00151企业经营战略

00151企业经营战略

笔记依据目录

第一章企业经营战略概论

第二章企业战略环境分析

第三章企业战略经营领域分析

第四章企业使命和战略目标

第五章发展型战略

第六章稳定型战略和紧缩型战略第七章大型企业的总体经营战略第八章中小型企业的总体经营战略

第九章国际化企业的总体经营战略

第十章企业经营单位的定位战略与投资战略

第11章企业经营单位的竞争战略和合作战略

第十二章企业市场战略

第十三章企业产品战略

第十四章企业产品质量战略

第十五章企业科学技术战略

第十六章企业物力资源战略

第十七章企业人力资源战略

第十八章企业文化战略

第十九章企业财务战略

第二十章企业经营战略管理过程第二十一章企业经营战略的组织与指挥

第二十二章战略管理与企业家

第一章企业经营战略概论

（一）企业经营战略提出背景（1）需求结构的重大变化

（2）市场竞争日趋激烈

（3）科学技术的不断进步

（4）资源供应日益紧张

（5）社会，政府，顾客对企业的要求越来越高，限制越来越多（6）产业结构的调整

（二）经营战略：指企业为适应不断变化的环境，面对激烈的竞争，根据当前和未来有可能出现的各种条件，为确定企业发展目标和实现目标的途径，措施，手段，企业生存和不断发展所作出的总体性，长远性的谋划和方略。

（三）经营战略的特点

（1）全局性（2）长远性（3）竞合性（4）纲领性（5）相对稳定性（四）经营战略决策工作地位的重要性

（1）企业经营战略决策决定着企业最基本的经营行为

（2）企业经营战略决策工作是企业管理周期的中心环节

（3）企业经营战略决策方案是全体职工的行动纲领

（五）经营战略形成期的有关理论（20世纪50年代和60年代）（1）安索夫的战略管理理论和产品、市场组合战略理论

考点：（一）战略制定的过程

（二）制定的战略必须与环境相适

应

稳定的环境——保守稳定型

活跃的环境——效率反应型

可预测的环境——营销先导型

可探索的环境——战略探索型

极动荡的环境——开拓创造型

（三）企业经营战略由四个要素构

成（产品与市场领域；成长方向；

竞争优势；协同合作）

（2）安德鲁斯的战略设计理论和

目标战略理论

考点：

（一）把企业战略的模式分为战略

设计理论和目标战略理论。

（二）战略的制定是一个有意识的

思想过程。

（三）目标战略理论观点。

（四）SWOT（优势，劣势，机会，

威胁）分析法。

（3）钱德勒的战略平衡理论和战

略组织理论

考点：

（一）企业经营战略是决定企业基

本目标与目的，选择达到这些目标

所遵循的途径，并为实现这些目标

与途径而对企业重要资源进行分

配。

（二）企业的战略必须处理与企业

环境和企业内部组织之间的关系，

使三者协调，达到动态平衡。

（三）组织的结构的设计服从和服

务与战略的实施，确保战略目标的

实现。

（六）经营战略发展期的有关理论

（20世纪70年代和80年代）

（1）德鲁克的企业使命和战略目

标理论

考点：

（一）首先明确企业的使命（企业

使命由企业的经营哲学和经营宗

旨来说明）

（二）企业经营哲学是对企业经营

活动本质认识的高度概括

（三）企业经营宗旨是对企业在社

会中起什么作用和如何起作用的

更为具体的说明（创造顾客为唯一

定义）

（四）把企业使命转化为企业的战

略目标

共八类目标，市场推销和创新目标

为最重要目标

（2）霍弗和申德尔的企业资源配

置理论

考点：

（一）每个企业是独特资源和能力

的结合体，它们是战略的基础，也

是利润的重要来源

（二）每个企业具有不同的资源，

利用这些资源的独特方式是形成

竞争优势的基础

（三）企业战略管理在于整合企业

所拥有的不同资源

（四）企业的能力是一系列资源整

合和优化配置的结果

（3）波特的竞争战略理论

考点：

（一）企业的外部直接环境是行业

环境，任何一个企业总是属于某一

行业或进入多个行业

（二）企业制定经营战略实质上就

是制定基本的竞争战略（总成本领

先，差异化，目标集聚三种基本战

略）

（三）企业的投资战略随产品及行

业的寿命周期而变化

（四）企业竞争中以“特”取胜的

战略

（七）经营战略深化期的有关理论

（20世纪90年代及之后）

（1）战略同盟理论

（2）企业核心能力理论（核心能

力的延展性，增值性，独特性）

（3）战略再造理论

（4）知识经营战略理论

（八）企业经营战略管理：指企业

家从战略的高度对企业整个生产

经营活动所进行的管理，具体是指

对企业经营战略的制造过程，实施

和控制过程所进行的管理。

（九）企业经营战略管理体系（即

企业经营战略模式）

（1）战略管理过程系统（战略环

境分析；战略制定和决策；战略实

施和反馈）

（2）使命目标经营战略层次体系

（3）战略方案的内容体系

（十）企业经营战略管理过程系统

（特点是一个时间系统）

（1）战略环境分析阶段（内外部

环境及企业经营战略领域分析）

（2）战略制定与决策阶段

（3）战略实施和反馈阶段

（十一）企业经营战略的层次体系

（1）总体经营战略——第一层次

（又称公司级或总公司级经营战

略）

总体战略：指对企业内外环境进行

深入调查研究的基础上，对市场需

求，竞争状况，资源供应，企业实

力，国家政策，社会需求等主要因

素进行综合分析后，所确定的统率

和指导企业全局和长远发展的谋

划和方略。

分类：

（一）企业所处的经营态势（发展

型；稳定型；紧缩型）

（二）企业经营领域（专业化；多

元化）

（三）企业制定经营战略的主客观

条件不同（保守型；可靠型；风险

型）

（四）企业资源配置和增长方式不

同（粗放型；集约化）

（2）经营单位战略——第二层次

经营单位战略：经营单位在总公司

或集团公司总体战略的指导下，为

实现总公司发展目标，对所从事的

某一经营事业的发展作出的长远

性谋划和方略。

（3）职能战略——第三层次

职能战略：也叫分战略，指为了保

证企业总体战略和经营单位战略

的实现，运用各种专业的职能，使

企业开展经营活动更加有效地适

应内外环境的要求所制定的长远

性谋划和方略。

（十二）企业经营战略的内容体系

（1）战略思想（统帅，灵魂，导

向作用）

（2）战略目标（战略的核心）

（3）战略重点

（4）战略方针（综合性，单项性，

目的性，手段性）

（5）战略阶段

（6）战略对策（又称经营策略）

第二章企业战略环境分析

（一）企业外部环境分析的必要性

（1）保证战略决策的科学性和正

确性

（2）保证战略决策的及时性和灵

活性

（3）提高战略决策的稳定性和效

益性

（二）企业外部环境一般内容的分

析

（1）政治环境分析（国内外政局，

国内政治任务和政策环境分析）

（2）（宏观）经济环境分析

（一）国民经济运行情况和发展态

势分析

（二）国内市场体系的建立和发育

情况分析

（三）国家产业政策分析

（四）国际经济情况和发展态势分

析

（3）社会，文化，技术环境分析

（4）资源环境分析（自然资源及

其开发状况；资源供应情况；资源

利用和环保）

（三）企业外部环境重点内容的分

析

（1）市场需求分析

（一）总体市场（用户的现实需要；

用户的潜在需要）

（二）细分市场

（三）用户和消费者产品需求的趋

势分析（生活资料和生产资料）

（2）行业环境分析

（一）行业的现状及其前景（寿命周期；行业规模；技术状况；行业的战略集团）

（二）行业中的竞争结构分析（一）行业内现有企业之间的竞争（同业企业的数量和力量对比；行业发展速度；产品的差异化程度；用户的转换成本）

（二）新加入者的威胁（进入障碍：规模经济；产品差异优势；资金需求；原有企业对进入者的态度和反应）

（三）来自替代品的压力

（四）买方的议价能力

（五）供方的议价能力

（四）企业内部环境分析的目的（1）搞清企业自身的优势和劣势（2）查出造成劣势的原因，找出内部的潜力

（五）企业内部环境分析的内容（1）企业一般情况分析

（2）企业经营实力（产品竞争能力；技术开发能力；生产能力；市场营销能力<分析企业选择销售渠道的能力和企业自销的能力>；产品获利能力<盈亏分析和分析产品的资金利润率>）

（3）企业成功的关键因素分析

行业成功关键因素分析

（一）行业成功的关键因素的含义：指对企业经营成败起决定性作用的某些特定因素

（二）寻找行业成功关键因素的方法（比较法和市场分析法）

（三）强化行业成功的关键因素（六）战略环境综合分析的内容（1）企业外部环境存在的机会和风险分析

（2）企业内部优势和劣势分析（七）战略环境综合分析的目的：为制定各种经营方案，进行经营战略决策，提供科学的依据

（八）战略环境综合分析的方法（1）企业内外环境对照分析法（十字图表分析法）

（2）波士顿矩阵分析法

（3）麦肯锡矩阵分析法

第三章企业战略经营领域分析（一）概念

经营领域：指企业选定的行业和选定的目标市场相结合形成的经营

场所；或叫经营时空领域。

战略经营领域（SBA）：指这一领域对企业生存发展具有决定性作

用的一个特定的微观环境，是企业在选定的行业中投放资源，提供特定产品或劳务，满足目标市场特定需求，迎接特定竞争，施展特定战略，最求理想效益的经营场所。（二）确定战略经营领域结构的原则（1）一般原则：指环境的引力或

企业的实力平衡的原则。

（2）具体原则

（一）企业的生存与发展平衡的原

则

（二）企业的投入与收入平衡的原

则

（三）SBA的成功关键因素与企业

的战略优势平衡的原则

（四）企业内部集合性与外部适应

性的统一原则

（三）分析企业战略经营战略领域

的方法

（1）环境引力与企业实力的对比

分析法

（2）SBA的运行规则和战略主体，

战略关系，战略关键分析

（3）拓宽视野与系统分析相结合

（大胆畅想和系统分析）

（4）密切注意风险环境的变化（预

测和展望）

第四章企业使命和战略目标

（一）企业使命：指企业的目的，

性质，任务及其在国家经济发展和

社会进步中应当承担的社会责任

等方面所作出的规定。

（二）确定企业使命的重要性

（1）明确规定企业的发展方向和

前进的道路

（2）是确定战略目标的前提

（3）战略方案制定和选择的依据

（4）是合理配置企业资源的基础

（三）企业使命的决策内容

（1）企业性质的确定

（2）企业成长方向的选择

（3）经营目的的确定（长期生存，

持续发展，获得盈利）

（4）企业经营哲学的性质（企业

经营哲学：指企业在从事生产经营

活动中所持有的经营信念，价值观

念和行为准则。）

（5）企业经营方针的选择

（6）企业社会责任的确定

（四）企业使命的决策方案

（1）坚持企业原有使命的决策

（2）扩大企业使命的决策

（3）改变企业使命的决策

（五）企业使命决策应考虑的重要

因素

（1）国家长远发展规划和产业政

策

（2）市场需求

（3）竞争态势

（4）企业实力

（六）确定企业使命应研究的重要

问题

（1）要以顾客的基本需求为中心

来确定企业的使命

（2）正确的企业使命必须有约束

力

（3）企业使命要具有鼓动性

（七）企业战略目标：是企业使命

和宗旨的具体化和定量化，是企业

的奋斗纲领，是衡量企业一切工作

是否实现其企业使命的标准，是企

业经营战略的核心。

（八）制定企业战略目标的作用

（1）能够实现企业外部环境，内

部条件和企业能力三者之间的动

态平衡，使企业获得长期稳定和协

调的发展

（2）能够使企业使命具体化和数

量化

（3）为战略方案的决策和实施提

供了评价标准和考核的依据

（4）描绘了企业发展的远景，对

各级管理人员及员工都有激励作

用

（九）战略目标决策的内容

（1）战略目标水平的选择

（2）重点战略目标的决策

（十）战略目标制定和选择的基本

要求

（1）战略目标必须有科学的依据

（2）目标必须明确和具体，并规

定出完成期限

（3）目标必须具有挑战性，并切

实可行

（4）目标应突出重点

（5）目标应形成一个完整的体系

第五章发展型战略

（一）发展型战略：是一种使企业

在现有的战略基础上向更高一级

的目标发展的谋划与方略

（二）发展型战略的特点

（1）投入大量资源，扩大产销规

模，提高产品的市场占有率，增强

企业的竞争实力

（2）强调通过创造新的产品和新

的需求来引导消费，创造消费

（3）可以改善企业的经营效果

（三）企业采用发展型战略的原因

（1）是企业这种有机组织的本性

（2）环境因素的影响

（3）企业领导人的价值观

（四）发展型战略的基本类型

（1）按发展的程度不同划分

（一）超常规发展战略（年增长

20%以上）

（二）高速发展战略方案（年增长

10%——20%）

（三）中速发展战略方案（年增长

5%——10%）

（四）低速发展战略方案（年增长

1%——5%）

（2）按发展的方式不同划分

（一）集中型发展战略：指集中企

业的资源，以快于过去的增长速度

来增加某种产品的销售额或市场

占有率（国内外企业经常采用的一

种战略）

（二）一体化发展战略

（一）纵向一体化

（二）横向一体化：指企业通过购

买与自己有竞争关系的企业或者

与之联合及兼并来扩大营业，获得

更大利润的发展战略（在竞争比较

激烈的情况下选择）途径：联合，

购买，合并，集团公司

（三）多样化发展战略

（一）同心多样化：指以企业现有

的设备和技术能力为基础，发展与

现有产品或劳务不同的新产品或

新劳务

（二）复合型多样化：通过合并，

收买，合资以及自我发展，使企业

增加与现有业务大不同的新产品

或新劳务的发展战略（必须利用的

三个基本要素之一：企业的生产能

力，技术能力，特定的市场分销渠

道）

（五）发展型战略的适用条件

（1）企业外部的条件

（一）经济增长情况

（二）产业环境和行业情况

（三）政策、法律和社会方面的限

制

（四）科学技术的进步情况

（2）企业自身的条件

（一）企业获得资源的能力

（二）信息收集，处理，传递和储

存的能力

（三）企业的灵活性（指企业适应

环境变化的能力）

（四）企业文化

（六）发展型战略的利弊

利：1.扩大自身的存在价值2.获

得过去不能获得的崭新机会

弊：1.可能导致企业的资源平衡

2.可能降低企业的综合素质

3.容易使企业领导者忽视产品的

服务和质量，重视宏观发展而忽视

微观的改善，因而使企业不能达到

最佳状态

第六章稳定型战略和紧缩型战略

（一）概念

稳定型战略：指限于经营环境和内

部条件，企业在战略期所期望达到

的经营状况基本保持在起点的范

围和水平上的谋划与方略

战略起点：指企业制定新战略时关

键战略变量的现实状况

紧缩型战略：指企业从目前的战略

经营领域和基础水平收缩和撤退，

且偏离战略起点较大的一种经营

谋划与方略

（二）稳定型战略的特点

（1）可以蓄势待发，为将来发展

做充分准备

（2）满足于过去的经济效益水平，

决定继续追求与过去相同或相似

的经济效益目标

（3）继续用基本相同的产品或劳务为原有的顾客服务

（4）力争保持现有的市场占有率和产销规模或者略有增长，稳定和巩固企业现有的竞争地位

（5）在战略期内，每年所期望取得的成就按大体相同的比率增长，从而实现稳步前进。

（三）稳定型战略的分类

（1）按偏离战略起点的程度（无增；微增）

（2）采取的防御态势（阻击式；反应式）

（四）稳定型战略的适用条件（1）外部环境

（一）宏观经济技术发展趋势对行业的影响

（二）行业本身的经济技术特点（三）行业所处的寿命周期阶段（2）外部环境和综合实力的分析（发展，稳定，衰退三个时期）（五）稳定型战略的优点

（1）维持状态，避免开发的投入，风险较小

（2）不需改变资源的分配模式，大大减少资源重新组合所必然造

成的巨大浪费和时间上的损失（3）可以保持人员的相对稳定，充分利用人才，减少各种招聘及培训的费用

（4）比较容易保持企业经营规模和经营资源，能力的平衡协调，有助于防止过快，过急而导致的重大损失

（六）稳定型战略的弊端

（1）一旦打破需求，竞争的平衡，则容易让企业陷入困境

（2）往往容易使企业的风险意识减弱，甚至形成惧怕风险，回避风险的企业文化

（七）紧缩型战略的特点

（1）对现有产品或市场实行收缩，调整，撤退或放弃和完全退出（2）逐步缩小产销规模，降低市场占有率，及某些经济效益指标水平

（3）目标重点是改善企业的现金流量，争取较大收益和资金价值（4）具有过渡的性质

（八）紧缩型战略的类型

（1）按促使企业采取紧缩型战略的基本原因划分（适应性；失败性；调整性；）

（2）按促使企业采取紧缩型战略的基本途径划分（选择性收缩；转向战略；放弃战略；清算战略）（九）紧缩型战略的适用条件（1）对外部的威胁作出的反应（如经济不景气，突发事件，产品滞销等）

（2）经营中出现了更好的机会（十）紧缩型战略的利弊

利：1.可以使企业降低各种费用，

及时渡过难关

2.可以使企业更加有效的配置资

源，提高经营素质，发挥和增强企

业优势

3.可以避免竞争，防止两败俱伤

弊：1.削弱技术研究和新产品开发

能力，影响企业的长远发展

2.会对人员进行调整，从而导致企

业人心涣散，效率降低

3.将导致企业总体的供求关系缩

小，影响经济的回升和行业的衰退

第七章大型企业的总体经营战略

（一）几个概念

企业规模：指劳动者，劳动手段，

劳动对象等生产要素和产品在企

业里集中的程度

大型企业：指劳动者，劳动手段，

劳动对象等生产要素和产品在企

业里集中的程度高，资产数额巨大

的企业（年销售收入在4亿，年平

均资产在3亿人民币以上）

企业经营规模：以年销售收入，年

平均资产为标志划分的企业规模

（二）大型企业的特点

（1）设备大型化，生产经营规模

大，经营能力强

（2）在行业中，一般处于优势地

位

（3）对外联系广，辐射能力强

（4）市场开拓能力强

（5）容易开展多样化经营，分散

风险的能力强

（6）企业规模大，组织结构复杂，

缺乏灵活性，对变化着的环境适应

性差

（三）大型企业在国民经济中的地

位

（1）处于主导地位

（2）是本行业的排头兵和台柱子

（3）是参与国内外市场竞争的主

力军

（四）大型企业的战略思想

（1）规模化经营思想

（2）集约化经营思想

（3）集团化经营思想（实质是以

生产名优产品的企业为核心）

（4）主力军经营思想

（5）优势化经营思想

（6）综合化经营思想

（7）国际化经营思想

（五）大型企业的战略目标

（1）行业地位目标（国内领先和

国际领先）

（2）发展能力目标（增加生产能

力；技术进步；人员素质提高；管

理现代化；核心能力-主要指企业

创新能力目标）

（3）贡献目标（实现利润；增加

上缴国家税金；为投资者资产的保

值增值；企业留利；提高职工和经

营者收入水平）

（4）跨国经营目标

（六）大型企业总体经营战略的类

型

（1）规模扩大化经营战略（工厂

规模战略，也叫最佳经济规模；企

业规模战略，也叫企业经营规模）

（2）多样化经营战略（实质是产

品与市场的优化组合战略）

（一）按现有经营领域与未来经营

领域的关系划分（横向，纵向，复

合多样化）

（二）按企业从事的各个经营领域

在其经营总量中所占比重划分（一

主多辅；两业并重或三业并重）

（3）企业集团化经营战略（1.产

品辐射型2.多元复合型3.项目配

套型4.科技开发型5.经营服务

型）

（4）国际化经营战略

（5）主导产业投资战略（初级产

品，中间产品，最终产品）

（七）大型企业的总体经营战略决

策应考虑的因素

（1）国家总体发展战略和产业政

策

（2）国内外市场的需求趋势

（3）国内和国际产业结构及其发

展趋势

（4）高新技术发展动向

（5）资源状况和资金状况

（6）企业的状况

第八章中小型企业的总体经营战

略

（一）中小企业的特点

（1）生产规模中等或微小，因而

投资较省，建设周期短，收效较快

（2）对市场变化的适应性强

（3）机制灵活，能发挥“小而专”，

“小而活”的优势

（4）经营范围的广泛性，行业齐

全，点多面广

（5）成本较高，提高经济效益的

任务艰巨

（6）抵御经营风险的能力差

（7）资金薄弱，筹资能力差

（二）中小企业的地位

（1）中小企业在国民经济中处于

重要地位，正逐步成为发展社会生

产力的生力军

（2）在农村经济中处于主体地位

（3）中小企业是大型企业不可缺

少的伙伴和助手

（三）中小企业的作用

（1）拾遗补阙作用

（2）就业的“蓄水池”作用

（3）对技术革新的推动作用

（四）中小型企业的战略思想

（1）灵活经营的思想

（2）特色经营的思想

（3）快速应变的思想

（4）补缺经营思想

（5）集中经营的思想

（6）联合经营的思想

（五）中小型企业的战略目标

（1）企业成长目标

（2）企业市场目标

（3）企业财务目标（销售收入；

利润；筹资）

（4）企业贡献目标（上缴税金；

投资回报）

（5）企业职工收入增长目标

（6）企业长寿目标

（六）中小型企业总体经营战略类

型

（1）“小而专”或“中而专”的

战略

（2）规模扩大化的经营战略

（3）联合经营的成长战略

（4）特色经营战略

（5）补缺经营战略

（6）租赁经营战略

（7）承包经营战略

（8）赶超型或防御型的竞争战略

（七）中小型企业总体经营战略决

策应考虑的因素

（1）企业自身成长阶段和势力状

况

（2）市场需求状况和发展趋势

（3）竞争强手发展情况

（4）与之协作配套的整机厂的状

况和发展前景

（5）国家对中小企业的方针和政

策

第九章国际化企业的总体经营战

略

（一）国际化企业：指以国际市场

为导向，以国际市场作为主要目标

市场并满足其需要，实现在国际上

拓展生存和发展的空间，跨国进行

科技开发，投融资，生产，营销活

动的企业

（二）类型

（1）生产过程立足于国内，产品

销往国际市场的企业。（初级阶段

的一种类型）

（2）境外投资设厂，开发和利用

国际资源进行技术开发和产品生

产，产品销往世界各国市场的企

业。（发展阶段的一种类型）

（三）企业开展国际化经营的动因

（1）经济全球化的必然趋势

（2）我国企业成长壮大，变强的

内在要求

（3）我国有经济大国转变为经济

强国的客观需要

（四）国际化企业的特点

（1）经营空间跨国化

（2）经营环境复杂化

（3）市场竞争的激烈化，联盟化

（4）国际市场信息网络化

（5）国际化经营计划周密化，组织扁平化

（五）国际化企业的战略思想（1）经营国际化观念

（2）生产全球化观念

（3）国际市场营销观念（确立国际市场，国际发展空间，国际标准三个观念）

（4）产品整体化观念

（5）联合参与国际竞争的观念（六）国际化企业的战略目标（1）增强产品的竞争能力，提高国际市场占有率

（2）发展成为知名度高，影响力大的跨国公司

（3）从以产品出口为主，逐步转变为以境外投资和技术出口为主，提高跨国投资的回报率

（七）国际化企业总体经营战略的类型

（1）按照产品技术的来源划分（反回头战略；技术带动出口战略）（2）按国际化企业发展的不同阶段划分

（一）商品出口战略（初创阶段）1.间接商品出口；2.直接商品出口（二）合资经营出口战略

（三）加工出口战略（起步阶段），即指“三来一补”战略

（四）境外投资战略（成长阶段）1.合资经营；2.海外独资

（五）跨国公司战略（成熟阶段）（3）按企业生产经营行为为标准（“母国取向型”：“东道取向型”：“全球取向型”）

（八）国际化企业总体经营战略决策因考虑因素

（1）国内外市场需求现状及其发展趋势

（2）国际市场竞争状况及其竞争发展趋势

（3）目标市场所在国的外贸政策和产业政策

（4）国内外市场的价格水平和其他市场因素

（5）企业本身的出口能力和条件（九）国际化企业实施总体经营战略的措施

（1）培养国际化的经营人才（2）建立有效的国际市场信息网络系统

（3）以国际市场为导向，适时地调整企业组织结构，生产结构和产品结构

（4）实行贸，工，技联合，加快企业技术进步，提高技术和产品开发能力

第十章企业经营单位的定位战略

与投资战略

（一）企业经营单位的定位战略：指企业的二级经营单位在决定进入的行业内生产什么产品或提供

何种服务所作出的长远性的谋划

和方略

企业经营单位的投资战略：指根据

经营单位所在行业所处的寿命周

期阶段不同，所定位的产品寿命周

期阶段不同，分别采取不同的投资

规模所作出的长远性谋划和方略

（二）企业经营单位的定位战略决

策的必要性

（1）有利于企业经营单位明确其

主导产品

（2）有利于形成战略优势

（三）经营单位定位战略类型

（1）按行业内产品序列不同的定

位战略类型（上游，中游，下游产

品定位）

（2）按经营单位产品经营范围不

同（产品专业化，产品多样化）

（3）按经营单位产品生产经营规

模不同（小，中，大，超大规模）

（四）经营单位的定位战略决策应

考虑因素

（1）行业发展态势

（2）市场需求趋势

（3）企业实力条件

（五）企业经营单位的投资战略决

策的必要性

（1）有利于确保经营单位产品定

位战略的顺利实施

（2）确保经营单位投资战略决策

的科学性，有效性

（六）企业经营单位投资战略方案

（1）积极的投资战略方案

（2）追加投资的战略

（3）不投资或适当投资的战略

（4）负投资战略

第十一章企业经营单位的竞争战

略和合作战略

（一）概念

竞争战略：指企业为了获得竞争优

势，在市场上处于有利的竞争地

位，争取比竞争对手有较大市场份

额和更好的经济效益，所作出的长

远性谋划和方略

经营单位竞争战略：指企业经营单

位根据在行业中所处的竞争地位，

与行业内各种竞争力量开展竞争，

争取有较大市场份额和理想经济

效益所作出的谋划和方略

经营单位合作战略：指企业二级经

营单位通过竞争以特定方式在某

一方面或某些方面与对手或与其

他利益相关者实行联合，联盟，合

作，以达到共同确定的目标，促进

相互的发展所作出的比较长远的

谋划和方略

（二）经营单位制定和选择竞争战

略的必要性

（1）参加竞争的客观要求

（2）谋取竞争优势的需要

（三）经营单位竞争战略类型

（1）按在行业中谋取竞争地位的

目标不同（首位；优势；中位）

（2）按行业中竞争的重点不同（成

本领先；差异化；集中化）

（3）按企业经营单位的竞争实力

（进攻型；赶超型；防御型；转移

型）

（四）经营单位合作战略类型

（1）按合作对象不同（1.中，中

两方合作2.中，中，中…合作战

略3.中外合作）

（2）按合作内容不同（科技开发

型；产品生产型；资源开发型；市

场开发型）

（3）按合作形式不同（契约式合

作；股权式合作；合资式合作）

（五）经营单位合作战略决策中应

解决的问题

（1）选择合理的合作目标

（2）既合作又竞争，以竞争促合

作

（3）合作中要善于取长补短，提

升自身优势

（4）努力实现双赢和多赢，巩固

和发展合作

第十二章企业市场战略

（一）几个概念

市场战略：指企业投入有效资源，

使一定的产品或服务进入，占领目

标市场，并扩大其市场份额所作出

的长远性谋划与方略。地位-企业

的战略重点；实质：企业自身对市

场的供与求进行调节和控制所采

取的谋略。

市场细分：指根据用户或消费者不

同的需求特点，把企业某一产品的

总体市场划分为若干不同的用户

群或消费者群。

品牌经营战略：指产品经营向品牌

经营转换所做出的长远性谋划与

方略

名牌战略：指企业以创建和运用商

标和商号，使产品或服务在相关市

场上获得相关顾客所公认，达到高

市场覆盖面，高市场知名度，高市

场占有率，高美誉度，高经济效益，

实现企业持续发展而做出的长远

性的谋划和方略。

直复营销：指企业为了在任何地方

产生可度量的反应或达成交易，使

用一种或多种广告媒体为扩大市

场所作出的谋划和方略。

顾客满意营销：指企业以顾客为中

心，以达到顾客满意为目标而开展

市场营销活动所作出的长远性谋

划和方略，也叫顾客满意（CS）战

略。

关系营销：指企业把顾客看作是有

多重利益关系，多层需要，存在潜

在价值的对象，不断去发现和满足

顾客新的需求，帮助顾客实现和扩

大价值，与顾客建立一种长期的良

好关系的基础，培育长远市场所作

出的谋划与方略。

文化营销：指企业以提高顾客满意

度为追求，以员工共识的价值观为

基础，以确立品牌文化寻求顾客所

接受的价值信念为立业之本，所作

的长远性谋划与方略。

绿色营销：指企业在生产经营过程

中所确立的环境保护意识，从产品

设计，生产，营销，废弃物的处理

方式，直到产品消费过程中，这有

利于环境保护，生态平衡，实现企

业可持续的发展所制定的长远性

谋划与方略。

整合营销：指企业在努力兼顾企

业，顾客和社会三方共同利益这仪

目标的驱动下，为更好地协调企业

内外系统的关系和活动，在总结成

功经验，综合现代市场成功经营理

念的基础上，以动态的观念，针对

整个行业经营进入综合价值阶段，

更加重视顾客的特点，努力把各种

营销技巧，营销手段相互结合，优

势互补，细心地去发现潜在的市

场，创造新的市场，所作出的长远

性谋划和方略。

网络营销：指企业以因特网为核

心，利用电子计算机处理信息，进

行市场环境分析，营销情报检索，

物流流程管理，辅助营销决策，开

展电子商务活动，实现营销目标所

作出的长远性谋化与方略。

（二）市场战略决策的内容

（1）目标市场

（2）市场营销组合

（3）品牌战略和名牌战略

（4）市场营销新谋略

（三）企业市场细分的目的

（1）便于掌握不同顾客的需求特

点，正确地进行产品开发和市场开

发

（2）便于掌握市场分布情况，发

现市场缝隙

（3）有利于确定企业的重点目标

市场

（四）企业产品市场细分的原则

（1）市场特性的可衡量性

（2）市场开发的效益性

（3）进入市场的可行性

（4）细分标志的动态性

（五）企业目标市场战略方案

（1）按市场方位不同划分（单方

位目标市场战略，多方位目标市场

战略，全方位目标市场战略）

（2）按市场空间大小（本地；地

区；全国；国际区域；世界）

（3）按目标市场的远近（就近；

周边地区；周边国家；远洋国家或

地区）

（4）按经济发达或发展程度不同（经济发达；新兴工业化；发展中地区或国家；欠发达地区或国家）（5）按顾客或客户需求量大小不同（大客户；中小客户）

（六）企业目标市场战略选择（1）选择目标市场战略的条件（2）选择目标市场战略应处理好的关系

（一）市场面的多与少，大与小的关系

（二）重点市场和一般市场的关系（三）本地市场和外地市场的关系（四）国内市场和国外市场的关系（五）当前市场和长远市场的关系（七）企业市场开发的战略

（1）产品市场定位战略（避强，雷同，超强）

（2）进入目标市场的战略

（一）按贸易或投资方式不同（贸易式；契约式；投资式）

（二）按进入市场的远近不同（滚雪球式；采蘑菇式；先远后近式）（三）按进入市场的难度不同（先易后难；先难后易）

（3）开发市场的营销组合战略（产品开道；价格引路；渠道开通；促销开路）

（八）市场营销组合战略的选择应考虑的因素

（1）目标市场的特点

（2）企业营销战略的任务

（3）企业营销环境

（4）企业资源状况

（5）市场营销预算

（九）名牌战略的类型

（1）按名牌涵盖的对象不同（一）名牌商标战略

（二）名牌商号战略

（三）商标，商号统一的名牌战略（四）商标和商号共创名牌战略（2）按名牌等级（地方级；地区级；国家级；国际区域级；世界级）（3）按名牌成长（1.生产规模扩大化2.集团化经营；3.多样化经营；4.国际化经营）

（4）按名牌的价位（高；中；低）（十）实施名牌战略应重视的几项工作

（1）树立正确的名牌观念

（2）准确地进行市场定位

（3）合理地制定名牌的目标（4）把握好名牌升级的时期（5）抓好企业名牌要素的整体优化工作

第十三章企业产品战略

（一）几个概念

（1）（现代）产品：是生产者生产出来提供给市场，引起顾客注意，促使其购买，满足某种欲望或需要的实体（2）产品要素：指构成产品的元

素及其素质，包括有形要素和无形

要素

（3）产品战略：指企业生产某种

产品或生产某些不同的产品，去满

足目标市场顾客的需要，并实现企

业总体经营战略所确定的目标而

作出的长远性谋划与方略

（4）产品寿命周期：指产品从投

入开发到投入生产，投放市场开

始，经过成长、发展、成熟到衰退，

被另一种新产品所淘汰为止的整

个过程。

（5）产品结构：指企业生产的各

种不同类型的产品质的组合和量

的比例关系。

（6）产品寿命周期评价法：根据

产品寿命周期原理，从产品在市场

上销售增长和获利能力的变化上，

确定产品所处的寿命周期阶段，以

判断产品生命力，并对产品开发，

生产和销售等重大战略作出选择

的方法。

（二）产品战略的地位（在企业职

能战略体系中处于核心地位）

（1）正确的产品战略有助于提高

企业经营战略决策水平

（2）正确的产品战略有利于增强

企业的生命力

（3）正确的产品战略有利于提高

企业和社会的经济效益

（三）不同寿命周期阶段的产品战

略

（1）投入期的产品战略（“以新

领先”：“新品完善”：“新品形

象战略”）

（2）成长期的产品战略（新产品

生产扩大化；新品名牌）

（3）成熟期的产品战略（改进或

改革产品；优质低价；产品差异化）

（4）衰退期的产品战略（集中战

略；收益战略；逐步减产，最后淘

汰）

（四）产品结构调整和优化的战略

方案

包括：方向；用途；技术；档次；

材质；序列

（五）产品开发战略分类

（1）按产品开发的新颖程度（全

新；换代；改进）

（2）按产品开发新的范围和水平

（地区级；国家级；国际区域级；

世界级）

（3）按产品开发方向（功能化；

规格化；精密度；节能化；特色化、

差异化）

（六）产品战略决策应考虑的因素

（1）产品未来的发展前途

（2）产品收益性（销售利润率和

资金利润率指标）

（3）产品竞争性

（4）资源条件

（5）技术条件

（6）商品化程度

（7）销售可能性

（8）国家规划，方针，政策，法

令的要求

（七）产品战略决策方法

（1）产品寿命周期评价法

（2）产品获利能力评价法（资金

利润率水平来评价）

（3）产品四象限评价法（根据市

场位置来评价）

（4）产品系列平衡法（九象限评

价法根据产品的市场引力和企业

实力所包含的各种因素来评价）

第十四章企业产品质量战略

（一）几个概念

（1）产品质量：指产品的使用价

值，即产品适合一定用途，满足用

户和消费者在生产上，工作上一定

需要所具备的特性。

（2）产品质量战略：企业设计和

生产顾客所需要的质量特性，达到

顾客所要求的质量水平，满足其需

要，所作出的长远性谋划与方略。

（3）产品质量特性：指由产品使

用目的所提出的各项要求，满足一

定需要所具有的性质。（包括性能；

寿命；可靠性；安全性；经济性五

个方面）

（二）产品质量战略决策的作用

（1）是企业产品结构优化战略的

一个重要内容

（2）是推动企业技术进步战略决

策的一个重要方面

（3）推动着智力开发战略决策

（4）带动着企业生产战略的决策

（5）有利于推动企业营销战略决

策

（三）产品质量战略类型

（1）产品质量特性组合战略

（一）内在质量为主，外部质量为

辅

（二）外部质量为主，内在质量为

辅

（三）内外质量并重

（2）产品内在质量特性战略

（一）产品性能战略（高；适中；

合格）

（二）产品寿命战略（长；适中；

短）

（3）产品质量标准战略（国家；

国际；国外先进；目标市场所在国；

竞争质量；用户满意）

（4）市场动态质量战略（符合性；

竞争性；适用性）

（5）质量目标战略

（一）质量等级战略（优秀；良好；

一般；可用）

（二）质量年代水平等级

（四）产品质量战略决策应考虑的

因素

（1）国内外市场近期和远期需求

变化趋势

（2）企业总体战略目标的要求

（3）企业的开发能力和生产条件

（4）国内外产品质量提高的动向

（5）国家在一定时期对产品质量

目标的要求和产品质量监督政策

（5条）

（五）企业质量战略管理工作

（1）重视提高质量战略意识

（2）正确地制定质量战略目标和

质量战略方针

（3）重视产品创名牌和塑造企业

产品质量形象

（4）重视企业质量保证体系和质

量标准的制定工作

（5）开展企业产品质量的认证工

作

第十五章企业科学技术战略

（一）概念

（1）科学：指关于自然、社会和

思维的运动形式及其的知识体系，

是人类实践经验的升华和结晶，并

实践中得到检验的理论

（2）技术：指人们在生产劳动过

程中用来调节和控制人与自然间

的物质交换过程的劳动手段、工具

及其技能、方法的总和

（3）技术进步：指人们在生产活

动中使用效率高的劳动手段，先进

的工艺方法，提高劳动，以推动社

会生产力不断发展的引动过程。

（4）科技战略：指企业为实施其

总体经营战略，围绕企业发展目

标，从科学技术的角度，通过科技

开发，技术引进，技术改造等活动，

推动企业技术进步，产品升级，效

益提高等，所作出的长远性谋划与

方略。

（二）技术的构成

（1）按技术形态划分（物质形态

的技术；智能形态的技术）

（2）按性质划分（硬技术；软技

术）

（三）技术的功能（科学；生产；

经济；社会；管理；）

（四）衡量企业技术进步的指标

（1）技术水平提高的程度指标

（2）经济效益指标

（3）环境效益指标

（4）社会效益指标

（五）企业技术进步的基本模式

（开发型；扩散型或引进型；改造

型）

（六）科技战略的特点（从属性；

超前性；创新性；风险性）

（七）科技战略的地位（一般处于

先导地位）

（1）对现实企业总体战略起着保证作用

（2）对现实企业技术进步起着指导作用

（3）对企业管理的变革起着推动作用

（4）对提高企业的竞争能力起着促进作用

（八）企业科技战略的类型

（1）按拥有知识产权的程度不同（一）原创性知识产权

（二）规避知识产权

（三）尊重知识产权

（2）按企业技术类型

（一）劳动密集型（资金节约型）（二）技术密集型（资本密集型，劳动节约型）

（三）知识密集型（智能密集型）（四）劳动密集与技术密集相结合（五）劳动密集与知识密集相结合（六）技术密集与智能密集相结合（高新技术战略）

（3）按技术的层次结构（初级；中级；先进；先进适用）

（4）按技术进步的目标（地区；国家；国际；世界先进）

（5）按企业在技术竞争中所负担的角色

（一）领先型技术战略（大型企业或企业集团考虑）

（二）紧跟型（尾随型）技术战略（大型企业或具有革新能力的中小企业）

（三）模仿型技术战略（发展中的企业普遍采用）

（四）配角型技术战略

（6）按技术进步的方式不同（独立开发；技术引进；技术改造）（八）企业科技战略决策应考虑的因素

（1）国内外科学技术发展的总趋势

（2）国家的科技发展战略和技术政策

（3）竞争对手的技术状况和技术战略

（4）本企业的技术现状，优势和差距

（5）掌握国内外先进技术的可能性和引进技术的消化能力

（6）本企业的技术队伍和职工技术素质

（九）科技战略实施的工作

（1）发挥现有技术的优势，创造新的优势

（2）培育人才优势，发挥人才优势

（3）搜集最新技术信息，力争技术开发的主动权

（4）有计划地开发新技术，建立技术储备，抢占高新技术制高点第十六章企业物力资源战略

（一）概念

（1）物力资源：指企业进行生产

经营活动所需要并拥有的土地、厂

房、建筑物、机器设备、仪表、工

具、运输车辆和器具、能源、动力、

原材料和辅料等。

（2）企业物力资源战略：指根据

企业总体战略的要求，对企业生产

经营活动所需物力资源的开发、采

购、租赁、利用等，所作出的长远

性谋划与方略

（二）企业物力资源的重要作用

（1）企业劳动手段是企业再生产

的物质技术基础

（2）企业的劳动对象资源，是企

业再生产不断循环的重要条件

（3）企业的物力资源是企业向社

会和市场源源不断提供所需产品

或劳务的重要保证

（三）企业所需物力资源类型

（1）按资产形态（固定资产；流

动资产）

（2）按物质在生产中的具体作用

（主要原材料；辅助材料；燃料；

动力；工具）

（3）按物质本身的自然属性（金

属材料；非金属材料；机电产品）

（四）企业物力资源战略类型

（1）采购物力资源战略

（2）自主开发资源战略（本地，

国内，高科技）

（3）联合开发资源战略（兄弟企

业的联合；利用外资；同外商合作）

（4）培植资源战略

（5）租赁战略（融资性租赁；服

务性租赁）

（6）综合利用资源战略

（五）企业物力资源决策应考虑的

因素

（1）企业所处地理自然环境状况

（2）国内物力资源市场供求状况

（3）国家资源政策

（4）国内外资源的供求状况

（5）企业物力资源的开发和利用

能力

（6）企业总体战略及其目标要求

（六）企业物力资源战略的实施

（1）重视物力资源的节约

（一）改革产品设计

（二）采用先进的工艺

（三）采用新的材料和代用料

（四）采用先进的下料方法

（五）加强物资定额和仓储管理

（2）加强物力资源的利用

（一）修旧利废

（二）一物多用

（三）综合利用

第十七章企业人力资源战略

（一）概念

（1）人力资源：指从事现代化生

产经营活动的人力，是指那些具有

一定生产经验，劳动技能和科学知

识，在生产系统中发挥着一定劳动

功能的人。

（2）人才：指在人力资源中，那

些通过各种社会实践的锻炼，具有

一定的专门知识，较高的技术业务

能力，能够以自己创造性的劳动，

在认识和改造自然，改造社会中，

对人类进步作出一定贡献的人

（3）企业人才：指在企业人力资

源中，那些具有一定的专门知识，

较高的技术业务能力，能够以自己

创造性的劳动，对企业的发展和社

会的进步作出较大贡献的人。

（4）企业人才资源战略：指根据

企业总体战略的要求，为适应企业

生存和发展的需要，对企业人力资

源进行开发，提高职工队伍的整体

素质，从中发现和培养一大批优秀

人才，所进行的长远性谋划和方

略。

（二）人力资源的特点（生物性；

能动性；时效性；智力性；再生性；

社会性）

（三）人才的基本特征

（1）能够创造性地进行劳动

（2）具有较高的知识和智能

（3）在自己的工作实践中，对本

单位的发展和社会的进步作出了

一定的贡献

（四）人才的基本素质（德；学；

才；识；体）

（五）企业所需的人才类型

（1）科学技术型

（2）经营管理型

（3）政工、企业文化工作型

（4）行政管理型

（六）可供选择的人力资源战略

（1）人力资源开发战略（引进人

才；借用人才；招聘人才；自主培

养；定向培养；鼓励自学成才）

（2）人才结构优化战略（层次；

学科；职能；智能；能级；年龄）

（3）使用人才战略（任人唯贤；

岗位轮换；台阶提升；职务、资格

双轨；权利委让；破格提拔）

（七）企业人力资源战略决策应考

虑的因素

（1）国家有关劳动人事制度的改

革和政策

（2）劳动力市场和人才市场的发

育状况

（3）企业的人力资源开发能力

（4）企业人力资源开发投资水平

（5）社会保障制度的建立情况

（八）企业人力资源战略的实施

（1）人才的发现

（一）树立爱才之心

（二）提高识才之能

（三）具备护才之胆

（四）掌握选才之法

（2）人才的激励（物质；精神；

荣誉；工作）

第十八章企业文化战略

（一）概念

（1）企业文化：指支配企业及其

职工在从事商品生产经营活动时，

向自然索取，与社会交往中，共同

持有的理想、信念、价值观念、行

为准则和道德规范的总和

（2）企业文化战略：指根据企业

总体战略的要求，对企业在生产经

营活动中逐步形成，并取得职工共

识的价值观念、理想信念、经营哲

学、道德风范、行为准则等，进行

完善、提高，以指导企业发展所进

行的长远性谋划与方略

（二）企业文化提出的背景

（1）科学技术的进步，企业职工

构成的变化，智力型职工比重增大

（2）企业管理中软要素的作用增

大

（3）企业经营领域扩大化，经营

领域多角化，面临的竞争对手增

加，竞争激烈，经营风险增大，企

业外部的压力加大

（三）企业文化的特点（隐形性；

科学性；时代性；系统性；具体性；

动态性）

（四）企业文化的作用（导向；凝

聚；规范）

（五）可供企业选择的企业文化战

略方案

（1）企业产品形象战略

（2）企业职工形象战略

（3）企业家形象战略

（4）职工榜样战略

（5）文明生产战略

（6）企业员工共同信念战略（最

核心的，主导作用）

（7）企业凝聚力战略

（8）企业形象战略（最根本的战

略，是一个指导战略）

（六）进行企业文化战略决策应考

虑的因素

（1）生产力发展水平，企业技术

进步状况

（2）企业职工行为规范和道德状

况

（3）企业生产经营水平和市场竞

争中的地位

（4）企业家和员工队伍的素质状

况

（5）企业总体经营战略及其战略

目标的要求

第十九章企业财务战略

（一）概念

（1）企业财务战略：指企业对维

持和扩大生产经营活动所需资金

进行筹集，分配，使用，并实现企

业总体战略目标所作出的长远性

谋划和方略

（2）负债经营战略：指企业向商业银行等金融企业或向信托投资

公司等非金融性企业借款，或通过有关银行向社会发行企业债券，以筹集所需资金用于生产经营活动

的一种战略

（3）内源型筹资战略：指依靠企业内部筹资解决生产经营活动所

需资金的渠道战略，通过内部筹资主要是指利用企业内部的留成利

润（主要表现为盈余公积金和未分配利润）；应付税款（尚未到期的应交税款）；折旧准备基金；企业内部集资；盘活企业内部存量资产（4）直接融资战略：指企业直接进入证券市场，通过发行股票和债券等方式筹集资金的渠道战略（5）资本的经营风险：指企业在经营活动中由于企业外部环境诸

多因素的变化，特别是市场因素的变化，使经营成果出现向坏的方向转化的危险

（6）资本的财务风险：指因扩大经营规模或扩大经营领域的需要，企业举债筹集资本而产生的失利

的危险

（7）终值评价法：指利用资本的时间价值计算将来值，用以对投资或筹资方案作出评价的方法

（8）风险评价法：指通过对风险大小的测算与效益的估算，以及企业承受和分散风险的能力的分析，对投资或筹资方案作出评价和选

择的方法

（二）企业财务战略决策的作用（1）对各项经营决策起着综合平衡的作用

（2）对各种经营战略方案起着评价和选择的作用

（3）对经营资源的分配起着指导作用

（三）企业筹资战略类型

（1）按筹资的方式不同（资本积聚；负债经营；合资或合作经营；股份经营：“三来一补”）

（2）按筹资的渠道不同（内源型；外源型<间接融资和直接融资>）（四）筹资战略决策应遵循的原则（1）尽可能挖掘企业潜力，实行内源型融资渠道战略

（2）在企业自有资金不足，内部融资不能满足对发展资金的需求时，则努力开通外源型融资渠道战略

（3）企业筹资来源的选择中要有利于优化企业资本结构（特别是长期负债与权益资本之间的比例关

系要合理）（4）创造良好的投资环境，是争

取资金来源的前提条件

（五）企业投资战略类型

（1）按投资方向划分

（一）外延性投资战略（又叫数量

型或速度型投资战略）

（二）内涵性投资战略（又叫质量

型或效益型投资战略）——是我国

大多数企业应加以选择的投资战

略

（三）兼顾型投资战略

（2）按投资项目来划分（产品；

工艺；设备；节能降耗；生产环境

改造）

（六）企业投资战略决策应考虑的

因素

（1）市场需求趋势

（2）国家发展略和产业政策要求

（3）企业当前和今后一定时期的

主要矛盾

（4）企业外部的资源环境和竞争

态势

（5）企业自身的积累和投资能力

（6）企业成长阶段

（七）资产（资本）运营战略类型

（1）资本（资产）重组战略（企

业重组；资产重组；产权重组）

（2）企业资本形态战略类型（有

形资本；无形资本）

（八）资产（资本）运营战略决策

应考虑的因素

（1）市场需求趋势

（2）国家发展战略和产业政策要

求

（3）要考虑企业的资源条件

（4）企业的成长阶段

（5）资本市场的发育状况

第二十章企业经营战略管理过程

（一）战略制定过程的特点

（1）战略决策的高层性

（2）战略决策的自主性

（3）战略决策的创新性

（4）战略决策过程的动态性和间

歇性

（5）决策思维的理性化和决策结

果的风险性

（二）战略实施的重点工作

（1）设计和选择实施战略所需要

的组织机构

（2）将战略方案具体化，使之便

于操作

（3）合理配置企业资源，以支持

战略方案的实现

（三）战略实施方式的选择（指令

型；变革型；合作型；文化型；增

长型）

（四）制定战略规划的注意点

（1）规划的严肃性和可行性

（2）规划的专业性和民主性

（3）规划的集中性与分散性

（五）战略控制：指在战略实施过

程中，将反馈的执行情况与战略目

标进行比较，从中发现偏差，并及

时采取有效措施，努力加以纠正，

以确保战略目标实现的活动

（六）战略控制的必要性

（1）战略实施的环境和条件发生

的重大变化

（2）战略规划本身存在某些缺陷

（3）企业整体目标与局部目标

（4）解决集权与分权的矛盾必须

加强战略控制

（七）战略控制的对象（全过程；

全体系；全员）

（八）战略控制的基本要素（确定

评价标准；衡量工作绩效；及时纠

正偏差）

（九）战略控制的原则（预测未来；

抓住重点；经济合理；奖惩结合）

（十）战略控制的方式（自上而下；

反馈控制；自我监控；相互监控）

（十一）战略控制的方法（间接；

直接）

（十二）战略调整的方法（关键因

素调整法；备用方案调整法）

第二十一章企业经营战略的组织

与指挥

（一）不同类型工作与组织结构的

特征

（1）高层：非事务性工作；规范

化程度低；管理幅度窄；目标重点

是抓质量；组织呈柔性

（2）中层：担负技能性工作和工

程技术性工作；其他适中；目标重

点是可靠性；组织偏向柔性

（3）基层：事务性工作；其他高；

目标重点是数量和效率；组织偏刚

性

第二十二章战略管理与企业家

（一）企业家的主要职责

（1）谋划企业发展，制定战略方

案（确定企业使命；确定企业目标；

规定企业实现战略目标的途径）

（2）有效地实施战略

（一）将战略方案具体化，即制定

战略计划

（二）设计并建立与企业总体战略

和分战略相适应的组织体系

（三）培育和组建实施经营战略的

骨干队伍，领导和激励企业员工积

极执行战略任务

（四）确定基本的协调和控制制

度，选择正确的控制手段和激励手

段

（二）企业家的素质特征

（1）品德高尚

（2）思维敏捷

（3）性格优异

（4）富有韬略

（三）战略型企业家的造就和成长

（1）客观条件

（一）保证企业自主经营，自负盈

亏，企业领导者真正承担起自负盈

亏的责任

（二）建立企业家制度，即建立企

业家的识别，选择，任用，培养，

考核，奖惩，晋升等一套系统的制

度

（2）主观努力

（一）抓住机遇，显示才干

（二）正视自己，改造自己

（三）善于学习，勇于实践

（四）战略领导班子组建的原则

（1）选择主要领导的原则

（2）精干，高效的原则

（3）合作和谐的原则

（4）优化组合的原则

（五）对企业家激励的内容（事业；

利益；精神和荣誉）

名词解释简述

经营战略：企业为适应不断变化的

环境，面对激烈的竞争，根据当前

和未来有可能出现的各种条件，为

确定企业发展目标和实现目标的

途径、措施、手段，谋求企业生存

和不断发展所作出的总体性，长远

性的谋划和方略。

经营战略的特点：

1全局性

2长远性

3竞合性

4纲领性：经营战略规定的是企业

总体的长远目标、发展方向、经营

重点、前进道路，以及基本的行动

方针、重大措施和基本步骤。这些

原则性的规定，具有行动纲领的意

义，尤其是经营战略中的战略目标

更是全体职工的奋斗纲领。这些战

略目标、战略方针必须通过展开、

分解和落实等过程，才能变为具体

的行动计划。

5相对稳定性

经营战略的实质：在于寻求变革和

创新，创造性的进行经营，企业才

能不仅能适应当前环境，而且也能

适应未来的环境要求，从而获得生

存和持久的发展。

经营战略决策工作的地位和重要

性

地位：企业经营战略决策是关系企

业前途命运的重要工作，在企业管

理中处于核心地位

重要性：企业经营战略决策决定着

企业最基本的经营行为

企业经营战略决策工作是企业管

理周期的中心环节

企业经营战略决策方案是全体职

工的行动纲领

经营战略产生的背景及其环境特

点

背景：企业经营战略是在市场经济发展的条件下提出来的，首先产生于发达国家的企业

环境特点：需求结构的重大变化市场竞争日趋激烈

科学技术不断进步

资源供应日益紧张

社会、政府、顾客对企业的要求越来越高，限制越来越多

产业结构的调整

企业经营战略理论的形成和发展

安索夫的产品与市场组合理论（对企业的战略管理实践起了十分重

大的推动作用）：

1战略的制定是一个有意识的正式计划过程，企业的战略计划必须有资源的支持和组织保证；企业的高层管理者负责战略计划和战略实

施的全过程，并组织有关人员参与战略计划的制定和实施；战略形成以后，要通过目标、项目预算的分解使之落实。

2企业高层管理者制定的战略必需与环境相适应，根据环境的变化实施不同的战略管理模式。安索夫根据环境的变化程度不同，也就是环境的风险度不同，把环境划分为五个等级，即稳定的环境，活跃的环境，可预测的环境，可探索的环境，及动荡了环境。根据不同风险度的环境，分别实施相对应的五种战略管理模式，即保守稳定型，效率反应型，营销先导型，战略探索型，开拓创造型。每种管理模式相应的采取不同的组织结构，确定不同的管理重点和管理对象。

3企业经营战略由四个要素构成：产品与市场领域、成长方向、竞争优势和协同作用。（1）要确定企业定位，即产品定位和市场定位，企业在哪个行业经营，生产该行业的何种产品，为哪个或哪些市场领域服务，这就是安索夫的产品与市场组合定位理论，简称企业定位理论。（2）确定企业成长方向，即在企业已选定的产品和市场领域中，企业经营活动朝着什么方向发展。安索夫认为根据现有产品与市场

领域和企业未来要发展的新产品

与新市场领域的组合，提出了四个可供选择的方向，即实施四种不同的经营战略。（3）企业制定和选择经营战略时必须考虑企业有何竞

争优势和各领域之间的协同效应

作出战略选择

安德鲁斯的战略设计理论

1把企业战略的模式分为战略制定和战略实施两大部分。在战略制定过程中，强调要分析企业的优势和劣势、外部环境存在的机会和威胁，企业的战略必须使自身的条件

与所处环境的机会相适应

2战略的制定是一个有意识的思想

过程，是通过正规训练的人们的周

密思考而来的；企业的高层管理者

应是战略家和设计师，负责战略设

计和实施，正确的战略应具有创造

性和灵活性。

安德鲁斯的战略设计理论和优势，

劣势，机会，威胁分析方法，为企

业正确地制定竞争战略提供了坚

实的理论基础和分析方法的框架。

钱德勒的战略平衡理论和战略组

织理论

1企业经营战略是决定企业基本目

标与目的，选择达到这些目标所遵

循的途径，并为实现这些目标与途

径而对企业重要资源进行分配。

2企业的战略必须处理与企业环境

和企业内部组织之间的关系，使三

者之间相互协调，达到动态平衡，

即企业的战略必须适应环境，满足

市场需要；企业组织结构既必须适

应环境的要求，也必须适应战略的

要求。

3组织结构的设计服从和服务于

战略的实施，确保战略目标的实

现。随着环境的重大变化，战略是

重大调整或选择了新的经营战略，

企业组织结构必须相应的进行重

大调整或变革，以适应新的环境的

要求；不同的战略要求有与之相适

应的组织结构。

德鲁克的企业使命和战略目标理

论

1企业制定经营战略，首先要确定

企业使命，搞清楚企业担负什么样

的社会责任，是什么性质的企业，

它应从事什么事业。德鲁克认为企

业使命是由企业的经营哲学和经

营宗旨来说明的；其次要根据企业

及其外部环境状况，把企业使命转

化为战略目标，使企业经营有明确

的方向和道路。

2企业经营哲学是对企业经营活动

本质性认识的高度概括。它是企业

确定经营方式所依据的信念、价值

观和行为准则，是企业在社会中起

何种作用或如何起作用的一个抽

象反映。正确的经营哲学，能指导

企业走正确的道路。经营哲学的主

要内容是由处理企业经营过程中

的各种关系的指导思想和基本观

点构成的。

3企业经营宗旨是对企业在社会中

起什么作用和如何起作用的更为

具体的说明，是指企业现在和将来

应从事什么事业，应成为什么性质

的企业。德鲁克认为，企业经营宗

旨只有一个定义，这就是创造顾

客。顾客决定企业，满足顾客需要

才是企业的宗旨。

4把企业使命转化为企业的战略目

标。德鲁克提出了应制定以下八类

目标，即市场推销目标，创新目标，

人力资源目标，资金资源目标，物

质资源目标，生产率目标，社会责

任目标和利润目标。德鲁克把市场

推销目标和创新目标作为企业战

略目标体系中最重要的目标，是其

他目标的基础；其他目标也不可忽

视，人、财、物资源的合理分配、

使用和节约，生产率的提高，从而

降低成本，这是提高市场占有率的

和完成利润目标的保证；制定社会

责任目标充分体现企业为促进国

家经济发展、推动社会进步而承担

的历史使命。

德鲁克的战略理论成为企业正确

制定和实施经营战略发挥了重要

的指导作用。

波特的竞争战略理论

1企业的外部直接环境是行业环

境，任何一个企业总是属于某一行

业或进入多个行业。因此，制定企

业经营战略必需进行行业分析，尤

其是行业结构分析，分析行业内存

在的各种竞争力量及其对比关系。

波特认为。行业内存在五种竞争力

量：（1）行业中现有的竞争者；（2）

潜在的进入者；（3）替代品的生产

者；（4）资源的供应者；（5）产品

的购买者。它们共同决定行业竞争

的强度以及产业利润率，而且其中

必有一个或几个力量处于主导地

位，起关键作用，影响着企业战略

的选择。每个企业都需要进行定

位，是留在本行业还是退出本行

业，进入新的行业；或者既留在本

行业，又进入新行业。

2企业制定经营战略实质上就是制

定基本的竞争战略，针对不同的竞

争力量，采取不同的竞争战略。波

特提出有三种基本的战略可供选

择，这就是总成本领先战略，差异

化战略，目标集聚战略。通过采用

正确的竞争战略使本企业在行业

中处于进退有据的地位，成功地对

付五种竞争力量，从而为公司赢得

超常的投资收益。

3由于产品有其寿命周期，决定着

行业也随之演变；行业有其寿命周

期，处于不同寿命周期阶段的行

业，其企业的投资战略也是不同

的。

4每个企业要在竞争中取胜，必须

形成自身的战略优势，谋取竞争中

的优势地位。要建立起优于竞争对

手的核心能力、成长能力、快速反

应能力、适应变化的能力；分析企

业自身的“价值链”，找出企业成

功的关键因素，构造具有本企业特

色的盈利潜力巨大的“价值链”，

形成对竞争对手的差异化优势，以

“特”取胜。

企业核心能力理论（由普拉哈拉德

和盖瑞·哈默尔首先提出，后经兰

格路易·福斯和哈默尔共同发展）

这种理论认为，企业在长期的经营

活动中形成了多种能力，如战略管

理能力，技术开发能力，生产制造

能力，市场营销能力，组织管理能

力等，但企业核心能力是企业众多

能力中最根本的部分，它不是指企

业某一两项的能力，而是对上述诸

多企业能力进行整合的能力，是

“组织中积累性学识”，即核心能

力是一个组织内部一系列互补的

技能和知识的结合。核心能力具有

以下特点：（1）延展性，具有较强

的辐射作用，是企业核心产品和最

终产品的“营养源”，它把能量延

展到企业开发的各种新产品上，创

造出众多的新市场，它是企业赢得

竞争优势的根源。（2）增值性。即

企业核心能力有助于实现和增加

顾客看重的价值，使顾客获得的价

值能够增值，使顾客购买产品或享

受服务后，感到物有所值。（3）独

特性。即企业的核心能力与众不

同，具有不易被其他企业轻易模仿

和掌握的独到之处，使本企业形成

对竞争对手较长时期的战略优势。

培育、保持和扩大企业的核心能

力，是企业经营战略的制胜关键。

知识经营战略理论主要观点

1 21世纪的企业必须具有产生知

识生产力的能力，即获得、创造、

积累和利用知识能力。

2知识是企业的经营资源，是新型

的资本，即知识资本，简称“知本”，

要善于利用“知本”进行经营。（知

识经营的主要内容：一是善于将知

识资源与其他生产要素有效组合

和优化配置，创造附加价值更大的

产品和服务，满足市场更加丰富的

需要；二是创造积累企业所拥有的

知识产权，并转让知识、智力和技

术形态的知识产权）

3可供选择的知识经营战略主要包

括：知识创新战略、人才战略、信

息战略、名牌战略、商标战略、专

利战略、科技创新战略、管理战略。

企业经营战略管理模式

企业经营战略的层次体系：

1总体经营战略-——企业第一层

次的战略

2经营单位战略——企业第二层次

的战略

3职能战略——企业第三层次的战

略

企业经营战略的内容体系

1战略思想

战略思想是指指导经营战略制定

和实施的基本思想。它由一系列观

念或观点构成，是企业领导者和职工群众对经营中发生的各种重大关系和重大问题的认识和态度的总和。战略思想对企业经营者和职工群众在生产经营活动中，起着统帅作用、灵魂作用和导向作用。战略思想体现出社会基本制度的要求和现代市场经济的要求，是正确的经营理论的体现。

2战略目标

3战略重点

战略重点是指那些对于实现战略目标既有关键作用而又有发展优势或自身需要加强的发面。战略重点是企业资金、劳动和技术投入的重点，是决策人员实行战略指导的重点。战略重点一般是从产品战略、市场战略、质量战略、科技战略和人才战略等职能战略中作出选择。

4战略方针

战略方针是指企业为贯彻战略思想和实现战略目标、战略重点，所确定的企业生产经营活动应遵循的基本原则、指导规范和行动方略。战略发展起着导向作用、指针作用和准则作用。战略方针可分为综合性方针和单向性方针，目的性方针和手段性方针

5战略阶段

6战略对策

企业经营战略的管理模式的组成部分

1战略管理过程系统

2使命目标经营战略层次体系

3战略方案的内容体系

企业经营战略分析阶段的主要内容（战略环境分析阶段）

这一阶段的环境分析工作由横向同时进行的三大方框里指出的工作组成，即企业外部环境分析，企业内部环境分析，企业战略经营领域分析。这三项分析工作的成果，就是要搞清外部环境的机会和威胁，内部环境具有的优势和存在的劣势。在此基础上进行企业战略环境的综合分析，目的是确定企业经营战略决策课题。从纵向来看有时间上具有先后顺序的三项工作，前一项工作为后一项工作奠定基础，整个这一阶段的工作都是战略性的、基础性的工作，不可忽视

企业经营战略形成的主要环节（战略制定与决策阶段）

这一阶段的工作，从时间上来看分为先后两大块，即战略方案制定工作和战略方案决策工作；从内容上来看分为四大块，即企业使命和战略目标决策，企业整体战略决策，企业经营单位战略决策，企业职能战略决策企业经营战略实施阶段的主要工

作（战略实施与反馈阶段）

这一阶段的工作从纵向来看，包括

具有先后顺序的四项工作。即经营

战略决策方案实施的准备工作，战

略实施与推进工作，战略控制与反

馈工作，战略实施3结果的评价工

作。其中第一项工作，即方案实施

的准备工作，从横向来看包括三项

相互依存，相互促进的工作，即战

略组织设计解决战略任务由谁承

担；战略实施规划解决将战略目标

定量化、具体化；资源优化配置，

根据各级组织承担的战略任务，配

备相适应的资源，以确保任务完

成。

企业战略环境分析

企业外部环境分析的一般内容

1政治环境分析

国内政局分析

国际政局分析

国内政治经济任务和政策环境分

析

2经济环境分析

国民经济运行情况和发展态势分

析

国内市场体系的建立和发育情况

分析

国家产业政策分析

国际经济情况和发展态势分析

3社会、文化、技术环境分析

社会环境分析

文化环境分析

科技环境分析

4资源环境分析

自然资源及其开发情况调研

资源供应情况分析

资源利用和环境保护情况分析

企业外部环境分析的重点内容

1市场需求分析

企业总体市场的调查和分析

用户的现实需求

用户的潜在需求，就是处于潜伏状

态的市场需求，这是企业的用户未

来的市场容量。潜在需求有两种情

况：一是用户客观需要某种产品，

但尚未意识到该种产品对他有用，

因而未能购买，处于潜伏状态。二

是用户客观需要某种产品，也意识

到该种产品对他有用，也准备购

买，但由于种种原因没有购买，或

者是由于品种不对路；或者是质量

低，不符合使用要求；或者是相关

产品不配套，用户无法购买；或者

是用户资金不足，暂时无能力购

买；或者是用户需要的，生产厂家

正在开发，尚未生产出来。企业要

通过调查摸清在未来一定时期内，

用户的潜在需求量究竟有多大。用

户的潜在需求构成企业的潜在市

场，即未来的市场。掌握潜在需求，

有利于促进企业加紧开发新产品。

一种潜在需要就促进一种新产品

的诞生，企业一旦开发和生产出这

种新产品，就能把潜在需求转变为

用户的现实需求，从而为企业开辟

一个新的市场，保证企业将来能顺

利的发展。

企业细分市场需求的调查和分析

用户和消费者产品需求的趋势分

析

生活资料产品的需求趋势。（1）随

着人民群众购买力的提高，需求层

次将由生存型向享受型和发展型

需要转变。即消费者对生存型资料

需求支出的比重相对下降，对享受

型资料和发展体力与智力的资料

需求支出的比重相对将要上升。

（2）在生活资料的消费结构中，

吃的支出比重将要下降，穿、用、

住、行等的支出比重将要上升。（3）

在“吃”、“穿”、“用”、“住”各自

的内部结构中，也呈现规律性的变

化趋势。在吃的内部结构中，正由

主食型向副食型转化；穿的内部结

构中，对原布的需求下降，对服装、

皮衣、针织品的需求上升，服装由

低档化、单一化向中档化、高档化、

多样化、时装化、轻便化发展；用

的内部结构中，对基本生活用品，

非耐用消费品的需求速度减慢，耐

用消费品、家用电器的需求增长速

度增加，购买家庭小轿车、手机、

数码相机的需求逐渐增长；住的内

部结构中，在城市中，居民由住平

房向住楼房转化，购买商品住房的

家庭迅速增长，家具由低档向中高

档转化，在农村农民正由住土坯

房、茅草房向住砖瓦平房转化，部

分富裕起来的农民正向住楼房转

化

生产资料产品的需求趋势和规律。

（1）生产资料产品的需求同最终

产品的需求同起同落的规律；（2）

某些生产资料产品的需求与其功

能相同或相似的另一些产品的需

求互为消长的规律；（3）对生产资

料硬件产品的需求与其对软件技

术的需求相适应的规律；（4）“机、

电、仪”一体化发展的趋势，即由

“机械—电机—电器”一体化向

“机械技术—电子计算机技术—

电子仪表技术”一体化发展的趋

势；（5）专用产品需求的比重上升，

对通用产品需求的比重将下降的

规律。

掌握消费品和生产资料产品的需

求趋势和规律，对生产厂家主动开

发和生产以及销售适销对路的新

产品具有十分重要的指导意义。

2行业环境分析

行业的现状及其前景分析

行业的寿命周期分析

行业规模分析

行业的技术状况分析

行业内战略集团分析

行业中的竞争结构分析

行业内现有企业之间的竞争

新加入者的威胁

来自替代产品的压力

买方的议价能力

供方的议价能力

企业外部环境分析的必要性

1保证战略决策的科学性和正确性

2保证战略决策的及时性和灵活性

3提高战略决策的稳定性和效益性

行业竞争结构

企业成功关键因素

1同行业企业带有共同性的反映一

般规律要求的成功关键因素，同行

业内无论哪个企业，只要认识，掌

握和善于运用这些因素，企业都可

能获得生存和发展，这些因素又叫

行业成功关键因素

2体现企业个性的反映特殊规律的

成功关键因素，我们把这类成功关

键因素叫做企业的核心资源、核心

技术和核心能力

企业内部环境分析的目的

1搞清企业自身的优势和劣势

2查清造成劣势的原因，找出内部

的潜力

企业经营实力分析的主要内容

1产品竞争能力分析

2技术开发能力分析

3生产能力分析

4市场营销能力分析

5产品获利能力分析

企业成功关键因素分析的方法

比较法

市场分析法

企业核心能力的主要特征表现为

知识性和智能性；整合性和创新

性；增值性和延展性；独特性和长

期不可模仿性

企业核心能力的内容体系

提出企业核心能力的普拉哈拉德

和哈默尔用树形理论加以概括，表

现为三个方面：一是树根——核心

能力；二是树干和主枝——核心产

品；三是分枝、叶、花、果——最

终产品。增育企业的核心能力主要

从上述三个方面下功夫，从而逐步

培育和形成企业满足顾客独特需

要而又长期内不为对手所模仿的

能力

战略环境综合分析

所谓战略环境综合分析，就是将企

业外部环境和企业内部环境的各

种因素结合起来所进行的分析。企

业外部所提供的情况，反映了企业

可利用的发展机会和存在的对企

业的威胁。而企业能否利用机会，

避开威胁，则是通过与内部环境进行综合分析才能做出判断

企业进行战略综合分析的内容

1企业外部环境存在的机会和风险分析

企业外部环境存在的有利因素——机会

企业外部环境存在的不利因素——风险，也叫威胁

2企业内部的优势和劣势分析

企业的长处——优势

企业的短处——劣势

SWOT分析法

企业战略经营领域分析

经营领域

经营领域是指企业选定的行业和选定的目标市场相结合形成的经营场所；或叫经营时空领域。

战略经营领域

战略经营领域是指这一领域对企业生存发展具有决定性作用的一个特定的微观环境，是企业在选定的行业中投放资源，提供特定产品或劳务，满足目标市场特定需求，迎接特定竞争，施展特定战略，追求理想效益的经营场所。之所以叫战略经营领域，是因为这一个或若干个行业和市场，关系着企业的前途、命运，具有重大战略意义。战略经营领域结构

当企业不仅仅经营一个SBA（企业的战略经营领域），而且有由两个以上的SBA所构成的微观环境时空格局，也就是说，企业选择两个以上的SBA，相应地投入了不同的经营资源，带来了不同的经营效益，所构成的不同SBA 之间质的组合和量的比例关系，这就是企业的战略经营领域结构（简称SBA结构）。此时，企业为了追求效益，将有限的资源分散投放到不同的生产经营场所，为社会提供不同的产品、服务，满足不同的需求，迎接不同的战争，施展不同的战略与策略。显然企业的微观环境复杂了，对企业的管理能力提出了更高的要求。

确定战略经营领域结构的一般原则

合理的战略经营理论结构首先应遵循一般原则。所谓一般原则是指环境的引力或企业的实力平衡原则。任何一个SBA的企业实力与企业实力的结合部。这种结合可有四种基本形式：

环境引力大、企业实力大——明星SBA

环境引力大、企业实力小——难点SBA

环境引力小、企业实力大——奶牛SBA 环境引力小、企业实力小——瘦狗

SBA

确定战略经营领域结构的具体原

则

企业的生存与发展平衡的原则

企业的投入与收入平衡原则

SBA的成功关键因素与企业的战略

优势平衡的原则

任何一个战略经营领域都从属于

某个行业，行业五种竞争力量的基

本格局规定了企业在该行业中的

成功关键因素。例如，消费品行业

与工业品行业相比，流通渠道和消

费者对企业造成的竞争压力就更

大，流通渠道畅通、消费者信赖就

是企业必须把握的成功关键因素。

又例如，在高新技术产业中，由于

技术发展速度快，人才与资金的供

应压力，直接、潜在、替代竞争者

的压力就格外明显。因此，企业控

制技术关键人才，筹措资金，将技

术迅速商品化的能力则成为成功

的关键因素

然而，每个SBA又是行业的一个细

分部分，有其特殊的竞争力量格

局，各成功关键因素的地位不同，

因此企业必须拥有的特殊优势也

不同。

企业投资于某SBA，必须在该SBA

最重要的（占第一位、第二位）的

成功关键因素上有把握。假定企业

在某一成功关键因素上实力薄弱，

又很难迅速建立战略优势地位，那

么盲目进入就必然失败。

因此，企业确定SBA结构，一方面

要逐个判断SBA的成功关键因素

与竞争优势状态；另一方面要综合

考虑企业的力量与条件及SBA的

关系，使企业从整体上能发挥战略

优势，弥补关键差距，不至于精力

分散，顾此失彼。

企业内部集合性与外部适应性的

统一原则

战略主体

战略主体是指SBA 的特定需求者、

供应者、直接竞争者、潜在竞争者、

替代竞争者、政策制定者即企业自

身。

战略关系

战略关系是指SBA内各战略主体

之间所形成的错综复杂的关系

预测法，展望法

预见未来的方法有两种：第一种适

合稳定的量变环境，称为预测。其

基本方法是以历史数据为依据进

行线性推测，如简单分析法

加权平均法等。第二种适合动荡的

质变环境，称为展望。其基本方法

是对未来的突变作出若干种假设，

针对每种假设设计几种情境，即突

变产生的影响和后果。我们应针对

具体的情境，设计对策方案。后一

种方法用于作出超前的防范性预

测。

环境引力与企业实力的对比分析

法

认识是决策的前提。企业只有深

入、中肯的认识它所从事和准备从

事的各战略经营领域的规律，掌握

分析SBA的思路与方法，才可能为

战略决策提供充分的根据，正确的

确定和调整企业的SBA结构

任何一个战略经营领域都是环境

引力与企业实力的结合部，研究

SBA时必须将两方面的研究结合起

来，孤立地、片面地研究任何一方

都不能得到深入、中肯的结果。企

业是战略主体，而环境是企业适应

对象。离开了对环境的分析，企业

就无所参照，无所适从，对自己的

优势与劣势就缺乏清醒认识，战略

方向就不明确。同样，企业若缺乏

对自身规律的深刻认识，在复杂的

环境面前，也难免无从下手，盲目

行动。

SBA是具体战略是在对环境和企业

做深入对比分析的基础上产生的。

例如，SBA的态势分为三类：（1）

发展型态势是环境机会与企业优

势结合的结果。（2）紧缩型态势是

环境威胁与企业劣势结合的结果。

（3）稳定型态势是环境风险度与

企业适应度基本相适应的结果。而

确定SBA的战略方针、重点、优势

与向量等均要紧紧围绕其成功关

键因素来进行

SBA的运行规则和战略主体、战略

关系、战略关键关系

1 SBA的运行规则分析

运行规则分客观规律和主观规定

两类

运行规则是多层多元的

2战略主体分析

企业研究SBA的战略主体，需抓住

以下要点：（1）各类战略主体的总

量和结构。（2）主要战略主体的实

力、策略和活动方式。这项研究有

助于深化企业对SBA运行规则和

实际运动状态的了解。（3）要善于

辨别SBA运行规则的特点

3战略关系分析

战略关系可以从两个角度来研究：

（1）直接关系，即企业与各战略

主体之间的关系。认识这些关系的

性质及企业在其中的位势对于企

业制定战略有直接指导意义。（2）

间接关系，即其他战略主体之间的

关系。这些关系的性质及其变化趋

势对SBA竞争环境的基本格局和

走势有很大影响，是企业制定战略

不可忽视的背景依据。

4战略关键分析

关键者，是指最要紧者。战略关键

是指那些影响企业生存与发展的、

最要紧的规则、主体和关系。也可

以说，战略关键是诸多规则、主体

和关系中的主要矛盾。

战略关键的客观存在

战略关键的主观选择

拓宽视野与分析相结合

为了减少偶然性和盲目性，企业有

必要将大胆畅想与系统分析结合

起来，以提高可供选择的SBA方案

和选择的准确性。

1大胆畅想。即放开思路，突破框

框，从自身优势出发大胆设想企业

可能从事的经营领域，一般方法

有：头脑风暴法，德尔斐法等

2系统分析。即对备选方案进行慎

重而深入的分析研究。分析的思路

有二：A对该SBA进行前述的战略

规则、主体、关系和关键等系统研

究。B以该SBA为中心进行横向SBA

与纵向SBA的研究

企业使命和战略目标

企业使命的含义

企业使命，是指企业的目的、性质、

任务及其在国家经济发展和社会

进步中应当承担的社会责任等方

面所作出的规定。企业使命反映了

企业经营的目的、经营的性质、经

营范围、经营对象、经营任务和目

标市场。

经营哲学

企业经营哲学是指企业在从事生

产经营活动中所持有的经营信念、

价值观念和行为准则。其内涵就是

企业经营者有广大员工的世界观

和方法论。

确定企业使命的重要性

1企业使命指明了企业的经营领

域。

2企业使命是确定战略目标的前

提。

3企业使命是战略方案制定和选择

的依据。

4企业使命是合理配置企业资源的

基础。

企业使命决策的内容

1关于企业性质的确定

2关于企业成长方向的选择

3关于经营目的的确定

4企业经营哲学的选择

5企业经营方针的选择

6企业社会责任的确定

确定企业使命应重视研究的几个

问题

1要以顾客的基本需求为中心确定

企业使命

2正确的企业使命必须具有约束力

3企业使命要具有鼓动性

应用：联系一个企业的实际，论述

企业使命三个方案的决策

战略目标的含义

企业战略目标，即企业使命和宗旨的具体化和定量化，它把企业经营的目的转化为多方面的可以量化

的具体指标，反映了企业经过一定时期的努力应达到的经营水平。战略目标构成企业经营战略的重要

内容，它既是企业奋斗的纲领，也是衡量企业一切工作是否实现其

企业使命的标准。

战略目标的构成

1发展性目标，即提高企业各方面素质，增强其发展能力的目标，如生产规划目标、人员素质目标、技术进步目标、产品开发目标、管理现代化目标、质量水平目标等。

2效益性目标，如产出目标、投入目标、产出与投入对比目标、成本目标、利润目标、资金利润率目标等。

3竞争性目标，即在市场竞争中提高自己的竞争地位，争取顾客，扩大市场份额的目标，新市场的开发和传统市场渗透等目标。

4利润性目标，即在增加对国家贡献和满足顾客需要的前提下，增加对投资者的回报目标，增加企业收益和经营者、劳动者收入的目标。另一种分类，由美国管理学家德鲁克提出的八个方面的重要目标，即市场推销目标、创新目标、人员组织目标、财务资源目标、物质资源目标、生产率目标、社会责任目标、利润目标，也是值得考虑的分类方法。

战略目标的作用

1战略目标能够实现企业外部环境、内部条件和企业能力三者之间的平衡，使企业获得长期稳定和协调的发展。

2战略目标能够使企业使命具体化和数量化，使企业的战略任务得以落实，避免落空。

3战略目标为战略方案的决策和实施提供了评价标准和考核的依据。4战略目标描绘了企业发展的远景，对各级管理人员和广大员工有很大的激励作用，有利于更好地发挥全体员工的积极性、主动性和创造性。

战略目标决策的内容

1战略目标水平的选择

2重点战略目标的决策

战略目标制定和选择的基本要求

1战略目标必须有科学的依据

2目标必须明确和具体，并规定出完成期限。

3目标必须具有挑战性，并切实可行。

4目标应突出重点。

5目标应形成一个完整的体系。

发展型战略的含义及特点含义：发展型战略是一种使企业在

现有的基础上向更高一级的目标

发展的谋划与方略。

特点：1投入大量资金，扩大产销

规模，提高产品的市场占有率，增

强企业的竞争实力。

2不仅引导企业去适应外部环境的

变化，而且更强调通过创造新的产

品和新的需求来引导消费，创造消

费。

3发展型战略能改善企业的经营效

果。

企业采用发展型战略的原因

1追求发展是企业这种有机组织的

本性

2环境因素的影响

3企业领导人的价值观

集中型、一体化、多样化三种发展

战略的含义

集中型：集中型发展战略是指集中

企业的资源，以快于过去的增长速

度来增加某种产品的销售额或市

场占有率。

一体化：1纵向一体化战略

纵向一体化战略是指在向前和向

后两个可能方向上，扩大企业现有

经营业务的一种发展战略。

2横向一体化战略

横向一体化战略是指企业通过购

买与自己有竞争关系的企业或者

与之联合及兼并来扩大营业，获得

更大利润的发展战略。

多样化：1同心多样化发展战略

同心多样化发展战略是指以企业

现有的设备和技术能力为基础，发

展与现有产品或劳务不同的新产

品或新劳务。

2复合型多样化发展战略

复合型多样化战略是一种通过合

并、收买、合资以及自我发展，使

企业增加与现有业务大不相同的

新产品或新劳务的发展战略。

超常规发展、高速发展、中速和低

速发展四种战略的含义

超常规发展战略（方案）：是指企

业在未来一定战略期限内，每年按

20%以上的增长速度去努力实现的

战略目标（的方案）。

高速发展战略（方案）：是指企业

在未来一定战略期限内，每年按

10%~20%的增长速度去努力实现的

战略目标（的方案）。

中速发展战略（方案）：是指企业

在未来一定战略期限内，每年按

5%~10%的增长速度去努力实现的

战略目标（的方案）。

低速发展战略（方案）：是指企业

在未来一定战略期限内，每年大致

按1%~5%的增长速度去努力实现的

战略目标（的方案）。

集中型发展战略的优缺点

优点：经营目标集中，管理简单方

便，有利于集中使用企业的资源，

实现生产的专业化，达到规模经济

的效益。

缺点：对环境的适应能力差，经营

的风险大。

一体化发展战略的优缺点

1纵向一体化战略

优点：向后一体化能够使企业对其

所需的原材料的成本、质量及其供

应情况进行有效的控制，以便降低

成本、减少风险，使生产稳定、正

常地进行。

向前一体化使企业能够控制销售

和销售渠道，有助于企业更好地掌

握市场信息和发展趋势，更迅速的

了解顾客的意见和需求，从而增加

产品的市场适应性。

风险（缺点）：虽然有如此多的诱

因促使企业采取纵向一体化战略，

但企业在采取这一战略时，一定要

非常慎重。

2横向一体化战略

优点：能够吞并和减少对手；能够

形成更大的竞争力量去与别的竞

争对手抗衡；能够取得规模经济效

益和被吞并企业的技术及管理等

方面的经验。

缺点：企业要承担在更大规模上从

事某种经营业务的风险，以及企业

过于庞大而出现的机构臃肿、效率

低下等问题。

多样化发展战略的优缺点

1同心多样化发展战略

优点：利用了生产技术、原材料、

生产设备的类似性，能够获得生产

技术上的协同效果，风险比较小，

容易取得成功

缺点：实行同心多样化战略生产出

来的新产品，有时在销售渠道、促

销等方面与原有产品有所不同，在

市场营销的竞争中处于不利地位。

超常规发展战略实施的条件

1市场的需求增长迅速，在较长时

期市场容量很大

2市场将在不激烈，竞争对手少，

各个对手的生产能力与市场巨大

的需求差距很大

3原材料、能源、动力供应充分

4企业有条件解决资金缺口，能较

快的扩大生产能力

发展型战略的适应条件

1企业外部的条件

经济增长情况

产业环境和行业情况

政策、法律和社会方面的限制

科学技术的进步情况

2企业自身的条件

企业获得资源的能力

信息收集、处理、传递和储存的能

力

企业的灵活性

企业文化

发展型战略的利弊

1发展型战略给企业带来的好处

企业可以通过发展扩大自身的存

在价值，这种价值既可以成为企业

职工的荣誉，又可以成为企业进一

步发展的动力

企业可以通过发展来获得过去不

能获得的崭新机会，避免组织的老

化，使企业总是充满生机和活力

2发展型战略使企业潜伏危机

在采用发展型战略获得初期的效

果后，很可能导致盲目的发展和为

发展而发展，从而破坏企业的资源

平衡

过快的发展很可能降低企业的综

合素质，使企业的应变能力虽然表

面上不错，而实质上却出现内部危

机和混乱

发展型战略很可能使企业领导者

更多地注重投资结构、收益率、市

场占有率、企业的组织结构等问

题，而忽视产品和服务的质量，重

视宏观的发展而忽视微观的改善，

因而使企业不能达到最佳状态

稳定型战略的含义

稳定型战略是指限于经营环境和

内部条件，企业在战略期所期望达

到的经营状况保持在战略起点的

范围和水平上的谋划与方略。

无增战略与微增战略的含义

无增战略（方案）：企业经过各种

条件的分析后，只能保持在现有战

略的基础水平上，不仅其战略经营

活动按照原有方针在原有领域内

进行，而且其在同行业竞争中所处

的市场地位、产销规模、效益水平

等，都希望维持现已达到的状况，

并保持不变

微增战略：微增战略是企业在保持

稳定的基础上略有增长与发展的

战略。其中既包括稳定而小幅度的

提高市场占有率，改善市场地位，

或者随市场的稳定增长而扩大产

销规模，保持适当的市场占有率。

也包括谨慎的推出新产品和扩大

市场面。

稳定型战略的特点

1实行稳定型战略，可以使企业在

基本维持现有的产销规模、市场占

有率和竞争地位的情况下，调整生

产经营活动的秩序，强化各部门、

各环节的管理，从而进一步提高企

业素质，积累资源力量，为将来的

大发展做好充分准备

2满足于过去的经济效益水平，决

定继续追求与过去相同或相似的

经济效益目标

3继续用基本相同的产品或劳务为

原有的顾客服务

4力争保持现有的市场占有率和产销规模或者略有增长，稳定和巩固企业现有的竞争地位

5在战略期内，每年所期望取得的成就按大体相同的比率增长，从而实现稳步前进

从采取的防御态势上，可将稳定型战略分为两种基本方案

1阻击式防御战略，或称为以守为攻的战略方案。阻击式防御战略的指导思想是，最有效的防御是完全防止竞争较量的发生。战略的着眼点是防止挑战者着手行动或者使其进攻偏离到威胁较小的方向。实行这种战略，企业不仅要预测出可能的挑战者、可能的进攻路线，而且还要封锁挑战者一切可能进攻的路线。具体做法是：一方面，企业应投入相应的资源，以充分显示和提高企业已经拥有的阻止竞争对手的结构障碍，创造新的障碍，或者增加可以预期的报复；另一方面，企业应连续不断的明白无误的传播自己的防御意图，塑造出企业作为顽强防守者的形象，从而使竞争对手意识到进攻的代价极高，而所得甚少，因此不战而退。这是一种积极的防御态势。

2反应式防御战略方案。反应式防御战略，即当对手的的进攻发生后或挑战来临时，针对这种进攻或挑战的性质、特点和方向，采取相应对策，顶住压力，维持原有的竞争地位及经营水平。这是一种被动的、消极的防御战略

首位企业、中位企业、低位企业首位企业即竞争地位高、实力强的企业；中位企业即竞争地位中等、实力一般的企业；低位企业即竞争地位低、实力弱的企业。

稳定型战略的适应条件

1外部环境

采取稳定型战略的外部环境的基本特点是，市场需求及行业结构稳定或者较小动荡，企业面临的竞争挑战和发展机会都相对较少

企业采取稳定型战略，其前提是对外部环境进行分析，对其发展前景作出预测。因此有必要对影响环境稳定性的因素进行分析

影响环境稳定性的因素：

宏观经济技术发展趋势对行业的影响

行业本身的经济技术特点

行业所处的寿命周期阶段

2外部环境和综合实力的分析

战略不仅要求在一定环境中发现机会，而且要求有实施战略的能力。这种能力来自企业的实力。企业的实力集中体现在企业的竞争地位以及经营资源两个方面（1）当经济在发展时期，行业内

部或行业相关市场需求增长，为企

业提供了有利的发展机会，但并非

所有的企业都能够发展

（2）当经营环境相对稳定时，各

类企业对稳定型战略有不同的选

择

（3）如果环境的衰退是暂时的，

则大多数企业应采取维持原有状

态的稳定型战略

稳定型战略的优点

1企业基本维持原有的产品/市场

领域，从而可以利用原有的生产经

营领域、渠道，避免开发新产品和

新市场所必须的巨大的资金投入、

激烈的竞争抗衡和开发失败的巨

大危险

2不需改变资源的分配模式，从而

可以大大减少资源重新组合所必

然造成的巨大浪费和时间上的损

失

3可以保持人员安排上的相对稳

定，充分利用已有的各方面人才，

发挥他们的积极性和潜力，减少人

员调整、安置所造成的种种矛盾以

及招聘、重新培训的费用。

4稳定发展的战略比较容易保持企

业经营规模和经营资源、能力的平

衡发展，有助于防止过快、过急而

导致的重大损失

稳定型战略的弊端

1稳定型战略是以在战略内外部环

境不会发生大的动荡，市场需求、

竞争格局基本稳定，因而企业以现

实状况就能利用机会、避免威胁、

防御对手进攻的假设为基本前提

的。如果上述假设不成立，就会打

破战略目标、外部环境、企业实力

三者之间的平衡，使企业陷入困境

2经营资源少、竞争地位弱的企业，

一般采取以局部特定细分市场为

目标的稳定型战略，实际上是一种

重点战略。有两个突出特点：（1）

将企业的全部力量集中于少数几

个市场面（2）以本企业在这些市

场上具有强大的差异优势为前提

及成功的关键，这就使其具有更大

的风险

3稳定型战略往往容易使企业的风

险意识减弱，甚至形成惧怕风险、

回避风险的企业文化，就会大大降

低企业对风险的敏感性、感应性和

抗拒风险的勇气，从而也增大了以

上所述风险的危害性、严重性。这

也许是稳定型战略真正的最大的

风险所在

紧缩型战略的含义

紧缩型战略是指企业从目前的战

略经营领域和基础水平收缩和撤

退，且偏离战略起点较大的一种经

营谋划与方略

适应性紧缩战略

适应性紧缩战略是指由于外部环

境的变化，经济陷入衰退之中，市

场需求缩小，资源紧缺，致使企业

在现有的经营领域中处于不利地

位，财务状况不佳，难以维持当前

的经验状况，企业为了避开环境的

威胁，摆脱经济困境，度过危机，

以求发展而采取的战略。

调整性紧缩战略

从根本上说调整性紧缩战略是一

种以长远发展目标为出发点的积

极的紧缩战略

转向战略

转向战略是指当企业现有经营领

域的市场吸引力微弱、失去发展活

力而趋向衰退，企业市场占有率受

到侵蚀，经营活动发生困难时，或

者发现了更好的发展领域和机会

时，为了从原有领域脱身，转移阵

地，另辟蹊径所实行的收缩

紧缩型战略的特点

1对企业现有的产品/市场领域实

行收缩、调整和撤退的措施，削减

某些产品的市场面，放弃某些产品

的系列，甚至完全退出目前的经营

领域

2逐步缩小企业的产销规模，降低

市场占有率，同时相应的降低某些

经济效益指标水平

3紧缩型战略的目标重点是改善企

业的现金流量，争取较大收益和资

金价值

4紧缩型战略具有过渡的性质

实施紧缩型战略的必要性

紧缩型战略的适应条件

1一般来说，紧缩型战略在经济不

景气、外部突发事件、资源紧缩、

产品滞销、出现重大的内部矛盾、

财务状况恶化以及原来的经营领

域处于不利竞争地位时常采用。这

时，紧缩型战略是企业对威胁作出

的反应

2在经营中出现了更加有利的机

会，企业为了抓住和利用这一机

会，去实现长远的营运目标时，也

常常采用紧缩型经营战略

紧缩型战略的利与弊

实施紧缩型战略的有利方面

1在衰退或经营不善的情况下实行

紧缩型战略，有利于正确判断经营

领域的盈亏情况，及时清理、放弃

无利可图或亏损的领域，清除经营

赘瘤，提高效率，降低费用，增加

收益，改善财务状况，使企业及时

度过难关

2采用转向、放弃战略，使企业有

可能更加有效地组合配置资源，提

高经营素质，发挥和增强企业的优

势、实力，在不断适应市场需要的

同时，使自身取得新的发展机会。

3可以避免竞争，防止两败俱伤。

同时，改善资金流量，及时清算，

还有助于避免发生相互拖欠债款，

因到期不能清偿而引起连锁反应，

导致信用危机的局面，保持一个相

对有利的行业结构和竞争局面。

实施紧缩型战略的负面影响

主要表现为：采取缩小经营的措

施，往往会削弱技术研究和新产品

开发能力，使设备投资减少，陷入

消极的经营状态，影响企业的长远

发展。此外，当宏观经济或行业处

于衰退期时，企业紧缩经营将导致

经济总体的供需关系向缩小、均衡

的方向发展，影响经济的回升或者

加速行业的衰退，反而抑制企业的

发展。

企业规模和大型企业的概念

企业规模是指劳动者、劳动手段、

劳动对象等生产要素和产品在企

业里集中的程度。凡劳动者，或劳

动手段、劳动对象，或产品等在企

业里集中的程度高，资产数额巨

大，成为大型企业；反之，则成为

中小型企业

大型企业的特点

1设备大型化、生产经营规模大，

经营能力强。

2在行业中，一般处于优势地位

3对外联系广，辐射能力强

4市场开拓能力强

5容易开展多样化经营，分散风险

的能力强

6企业规模大，组织结构复杂，缺

乏灵活性，对变化着的环境适应性

差

大型企业在国民经济中的重要地

位、优势和劣势

重要地位：1大型企业在国民经济

中处于主导地位

2大型企业是本行业的排头兵和台

柱子

3大型企业是参与国内外市场竞争

的主力军

大型企业应确立的战略思想

1规模化经营思想

所谓规模化经营就是使企业生产

经营要素及其产品实行集中化，达

到理想经济效益的界限产（销）量

的过程，即达到规模经济的过程。

树立规模化经营思想，首先要使企

业的生产规模超过盈亏平衡点的

产销量，使之处于有效益的产销量

区域内；其次在盈利区的产销量范

围中寻求盈利最大的产销量界限，

这就是通常所说的最佳经济规模

2集约化经营思想

所谓集约化经营，就是以提高质

量、增加品种、降低消耗、提高效

率和收益为目标，通过对现有生产

技术进行改造，采用新的先进技

术，对生产要素进行合理的、适度

的集中和优化组合，并加以精细管

理，以求从纵深进行扩大再生产的经营过程。大型企业走规模化经营之路，相应的要求确立集约化经营的观念，即应从以外延为主、量的扩张为主的思想，转变为确立以内涵扩大为主、质的提高为主的经营思想。“集约化经营”之“集”，即“集中”、“密集”之意；“约”，即“节约”、“节俭”之意。“集约化经营”，就是对生产要素进行合理的集中，以求节省生产要素的投入，节省生产面积，节约投资。取得同样规模的产品产量，由于生产要素合理的密集，相对的节约了投入的生产要素；或者投入同样的生产要素，由于合理的密集和优化组合，会带来更大规模的效益。因此，确立集约化经营的思想，实质上是要求企业经营者和广大职工采用

新的增长方式，确立以科技进步求发展，向科学管理要效益，走内涵式扩大的观念

3集团化经营思想

4主力军经营思想

5优势化经营思想

大型企业存在着很多优势，包括规模经济优势、资金优势、技术优势、人才优势、产品优势、成本优势、管理优势，以及获取国民经济高层地位和主导产业优势。所谓优势化经营思想，就是大型企业的经营者和广大职工要确立善于发挥已有

的优势、扩大大优势的效应，并寻求新的优势的思想。把名义的优势转化为实际的优势，把潜在的优势转化为现实的优势，把相对的优势转化为绝对的优势，以谋取更大的发展，争取更好的经济效益

6综合化经营思想

7国际化经营思想

所谓国际化经营，就是企业以国际市场为导向，以开辟、占领和扩大国际市场为目标，利用国际和国内的经营资源，进行优化组合，积极参与国际生产分工和协作，参与国际竞争，在国际范围谋求企业发展的过程。大型企业确立国际化经营的思想，实质上是谋求在国际上寻求发展的空间，争取更大的优势和实现更理想的效益。大型企业是参与国际市场竞争的主力军，是使我国自立于世界民族之林，由人口大国转变为经济强国的最可靠的力量。因此，大型企业逐步发展成为跨国公司，创立一批中国的世界名牌产品，提高我国在国际上的经济地位，这是大型企业义不容辞的神圣使命

大型企业的战略目标

1行业地位目标

国内同行业领先目标

国际同行业领先目标2发展能力目标

增加市场能力的目标

技术进步的目标

人员素质提高的目标

管理现代化目标

核心能力目标

3贡献目标

实现利润目标

增加上缴国家税金的目标

为投资者的资产保值和增值的目

标

企业留利目标

提高职工和经营者收入水平的目

标

4跨国经营目标

商品出口贸易目标

劳务输出目标

技术出口贸易目标

境外投资目标

出口创汇目标和出口盈利目标

大型企业总体经营战略类型

1规模扩大化经营战略

工厂规模战略，也叫最佳经济规模

战略

企业规模战略，也交企业经营规模

战略

2多样化经营战略

按照现有经营领域与未来经营领

域的关系来划分：（1）横向多样化

战略，也叫水平多样化战略（2）

纵向多样化战略

按照企业从事的各个经营领域在

其经营总量中所占比重划分：（1）

一主多辅战略（2）两业并重或三

业并重战略

3企业集团化经营战略

产品辐射型集团化战略

多元复合型集团化战略

项目配套型集团化战略

科技开发型集团化战略

经营服务型集团化战略

4国际化经营战略

企业国际化经营战略，是指企业以

国际市场的需求为导向，积极利用

国内外经营资源，跨国开展技术开

发、投资、生产、营销等一系列经

营活动，以开辟、占领和扩大国际

市场为目标所进行的长远性的谋

划与方略

5主导产业投资战略

特征：反映当代科技进步、效益高，

具有扩大规模生产的可能性，具有

较高的增长率；能带动许多产业部

门的发展；国内外市场对该产业部

门的产品具有巨大需求；在国民生

产总值中占有较大的比重，或在未

来一定时期会占较大比重

向生产初级产品的主导产业投资

的战略

向生产中间产品的主导产业投资

的战略

向生产最终产品的主导产业投资

的战略

应用：大型企业总体经营战略决策

及其应考虑的因素

1国家总体发展战略和产业政策

2国内外市场的需求趋势

3国内和国际产业结构及其发展趋

势

4高新技术发展动向

5资源状况和资金状况

6企业的状况

中小型企业的概念

中小型企业是指在劳动力或劳动

手段、劳动对象，或产品，或固定

资产价值等集中程度属于中等或

低等的企业。（年销售4000万元~4

亿元人民币，年平均资产在3000

万元~3亿元人民币的企业属于中

型企业。凡年销售收入在4000万

元人民币以下，年平均资产在3000

万元人民币以下者，属于小型企

业）

中小型企业的特点

1生产规模中等或者微小，因而投

资较省，建设周期短，收效较快。

2对市场变化的适应性强

3机制灵活，能发挥“小而专”、“小

而活”的优势

4经营范围的广泛性，行业齐全，

点多面广

5成本较高，提高经济效益的任务

艰巨

6“船小易翻船，抵御经营风险的

能力差”

7资金薄弱，筹资能力差

中小型企业在国民经济中的地位

1中小型企业在国民经济中处于重

要地位，正逐步成为发展社会生产

力的生力军

2在农村经济中处于主体地位

3中小型企业是大型企业不可缺少

的伙伴和助手

中小型企业应确立的战略思想

1灵活经营的思想

发挥中小型企业经营机制灵活的

优势，充分利用对市场变化的适应

性强的特点，把握对企业有利的市

场机会，避开市场风险，果断决策，

开发和生产市场急需的产品，及时

满足顾客的需要。树立灵活经营的

观念，适时调整经营方向，优化产

品结构，是中小型企业制胜的一个

法宝

2特色经营的思想

为了避免与大型企业直接竞争，必

须采取与大型企业不同的生产方

式和经营方式，充分利用小批量、

多品种的生产经营方式，满足顾客

多种不同的需求，开发与大型企业

有差别又具有自己特点的产品，满

足顾客特殊的需要，提供独特的服

务。以“特”取胜，出奇制胜。这

是中小型企业应确立的一个重要

战略思想

3快速应变的思想

4补缺经营的思想

中小型企业在确立自己的经营方

向和服务领域时，要注意扬长避

短。往往大型企业的长处，正是中

小型企业的短处；自己的长处正是

大型企业的短处。很多需求量小的

产品、特殊需求的产品、大型企业

做不合算，不愿干，正是中小型企

业能够做、可以干的事。中小型企

业应通过市场细分，抓住这些市场

缝隙，开发和生产这些细分市场所

需要的产品。拾市场之遗，补市场

之阙，这正是一个重要的战略观

念，不可没有

5集中经营的思想

6联合经营的思想

走联合之路，这是企业发展的一个

重要趋势，也是中小型企业继续生

存和发展的一个重要选择。中小型

企业与大型企业竞争，由于势单力

薄，往往处于不利地位。但联合起

来，人多势重，就可与大型企业相

抗衡。因此实施联合经营，是中小

型企业应确立的一个重要战略思

想

中小型企业战略目标

1企业成长目标

企业作为一个商品生产经营实体，

存在着要求增值扩大的内在属性；

中小型企业在正常情况下，通过自

身的努力，也会增长，增值和扩大。

中小型企业不会永远停留在中小

规模上，会随增值而扩大。如何成

长扩大，应统筹谋划，确定合理的

成长目标。小型企业的成长目标，

一般确定为三种水平：小规模经营

目标—>中规模经营目标—>大规

模经营目标。在一定阶段的奋斗目

标确定为达到中等经营规模，所以

其成长目标一般确定为两种水平：

中规模经营目标—>大规模经营目

标。中规模还可分为上，中，下三

种状态，有的中型企业可能处于中

等规模经营的下限，所以，也有一

个争取达到中等经营规模的中限

或上限水平的任务。在完成中等规

模的上限目标后，再确定下一阶段

达到大规模经营的目标

2企业市场目标

要实现企业的成长目标，必须有相

应的市场目标相匹配。只有实现一

定的市场目标后，才能促进企业的

成长。市场是企业的立足点和出发

点，企业的生产经营规模取决于其

产品的市场规模。根据中小型企业

所确定的经营战略不同，企业的市

场目标也不同。当企业实施集中化

经营战略时，相应的目标市场也集

中，比较单一，但在该目标市场的份额，即市场占有率目标应定的较高。当企业由单一化经营发展为多样化经营、差异化经营，其目标市场则由少到多，由单一化目标市场向多元化市场拓展，在每个目标市场上的份额就不可能规定的很高，即每个市场的占有率指标相应的

定的低一些；随着每个产品生产经营规模的扩大，逐步提高每个目标市场的占有率指标

3企业财务目标

4企业贡献目标

5企业职工收入增长目标

6企业长寿目标

中小型企业总体经营战略目标

1“小而专”或“中而专”战略

这是中小型企业走专业化道路，为大型企业生产协作件的战略

中小型企业搞专业化生产，有利于实现规模化经营，改变“小而全”或“中而全”不合理的生产组织形式，从而避免重复生产、盲目竞争、效益低下的局面。进行专业化生产，也有利于中小型企业提高劳动生产率，降低成本，增加效益，提高质量，在产品上精益求精。因此，“小而专”、“中而专”，又叫“小而精”、“中而精”的战略，有利于中小型企业的产品创出名牌，提高企业及其产品在市场上的知名度

和美誉度。选择和实施这一战略，能使中小型企业逐步走上以小补大，以小求活，以专补缺，以专配套，以精取胜的良性发展道路

2规模扩大化的经营战略

3联合经营的成长战略

联合经营是两个或两个以上具有

内在经济联系的当事者，按照自愿、平等、互利的原则组织起来，共同从事一定的生产经营活动，以提高其经营能力的一种经营方式。（1）明确同谁联合（2）要明确联营什么（3）采取何种形式联合（4）明确如何联合

4特色经营战略

特色经营战略是指企业生产和经

营的产品或提供的服务具有与众

不同的特色，“人无我有”，以特色取胜。特色可以表现在很多方面，或者产品能够满足顾客的特殊需求，产品具有独特的功能；或者具有独创的生产技术，产品设计和工艺设计高人一筹；或者具有独有或丰富的资源，使用了优异的具有本地或本国特有的原材料，使产品具有独特的材质；或者产品在商业文化、销售方式，销售服务等某一方面或某几方面，备受顾客欢迎。总之，产品和服务具有特色，“奇货可居，以特取胜”，这是任何企业都可以选择的一种战略，但对中小型企业更为重要，更具有现实性、

紧迫性，也能做到

5补缺经营战略

6租赁经营战略

7承包经营战略

8赶超型或防御型的竞争战略

中小型企业从整体实力来说，与大

型企业相比，要稍逊一筹。因此，

在竞争中往往处于不利地位。但中

小型企业可根据自己的经营状况，

选择不同的经营战略。对于经营状

况好、处于上升势头的中小型企

业，则可选择赶超型的经营战略。

这种类型的中小型企业，虽然目前

实力相对的弱一些，但经营决策正

确，经营得当，对大型企业不甘示

弱，奋力追赶，力争在一定时期内

赶上或超过竞争强手

应用：中小型企业总体经营战略决

策及其应考虑的因素

1企业自身成长阶段和实力状况

2市场需求状况和发展趋势

3竞争强手发展情况

4与之协作配套的整机厂的状况和

发展前景

5国家对中小型企业的方针和政策

国际化企业及其各种类型

所谓国际化企业，是指以国际市场

为导向，以国际市场作为主要目标

市场并满足其需要，实现在国际上

拓展生存和发展的空间，跨国进行

科技开发、投融资、生存、营销活

动的企业。

类型：生产过程立足于国内，产品

销往国际市场的企业

境外投资设厂，开发和利用国际资

源，进行技术开发和产品生产，产

品销往世界各国市场的企业

国际化企业的特点

经营空间跨国化

经营环境的复杂化

市场竞争的激烈化、联盟化

国际市场信息网络化、快速化

国际化经营计划周密化、组织扁平

化

国际化企业的重要地位和作用

地位：国际化企业在我国国民经济

发展中占有十分重要的地位，它们

是我国对外开放、开展国际交流、

经营合作、贸易往来的主力军；是

我国企业走向国际市场，开展国际

化经营的突击队，是参与国际市场

竞争的主力军。通过国际化企业的

经营实践将提高我国在世界贸易

中的重要地位

国际化企业的战略思想

1经营国际化观念

2生产全球化观念

3国际市场营销观念

国际市场营销观念是指把国际市

场看做是一个有机的整体，以此作

为企业经营活动的舞台和发展空

间的观念。（1）必须确立国际市场

观念（2）确立国际发展空间的观

念（3）确定国际标准的观念

4产品整体化观念

产品整体化，就是把产品生产和产

品消费看做是一个整体，把产品的

设计、生产和售后服务看做是一个

整体过程。现代产品包括三个层

次，即产品核心层、产品实体层、

产品延伸层。首先，要确立消费观

念，即不仅从企业生产的角度，而

且主要从消费者的角度来考虑产

品的功能是否满足顾客使用的要

求，是否给顾客带来利益，得到实

惠；其次，要确立服务观念即不仅

重视产品的实体，增加品种，提高

质量，注重包装，而且要重视为顾

客提供与产品相关的附加利益和

售后服务。国际化企业要在国际市

场上站稳脚跟，谋求发展，必须有

产品整体化观念，即在产品的各个

层次上真正满足国际顾客的需求，

才能适应国际市场的需求特点，提

高自身的适应能力

5联合参与国际竞争的观念

要确立整体功能大于各个局部功

能简单相加的观念即1+1+1>3

确立优势互补的观念

国际化企业战略目标

1增强产品的竞争能力，提高国际

市场占有率

2发展成为知名度高，影响力大的

跨国公司

3从以产品出口为主，逐步转变为

以境外投资和技术出口为主，提高

跨国投资的回报率

国际化企业总体经营战略类型

1按照产品技术的来源来划分

反回头战略：即根据国内某一产品

的市场需求量很大，而国内该产品

的生产技术落后，生产规模很小，

通过引进国外先进技术，改造落后

产品，然后扩大生产规模，满足国

内需求；随着生产规模的扩大，生

产成本大大降低，使产品具有价低

而技术又比较先进的优势，在国内

市场上具有较强的竞争力，因而可

以将这一产品打入国际市场，包括

进入技术输出国市场，这就是所谓

的“反回头战略”。注意点：（1）

选准主导产品（2）将引进的先进

技术同国内劳动力成本低的优势

相结合，使之在国际市场上具有较

强的竞争力

技术带动出口战略

2按国际化企业发展的不同阶段分

类

商品出口战略

合资经营出口战略：国际化企业与

外商共同出资创办企业，以带动产

品出口的战略。实施这一战略的主

要目的是为了利用外资和国外先

进技术，以弥补国际化企业资金不

足和技术落后的缺陷，以便能扩大

产品生产和出口的规模，使产品升

级换代，以适应国际生产的需求。

特点是：双方投资，共同经营，利

益共享，风险同担。优点是见效快，

收益大；可引进比较先进的技术装

备，有利于增加产品技术含量和提

高质量；增加生产，扩大出口；也

有利于培养涉外经营人才，学习和

掌握外商所带来的先进的管理方

法和技术。不足之处：国际化企业

没有独立支配经营资源的权力；我

方合资的目的之一是扩大出口争

取外汇，而外方合资的目的之一是

进入中国市场，要求内销，因此扩

大出口的阻力比较大，合资不容易

谈成，或谈成后外商控制外销，我

方得不到实惠。所以合资经营带动

出口战略的实施关键是选好有利

于我方扩大出口的外商合作伙伴

加工出口战略：“三来一补”战略。

即来料加工、来样加工、来件组装

和补偿贸易的战略。实施这种战

略，投资少，我方能充分利用现有

厂房、设备进行生产，不必直接投

资；加工产品需要增添的关键设备

或先进设备也由外商提供，我方交

使用费，或外方卖给我方，我方用

产品或加工费支付。这种战略用人

多，加工的产品一般属于劳动密集

型，能发挥我方劳动力多、工资成

本费低的优势；而且办起来快，周

转快，见效快，风险小。这一战略

的主要缺点是：两头都被外商控

制，我方并不直接接受国际市场；

加工费低，大头都被外商所得。

境外投资战略：根据国际化企业的

资金状况和东道国的产业政策、投

资政策，又可分为：合资经营战略、

海外独立投资战略

跨国公司战略：特点是国际化企业

在境外不是在一两个国家，而是在

多个国家开展生产经营活动，有的

认为必须至少在四五个国家以上，

在境外的经营实体已不是几个，而

是十几个、几十个，甚至上百个；

形成母公司和境外所属分公司、子

公司之间紧密的组织结构和联系

网络；跨国公司的母体公司从国际

范围出发进行统筹安排，企业的生

产、研究与开发、销售、原材料供

应，都在比较大的国际范围内寻找

最有利的地区进行，跨国公司内部

也将实行全面的国际化的分工与

协作，从而为国际化企业产品销往

几十个、上百个以上的国家或地区

创造了条件，也为创造国际著名商

标或驰名商标、国际著名企业打下

了可靠的基础。实施跨国公司战略

可采取多种经营方式：直接投资、与东道国企业合资经营、对外商公司实行控股或参股、在建立生产工厂的同时，设立营销和服务机构，直接为国外客户提供维修服务。优点：开拓和巩固国外市场，掌握对外发展的主动权；有利于绕过进口国的贸易壁垒、降低生产成本，增强竞争能力；有利于收集目标市场所在国的市场信息，及时反馈信息，改进产品，加强促销，更好的树立企业形象，提高企业的知名度和美誉度，从而提高国际市场占有率。跨国公司战略是可供国际化企业在国际化经营的高级阶段所应选择的战略

3按企业生产经营行为标准不同来划分

“母国取向型”战略

“东道国取向型”战略

“全球取向型”战略

经营单位产品定位战略的含义

所谓经营单位定位战略，就是指企业的二级经营单位在决定进入的行业内生产什么产品或提供何种服务所作出的长远性的谋划与方略。经营业单位定位战略实质上是行业中的产品定位战略，也就是在行业定位之后所作出的产品定位决策或服务定位决策

经营单位定位战略类型

按行业内产品序列不同的定位战略类型

1上游产品定位战略方案。上游产品一般是指在一个行业内生产的初级产品。在整个行业处于发展阶段，初级产品供不应求的条件下，上游产品定位战略是可供考虑的选择方案

2中游产品定位战略方案。中游产品是指在一个行业内生产经营链条上处于中间环节的产品，也简称中间产品。在整个行业目前和今后相当长时间内都处于发展阶段，或中间产品属于整个行业的瓶颈环节，中游产品定位战略是值得企业经营单位考虑选择的方案。

3下游产品定位战略方案。下游产品是指在一个行业内生产经营链条上处于最后环节的产品，也叫最终产品、整机产品、整车产品。最终产品因附加价值大，很多企业经营单位都乐于实施这一定位战略按经营单位产品经营范围不同的定位战略类型

1产品专业化经营定位战略方案。这是指企业某事业部或某公司、某子公司在行业中就一个事业产品开发和生产所作出的谋划与方略。2产品多样化经营定位战略方案。这是指企业二级经营单位在行业内对某类产品中从事多个系列产品开发和生产所作出的谋划与方

略。企业二级经营单位如果比较有

比较雄厚的技术开发实力和生产

实力，能开发和生产其中几种、十

几种系列的电机产品去满足很多

不同用户对电机产品的不同需求，

只要未来对这些系列产品的远景

需求十分可观，市场潜力巨大，二

级经营单位可以大胆选择实施产

品多样化经营定位战略方案

通过以下因素的分析后作出决策

1行业发展趋势

2市场需求趋势

3企业实力条件

经营单位投资战略的含义

经营单位投资战略是指根据经营

单位所在行业所处的寿命周期阶

段不同，所定位的产品寿命周期阶

段不同，分别采取不同的投资规模

所作出的长远性的谋划与方案。在

经营单位投资战略的定义中，应把

握两个要点：一是投资的依据是根

据经营单位所在行业的寿命周期

阶段和所定位的产品寿命周期阶

段不同进行投资决策的；二是对投

资的规模大小作出选择

积极投资战略的适应条件

二级经营单位所在行业寿命周期

刚处于产生期（又叫形成期），而

经营单位所定位开发和生产的产

品，也处于寿命周期的投入期，属

于新产品，市场前景看好。该经营

单位如果具有较强的技术实力和

雄厚的资金，或有能力筹集足够的

资金，应采取积极投资的战略，以

扶持这个已定位开发和生产的新

产品在新的行业内尽快成长

追加投资战略的条件

当定位生产的产品进入寿命周期

的成长阶段，市场已经打开，顾客

需求在日益增长，企业经营单位正

准备扩大这个产品的生产能力，以

适应产品成长的要求，这时应采取

追加投资的战略，以促进新产品扩

大生产规模，谋求产品在市场中的

优势地位

不投资战略的含义

当经营单位所处的行业已进入寿

命周期的成熟阶段，经营单位生产

的产品也进入其寿命周期的成熟

阶段，正是获利颇丰的时期，但因

需求已经饱和，市场竞争十分激

烈。因此，经营单位已不宜对该产

品追加投资去扩大生产能力，只能

维持现状，即投入确保现有生产经

营规模所需资源，以获得更多的利

润，支持新的经营领域所需投资

适当（少）投资战略

当现有产品某些方面已显得陈旧

和落后，经改进或改革还有可能扩

大市场，仍可增加对产品改进或改

革的投资。对能增加产品的性能，

扩大其用途，提高其质量，确实还

有较好的市场前景，能延长产品的

寿命周期的，方可采用适当增加投

资的战略

经营单位竞争战略的含义

竞争战略是指企业为了获得竞争

优势，在市场上处于有利的竞争地

位，争取比竞争对手有较大市场份

额和更好的经济效益，所作出的长

远性的谋划与方略

首要地位竞争战略

实施首位企业竞争战略方案的，一

般有两类企业：一是已处于首位的

企业，这个企业的竞争地位战略说

确切些，应该成为保持领先地位的

竞争战略；二是指处于优势地位的

第五名到第二名的企业，要实施夺

取首位企业“宝座的竞争战略方

案”

优势企业竞争战略方案

对于已进入行业前十名的企业，他

们一般会选择实施保持优势地位

的竞争战略，在保持优势地位的基

础上去夺取行业桂冠；另外处于中

位的企业，一般指行业内第50名

至第11名的企业，他们的竞争目

标，就是谋取优势地位，即实施进

入前10名的优势地位竞争战略方

案

成本领先战略方案的适应条件

成本是竞争取胜的重点。要降低成

本，一是取决于生产批量。生产批

量大，成本就低，二是取决于管理。

管理水平高，狠抓技术开发，提高

技术设计的合理性，提高工人的技

术熟练程度，促进生产中的节能降

耗；物资采购费用降低，营销费用

的节约，都会把成本费用降下来，

为经营单位降低产品价格创造有

利条件。通过这两个方面的努力，

就可为成功实施成本领先战略提

供保证

差异化战略的特点、优点

赶超型战略的条件

如何实施这一战略，企业经营单位

的领导层要解决好以下问题：

明确追赶对象，追赶强手什么，明

确追赶要求

应用：联系一个分公司或企业的事

业部，实施进攻型战略的成功经验

进攻型战略：是指企业二级经营单

位凭借自己拥有的某一方面或几

个方面，或拥有的整体优势参与市

场竞争，同对手较量，以争夺市场，

赢得顾客所作出的长远性的谋划

与方略，这种战略又叫优势经营战

略，因为他比对手有某种或某些优

势，所以能够居高临下，主动进攻，

以优取胜。拥有优势的进攻态势，

根据力量对比的不同，可向对手正

面进攻，直接交锋；可侧面进攻或

迂回进攻，即针对对手的某一个目

标市场，重点进行争夺；也可多点

进攻，在几个目标市场上与对手较

量，争夺其市场；还可全面进攻，

凭借自己的整体优势，向对手发起

全面突击，在各个细分市场上同时

与对手较量，各个击破，赢得优势，

夺取市场。实施进攻型战略的关键

在于拥有优势，善于发挥优势，扩

大优势，使经营实力优势转化为市

场占有优势

科技与产品开发合作战略

（科技开发型合作战略方案），是

指同行业企业共同投资，合作开发

以高新技术为主要内容的谋划与

方略，目的是为了抢占高新技术的

制高点，谋取自主创新的知识产权

市场开发型合作战略

（市场开发型合作战略方案），这

一方案对我国不少正在实施“走出

去”的企业来说必须认真研究和采

纳，我国不少产品外销受阻，遭到

一些国外厂商的“反倾销”，其原

因很多：一是行业内企业缺乏合作

氛围，各自为政，没有“抱团”，

被外商各个击破。二是打价格战，

搞恶性竞争，使自身陷入被动。

生产合作型战略

（产品生产型合作战略），这是指

行业内同类产品生产厂家之间在

产品生产上的合作，有利于避免行

业内的恶性竞争，提高生产的集中

度，取得规模效益。国外一些发达

国家的同类企业因成本过高，产品

生产上缺乏优势，通过与我国企业

的合作，将生产基地向我国企业转

移。一方面有利于外商降低成本，

获得盈利；另一方面我国企业通过

合作也取得了产品的先进技术和

获取了先进的管理经验，并扩大了

就业，这实质上是达到互利互惠，

实现双赢的战略

资源开发型合作战略

行业内同类企业不仅相互争夺顾

客，而且争夺资源，形成尖锐矛盾。

为了得到资源有时不惜抬价，造成

双方成本升高，两败俱伤。因此竞

争双方通过谈判协商，通过合作开

发资源，既保证各方资源的充分供

应，也使获得资源的成本大大下

降。

合作对象战略的选择

按合作对象不同，有以下战略方案

可供选择

1中、中两方合作战略方案

2中、中、中······合作战略方

案

3中外合作战略

合作形式战略的选择

按合作形式的不同分类

1契约式合作战略方案

2股权式合作战略方案

3合资式合作战略方案

合作战略成功实施应考虑的因素和矛盾

1选择合理的合作目标

2既合作又竞争，以竞争促合作

3合作中要善于取长补短，提升自身优势

4努力实现双赢和多赢，巩固和发展合作

市场战略的含义

市场战略是指企业投入有效资源，使一定的产品或服务进入、占领目标市场，并扩大其市场份额所作出的长远性的谋划与方略。这一概念有以下要点：1实施市场战略的目的是要把企业确定的目标市场转化为企业实际所占领的市场；2进入、占领和扩大市场必须投入有效的资源，使之合理使用；3用适当的产品或服务适时的打入适当的目标市场。从市场战略的含义可以看出，它包括市场细分、市场定位和进入市场等内容的策划

市场战略的地位

市场战略是实现企业总体经营战略的重点职能战略之一，在一般情况下，它成为企业的战略重点；市场战略是企业职能战略系统中的重要组成部分，它是带关键性的职能战略，因而在职能战略体系中处于核心地位，起决定性作用

市场战略的实质

市场战略是企业为实现自身的总体战略目标。而进入、占领和扩大目标市场所作出的谋略。市场战略的任务就是要调节市场供求的水平、时间与性质。因此，市场战略的实质是企业自身对市场的供与求进行调节和控制所采取的谋略。这既可以努力调节和满足市场的需求。也可以主动的采取对策调节和控制市场的供给，主要是通过有意识的调节和控制本企业产品对市场的供给量，去调节和满足顾客的需求以及采取对策对付竞争对手对顾客需求的调节和控制

市场细分

市场细分是指根据用户或消费者不同的需求特点，把企业某一产品的总体市场规划分为若干不同的用户群或消费者群，即若干细小的市场

但方位目标市场战略

即以某一个行业，或以某一地区，或以某一顾客群为目标市场的战略

多方位目标市场战略

即以多个行业、或以多个地区、或以多个顾客群为目标市场的战略细分市场的目的1便于掌握不同顾客的需求特点，

正确的进行产品开发和市场开发

2便于掌握市场分布情况，发现市

场缝隙

3有利于确定企业的重点目标市场

市场细分的原则

1市场特性的可衡量性

2市场开发的效益性

3进入市场的可行性

4细分标志的动态性

目标市场战略类型

按市场方位不同来划分

1单方位目标市场战略

2多方位目标市场战略

3全方位市场战略

按市场空间大小不同来划分

1本地目标市场战略

2地区目标市场战略

3全国目标市场战略

4国际区域目标市场战略

5世界目标市场战略

按目标市场的远近不同来划分

1就进目标市场战略，选择企业所

在地市场的战略

2周边地区目标市场战略

3周边国家或地区目标市场战略

4远洋国家或地区目标市场战略

按经济发达或发展程度不同来划

分

1经济发达地区（或国家）目标市

场战略

2新兴工业化地区（或国家）目标

市场战略

3发展中地区（或国家）目标市场

战略

4欠发达地区（或国家）目标市场

战略

按顾客（或客户）需求量大小不同

来划分

1大客户战略。客户数量占

20%~30%，其需求量占整个市场容

量的70%~80%

2中小客户战略，其客户数量占

70%~80%，需求量占整个市场容量

的20%~30%

应用：解剖一个企业市场营销实

践，论述目标市场的选择

1选择目标市场战略的条件

在提出多种目标市场战略方案之

后，要选择和确定企业的目标市场

战略，作为目标市场就必须具备以

下条件首先，该市场有一定购买

力；其次，该市场有一定的尚未满

足的需求，竞争对手不至于完全战

略该市场；最后，本企业在某些方

面具有一定的优势，有能力进入该

市场。

2选择目标市场战略应处理好的关

系

市场面的多与少、大与小的关系

重点市场和一般市场的关系

本地市场与外地市场的关系

国内市场与国外市场的关系

当前市场与长远市场的关系

产品市场定位战略

产品市场定位是指在目标市场上

针对竞争对手成品在该市场的地

位和顾客对该产品的态度，有目的

的树立本企业产品的形象，确立其

在目标市场上的位置

滚雪球式进入战略

即先近后远进入市场的战略

先难后易的市场开发战略

发达国家或地区经济发展水平高，

对产品和服务的要求也高，差异

化、个性化需求突出，对产品质量、

技术含量、技术水准、使用性能有

不少特殊要求，开发难度大，打开

发达国家或地区的市场，进入后又

要求能站稳脚跟很不容易。但一些

企业迎难而上，明知山有虎偏向虎

山行，就是要把本企业的产品打入

发达国家或地区的市场，接受顾客

挑选，经受住挑剔，发现问题按他

们的要求加以改进。一旦符号和满

足了他们的要求，经受住市场的磨

砺和检验，站稳脚跟，打开了发达

国家或地区的市场，然后再去开发

和占领发展中国家或地区的市场，

就比较容易了

市场营销组合战略

所谓市场营销组合战略就是指对

营销各要素进行优化组合，以利于

开发市场所作出的长远性的谋划

与方略

产品市场定位战略三种方案

1避强战略

2雷同战略

3超强战略

进入目标市场的三种战略方案

1按贸易或投资方式不同的战略选

择

贸易式进入市场战略

契约式进入市场战略

投资式进入市场战略

2按进入市场的远近不同的战略选

择

滚雪球式进入战略

采蘑菇式进入战略

先远后近式的进入战略

3按进入市场的难度不同的选择战

略

先易后难开发战略

先难后易开发战略

开发市场的四种营销组合战略方

案

产品开道战略

价格引路战略

渠道开通战略

促销开路战略

应用：分析海尔和宝钢为什么要选

择“先难后易”的市场进入战略

名牌

这是指经市场检验，众多相关顾客

所公认的、具有高市场覆盖率、高

市场占有率、高知名度、高美誉度、

高效益的产品品牌或服务品牌

品牌战略（名牌与品牌的关系，名

牌战略与品牌战略的关系）

与名牌战略相互依存，既有联系又

有区别。因为品牌不等于名牌，但

创出名牌必须建立在品牌经营的

基础上；缺乏品牌经营，就谈不上

创出名牌，名牌是品牌经营的结

果。因此，要实施名牌战略必须首

先实施品牌经营战略，这一战略的

目标就是创出名牌。实施名牌经营

战略是实施品牌经营战略的继续

和发展；共同的目标是使企业出了

名的品牌在更大的市场范围内出

名，成为影响更大，等级更高的名

牌

名牌战略

是指企业以创建和运用商标和商

号，使产品或服务在相关市场上获

得相关顾客所公认、达到高市场覆

盖面、高市场知名度、高市场占有

率、高美誉度、高经济效益，实现

企业持续发展而做出的长远性谋

划与方案

名牌战略的各种类型

1按名牌涵盖的对象不同划分

名牌商标战略方案

名牌商号战略方案

商标、商号统一的名牌战略方案

商标和商号共创名牌战略方案

2关于名牌等级战略分类

地方级名牌战略

地区级名牌战略

国家级名牌战略

国际区域级名牌战略

世界级名牌战略

3关于名牌成长战略的分类

生产规模扩大化成长战略

集团化经营成长战略

多样化经营成长战略

国际化经营成长战略

4关于名牌的价位战略分类

高价位战略

中价位战略

低价位战略

应用：解剖一个成功区域如何创出

国际名牌或世界名牌的，他们的经

验何在

实施名牌战略应重视的几项工作

1树立正确的名牌观念

2准确的进行生产定位

3合理的制定名牌的目标

4把握好名牌升级的时期

5抓好企业名牌要素的整体优化工

作

顾客满意营销战略

是指企业以顾客为中心，以达到顾客满意为目标而开展市场营销活

动所作出的长远性的谋划与方略，这一谋略也叫顾客满意战略

绿色营销战略

是指企业在生产经营过程中所确

立的环境保护意识，从产品的设计、生产、营销、废弃物的处理方式，直到产品消费过程中，这有利于环境保护、生态平衡，实现企业可持续的发展所制定的长远性的

谋划与方略

网络营销谋略

是指企业以因特网为核心，利用电子计算机处理信息，进行市场环境分析、营销情报检索、物流流程管理、辅助营销决策，开展电子商务活动，实现营销目标所作出的长远性的谋划与方略。

顾客满意营销战略“满意”的内涵物质满意层

精神满意层

社会满意层

绿色营销战略“绿色”的要求是什么

要求企业所有员工包括营销人员

确立绿色生产观念和绿色营销观

念

要求积极开发、生产和营销有利于保护生态环境的绿色技术和绿色

产品

收集有关环保法律法规和环保政

策信息，以及掌握顾客绿色需求的信息，合理的进行绿色产品的设计，推行绿色包装、绿色标志，努力满足顾客对绿色技术和绿色产

品的需求，实现企业、顾客和社会三者之间利益的统一与和谐

实施产品、价格、渠道和促销的绿色组合，以营造企业的绿色优势，以绿色和环保在竞争中取胜

产品概念和产品要素

产品概念

传统产品的概念主要是从生产的

角度去理解，即把产品看成是一种有形实体，它是生产者生产的具有某种特定物质形状和用途的物体。这种观念仅仅把产品理解为具有

特定品种、款式和一定品质的实体现代产品的概念，不仅要从生产的角度，而且还要从营销的角度去理解：产品是生产者生产出来提供给市场，引起顾客注意，促使其购买，满足某种欲望或需要的实体

产品要素

1有形要素：产品数量、产品品质、产品品种、花色、款式、包装等。直接决定产品能否给顾客带来利

益和满足需要，及其利益大小和满足程度2无形要素：包装、调试、培训、

咨询、维修、购买信贷、免费送货、

产品价格、成本、交货期、保证条

件、信誉等。无形要素既影响给顾

客带来的直接利益的大小（价格），

也影响给顾客所带来的附加利益

的大小

产品战略的概念及其地位

产品战略的概念：

产品战略是指企业生产某种产品

或生产某些不同的产品，去满足目

标市场顾客的需要，并实现企业总

体经营战略所确定的目标而做出

的长远性的谋划与方略

从产品战略的概念中，我们可以看

出它包括以下含义：（1）企业生产

什么产品或生产哪些产品必须以

目标市场顾客的需求为依据（2）

企业生产多种产品，应确定一个合

理的产品结构（3）产品战略要为

实现企业总体经营战略的目标服

务，服从于总体战略的要求

产品战略的地位

1正确的产品战略有助于提高企业

经营战略决策水平

2正确的产品战略有利于增强企业

的生命力

3正确的产品战略有利于提高企业

和社会的经济效益

产品寿命周期概念

所谓产品寿命周期是指产品从投

入开发到投入生产、投放市场开

始，经过成长、发展、成熟到衰退，

被另一种新产品所淘汰为止的整

个过程

产品寿命周期的实质

产品寿命周期是产品在市场上运

行的一个客观规律，它实质上是反

映了产品的经济寿命，或叫产品的

市场寿命

产品寿命周期阶段的划分

广义的产品寿命周期。指产品从开

发、生产、销售直至产品退出市场

为止的过程。包括产品设想期、产

品设计期、产品试制期、产品投入

期、产品成长期、产品成熟期、产

品衰退期

狭义的产品寿命周期。主要是指后

四个阶段，即投入期、成长期、成

熟期和衰退期

产品寿命周期不同阶段的产品战

略

1投入期的产品战略

“已新领先”的战略

“新品完善”的战略

新品形象战略

2成长期的产品战略

新品生产扩大化战略

新品名牌战略

3成熟期的产品战略

改进或改革产品战略

优质低价战略

产品差异化战略

4衰退期的产品战略

集中战略

收益战略

逐步减产、最后淘汰的战略

产品结构

企业产品结构是指企业生产的各

种不同类型的产品质的组合和量

的比例关系

产品方向结构优化战略

企业的产品为不同的对象、不同的

领域服务，各不同服务方向的产品

所占的比重不同，就形成具有不同

特点的产品方向结构。企业的产品

结构优化战略如何选择取决于企

业的目标市场战略

产品用途结构优化战略

企业所生产的产品有多种用途，不

同用途的产品所占比重不同，就形

成不同特点的产品用途结构。在产

品用途结构上如何优化，应根据产

品和市场需求的特点及其发展趋

势来作出选择。随着市场环境的发

展变化，主导产品的地位也会转

化，企业产品用途结构的战略也应

随之调整，重新优化选择

产品档次结构优化战略

企业生产多种质量水平、多种价格

水平的产品，从而形成不同档次的

产品结构。优质优价的产品比重

大，叫高档产品结构；中质中价的

产品比重大，叫中档产品结构；低

质低价的产品比重大，叫低档产品

结构。随着用户和消费者购买力水

平的提高，需求结构的变化，总的

趋势是应提高中档、高档产品的比

重，选择高档或中档产品为主的产

品结构优化战略。但应看到，相当

一部分用户和消费者的购买力水

平还不高，因此，不少企业还应考

虑选择以低档为主，或以中低档为

主的产品结构优化战略

产品开发的含义

产品新颖程度开发战略

1全新型新产品开发战略

2换代型新产品开发战略

3改进型新产品开发战略

产品开发水平战略

1地区级新品开发战略

2国家级新品开发战略

3国际区域级新品开发战略

4世界级新品开发战略

产品开发方向战略

1产品功能化战略

2产品规格化战略

3产品精密度战略

4产品节能化战略

5产品特色化、差异化战略

应用：产品开发战略决策及其应考

虑的因素

1产品未来的发展前途

2产品收益性

3产品竞争性

4资源条件

5技术条件

6商品化程度

7销售可能性

8国家规划、方针、政策、法令的

要求

产品寿命周期评价法

这是一种根据产品寿命周期原理，

从产品在市场上销售增长和获利

能力的变化上，确定产品所处的寿

命周期阶段，以判断产品生命力，

并对产品开发、生产和销售等重大

战略作出的选择的方法。判断产品

的生命力的主要指标是销售增长

率，其计算公式为

本年度销售量-上年度销售量

销售增长率=100%

上年度销售量

产品处于投入期，开始销售增长率

缓慢，以后逐步加快；进入成长期，

销售增长率比较高。这两个阶段上

的产品生命力都比较强。进入成熟

期，销售增长率缓慢，但产品仍有

生命力，给企业带来丰厚利润。进

入衰退期，销售增长率小于零，产

品生命力逐步减弱。根据经验数

据，判断产品所处寿命周期阶段的

标准是：投入期销售增长率不稳

定，有时超过10%，有时低于10%，

一般按低于10%确定；成长期销售

增长率为10%以上；成熟期为

0.1%~10%；衰退期销售增长率为负

数，即小于零

产品获利能力评价法

这是根据产品的资金利润水平来

评价和选择产品战略的一种方法。

产品的资金利润率水平高，获利能

力强。资金利润率是一个综合性的

指标，主要通过销售利润率和资金

周转次数来表现，其计算公式为

利润销售金额利润

资金利润率==

资金资金销售额

运用这种方法，要求掌握每个产品

的销售额、总成本占有的资金和获

得的利润，然后计算出各种产品的

销售利润率、资金周转次数和资金

利润率。根据企业战略目标的要

求，确定产品的目标资金利润率

产品系列平衡法

这是对每种产品的市场引力和企

业实力所包括的各种因素给以打

分，并进行汇总，然后做出综合评

价和选择的一种方法；在此基础上

进行产品结构优化战略的选择。市

场引力是指产品在市场上刺激企

业生产的吸引力；企业实力是企业

满足市场需要的能力。这两个综合

因素按照一定的分数标准，可以划

分为大、中、小三等，两者组合就形成九个象限。然后按照每个产品所处象限进行评价，经过综合平衡后，对产品做出选择。这一方法又叫九象限评价法。运用这种方法，首先要给市场引力和企业实力的

每个具体因素确定打分标准，分数标准值由企业根据经营目标的要

求与生产、销售等历史资料自行确定

产品四象限评价法

这是根据产品所处的市场位置来

对产品进行评价和选择的一种方法。各种产品由于自身素质及其竞争能力不同，因而销售增长率和市场占有率也不同，根据这两个指标的高、低两种情况，两个指标进行组合，反映在坐标图上就形成四个象限。每个产品根据其市场占有率和销售增长率，分别列入各个象限中，从而反映各个产品在市场上的地位

临界收益评价法

应用：产品战略决策及其应考虑的因素

产品质量概念和产品质量战略概

念

产品质量是指产品的适应价值，即产品适合一定用途，满足用户和消费者在生产上、工作上或生活上一定需要所具备的特性。凡是由产品使用目的所提出的各项要求都属

于这种特性

产品质量战略是指企业设计和生

产顾客所需要的质量特性，达到顾客所要求的质量水平，满足其需求，所作出的长远性谋划与方略

产品质量特性

1根据顾客对质量特性要求的重点不同来分类

性能

寿命

可靠性

安全性

经济性

2按内在质量特性和外部质量特性来分类

内在质量特性：产品的尺寸、结构、重量、精度、功率、强度、材质、性能，即机械、物理以及化学成分等

外部质量特性：产品的外观、形式、形状、色彩等

产品质量战略的地位

质量战略决策是企业企业产品结

构优化战略决策的一个重要内容

质量战略决策是推动企业技术进

步战略决策的一个重要方面

质量战略决策推动着企业智力开

发战略决策

产品质量战略决策带动着企业生

产战略的决策产品质量战略决策有利于推动企

业营销战略决策

应用：实施产品质量战略的意义

产品质量战略类型

1产品质量特性组合战略

内在质量为主，外部质量为辅的质

量战略

外部质量为主，内在质量为辅的质

量战略

内在质量和外部质量并重的组合

战略

2产品内在质量特性战略

产品性能战略：高性能战略，适中

性能战略，合格性能战略

产品寿命战略：长寿命产品战略，

适中寿命产品战略，短寿命产品战

略

3产品质量标准战略：

国家质量标准战略

国际质量标准战略

国外先进标准战略

目标市场所在国的国家标准战略

竞争质量标准战略

用户满意标准战略

4市场动态质量战略：

符合性质量战略

竞争性质量战略

适应性质量战略

5质量目标战略

质量等级战略：优秀级质量战略，

良好级质量战略，一般级质量战

略，可用级质量战略

质量年代水平战略：当代级质量水

平战略（质量水平达到21世纪初

期水平的战略），20世纪90年代

末期质量水平战略，20世纪80年

代末期质量水平战略

质量战略决策中应考虑的因素

1国内外市场近期和远期需求变化

趋势

2企业总体战略目标的要求

3企业的开发能力和生产条件

4国内外产品质量提高的动向

5国家在一定时期对产品质量目标

的要求和产品质量监督政策

质量战略管理工作

1重视提高质量战略意识

2正确的制定质量战略目标和质量

战略方针

3重视产品创名牌和塑造企业产品

质量形象

4重视企业质量保证体系和质量标

准的制定工作

5开展企业产品质量的认证工作

科学的概念

科学是指关于自然、社会和思维运

动形式及其发展规律的知识体系，

是人类实践经验的升华和结晶，并

在实践中得到检验的理论

技术的概念

技术是指人们在生产劳动过程中

用来调节和控制人与自然间的物

质交换过程的劳动手段、工具及其

技能、方法的总和

技术的构成

1技术按其形态来分：物质形态的

技术、智能形态的技术

2技术按其性质来分：硬技术、软

技术

技术的功能

1技术的科学功能

2技术的生产功能

3技术的经济功能

4技术的社会功能

5技术的管理功能

科学技术是第一生产力、

技术进步的概念

技术进步泛指人们在生产活动中

使用效率高的劳动手段、先进的工

艺方法，提高劳动生产率，以推动

社会生产力不断发展的运动过程

企业技术进步的指标

1技术水平提高的程度指标

2经济效益指标

3环境效益指标

4社会效益指标

企业技术进步的基本模式

1开发型模式

即以科学研究活动为先导，主要依

靠自身力量独立的进行基础研究、

应用研究，取得重大突破后，再通

过进一步研究（技术开发），提出

生产性样机、样品，在工厂中进行

试生产，最后投入大批量生产。选

择这种技术进步的模式，企业必须

具有雄厚的科技力量，对大型企业

来说比较容易办到；对中小型企业

来说，可以从外部取得应用研究成

果，然后再厂内通过研究开发部门

进行技术开发，取得成果后，逐步

转入批量生产。走自主开发的道

路，需要大量的投入，所需时间较

长，风险较大

2扩散型或引进型模式

即从拥有先进技术的单位或企业

进行购买，然后加以吸收消化再进

行技术开发。这种模式对拥有先进

技术者叫扩散技术，对需用先进技

术者叫引进技术，通过引进技术实

现技术进步。走引进型道路其特点

是能较快掌握先进技术，少走弯

路，尽快缩短与先进企业的差距。

实现这种技术进步的关键在于要

善于吸收和消化，并进行再开发，

努力在引进技术的基础上进行创

新，才能纳入本企业的技术体系，

并实现技术进步

3改造型模式

即企业对已经部分落后或基本落

后的产品、设备和工艺进行改造，

综合应用技术开发的成果，以达到

从根本上改变企业的生产技术面

貌。改造型模式，既可以同自主开

发相结合实现改造，也可以与引进

技术相结合进行改造，从而实现技

术进步

企业科技战略的含义

是指企业为实施其总体经营战略，

围绕企业发展目标，从科学技术角

度，通过科技开发、技术引进、技

术改造等活动，推动企业技术进

步、产品升级、效益提高等，所作

出的长远性谋划与方略

企业科技战略的特点

1从属性

2超前性

3创新性

4风险性

企业科技创新的地位

1对实现企业总体战略起着保证作

用

2对实现企业技术进步起着指导作

用

3对企业管理的变革起着推动作用

4对提高企业竞争能力起促进作用

企业科技战略的类型

1按拥有知识产权的程度不同划分

原始性知识产权战略

是指企业通过基础性研究，实现了

理论上或原理上的重大突破，发现

了新的规律、提出新的理论；在自

主创新的理论指导下，又自主开发

出了崭新的技术和全新的产品，因

而在理论创新、技术创新的各个环

节，拥有全部自主的知识产权。

规避知识产权战略

尊重知识产权战略

2按企业技术类型划分

劳动密集型技术战略

技术密集型战略

知识密集型技术战略

劳动密集与技术密集相结合的战

略

劳动密集与知识密集相结合的战

略

技术密集与智能密集相结合的战

略

3按技术的层次结构分类

初级型技术战略

中级型技术战略

先进型技术战略

先进适用型技术战略

4按技术进步的目标分类

地区级技术目标战略

国家级技术目标战略

国际级技术目标战略

世界先进级技术目标战略

5按企业在技术竞争中所担负的角

色分类

领先型技术战略

紧跟型技术战略

模仿型技术战略

配角型技术战略

6按技术进步的方式不同来分类

独立开发技术战略

技术引进型战略

技术改造型战略

是通过已经落后的产品、工艺和设备、设施进行改造，以达到从根本上改变企业的生产技术面貌，实现技术进步的战略。实施这一战略，主要解决两个问题：一是技术改造的方向选择，有三个方案：A着眼于提高设备的生产效率为目标的方案；B着眼于提高产品质量和增加品种为目标的方案；C两者兼顾的方案，既解决提高效率，又着眼于质的提高。二是技术改造重点的选择，即从产品、工艺、设备、原材料和能源综合利用、环境保护等方面做出选择，在一般情况下，应以产品为中心进行技术改造，并带动其他方面的改造

科技战略决策中应考虑的因素

1国内外科学发展的总趋势

2国家的科技发展战略和技术政策3竞争对手的技术状况和技术战略4本企业的技术现状、优势和差距5掌握国内外先进技术的可能性和引进技术的消化能力

6本企业的技术队伍和职工技术素质

科技战略的实施

1发挥现有技术的优势，创造新的优势

2培育人才优势，发挥人才优势

3搜集最新技术信息，力争科技开发的主动权

4有计划的开发新技术，建立技术储备，抢占高新技术制高点

企业物力资源的含义

是指企业进行生产经营活动所需要并拥有的土地、厂房、建筑物、构筑物、机器设备、仪表、工具、运输车辆和器具、能源、动力、原材料和辅料等

企业物力资源的类型

1按资产形态分类

固定资产

流动资产

2按物质在生产中的具体作用分类主要原材料

辅助材料

燃料

动力

工具

3按物资本身的自然属性来分类

金属材料

非金属材料

机电产品

企业物力资源系统的重要作用

1企业劳动手段是企业再生产的物质技术基础

2企业的劳动对象资源，是企业再生产不断循环的重要条件3企业的物力资源是企业向社会和

市场源源不断提供所需产品或劳

务的重要保证

物力资源战略

是指根据企业总体战略的要求，对

企业生产经营活动所需物力资源

的开发、采购、租赁、利用等，所

作出的长远性的谋划与方略

开发和利用本地资源战略

开发和利用国内资源战略

实施自主开发资源战略，思路是多

方面的。思路之一，选择立足于开

发本地丰富资源的战略，形成具有

本地优势资源特色的产品结构。思

路之二，选择开发国内资源战略，

一些企业本地缺乏资源，但国内中

西部地区、东北地区某些资源却十

分丰富，资金和技术实力雄厚而资

源不足的企业，可以选择投资方式

去资源丰富的地区自主开发。既有

利于这些地区资源的开发、经济的

发展，又解决了企业自身对物力资

源的需要。

培植资源战略

我国企业所需的某些资源供应非

常不足，常常引起为争购这些资源

的竞争，而某些企业另辟蹊径，选

择与有关方面合作，实施培育资源

的战略

开发和利用国外资源战略

是联合开发的思路之一，选择与外

商合作。我国企业所需要的某些资

源，因储量和开采有限，而某些国

家又具有我们所需要的丰富资源，

也欢迎世界各国厂商去开发和投

资。在这种条件下，我国的一些企

业，主要是大型企业应该走出国

门，发展国际化经营，同东道国厂

商合作，共同投资和开发该国丰富

的资源，以供应国内企业，满足其

需要。

综合利用资源战略

资源的综合利用，是指在生产过程

中使物质资源从各个方面得到合

理、充分的利用，以便使无用变为

有用、小用变为大用、一用变为多

用、有害变为有用，真正做到物尽

其用。实施综合利用资源的战略其

思路也是多方面的。其一，就是对

使用的含多种元素的化合物或混

合物的资源，选择多种工业技术进

行综合开发的战略，使资源中的各

种有用的元素都得到尽可能的利

用。其二，就是对资源进行深度加

工，提高附加价值，变小用为大用

的战略。其三，统筹使用资源战略，

即把某些重要资源用到创造价值

最高的产品上去，把一般的资源分

配到创造价值较低的产品上去；同

时对材料要进行合理的套裁，尽可

能减少边角料；对裁剪的边角余料

尽可能利用来生产小巧商品，变资

源一用为多用。其四，循环使用资

源战略。其五，回收使用资源战略，

即把经生产或生活使用后废弃的

物品，进行回收，作为原材料再度

利用。

应用：物力资源战略决策及其应考

虑的因素

1企业所处地理自然环境状况

2国内物力资源市场供求状况

3国家资源政策

4国外物力资源的供求状况

5企业物力资源的开发和利用能力

6企业总体战略及其目标要求

节约物力资源的意义

物力资源的节约是一个重大的战

略方针，是建设节约型社会和节约

型企业的重要方面，同时也是贯彻

物力资源战略的重大举措。它既可

缓解资源供应的紧张状态，又可使

短缺的资源、有限的资源，发挥出

尽可能大的效果

节约物力资源的途径

1改革产品设计

2采用先进的工艺

3采用新的材料和代用料

4采用先进的下料方法

5加强物资定额管理和仓储管理

物力资源的综合利用

1修旧利废

2一物多用

3综合利用

人力资源与人才的概念

人力资源是指从事现代化生产经

营活动的人力，是指那些具有一定

生产经验、劳动技能和科学知识，

在现代化生产系统中发挥着一定

劳动功能的人

人才是指在人力资源中，那些通过

各种社会实践的锻炼，具有一定的

专门知识、较高的技术业务能力，

能够以自己创造性的劳动，在认识

和改造自然、改造社会中，对人力

进步做出一定贡献的人

人才的基本特征

1能够创造性的进行劳动

2具有较高的知识和智能

3在自己的工作实践中，对本单位

的发展和社会的进步做出了一定

的贡献

人才的基本素质

1德：即政治素质好

2学：即具有较高文化知识和专业

知识

3才：即具有较高的智慧、智能素

质

4识：即见识

5体：即身体健康

人才在企业中的重要地位

人才类型的含义

现代企业作为一个生产经营组织，

需要多科学、多门类、多规格、多

层次的人才，他们应该形成一个合

理的人才结构

科学技术型人才

主要是指那些从事科学研究、技术

开发和产品开发的人才，在生产过

程中从事工艺技术开发和产品制

造的人才，从事技术信息收集，整

理和计算机操作与控制的人才等

经营管理型人才

主要包括从事整理决策和组织指

挥的高层管理人才，从事战术决策

的各种职能管理人才和基层作业

管理人才

政工、企业文化工作型人才

主要包括从事职工政治思想工作、

企业文化建设工作和群众组织工

作的各类人才，即从事党委、共青

团工作，对共产党员和共青团员以

及广大职工进行思想教育的人才；

从事企业凝聚力工作，从事工会和

妇女组织的群众工作，思想教育的

人才

行政管理型人才

主要是指从事日常行政工作、公共

关系工作、组织人事工作、职工招

聘、培训工作等方面的人才

人类资源战略的概念

是指根据企业总体战略的要求，为

适应企业生存和发展的需要，对企

业人力资源进行开发，提高职工队

伍的整体素质，从中发现和培养出

一大批优秀人才，所进行的长远性

的谋划与方略

企业人才结构优化战略1

1企业人才层次结构优化战略

2企业人才学科结构优化战略

3企业人才职能结构优化战略

4企业人才智能结构优化战略

5企业人才能级结构优化战略

6企业人才年龄结构优化战略

企业人才开发战略

1引进人才开发战略

2借用人才战略

3招聘人才战略

4自主培养人才战略

5定向培养人才战略

6鼓励自学成才战略

企业人才使用战略

1任人唯贤战略

2岗位轮换使用战略

3台阶提升使用战略

4职务、资格双轨使用战略

5权力委让使用战略

6破格提拔使用战略

应用：联系某一企业实际，论述人

力资源战略决策及其应考虑的因

素

1国家有关劳动人事制度的改革和

政策

2劳动力市场和人才市场的发育状

况

3企业的人力资源开发能力

4企业人力资源开发投资水平

5社会保障制度的建立情况

人才激励的含义和目的，人才激励的方法

人才的健康成长离不开领导的热

情鼓励和激励

1物质激励。可以调动员工积极性，激发员工和人才的劳动热情

2精神激励。满足职工精神需要，提高职工的思想觉悟，进行精神文明建设，抵制错误思想的侵蚀

3荣誉激励。使人才感到光荣，自豪，从而激励他们为企业发展，国家兴旺作出更大贡献

4工作激励。具有挑战性和创新性的工作是人才迫切的愿望，使他们大显身手，使他们自我激励，干出成绩，实现人生价值，使他们具有很高的热情，并且十分积极

人才发现的基本条件

1树立爱才之心

2提高识才之能

3具备护才之胆

4掌握选才之法

企业文化的概念

企业文化有广义和狭义之分。广义的企业文化是指企业在生产经营

活动中创造的物质文化和精神文

化的总和；狭义的企业文化主要是指精神文化，即指支配企业及其职工在从事商品生产经营活动时，向自然索取、与社会交往中，共同持有的理想、信念价值观念、行为准则和道德规范的总和

企业文化的三个层次及其内容

1企业表层文化：企业形象，产品形象，企业家形象，职工形象

2企业幔层文化：企业的组织形式，规章制度，生产方式，道德规范等3企业深层文化：职工共同拥有的价值观、理想、信念、经营哲学、企业精神、目标追求等

企业文化提出的背景

1科学技术进步

2企业管理中软要素的作用增大

3企业经营领域扩大化，经营领域多角化，面临的竞争对手增加，竞争激烈，经营风险增大，企业外部的压力加大

4企业经营国际化，促进企业文化产生

企业文化的特点

1隐形性

2科学性

3时代性

4系统性

5具体性

6动态性

企业文化在企业经营战略中的地

位企业文化是现代化管理阶段的一

种新的管理模式的重要内容，它属

于经营管理诸要素的软要素，处于

核心地位。它对经营管理中的硬要

素起着统帅和决定的作用

1导向作用

2凝聚作用

3规范作用

企业文化战略的概念

实质根据企业总体战略的要求，对

企业在生产经营活动中逐步形成，

并取得职工共识的价值观念、理想

信念、经营哲学、道德风范、行为

准则等，进行完善、提高，以指导

企业发展所进行的长远性的谋划

与方略

企业文化战略的类型

1企业产品形象战略

2企业职工形象战略

3企业家形象战略

4职工榜样战略

5文明生产战略

6企业员工共同信念战略

7企业凝聚力战略

8企业形象战略

进行企业文化战略选择应考虑的

因素

1生产力发展水平，企业技术进步

状况

2企业职工行为规范和职工道德状

况

3企业生产经营水平和市场竞争中

的地位

4企业家和员工队伍的素质状况

5企业总体经营战略及其战略目标

的要求

财务战略的含义

是指企业对维持和扩大生产经营

活动所需资金进行筹集、分配、使

用，并实现企业总体战略目标所作

出的长远性的谋划与方略

企业财务战略决策的实质

实质是企业资本经营战略的决策，

两者的内涵式一致的，都是围绕企

业生产经营过程中所需要的资金

（或叫资本）的筹集、分配（即投

资）、使用（投资后所形成的资产

的运营）等方面进行营谋筹划

财务战略决策的主要内容

筹资战略决策、投资战略决策、运

营资金（资本）利用战略决策

企业财务战略决策的作用

1对各项经营决策起着综合平衡的

作用

2对各种经营战略方案起着评价和

选择的作用

3对经营资源的分配起着指导作用

筹资战略决策

是对资金筹措的渠道、方式、筹集

数量，以及所拟定的各种战略方案

所进行的评价与选择

内源型筹资战略

是指依靠企业内部筹资解决生产

经营活动所需资金的渠道战略，通

过内部筹资主要是指利用企业内

部的留成利润（主要表现为盈余公

积金和未分配利润）；应付税款（尚

未到期的应交税款）；折旧准基金；

企业内部集资；盘活企业内部存量

资产

直接融资战略

是指企业直接进入证券市场，通过

发行股票和债券等方式筹集资金

的渠道战略

负债经营战略

是指企业向商业银行等金融企业

或信托投资公司等非金融性企业

借款，或通过有关银行向社会发行

企业债券，以筹资所需资金用于生

产经营活动的一种战略。特点是：

1筹集资金的速度快，能在较短时

间内集中大量的资金，以满足企业

扩大生产经营规模的需要2能够

迅速抓住市场机会，赢得企业的发

展3需向商业银行、信托投资公

司、债券持有者支付较高的贷款利

息，因而有较大的财务风险。也叫

借贷经营战略，是可供商品有可观

的市场前景的企业所选择的战略

企业资本积聚战略的优缺点

优点：不用付出筹资的成本，即不

存在支付借款的利息问题，因而风

险最小；筹措到足够投资的资本数

额所需时间较长，也就是说企业每

年的留利如果丰厚，转化为资本的

数额大一些，如果留利不丰厚，甚

至无留利，那么转化为资本的数额

就小，甚至为零

缺点：筹资的时间太长，容易丧失

市场机会

企业未来筹资的主要方向（主要筹

资渠道）

1内源型筹资战略

2外源性筹资渠道战略

企业筹资决策应考虑的几个重要

问题

1尽可能挖掘企业潜力，实行内源

型融资渠道战略

2在企业自有资金不足，内部融资

不能满足对发展资金的需求时，则

努力开通外源性融资渠道战略

3企业筹资来源的选择中要有利于

优化企业资本结构

4创造良好的投资环境，是争取资

金来源的前提条件

内涵型投资战略

又叫质量型或叫效益型投资战略。

主要特点是将投资主要用于改造

和更新产品，发展新产品，增加产

品品种，提高产品质量，使产品升

级换代，技术上水平；相应的改造

和革新设备，提高技术性能和生产

效率；增加智力投资，进行人才开

发，走内涵扩大再生产的道路

节能降耗投资战略

把投资重点放在能源和原材料的

开发上的一种战略。一些企业能耗

很高，同国家和市场的能源供应严

重不足形成尖锐的矛盾，不解决节

能问题，企业就不能求得发展，这

些企业对能源的节约和开发就投

资的重点。一些企业物资消耗很

高，浪费严重，而原材料供应紧张，

成为这些企业突出的矛盾。这些企

业物资的节约和综合利用原材料

就成为企业投资的重点

按投资方向分类的投资战略

1外延型投资战略

2内涵型投资战略

3兼顾型投资战略

按投资项目分类的投资战略

1产品投资战略

2工艺投资战略

3设备投资战略

4节能降耗投资战略

5生产环境改造投资战略

应用：联系一个企业实际，分析其

投资战略决策的成功经验

投资战略决策应考虑的因素

1市场需求趋势

2国家发展战略和产业政策要求

3企业当前和今后一定时期的主要

矛盾

4企业外部的资源环境和竞争态势

5企业自身的积累和投资能力

6企业成长阶段

资产重组战略

即资本结构优化战略。企业发展到

一定阶段，它的各种形态资产之间

的数量比例关系也在发展变化，出

现不平衡和不协调的现象，需要进

行调整和优化。如固定资产与流动

资产的比例失调，企业多次进行技

术改造，增加了固定资产的比例，

生产能力迅速提高，但自有流动资

金增加较少用于购买原材料等的

流动资金严重不足，使生产能力不

能充分利用。因此必须对固定资产

与流动资产的结构进行调整和重

组，把自有流动资产所占比重提高

到合理的水平。有些企业在固定资

产的内部结构中也存在不合理现

象，非生产性，非经营性固定资产

占的比重过大，生产经营性的固定

资产占的比重过小，不利于资本的

增值，也必须重组和调整。在流动

资产中，不少企业储备资金，在制

品资金占的比重过大，产品资金比

例过小，反映库存物资和在制品积

压过多；有些企业则是产品资金占

的比重过大，反映商品积压在库。

这两种现象都从不同角度反映出

企业流通资本周转较慢，处于不同

形态的资本相互之间的比例失调，