖励计划：绩效加薪、一次性奖金、月/季度奖金

13、特殊绩效奖励计划：为了奖励那些绩效超出预期水平很多的个人以及团队，在绩效加薪额外给予必要的奖励。特殊绩效奖励计划提高了薪酬的灵活性和自发性，为企业提供了一种让员工感觉到自己的重要性和价值的机会。

14、长期绩效奖励计划：是指绩效衡量周期在一年以上的对既定绩效目标达成提供奖励的计划。长期绩效奖励计划的主要形式包括现股计划、期股计划以及期权计划。

15、福利的构成：法定福利（社会保险，法定假期，住房公积金）、企业补充福利（收入保障计划，员工服务计划）。

16、典型福利计划的设计方法（2007年案例）

（1）弹性福利计划四种类型（2004年单选）：①附加福利计划。发放给员工的信用卡中可以使用的金额度取决于员工的任职年限、绩效水平、还可以根据员工基本薪酬的百分比来确定。②混合匹配福利计划。③核心福利计划。④标准福利计划。企业为员工提供一些标准的福利项目组合，员工可以自由选择不同的组合，但不能自行构建福利组合。

（2）企业年金计划：是一项企业向员工提供的养老保险计划，是员工退休后获得的收入。即员工在职期间通过缴纳一定的保险费和投资运营进行资金积累，待退休后方可享用。与社会养老保险制度相比，企业年金具有以下特点。（2007年单选）①企业自愿，并自主选择管理运作方式②政府对企业年金不承担直接责任③企业年金采用个人积累制，实行个人自保④企业年金以效率原则为基础，不存在再分配的含义，因此有较强的激励作用⑤企业年金通过资本市场进行管理和运营，投资手段更加多样。企业年金计划至少需要四个要素的支持：一是建立运行规则；二是制定税收优惠政策；三是设立经办机构；四是建立风险预防和担保机制。

（3）利润分享计划：是由企业建立并提供资金支持，让其员工参与或受益者参与利润分配的计划。企业通过实施利润分享计划所期望达到的目的是，刺激生产、提高员工的信心和士气，同时增强员工的忠诚度，改善劳资关系。利润分享计划中企业基金提取额度的计算通常有两种情况，一是企业按照盈利情况灵活确定基金提取额度，另一种是根据事先规定的一个固定的计算公式进行提取。后一种方法可以增强员工的安全感，对其所能得到的份额有明确的估计。利润分享计划基金额度的分配同样也有多种，较为常用的是通过计算员工年薪收入占所有计划参加者年薪总和的比例来进行分配。对于提前离职的员工，其账户中的收益将被企业回收，可以作为本年度企业基金分配额度的一部分，也可以用来减少企业下一年度的基金提取额。

（4）员工持股计划：是由企业内部员工出资认购本企业的部分股权，同时委托员工持股会或特定的托管机构管理和运作，同时员工持股会或相应的委托机构作为社团法人，进入企业董事会，参与企业决策和按股分红的股权制度。员工持股计划具有以下特点：一是持股人或任购者必须是本企业工作的员工；二是员工所认购的股份在转让、交易等方面受到一定的限制。股份认购形式可以有四种，分别是员工以现金认购；通过员工持股专项贷款资金贷款认购；将企业的奖励或红利转换成员工持股；企业将历年累计的公益金转为员工股份。企业设计员工持股计划的原则包括：第一，员工持股计划应能够促进企业的长远发展；第二，员工持股计划应能够激发员工的工作积极性；第三，员工持股计划应能够改善企业的法人治理结构。在员工持股计划的设计过程中，对于股本的设计尤为重要，一般应考虑的因素包括：第一，企业发展的基本需要；第二，员工持股计划实施后适宜的投资回报率；第三，企业净资产的价值；第四，员工的持股比例和认购能力。我国员工持股计划的推行往往伴随着企业改制和企业总股本的重新设定，所以多数企业采取的是增量的方式解决员工持股额来源，少数企业采取原国有股东存量转让股份于员工持股的方式。根据我国有关政策规定，允许参与员工持股计划的人员通常包括四类人员：在企业工作满一定时间的正式员工；公司董事、监事、经理；企业派往投资企业、代表处工作中，劳动人事关系仍在本企业的外派人员；企业在册管理的离退休人员。员工持股的认购程序一般包括六个步骤：第一，员工向员工持股会提出认购申请及拟定认购数额；第二，员工持股会根据持股会章程规定，审查员工的认购资格及允许认购的数额，并通知员工；第三，经审查符合认购资格后，员工向员工持股会出资；第四，员工持股会向企业出资；第五，企业进行工商注册登记后，由公司董事长向员工持股会签发出资证明或股权证；第六，员工持股会理事长向持股员工签发对员工持股的出资证明。

（5）企业健康保险计划（2005年案例）：也称企业补充医疗保险计划或企业医疗保障计划，是企业为员工建立的、用于提供医疗服务和补偿医疗费用开支的福利计划。一般可以分为：商业保险、内部自我保险和指定服务计划。内部自我保险是企业用自己的资金来承担法律规定范围内的健康风险，当发生医疗费用时，企业用现金或事先储备好的专门资金来支付赔偿。指定服务计划是通过建立医疗服务提供者网络的形式对投保者和医疗提供者进行管理，当投保者选择医疗服务网络中的医疗提供者进行医疗服务时，可减免支付费用；当从非指定医生那里获得服务时，也可得到补偿但自付比例较高。

17、经营者薪酬

（1）年薪制：是以企业会计年度为时间单位，根据经营者的业绩好坏而计发薪酬的一种薪酬制度。年薪制是一种高风险的薪酬制度。年薪制模型一般由四个部分构成。即基本薪酬，即经营者的基本收入，保障他及其家人的日常生活；奖金，即经营者绩效的短期激励；长期奖励，通常以股票期权的形式支付，其收入状况与企业的经济效益和市场环境相关；福利津贴，主要是为经营者提供休假和各种保险福利待遇。年薪制优势主要在于，首先年薪制在设置上比较灵活，此外年薪制薪酬结构中加大了风险收入的比例，最后年薪制可以把年薪收入的一部分直接转化为股权激励形式。年薪制也同样存在着自身的局限性，如年薪制确定了经营者的最低业绩目标和封顶奖金，当未完成最低计划指标时经营者不会受到惩罚，而计划指标超额完成也不会有更多的奖励。同时经营者在和企业制定年度目标时往往会将目标计划定低，使其更易于实现。以下是年薪制的五种模式：

1）准公务员型。①薪酬结构，基薪+津贴+养老金计划。②薪酬数量，取决于所管理企业的性质、规模以及高层管理人员的行政级别，一般基本薪酬为员工平均薪酬的2～4倍，正常退休后的养老金水平在平均养老金水平的4倍以上。③适用对象，所有达到一定级别的高层管理人员，包括董事长、总经理、党委书记等，尤其是长期担任国有企业领导，能完成企业目标、临近退休年龄的高层管理人员。④适用企业，承担政策目标的大型、特大型国有企业，尤其是对国民经济具有特殊战略意义的大型集团公司、控股公司。⑤激励作用，这种报酬方案的激励作用类似于公务员报酬的激励作用，职位晋升机会、较高的社会地位和稳定体面的生活保证是主要的激励来源，而为退休后更高的生活水平保证起到约束短期行为的作用。

2）一揽子型。①薪酬结构，单一固定数量年薪。②薪酬数量，相对较高，和年度经营目标挂钩。实现经营目标后可以得到事先约定的固定数量的年薪。③适用对象，具体针对经营者一人，指总经理或兼职董事长。领导班子其他成员薪酬可用系数折算，系数不得超过1。④适用企业，面临特殊问题亟待解决的企业，如亏损局面亟待扭转的企业。⑤激励作用，具有招标承包式的激励作用，但易引发短期行为。其激励作用的有效性发挥在很大程度上取决于考核指标的科学与否及其实用性。

3）非持股多元化型。①薪酬结构，基本薪酬+津贴+风险收入（效益收入和奖金）+养老金计划。②适用对象，企业经营者，指总经理或兼职董事长。领导班子其他成员薪酬可用系数折算，系数不得超过1。③适用企业，追求企业效益最大化的非股份制企业。现阶段我国国有企业绝大多数都采用这种年薪分配方法，一般集团公司对下属公司的经营者实施的也是这种方案，只是各个企业的具体方案中考核指标、计算方法有一定差异。④激励作用，如果不存在风险收入封顶的限制，考核指标选择科学准确，相对于以前国有企业经营者的报酬制度和上述方案而言，这种多元化结构的薪酬方案更具有激励作用。但该方案缺少激励经营者长期行为的项目，有可能影响企业的长期发展。

4）持股多元化型。①薪酬结构，基本薪酬+津贴+含股权、股票期权等形式的风险收入+养老金计划。②薪酬数量，基薪取决于企业经营的难度和责任，含股权、股票期权形式的风险收入取决于其经营业绩、企业的市场价值。一般基薪应该为员工平均薪酬的2～4倍，但风险收入无法以员工平均薪酬为参照物，只有在确定风险收入的考核指标时才有必要把员工薪酬的增长列入。③适用对象，企业经营者，指总经理或兼职董事长。领导班子其他成员薪酬可用系数折算，系数不得超过1。也可以通过给予其不同数量的股权、股票期权来体现其差别。④适用企业，股份制企业，尤其是上市公司，这种薪酬方案适用于规范化的现代企业制度要求。⑤激励作用，多种形式的，具有不同的激励约束作用的薪酬组合，保证了经营者行为的规范化和长期化。但由于该方案的具体操作相对复杂，因此对企业具备的条件要求相对苛刻。

5）分配权型。①薪酬结构，基本薪酬+津贴+以“分配权”、“分配权”期权形式体现的风险收入+养老金计划。②薪酬数量，基薪取决于企业经营的难度和责任，以“分配权”、“分配权”期权形式体现的风险收入取决于企业利润率等经营业绩。所谓“分配权”妈公司盈余分配权，公司弥补亏损和提取公积金、法定公益金后所余利润，股份有限公司按照股东持有的股份比例分配。也就是说，在达到考核指标的前提下，持有“分配权”或“分配权”期权者可以按照事先确定的比例从企业的剩余利润中提取。一般基薪应该为员工平均薪酬的2～4倍，但风险收入无法以员工平均薪酬为参照物，没有必要进行封顶。确定风险收入的考核指标时，有必要把员工薪酬的增长率列入。③适用对象，企业经营者，指总经理或兼职董事长。领导班子其他成员薪酬可通过给予其不同数量的“分配权”或期权来实现。④适用企业，不局限于上市公司和股份制企业，可以在各类企业中实行。⑤激励效果，把股权、股票期权的激励机理引入到非上市企业或股份制企业中，扩大其适用范围。这种理论的创新，在实践中还有待检验。

（2）股票期权计划：是指由企业赋予经营者一种权利，经营者在规定的年限内可以以某个固定价格购买一定数量的企业股票。股票期权的特征包括以下几点：一是股票期权是一种权利而不是义务，收益人可以买也可不买公司股票；二是股票期权只有在行权价低于行权时本企业股票的市场价格才有价值；三是股票期权是公司无偿给予经营者的。实施股票期权的优点是，可以把经营者利益与股东利益及企业发展结合起来，使企业股东的资产权益首先得到保障。同时对于经营者而言可以让经营者分享企业的预期受益。激励手段比较灵活，便于个案处理。局限性：一是股票期权只适用于上市公司，且是成长性较好、股价呈强势上涨的上市公司；二是股票期权需要依托规范而有生气的股票市场，需要公司建立规范的法人治理结构；三是股票期权容易诱发弄虚作假、恶意操纵和短期炒作等不良行为；四是难以准确的衡量经营者的表现和企业真实的经营状况。股票期权计划的内容一般包括：股票期权的授予，即确定期权的获受人；行权，即股票期权行使；股票期权的赠与时机和数目；股票期权行权价的确定；权利变更及丧失；股票期权的执行方法；股票期权行权所需股票来源渠道；对股票期权计划的管理等。下面为虎添翼股票期权计划的各个部分分述如下。①参与范围。授予的具体范围由董事会选择，主要对象是企业的经理人或决策层成员。②股票期权的行权价，也称期权的执行价格。一般有三种确定方式：第一，低于现价，也称现值有利法。第二，高于现值，也称现值不利法。即行权价高于当前股价，一般适用于公司股价看涨的时候。第三，等于现值，也称现值等利法。一般来说，激励型期权的执行价格，不能低于股票期权授予日的公平市场价格。③股票期权行使期限。通常情况下，公司将股票期权赠与获受人旱，并没有授予他们行权的权利。获受人只有在授予期结束后，才能获取行使权。在到了能够行权的时候，每年也只能按照授予的时间表，每年执行其中的一定比例。期权的执行期限一般不超过10年，强制持有期为3～5年不等。在行权时间上的安排，主要是为了使期权在较长的时间内保持一定的约束力，并避免短期行为的发生。

④股票期权赠与时机。⑤股票期权赠与数目。⑥期权价值。一般来说，股票期权是无偿赠与的。一般来说，期权的内在价值，相当于执行价格与股票市价之间的差值。⑦股票期权的权利变更及丧失。

⑧股票期权行权所需股票来源。一是公司发行新股票；二是通过留存股票账户回购股票。⑨股票期权的执行方式。一是现金行权；二是无现金行权；三是无现金行权并出售。

18、销售人员薪酬：薪酬主要是以结果为导向的。分为四种：

（1）纯佣金制：指在销售人员的薪酬中没有基本薪酬的部分，其全部薪酬收入都来自于佣金。销售人员的佣金通常是以销售额的一定百分比来确定，所以在实践中又常被称为销售提成。

（2）基本薪酬加佣金制：销售人员的薪酬由每月的基本薪酬和按销售业绩提取的佣金组成。在这种薪酬制度中又可将佣金分为直接佣金和间接佣金。

（3）基本薪酬加奖金制：这种薪酬制度与基本薪酬加佣金制的区别在于，佣金直接由绩效表现决定而奖金与业绩之间的关系是间接的，通常销售人员所达成的业绩只有超过某一销售额，才能获得一定数量的奖金。此外新客户开发、市场调查报告、客户投诉率等因素都可以影响销售人员所得到的奖金额度。

（4）基本薪酬加佣金加奖金：这种薪酬制度将佣金和奖金结合在一起，可以从多角度引导并激励员工的行为和绩效。

企业在进行销售人员薪酬制度的选择时，一般取决于企业自身所处的行业及产品特点。比如保险行业、饮食行业等对销售人员的薪酬设计大多是“高佣金加低基本薪酬”的薪酬制度，而对于一些技术含量较高，市场较为狭窄，销售周期较长的产品来说，其销售人员的素质及其稳定性要求都很高，因此采取“高基本薪酬加低佣金或奖金”的薪酬制度比较适合。

19、薪酬成本预算的方法：自上而下的薪酬成本预算方法、自下而上的薪酬成本预算方法

20、薪酬成本的控制：①控制雇佣量②控制基本薪酬（2007年多选）控制基本薪酬，主要是要控制基本薪酬加薪的规模（或幅度）、加薪的时间和员工的覆盖面。由于基本薪酬增加的主要动因是内部公平性要求、市场状况变动等因素的推动，因此还要对这些源头因素实行管理和调控。③控制奖金。④控制福利支出，企业的福利支出可以分为三类：与基本薪酬相联系的福利、与基本薪酬无联系的福利和福利管理费用。福利管理费用有较高的弹性可以利用。⑤利用适当的薪酬技术手段

21、企业人工成本：人工成本是指企业在一定时期内，在生产、经营和提供劳务活动中因使用劳动力而支付的所有直接费用和间接费用的总和。人工成本包括员工薪酬总额、社会保险费，员工福利费用；员工教育经费；劳动保护费用、员工住房费用和其他人工成本支出。其中员工薪酬总额是人工成本的主要组成部分之一。常用的人工成本分析指标有三类：人工成本总量指标、人工成本结构指标和人工成本分析比率型指标。（1）人工成本总量指标反映的是企业的人工成本总量水平，考虑到企业规模的差异，通常用人均人工成本指标对企业的支付能力进行分析和控制。该指标能够显示

本企业员工平均收入的高低，也就能作为企业向劳动力市场提供的劳动力价格信号。（2）人工成本结构指标是指人工成本各组成部分占人工成本总额的比例，它能够反映人工成本投入构成的情况与合理性。（3）人工成本分析比率型指标是一组能够将人工成本与经济效益联系起来的相对数，一般包括生产率、人工费比率、劳动分配率、人工成本占总成本的比重等指标。通过这些指标可以衡量对劳动的投入与收益，从而寻求最佳的人工成本投入和产出的“度”。

第十章人力资源培训与开发

1、组织进行培训与开发的决策分析：在决定是否进行某项培训与开发活动时，组织需要考虑以下三个方面的因素：①培训与开发的支出C；②员工参加培训与开发将会给组织带来的收益B；③组织支付给员工的加薪S。只有B-S大于C，培训与开发都会提高组织的收益。影响培训与开发利润的因素包括：受训员工可能的服务年数、受训员工技能可能提高的程度、受训员工的努力程度和对组织的忠诚度等。

2、培训与开发决策的制定（2004年单选）：决策的误区三个方面。①由于对人力资源投资的回报更难量化，更容易遭到管理层的反对。②效果评估的滞后性，管理层更愿意投资到那些容易衡量或反馈时间短的培训与开发课程，而不愿意做那些难于衡量或反馈周期长的培训与开发投资。③视培训开发为一种开支或一种员工福利，而不是一项投资。培训与开发的预算经常落后于经营战略计划。

3、培训与开发的组织体系：考虑两个方面的因素：一是组织的规模，二是人力资源管理在组织中的地位和作用。

4、培训与开发效果的评估

（1）评估的内容：

①反应评估：重点是评估受训人员对培训与开发的主观感受和看法，包括对培训与开发的内容、方法、形式、培训师、设施等。反应评估易于进行，也是最基本、最常用的评估方式。反应评估通常采用访谈、问卷调查等方法，其中问卷调查法的应用最为普遍。

②学习评估：评估受训人员“学到了什么？”受训人在参加培训与开发结束后，在知识、技能或态度是否有了提高或改变，是学习评估的主要内容。由于学习包含知识、技能、态度等三大类，需要采用不同的评估方法。知识方面常采用笔试，技能方面常采用实际操作，而态度方面常采用自我评价的态度量表。

③工作行为评估：重点是评价培训与开发是否带来了受训人员行为上的改变，以及受训人员把所学知识运用到工作上的程度。由于受训人员相关工作行为的改变才是培训与开发的最直接目的。工作行为评估的方法包括：面谈、直接观察、绩效监测、行为评价量表等，其中，行为评价量表是行为评估中最常用的方法。

④结果评估（2007年单选）：包括硬指标和软指标。硬指标包括产出、质量、成本、时间等四大类。软指标包括工作习惯、工作满意度、主动性、顾客服务等方面。

⑤投资收益评估：目标是确定或比较组织进行培训与开发的成本收益。在实际工作中，组织很少进行投资收益评估。在具体实践中，组织在进行效果评估时并不一定要涵盖以上所有的内容。多数组织只进行反应评估和学习效果评估，很少进行结果评估和投资收益评估，特别是投资收益评估。

（2）评估的时机：培训与开发结束时的评估、培训与开发后的回任工作评估。

（3）评估的方法：

1）评估方法的分类：大致可以概括为控制实验法和问卷调查法这两大类

控制实验法是评估培训与开发效果最好、最正规的方法。但该方法并不适用于那些难于找到量化绩效指标的培训与开发项目或活动，如管理技能培训与开发等。

常用的培训与开发效果的评估方法是问卷调查法。问卷调查收集的信息可以是：①受训人员对培训与开发项目的看法；②受训人员所学的知识内容、技能；③受训人员应用所学新知识的能力；④培训与开发的目标是否达成。

2）具体的评估方法

①培训开发结束时的评估方法：利用知识或技能测验评定培训与开发的效果；设计相关工作态度调查问卷来评定培训与开发的效果；利用调查表来征询受训人员对于培训与开发的改进建议；记录培训与开发期间受训人员的出席情况；根据培训与开发的责任人、协助人员等的报告来评估培训与开发的效果；根据受训人员在培训与开发结束时的成绩来评估培训开发的效果。

②回任工作评估的方法：在培训与开发结束后一段时期，例如，培训与开发结束后每隔六个月；实地观察受训人员的工作实况来评估培训与开发的效果。例如，根据实地观察；调查或访问受训员工的上下级主管或下属；分析受训人员的人事记录资料来评估培训与开发的效果；比较受训人员与未受训人员的工作效率来评估培训与开发的效果；根据受训人员是否达到工作标准来评估培训与开发的效果；根据培训与开发活动的目标来评估培训与开发的效果。

5、职业生涯管理：从狭义的角度来看，职业生涯是个体在他/她的整个工作生涯中选择从事工作的一个总的行为过程；从广义的角度来看，职业生涯是贯穿个体一生的系列活动，包括有薪的或无薪的，其上限从零岁人生开始。职业生涯规划的焦点是放在个人目标与现实可行的机会的匹配上。职业生涯管理指组织和员工个人共同对员工职业生涯进行设计、规划、执行、评估和反馈的一个综合性过程。职业生涯管理即包括由组织主动实施的职业生涯管理，简称组织职业生涯管理，又包括由个人主动进行的职业生涯管理，简称个体职业生涯管理。个体职业生涯管理与组织职业生涯管理是相辅相成的。

6、职业生涯管理目的：对组织的重要性表现在：①使员工与组织共同发展，以适应组织发展与变革；②为组织培养后备人才，特别是高级管理人才和高级技术人才；③从组织内部培养的员工在组织适应性方面比从外面招聘的强；④满足员工的发展需要，增强员工对组织的承诺，留住员工，特别是优秀员工。对个人的重要性表现在：①通过参加职业生涯管理活动，员工能更好地认识自己，为发挥自己的潜力奠定基础；②可在组织中学到各种有用的知识、锻炼能力，从而增加员工自身的竞争力；③能满足员工高层次的需求，例如，尊重需要、自我实现需要等，进而提高个体的工作生活质量。

7、职业生涯管理模式：索南费尔特等人提出了划分组织的职业生涯管理模式的两个维度，一是组织中人力资源对外部劳动力市场的开放性，二是组织内部员工晋升竞争的激烈程度。根据这两个维度，可以将组织的员工职业生涯管理模式划分为四个类型：①城堡型。其特点是对外部劳动力市场的开放程度高，而内部晋升竞争程度低，员工就业安全的主要威胁来自外部竞争。②棒球队型。其特点是对外部劳动力市场的开放程度高，内部晋升竞争程度也高，员工就业安全和职业前程受到来自外部竞争和内部竞争的双重威胁。③俱乐部型。其特点是对外部劳动力市场的开放程度低，内部晋升竞争程度也低，员工就业安全受到的威胁很小。④学院型。其特点是对外部劳动力市场的开放程度低，但是内部晋升竞争程度高，员工的就业安全和职业前程主要取决于其在组织中的表现。

8、职业生涯管理的方法

（1）组织层次的职业生涯管理方法

1）提供内部劳动力市场信息。职业生涯通道，也称职业生涯路线或职业生涯道路，是指个体在职业生涯过程中所经历的一系列岗位和层级所形成的链条，是个体一生的职业生涯轨迹。典型的职业生涯通道包括三种类型：一是横向通道，即员工在同一个管理层级或同一个技术、技能等级上不同岗位或不同工种之间的变动路径；二是纵向通道（2007年单选），即员工在不同管理层级、技术等级、技能等级上下之间的变动路径；三是双通道（dual-career paths），即员工同时承担管理工作和技术工作，俗称“双肩挑”，主要是为组织中技术人员或专业人员设计的，也是组织培养高层管理人员的主要方式之一。

2）成立潜能评价中心。组织中常用的方法有：①评价中心。②心理测验。③替换或继任规划。

3）实施培训与发展项目包括：①工作轮换。②利用公司内、外人力资源发展项目对员工进行培训。③参加组织内部或外部的专题研讨会。④专门对管理者进行培训或实行双通道职业生涯设计。（2）个人层次的职业生涯管理方法

1）给个人提供自我评估工具和机会。具体方法有：①职业生涯讨论会。②提供职业生涯手册。职业生涯手册包括：职业生涯管理理论介绍、组织图、各岗位的工作说明书、自我评估的方法工具、职业生涯规划的方法与工具、案例介绍与分析等方面的内容。③退休前讨论会。

2）职业生涯指导与咨询。实施职业生涯指导与咨询的人员主要来自三个方面：一是人力资源部的专业人员或具体负责人；二是员工的直接主管；三是组织外的专业指导师或咨询师。

9、职业生涯管理效果的评估：①是否达到个人或组织目标程度。个人目标包括了解自我、获得职业生涯信息、职业生涯目标等方面的能力。组织目标包括是否改善管理层与员工的沟通、员工个体与工作岗位的匹配程度、后备管理人才的储备情况等。②具体活动的完成情况。这些具体活动包括员工参与职业生涯讨论会、参加具体培训课程、员工工作轮换情况等。③绩效指数变化。具体绩效指数包括：离职率降低、旷工率降低、员工士气改善、员工绩效提高、添补空缺的时间缩短、增加内部提升等。④态度或知觉到的心理的变化。这些变化包括员工对参加职业生涯讨论会的反应、员工对工作的认同程度和满意度程度、对组织的忠诚度等。

10、职业生涯管理的注意事项：①要与组织的人力资源战略、招聘、绩效评估等人力资源管理环节相互配合，统筹考虑；②得到组织高层的支持，特别是在政策、经费等方面；③鼓励直线经理参与职业生涯发展活动；④要充分考虑员工的个体差异。员工的个体差异因素包括技能与能力、职业兴趣、职业生涯发展阶段及主要任务、职业生涯锚等。

（1）职业兴趣：指个体对某种活动或某种职业的喜好。霍兰德提出的职业兴趣类型理论。该理论的基本原则有：①大多数人的职业兴趣可以被分为现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型和常规型等六种；②而职业环境也同样可以被分为现实的、研究的、艺术的、社会的、企业的和常规的等六种；③个体的职业生涯选择是其职业兴趣与职业环境相互作用的结果。个体的职业生涯满意度、职业生涯稳定性与职业生涯成功，都取决于个人的职业兴趣和环境特性间是否匹配以及匹配程度。六角形不但可以用来表示职业生涯兴趣，还可以用来解释职业类型。六角形上离得越近的类型，则拥有越多的相同之处；而处在对角线上，则完全对立。

物，只有经过若干年的实际工作体验后才能被发现。职业生涯锚的内容包括：①自省的才干与能力，以各种作业环境中的实际成功为基础；②自省的动机与需要，以实际情境中的自我测试和自我诊断的机会、以及他人的反馈为基础；③自省的态度与价值观，以自我与雇佣工作环境的准则和价值观之间的实际遭遇为基础。职业生涯锚具有以下四个特点：①产生于早期职业生涯阶段，以个体习得的工作经验为基础；②强调个人能力、动机和价值观三方面的相互作用与整合；③不可能根据各种测试仪提前进行预测；④并不是完全固定不变的。施恩认为职业生涯锚有以下五种基本的类型：①技术/职能能力型。②管理能力型。③安全稳定型。其安全取向有两类：一种是追求职业安全，另一种是注重情感的安全稳定。④自主独立型。⑤创造型。创造型职业锚的人具有独特的特征：有强烈的创造需求和欲望，发明创造是他们工作的强大驱动力；冒险精神是创造型职业锚具有的另一个非常明显的特征。职业生涯锚作用：①有助于识别个体的职业生涯目标和职业生涯成功的标准。

②能够促进员工预期心理契约的发展，有利于个体与组织稳固地相互接纳。③有助于增强个体职业技能和工作经验，提高个体和组织的绩效。④为个体中后期职业生涯发展奠定基础。职业生涯锚反映了个体当前的价值观与才干，也能反映个体进入职业生涯中后期的潜在需要和动机。因此，早期的职业生涯锚为个体中后期的职业生涯发展奠定了基础。

第十一章劳动力市场

1、劳动力供给曲线与劳动力供给弹性

（1）个人劳动力供给曲线：在某一工资率水平之下，工资率的上升会导致个人劳动力供给时间的增加；而在此工资率水平之上，工资率的上升反而会导致个人劳动力供给时间的减少。原因是市场工资率的提高会同时给劳动者带来两个作用方向相反的影响——收入效应和替代效应。

①收入效应：工资率的提高，劳动者相当于获得了一种“非劳动收入”，而非劳动收入的增加会导致劳动者劳动力供给时间的减少。

②替代效应：工资率的提高同时也提高了消费闲暇的机会成本，因此会促使劳动者减少闲暇时间的消费，转而增加市场劳动力供给时间，从而获得更高的收入。当工资率上升时，如果收入效应大于替代效应，那么劳动者的个人劳动力供给时间减少。

（2）市场或单个企业所面临的劳动力供给曲线

①向上倾斜的劳动力供给曲线（比较常见）②垂直形状的劳动力供给曲线：反映市场工资率的变动对于市场上的劳动力供给数量完全没有影响的情况③水平形状的曲线：至少可以反映如下两种情况,一是反映欠发达国家具有无限劳动力供给的情形；二是在完全竞争的劳动力市场上，单个劳动力需求者即单个企业所面对的劳动力供给情况，它表明，企业只要能够支付市场“通行工资率”，便可雇用到它所需要的任何数量的劳动力，低于此工资率，便一个人也雇不到。

（3）劳动力供给弹性：是指劳动力供给的数量随着工资率变动而发生变动的灵敏程度。计算公式：供给弹性＝劳动工时变动%/工资率变动%＝（工时增加或减少绝对数量/初始工时）%/（工资率上升或下降绝对数量/初始工资率）%

①当工时变动百分比大于工资率变动百分比时，劳动力供给弹性大于1，劳动经济学称之为劳动力供给曲线富有弹性；②当工时变动百分比小于工资率变动百分比时，劳动力供给弹性＜1，这种情形称为劳动力供给曲线缺乏弹性。③当工时变动百分比等于工资率变动百分比时，则称劳动力供给曲线具有单位弹性，数值为1。④在某种情况下，工资率变动可能不会带来劳动工时的任何变动，这种情形可认为劳动力供给弹性为零，即劳动力供给曲线无弹性（垂直曲线）。⑤如果在某工资率下劳动需求者可获得任意数量的劳动力，那么此时劳动力供给弹性可被视为无穷大，劳动力供给曲线具有无限弹性（水平曲线）。

2、家庭生产理论与劳动力供给的周期理论

（1）家庭生产理论：实际上是把劳动者放在家庭背景下去分析他们的劳动力供给决策的一种方法。它倾向于将夫妻双方之间的劳动力供给决策看成是一种联合决策，而不是彼此独立的两种决策；将家务劳动也看成是一种生产性劳动。对于一个家庭来说，其可以利用的时间总和可以被花费在三个方面：即除了工作和闲暇外，还可以把时间用在家务劳动上；通过家务劳动所生产出来的家庭产品既可以采取时间密集型的生产方式（花费较多时间而使用较少半成品或利用较少的辅助设备）来生产，也可用商品密集型的生产方式（花费较少时间而大量使用半成品或利用辅助设备）；一个家庭中的全体成员就要做出这样一种决定，即如何在市场工作、家庭物品的生产以及闲暇之间进行分配。而分配的原则采取比较优势的原理，即每位家庭成员都应当选择他们个人的相对效率最高的那种时间利用方式。

（2）劳动力供给的经济周期与生命周期

①劳动力供给的经济周期：在经济衰退时期，可能会对家庭劳动力供给产生两种并行的效应，附加的工人效应和灰心丧气②劳动力供给的生命周期：当一个人得到工资报酬的能力高于家庭生产率时，倾向于从事更多的市场工作，相反，当获得工资报酬的能力比较低时，他们将从事家庭生产。一个人的时间密集型闲暇消费活动往往发生在早年或晚年，在这些年龄段中，时间的机会成本较低或时间相对较为便宜。

3、短期劳动力需求

（1）边际收益递减规律与劳动力边际产出量

①劳动力的边际产出量（MPL）：在经济学中，指新增一个工人所增加的产出。它是理解短期劳动力需求曲线的核心概念，它同时也是最古老、最著名的经济思想之一——边际收益递减规律的主题。

②边际收益递减规律的基本思想：如果把一种生产要素逐渐越来越多地增加到数量固定的另外一种生产要素上去，那么不断增加的这种生产要素所带来的边际产出量最终会下降，甚至会变为零。边际收益递减规律：只要其他生产要素（通常指资本）的数量不变，随着生产中所使用的劳动力数量的增加，每一单位追求的劳动力为总产量所带来的增加量即他们的边际产出量会先上升，而后逐渐下降，然后达到零甚至为负的规律。

（2）竞争性企业的短期劳动力需求曲线

①劳动力边际收益（MRPL）：反映的是每增加一个工人所增加的收益。劳动力的边际收益等于劳动力边际产出量的价值量，即前者是后者的货币转化形式。

②不论工资率如何，利润最大化的雇用水平都是由劳动力边际收益曲线上MRPL＝W的那一点所决定的。在短期中，企业的劳动力边际收益曲线就是它的劳动力需求曲线。工资率与企业愿意雇用的人数，即劳动力需求之间存在着一种负相关的关系，因而劳动力需求曲线应是下倾的，即斜率为负，这就是说，竞争性企业的短期劳动力需求曲线就是劳动力边际收益曲线的下降部分。

4、长期劳动力需求：工资率变动在长期中能够比短期中对企业的劳动力需求产生更大的影响，主要是因为工资率变动的替代效应和规模效应能够得到充分的实现。

（1）规模效应：又称产出效应，原理：工资率上升—→成本上升—→缩减生产规模—→劳动力需求下降

（2）替代效应：工资率上升时，企业势必会更多地依赖资本来进行生产，而更少地使用劳动力，向“资本密集化”的生产方式转变。原理：工资率上升—→增加资本需求，减少劳动力需求

工资率变动的替代效应和规模效应对劳动力需求的影响方向是相同的。长期劳动力需求曲线的走向，因此只能是向右下倾斜的，其斜率为负。

5、劳动力需求弹性与派生需求定理

（1）劳动力需求的自身工资弹性：是指某种劳动力的工资率（W）变化1%所引起的此种劳动力的需求量（L）发生变化的百分比。公式为：η＝劳动力需求变动%/工资率变动%，η的值为负数，但经济学通常重视的是弹性的绝对值。

①｜η｜＞1时，富有弹性。当工资率上升时，劳动力需求量下降的速度会超过工资率上升的速度，工资总量就会下降。反之，工资率下降，工资总量将上升。

②｜η｜＜1时，缺乏弹性。当工资率上升时，劳动力需求量下降的速度会慢于工资率上升的速度，工资总量就会上升，反之，工资率下降，工资总量将下降。

③｜η｜＝1时，单位弹性。无论工资率上升还是下降，劳动力需求量在相反方向变动的速度都会与工资率的变动速度相同，因而最终该类劳动力的工资总量不会发生任何变化。

（2）派生需求定理：影响劳动力需求自身工资弹性的因素被归纳为四条，通称派生需求定理，或称“希克斯——马歇尔派生需求定理”。若其他条件相同，以下四种因素影响劳动力需求的自身工资弹性：①最终产品的需求价格弹性。指产品价格变动1%所引起产品需求量变动的百分比。产品需求弹性越大，生产此种产品的劳动力的需求弹性也越大。②要素替代的难易度。其他生产要素对劳动力替代越容易，劳动力需求的自身工资弹性就越高。③其他生产要素的供给弹性。其他生产要素的供给弹性越大，劳动力需求的自身工资弹性也越大。④产品总成本中劳动力成本所占的比重。总成本劳动力成本所占的比重越大，劳动力需求的自身工资弹性越高。

－－劳动力需求弹性与工会活动之间的关系：在劳动力需求曲线无弹性的市场上，工会能够为其成员赢得更大的工资增长；工会将努力采取措施降低对其成员的劳动力需求自身工资弹性；工会首先会选择在劳动力市场需求无弹性的市场上组织工会。

（3）劳动力需求的交叉工资弹性：是指一种劳动力的工资率变化1%所引起的另一类劳动力需求量变化的百分比。如是正值，即一种劳动力的工资率提高促进了另一种劳动力的就业量增加，说明两者是总替代关系；如是负值，说明是总互补关系。

6、单一竞争性劳动力市场的均衡：是指在某一市场工资率下，劳动力需求正好等于劳动力供给这样一种状况。此时的工资率即为均衡工资率或市场出清工资率，在这一工资率下通过市场实现的就业量即为均衡就业量。在特定的劳动力供给曲线、劳动力需求曲线和竞争性的劳动力市场下，将有且仅有一个单一的工资率，这个工资率就是经济中的均衡工资率。

7、劳动力市场均衡的破坏与重建

①劳动力需求曲线移动对均衡位置的影响：当劳动力供给曲线不变，而劳动力需求曲线右移时，均衡工资率和就业量均随需求曲线右移而上升；反之，当需求曲线左移时，均衡工资率和就业量同时下降。②劳动力供给曲线移动对均衡位置的影响：劳动力需求曲线不变而劳动力供给曲线右移必然导致均衡工资率下降和均衡就业量上升。同样道理，当劳动力需求曲线不变而劳动力供给曲线左移时，则会导致均衡工资率上升和均衡就业量下降。

8、劳动力市场运行的结果：就业、失业与收入分配

（1）失业率与劳动力市场的存量——流量模型：失业率（%）＝失业人数/（就业人数＋失业人数）×100%。社会总人口可以分为劳动力人口和非劳动力人口两部分。劳动力人口：指在法定劳动年龄以上，有工作或正在积极寻找工作或因临时失业而等待召回的人口。劳动力人口又可划分为就业人员和失业人员。非劳动力人口：主要包括在法定劳动年龄以下的人口、劳动年龄以上的退休人员、劳动年龄以内的学生以及因各种健康原因无法参加劳动的人员、依靠其他途径谋生而不愿意工作的人员。因此，与劳动力市场有关的身份主要有三种：非劳动力、就业者、失业者。

（2）收入分配不平等程度的衡量以及个人收入差距形成的原因：对个人或者家庭之间收入不平等程度进行衡量的时候，国际上一个通用指标是基尼系数，与此相关的是洛伦茨曲线。洛伦茨曲线：是一条用来表示所有个人或家庭的数量累积百分比及其所对应的累积收入百分比之间的关系的曲线。越是接近完全平等线的洛伦茨曲线所代表的平等程度越高。基尼系数：是位于洛伦茨曲线和完全平等线之间区域的面积与完全平等线以下的全部区域的总面积之比。基尼系数越大，它所代表的收入不平等程度越高。

9、政府与劳动力市场

（1）政府促进就业的宏观经济政策

①货币政策：政府通过控制货币供应量调节经济运行的一种手段。在市场经济条件下，政府主要通过法定准备金制度、贴现率调整以及公开市场业务来施行货币政策。

②财政政策：是利用政府预算来影响总需求的一种政策，其主要手段是调整税率和政府支出水平。

③收入政策：是一种工资、物价管理政策。

④人力政策：是政府通过对劳动力进行重新训练与教育，把非熟练的劳动力训练成有技术熟练程度达到一定水平的劳动者，以缓和因劳动力市场所需要的技能与劳动者实际供给的技能不匹配而造成的失业问题。

⑤产业政策：发展就业弹性高的产业。

（2）最低工资立法及其影响：最低工资立法对于解决收入不平等问题存在两种效应，①压缩效应，②扩大效应：最低工资立法也有可能会扩大收入差距。