CMA——管理会计在滴滴出行盈利模式分析中的应用

CMA：管理会计在滴滴出行盈利模式分析中的应用

从一开始各家公司为争夺庞大的中国市场纷纷重金补贴乘客与司机，到后来大大小小的公司合并、市场乘车价格趋于稳定，同时伴随着信息技术与科技的大步提升，越来越多的人们出行已经离不开打车软件了。如果说曾经我们都在纠结选择滴滴或者是Uber，那么在2016年8月1日之后，滴滴宣布与Uber全球达成战略协议，滴滴出行收购Uber中国的品牌、业务、数据等全部资产，可以说现在的市场份额大多数掌控在了滴滴出行这一方。然而，过去的巨额补贴导致公司连年亏损，未来是否可实现持续经营？当下的盈利模式为企业带来的价值能否满足公司未来决策的需求？这些都是亟需解决的问题。为此，本文以滴滴出行为研究样本，从管理会计的角度分析当下的盈利模式。

滴滴打车是程维在2012年从阿里巴巴辞职出来后创立的一家全新的企业，后来公司经过同从阿里巴巴出来的王刚为其投资后，改名为滴滴出行。到了2014年，滴滴出行争取到了腾讯的支持，同时在软件中开启了微信支付功能，业务范围也拓展出了滴滴专车，斥资14亿元对乘客和司机的补贴更是让用户数量以好几倍的态势猛增，一时间就成为了占领市场的佼佼者。2015年，在与Uber的激烈竞争中，滴滴出行成功合并Uber，同时推出快车、顺风车、代驾等等功能，支付方式也包含了微信、支付宝、QQ钱包支付等线上支付方式。直到2017年，滴滴出行已是全球最大的出行平台之一了。

目前为止，滴滴出行的APP里包含有快车、出租车、专车、顺风车、代驾、公交、自驾租车、敬老出租、ofo单车共九项服务。纵观滴滴出行的发展史，2014年9月新增专车服务，2015年5月专车、顺风车、代驾上线，2015年10月试驾、敬老出租上线，2016年6月公交由滴滴巴士品牌升级上线，同年8月自驾租车开始在上海测试，2017年4月滴滴出行新增ofo单车入口，滴滴出行的用户可以通过APP直接使用ofo小黄车。针对这九种出行方式，本文选择快车、出租车、专车、顺风车这四类使用率较高的出行方式，通过整理其内容与差别，分析滴滴出行当下的盈利模式及其面临的困境。

快车是滴滴出行中一种经济实惠、便捷的出行方式，分为拼车和不拼车，收费=里程费+时长费+远途费+夜间费；出租车服务则更加便捷、快速，叫车时间大大缩短，其收费标准以乘客所在地区的出租车计价标准为准；专车是相对于快车车辆档次更高、服务较好的一种商务型

用车，车型有舒适型、六座商务型和行政级，用户可以根据不同的需求选择用车模式。顺风车则是针对上下班拼车的业务，乘客发布乘车信息后，司机上门接送，这是一种乘客与司机共同承担出行成本的方式。

对于滴滴出行来说，这四类出行方式的盈利主要通过以下两点得以实现：

第一点，即“每单抽成”，在快车、顺风车、出租车、专车中每完成一单，会提相应的“中介费”，顺风车向顾客收取的中介费大约为乘车费用的10%左右；

第二点，广告费、广告业务也算是滴滴出行收入来源中的一部分，滴滴曾经与NBA、蒙牛、京东等多家公司合作进行广告植入，启动页短短三秒的广告时间，广告费的收入可以说是日赚斗金，除了启动页的广告以外，还包括微信推送的广告，例如用户通过转发某企业冠名的推送即可获得滴滴出行的代金券、打折券红包等等，以及滴滴出行APP中的积分商城内的广告，用户通过积累“滴币”在积分商城中可以兑换各类礼品，比如说汉堡王的优惠券、饿了么的红包、格瓦拉平台的电影票、爱奇艺观影券、中国联通话费券等等。

然而，这四类出行方式已然在近几年的发展中暴露其短板。管理会计要求公司不仅仅关注财务数据，更要利用好非财务数据，为公司提升决策服务能力和战略管理能力。从政策上来说，2016年10月8日，北京、上海、深圳几乎同时发布网约车新规草案，直接提高了滴滴打车司机的准入门槛。显然，政策的变化让滴滴出行陷入了经营的困局中。其次，从滴滴近几年的数据来看，由一开始的免费打车，随时打车变为了打车难、打车贵，不少用户吐槽，在早晚高峰甚至不少传统非高峰时间段里，通过滴滴平台打车变得很困难，要增加叫车成功的概率，往往得加价。可以看出，滴滴出行急于实现盈利，已然在悄无声息的情况下，提高了用户的打车成本。

从管理会计的角度来说，强化业务和财务的融合是滴滴出行目前重之又重的着力点，公司有必要在分析财务会计的基础上，应用管理会计提升企业的财务分析能力，帮助企业做决策。因此，滴滴一方面面临着政策对于快车、出租车、专车、顺风车业务的不断制约，一方面又承受着来自神州、易到的竞争压力，拓展自驾租车、滴滴小巴等业务无疑是一种新的突破与创新，从其中附带兜售保险业务获取赢利点也不失为良策；同时，随着滴滴对无人驾驶技术

的资金投入，未来的无人驾驶时代或许会为滴滴带来巨额盈利；在2017年3月某平台发布消息说，滴滴将掷4.3亿元全资收购北京一九付支付科技有限公司，其结果可为滴滴曲线获得支付牌照，意味着未来支付业务或也将成为滴滴又一大赢利点，滴滴一旦把支付业务做起来，它就很可能成为第二个支付宝或微信，利用沉淀资金作资本运作，通过一系列的动作打通其金融版图，滴滴或会突破历史性的盈利格局。

管理会计案例分析

管理会计案例分析第三章变动成本法例：一家化工厂为了保持其所有产品的市场方向，雇用了一些产品经理。这些经理在销售及生产的决策上都扮演很重要的角色。以下是一种大量生产的化学品的资料：原材料及其他变动成本60元/千克固定制造费用每月900000元售价100元/千克 10月份报告的销售量比9月份多出14000千克。因此，产品经理预料10月份的利润会比9月份的多，他估计会增长560000元。但将9月份和10月份的财务结果互相比较，该产品10月份的利润竟然由9月份的340000元下降了100000元，只有240000元。产品经理被这些差别困扰着，所有他找你帮忙。经过详细的研究后，你发现该公司采用完全成本计算系统：把固定制造费用根据生产数量每月按30000kg 来分摊。所有分摊过低或过高的固定制造费用会在当月的损益表上调整。 9月份的期初存货为10000kg，生产为34000kg，而销售为22000kg。10月份的期末存货为12000kg。要求：1、把该产品9月份及10月份的生产、销售及存货量列示出来。然后利用这些数字计算出题中所示的9月份和10月份利润。 2、解释100000元的利润减少和经理预期560000元的增加之间660000元的差别。二、某公司2007 年只产销一种产品，其产量、销量、售价和成本的有关资料如下：生产量：4000件；销售量3500件；期初存货量：0件 ?单价：80元 ?直接材料20000元 ?直接人工32000元 ?制造费用： ?单位变动制造费用6元 ?固定制造费用总额28000元 ?销售及管理成本 ?单位变动销售及管理成本4元 ?固定销售及管理成本总额21000元要求：分别采用两种不同成本计算法计算2007 年销售成本、期间成本和期

管理会计学本量利分析案例附答案

本量利分析案例北京市当代剧院是一家以服务社区、为提供群众高雅艺术的非营利组织。日前已经宣告了其来年的经营安排。根据剧院的管理导演麦根的意向，新季的第一部戏将是《莎士比亚著作集锦》。“人们将会喜欢这部戏剧，”麦根说到，“他确实令人捧腹大笑。它拥有所有最著名的饰演莎士比亚戏剧的一线演员。演出尝试展示37部戏剧和154首十四行诗，而所有这一切仅仅在两小时内完成。” 虽然每月卖出大约8 000张戏票，卖根说他期望这会是剧院最好的一年。“记住，”他指出，“对我们来说，好的年份并不意味着较高的利润，因为当代剧院是个非营利组织。对我们来说，好的年份意味着许多人观看我们的戏剧，享受着我们所能提供的最好的当代剧院艺术。” 对麦根来说，当代剧院是个现实的梦想。“我在大学里学习高雅艺术，”他说，“并且我想成为一名演员。我花了10年时间在北京人艺充分展示自己的才干，并花了两年多的时间在伦敦获得了MFA。但是，我一直清楚自己最终想成为一名导演。当代剧院给了我想要的一切。我在这个古老剧院中管理着美妙的戏剧公司。我一年导演了6部戏剧，并且通常在一两部戏中参加演出。” 卖根解释说，当北京市政府同意其使用具有历史意义的市剧院做当代剧院时，戏剧公司从中获得了很大的发展。“北京市可获得月租费，外加一份来自戏票销售收入的报酬。我们尽力保持票价的合理性，因为我们的目标是将戏剧带入到尽可能多的人们生活中去。当然，从财务上说，我们的目标是每年收支刚好持平。我们不想获利，但是我们也不能亏损运作。我们要支付剧本的版税、演员以及其他雇员的工资、保险费以及公用事业费等等。陶醉在戏剧里是很容易的，但是注意到事情的商业方面也是我工作的一个重要部分。有时，寻求我们的损益平衡点是很棘手的。我们不得不测算我们的成本会是多少，票价应定在什么水平上，并且估算我们将会从我们的朋友和支持者那里获得多少慈善行捐赠。即从财务上又从艺术上知道我们的行动是至关重要的。我们想在未来的许多年中都要将伟大的戏剧带给朝阳区人民。” [当代剧院背景资料]：北京市当代剧院作为一个非营利企业，其成立是为了将当代戏剧带给北京市人民。该组织拥有一个兼职的、不要报酬的托管人委员会，它由当地的专业人士组成，他们是热忱的戏剧迷。该委员会雇用了如下的全职雇员：管理导演：责任包括组织的全面管理，每年执导6部戏剧；艺术导演：责任包括每部戏剧的演员和有关制片工作人员，每年执导6部戏剧；业务经理与制片人：责任包括管理组织的商业功能预收票，指导那些负责舞台、灯光、服装以及合成的制片工作人员。托管人委员会已经与北京市签订了协议，可在该市拥有的具有历史意义的剧院中进行演出。该剧院已经有30年未被使用，但是北京市已同意对其翻新，并提供灯光与音响设备。作为回报，北京市将获得每月10 000元的租金，另外可从每张售出的戏票中获得8元。 [预计费用与收入]：剧院的业务经理与制片人白德已经为经营的最初几年做出了如下的预计。单位：元每月固定费用：剧院租金10 000 雇员工资与福利8 000 演员薪金15 000 制片工作人员的薪水 5 600

管理会计案例分析

管理会计案例编者案:自去年10月发布《财政部关于全面推进管理会计体系建设得指导意见》以来，管理会计理论不断创新,管理会计实践日益丰富。为引导我国管理会计得探索与发展，我们整理了２0１5年以来公开发表得管理会计案例索引，以便于查阅原文,从中借鉴。一、全面预算?预算管理作为企业建立科学管理体系得核心，逐渐成为我国企业应用面最广，应用量最大得管理会计方法，但在应用得深度上,许多企业距离实现全面预算管理尚有不小得差距.随着管理会计应用日益广泛，越来越多企业得预算管理已经或正在迈入全面预算阶段。?(一）神华集团１6年预算管理实施过程中得意义建构模式据《会计研究》20１5年第7期“集团企业预算管理实施中得意义建构：以神华集团为例"介绍，意义建构活动使企业与个人能够阐释预算管理情境,建立对预算管理得集体认知，并以此为指导,调整预算实施行为。神华集团在１6年预算管理得实施模式：最小程度得意义建构、受限得意义建构、分散得意义建构与导向明确得意义建构。?（二）大冶有色得“五特色”全面预算管理实践?据《新理财》之公司理财20１5年第2-3期合刊“大冶有色:预算管理上台阶”介绍,大冶有色作为一家集采矿、选矿、冶炼、铜材加工于一体得国有特大型铜冶炼与企业，在管理会计得全面预算体系建设中取得了显著成效,近６年累计实现增收节支13、59亿元，各分、子公司２０14年成本同比下降４%-６％。有色得预算管理取得如此成功得益于五大举措：一就是

从公司与厂矿两个组织层面建立了公司预测与年度预算得双闭环预算管理体系.二就是将预算主体向下延伸至班组，真正实现了成本从最基层作业环节开始得有效控制。三就是实行定额管理，形成了涵盖１23５项得大冶有色定额库,作为公司预测、年度预算与成本管控得基础。四就是在公司内部大力推行对标管理，全面建立指标对标比对库，寻找短板，树立标杆,持续改进,制定规划,限期达到。五就是实行超利分成得预算考核制度,真正实现了将预算执行与生产单位业绩得直接挂钩. （三）上汽集团“人人成为经营者”得全面预算管理实践据《新会计》20１5年第2期“企业集团全面预算管理案例研究——来自上汽集团实践"介绍，上海汽车集团股份有限公司（简称上汽集团)通过有效运用全面预算管理工具，为集团经营目标得合理制定与有效执行提供了坚实得数据基础。全面预算管理作为上汽集团得得特色管理应用实践,有以下四个特点：一就是管理层视预算管理为重心,不仅专设预算管理委员会，并由集团总裁亲自牵头部署与下达预算工作。二就是重点突出“全面”，该公司独创并长期实践“人人成为经营者”得管理模式，将每个员工或若干员工组成得基准单位,设定为独立核算得“经营体”,将核算单位分解细化为企业相关管理资源与技术资源得最小利用单位。三就是始终将预算跟踪与分析作为预算管控得重点,不仅关注数据，更深入挖掘造成偏差得经营实质，为管理层决策提供支持。四就是推行全面预算管理信息化。

“让出行更美好”—滴滴出行的商业模式分析

“让出行更美好”—滴滴出行的商业模式分析近年来,伴随着人们对便捷出行的需求日益增长,和互联网+、大数据以及移动支付等技术手段的快速发展,以“滴滴出行”为代表的移动出行平台应运而生。滴滴出行在激烈的市场竞争中脱颖而出,利用大数据高效率地满足人们的出行需求,改变人们的出行方式。商业模式描述了企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理。滴滴出行的商业模式新颖独特,与传统行业有较大不同,对其进行分析十分必要。本文属于MBA描述型案例论文。通过对滴滴出行高层人员的访谈、对乘客端和司机端的实践调查,以及网络搜集等多种方式,从多角度收集了滴滴出行公司的第一手资料。滴滴出行已占据国内约车软件市场99%的份额,无论是用户覆盖率还是活跃度都占有绝对优势。滴滴出行已经成长为整个行业市场的领导者。本文通过商业模式画布(Business Model Canvas,BMC)对滴滴出行相关数据进行分析,对其商业模式的9个基本构造块(客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要合作和成本构成)进行分析与描述。滴滴出行的客户包括乘客端和司机端,乘客端可细分为白领、大学生及刚工作的年轻人,司机端可分为补贴家用的兼职司机和专职司机,以及对用车有需求的企业用户。其客户关系主要包括乘客的自助服务和企业的专业助理服务。滴滴出行以构建移动出行平台的构建、运营和推广为关键业务,以大数据及占优市场份额为核心资源,通过第三方支付平台及手机应用平台来连接客户端,提供便捷的约车业务,以实现其“让出行更美好”的价值主张。通过与微信、司机、巴士和汽车厂商等的合作,增加了以佣金、广告为主的收入来源。但是,目前滴滴出行的企业管理、大数据技术开发及运营费用等成本构成依然较高,“滴滴出行”目前尚未能实现盈利。滴滴出行的商业模式同样会受市场竞争、法律环境和技术创新等外部因素的影响。通过进一步分析滴滴出行商业模式未来存在的风险和挑战,认为滴滴出行不但要提高自身服务质量,增强竞争力,还要努力争取国家相关政策的支持。本文对“滴滴出行”的商业模式进行了直观描述,对其核心要素进行了解读,为类似网络平台商业模式的分析提供了参考。

管理会计——本量利案例分析报告

管理会计——本量利案例分析报告一：案例基本情况酒吧经营分析酒吧最初源于欧洲大陆，经美洲进一步的变异和拓展，于大约十年前进入我国，并得到了迅猛的发展，尤其在北京、上海、广州等地，更是得到了淋漓的显现，仅北京来说就有400多家酒吧。由于八十年代外资与合资的酒店在大陆大规模的发展，相当一部分富有开拓精神的人们对酒店内的酒吧发生了兴趣；追求发展和变化的心态促使一部分原来开餐厅和酒馆的人们做起了酒吧生意。随着改革开放在中国的进一步深化，酒吧和咖啡产业在中国得到了迅猛发展。据国家有关统计数据表明，中国的酒吧数量每年以20%左右的速度在增长。就目前来看，咖啡酒吧业全年的消费额为亿元，占全国餐饮服务业消费额5000亿元的%，发展速度比同业高出个百分点。按这个速度，在未来的五年内，中国的咖啡酒吧服务业市场份额将达到500亿元。咖啡酒吧产业市场将呈现出巨大的发展潜力。现在我们选择酒吧经营的案例是紧跟时代潮流的脚步，即可了解现代都市生活的前沿风情，也可熟悉课本知识，将知识紧密的同社会实践相结合，为以后可能从事的行业积累一定的经验。在如此强大的市场潜力的催生下，许多小酒吧应运而生，许多明星也投入到酒吧经营的浪潮中，他们说开酒吧仅是为了为自己归隐后找一个栖身之所，可更多的是为了以此“敛金盈利”，其实所有的企业都是以盈利为目的的，这也无可厚非，但如何在市场竞争如此激烈的环境下做到保本不亏继而稳赚盈利确实是一件很伤脑筋的事情。小酒吧投资少，通常20万至60万加元不等；利润高，啤酒毛利在50%以上，白酒毛利更可能高达100%；回本快，小酒吧的投资回本普遍快于杂货店和餐馆；经营易操作，1或2人就可以打理好小酒吧的生意。然而经营好小酒吧并不容易，有许多成功的例子，也有许多失败的教训。我们将在下面展示如何用“本量利分析法”的原理来定量分析酒吧经营的案例。某演艺界明星因手上有一笔闲钱，打算进行酒吧投资，赚取利润，因平日不

滴滴出行商业模式分析

滴滴出行商业模式分析一、定位这是移动互联网端一款经典的定制服务的智能系统： ●客户的需要（市场差异化需求） ●多个可提供此类服务的商家竞抢（无差异化服务） ●商家上门，提供完服务过程后 ●客户支付并评价二、模式分析：乘客打车产生订单，滴滴将订单发送给合适的司机。（推荐算法要准确、匹配效率要高、计算要快、推送要及时、提升用户质量和活跃度）三、特点１、对于消费者而言，商家提供的服务／产品无差异。２、免费的用户平台３、有微信支付等平台作为后盾支撑（微信里直接有滴滴出行）４、风投资金的投入保证了资金支持５、前期砸钱培养用户（乘客和司机ＡＰＰ安装量和使用率）四、优点１、用户群体大（网罗消费者和商家）

２、定制服务最大限度匹配乘客与司机的需求，有利于降低交流成本，减少时间和资源浪费。３、线上交流和支付，线下提供产品和服务，用户体验好，提高服务效率。４、用户有经常使用的习惯（用户粘性高），投资回报率高。５、精准营销（用户及消费者）６、智能匹配系统７、需求预测系统８、运能测试系统９、用户画像系统１０、滴米系统１１、靠什么赚钱？？ ●滴滴打车利用大数据分析挣钱的商业模式 ●第一种是按工作日、节假日切割，分析用户历史出行记录，提取用户节假日出行数据，挖掘、预测用户常去位置的潜在信息点，描绘用户的消费需求，为广告主提供精准人群曝光、覆盖服务，赚取精准广告费用。 ●第二种是通过调配乘客与出租车司机间的信息连接效率，在乘客端和司机端赚取信息服务费。五、滴滴的营销推广策略 1、线下推广

机场、车站、加油站等地设立服务区，帮助司机免费下载安装APP，指导使用，并结合线下宣传和海报。 2、口碑营销（用户体验好）主要的传播推广方式，用的人多了，口口相传。六、缺点１、前期投资较大成本结构分析：初期成本：软件研发成本、技术人员的工资薪金、开发与维护费用后期成本：软件推广费用、软件发布费用、软件维护费用２、消费者有临时改变和取消交易的可能，给司机带来风险。３、监管不周，影响行车安全。４、给不会使用软件的人叫车增加难度５、违规使用６、依托于移动互联网，（手机软件下载中心）七、改进建议 1、按键抢单。服务客人的过程中不能接受抢单。 2、制定监管规则和政策。 3、加大宣传和指导力度，普及使用。

管理会计案例分析

管理会计案例编者案：自去年10月发布《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》以来，管理会计理论不断创新，管理会计实践日益丰富。为引导我国管理会计的探索和发展，我们整理了2015年以来公开发表的管理会计案例索引，以便于查阅原文，从中借鉴。一、全面预算预算管理作为企业建立科学管理体系的核心，逐渐成为我国企业应用面最广，应用量最大的管理会计方法，但在应用的深度上，许多企业距离实现全面预算管理尚有不小的差距。随着管理会计应用日益广泛，越来越多企业的预算管理已经或正在迈入全面预算阶段。（一）神华集团16年预算管理实施过程中的意义建构模式据《会计研究》2015年第7期?集团企业预算管理实施中的意义建构：以神华集团为例?介绍，意义建构活动使企业和个人能够阐释预算管理情境，建立对预算管理的集体认知，并以此为指导，调整预算实施行为。神华集团在16年预算管理的实施模式：最小程度的意义建构、受限的意义建构、分散的意义建构和导向明确的意义建构。（二）大冶有色的?五特色?全面预算管理实践据《新理财》之公司理财2015年第2-3期合刊?大冶有色：预算管理上台阶?介绍，大冶有色作为一家集采矿、选矿、冶炼、铜材加工于一体的国有特大型铜冶炼和企业，在管理会计的全面预算体系建设中取得了显著成效，近6年累计实现增收节支13.59亿元，各分、子

公司2014年成本同比下降4%-6%。有色的预算管理取得如此成功得益于五大举措：一是从公司和厂矿两个组织层面建立了公司预测和年度预算的双闭环预算管理体系。二是将预算主体向下延伸至班组，真正实现了成本从最基层作业环节开始的有效控制。三是实行定额管理，形成了涵盖1235项的大冶有色定额库，作为公司预测、年度预算和成本管控的基础。四是在公司内部大力推行对标管理，全面建立指标对标比对库，寻找短板，树立标杆，持续改进，制定规划，限期达到。五是实行超利分成的预算考核制度，真正实现了将预算执行与生产单位业绩的直接挂钩。（三）上汽集团?人人成为经营者?的全面预算管理实践据《新会计》2015年第2期?企业集团全面预算管理案例研究——来自上汽集团实践?介绍，上海汽车集团股份有限公司(简称上汽集团)通过有效运用全面预算管理工具，为集团经营目标的合理制定和有效执行提供了坚实的数据基础。全面预算管理作为上汽集团的的特色管理应用实践，有以下四个特点：一是管理层视预算管理为重心，不仅专设预算管理委员会，并由集团总裁亲自牵头部署和下达预算工作。二是重点突出?全面?,该公司独创并长期实践?人人成为经营者?的管理模式，将每个员工或若干员工组成的基准单位，设定为独立核算的?经营体?，将核算单位分解细化为企业相关管理资源和技术资源的最小利用单位。三是始终将预算跟踪和分析作为预算管控的重点，不仅关注数据，更深入挖掘造成偏差的经营实质，为管理层决策提供支持。四是推行全面预算

管理会计变动成本法Stuart-Daw案例分析

Stuart Daw参考分析 Stuart标牌食品公司总裁－－Stuart Daw，放下手中的书想：“Drucker说的是否正确呢？难道多数公司真的并不了解他们经营业务的实际单位成本吗？”Stuart公司进入多伦多的食品服务业己经有两年了。现在，Stuart Daw很想知道在与大公司重新分割竞争市场时，他应当做些什么，同时，这又会产生多少必需的、适当的投资回报。 Stuart Daw在经营咖啡业务方面投入了很大的精力。从烘烤咖啡豆到批发或零售成品咖啡，他的工作涉及了咖啡业务的各个方面。几年来，他既在大企业任过职，也在小公司从事过工作。于是，当机会来临的时候，他便投入资金与精力开办了他自己的公司－－Stuart 标牌食品公司，并把主要业务集中在烘烤和售卖包装咖啡方面，这项业务主要面向“送货上门”的咖啡市场。一、主渠道之外的咖啡市场 “主渠道之外”（Away from Home）的咖啡市场主要是指所有零售市场以外的咖啡消费市场。这一市场的顾客一般集中在餐馆、医院、体育场或餐饮车前。出于咖啡购买数量方面的原因，这些顾客发现，直接从烘烤机上购买咖啡要比通过零售渠道满足需求更有优势。一般说来，烘烤机是按照每磅的价格出售咖啡给顾客的。在一段时期内，由于这一部分市场的出现，产生了对咖啡服务的需求。最初，这部分市场只有在办公室等部门工作的少量顾客，而遗憾的是，这部分顾客也只需频繁购买少量的咖啡。通常情况下，咖啡烘烤商们总是尽量避开这一市场，因为只为少量顾客服务的成本要大于销售咖啡带来的总收益。如果烘烤商们提高单价以补偿边际亏损，这些顾客就会到普通批发商甚至零售店那里购买咖啡。针对这一市场的需求，一些中间商们开展了一些业务。他们通常在车库外的家庭小货车上进行经营活动。这些咖啡经营者往往作为烘烤商与顾客的中间人。他们从烘烤商们那里购买相当数量的包装咖啡，然后，再把这些咖啡按桶分装，每桶相当于500杯咖啡。此外，这些经营者还为顾客提供以下服务： ●出租咖啡调制设备 ●免费维护设备 ●备好包装咖啡 ●为顾客送货上门 ●备有茶、热巧克力以及其他饮料为了简化程序，咖啡经营者还按照“每杯”或“每桶”的标准为顾客提供包装服务。这样可以避免每磅咖啡价格的比较。同样，在报价单中还包括设备、过滤器以及咖啡等费用。渐渐地，越来越多的顾客开始使用这种小而便捷的咖啡器，这一工业便开始走向专业化。顾客们需要罐装咖啡，过滤器以及更多的送货服务，因此，一些大烘烤商们开设了分支机构以满足这一市场的需求。这些分支机构主要采用按“每杯”或“每桶”价格销售咖啡的方式。（咖啡烘烤商——中间商——零售客户）二、Stuart 标牌食品公司起初，Stuart 标牌食品公司面临许多竞争者。在这些竞争者中，除了麦克斯维尔公司（Maxwell House）和加拿大食品社（Club Foods of Canada）等大型公司外，还有加

管理会计案例分析

管理会计案例分析集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）

2、解释100000元的利润减少和经理预期560000元的增加之间660000元的差别。第四章本量利分析例1、在一个小镇中有一个加油站，油站内设有一所卖报纸和杂货的商店，该商店在本地社区的销售每周达到3600元。除此之外，来买汽油的顾客也会光顾这商店。经理估计，平均每100元花费在汽油上的车主便另花费20元在商店的货品上。在汽油销售量波动时，这比率仍维持不变。本地社区的销售与汽油的销售是独立的。汽油的贡献边际率是18%，而货品的贡献边际率是25%。现行的汽油销售价是每升2.8元，而每周的销售量是16000升。场地每周的固定成本是4500元，而每周工人薪金是固定的2600元。经理非常关心将来的生意额。因为一个近期的公路发展计划将会夺去油站的生意，而汽油销售量是利润最敏感的因素。要求：1、计算（1）现行每周的利润（2）汽油销售的保本量（3）如果汽油销售跌到8000升，会有多少利润（损失） 2、如果由于公路发展，汽油销售跌到8000升，但又想保持在1（1）部分的利润水平，假设成本没有改变，那么每升的汽油售价应该是多少 3、根据1、2的回答，以及案例中的资料，对加油站的前景提出建议。

《会计学》最新案例分析

案例分析参考答案：第二章货币资金案例分析：星海公司出纳员小王对其在2005年7月8日和10日两天的现金清查结果的处理方法都是错误的。他的处理方法的直接后果可能会掩盖公司在现金管理与核算中存在的诸多问题，有时可能会是重大的经济问题。因此，凡是出现账实不符的情况时，必须按照有关的会计规定进行处理。按照规定，对于现金清查中发现的账实不符，即现金溢缺情况，首先应通过“待处理财产损溢——待处理流动资产损溢”科目进行核算。具体会计账务处理的基本原则是，属于现金短缺，按实际短缺金额，借记“待处理财产损溢——待处理流动资产损溢”账户，贷记“现金”账户；属于现金溢余，按实际溢余金额，借记“现金”账户，贷记“待处理财产损溢——待处理流动资产损溢”账户。待查明溢缺原因后，应按不同情况做如下处理：1．若为现金短缺：属于应由责任人赔偿的部分，借记“其他应收款——××个人”账户，贷记“待处理财产损溢——待处理流动资产损溢”账户。属于应由保险公司赔偿的部分，借记“其他应收款——应收保险赔款”账户，贷记“待处理财产损溢——待处理流动资产损溢”账户。属于无法查明的其他原因，根据管理权限，经批准后处理，借

记“管理费用——现金短缺”账户，贷记“待处理财产损溢——待处理流动资产损溢”账户。 2．若为现金溢余：属于应支付给有关人员或单位，应借记“待处理财产损溢——待处理流动资产损溢”账户，贷记“其他应付款——应付现金溢余（××人员或单位）”账户。属于无法查明原因的溢余部分，经批准后，借记“待处理财产损溢——待处理流动资产损溢”账户，贷记“营业外收入——现金溢余”账户银行存款实有数与企业银行存款日记账余额或银行对账单余额并不总是一致，原因一般有两个方面，第一存在未达账项，；第二企业或银行双方可能存在记账错误。小王在确定企业银行存款实有数时，只考虑了第一个方面的因素，而忽略了第二个方面的因素。如果企业或银行没有记账错误的话，小王的方法可能会确定出银行存款的实有数，但如果未达账项确定不全面或错误的话，也不会确定出银行存款实有数的。另外，小王以对账单为依据将企业未人账的未达账项记人账内也是错误的。这是因为银行的对账单并不能作为记账的原始凭证，企业收款或付款必须取得收款或付款的原始凭证才能记账。这是记账的基本要求。第三章应收及预付款项分析思路：销售前的信用评估始终是企业不可缺少的一个环节。对于老客户来说，虽然彼此之间已建立了良好的商业关系，但市场情况多

管理会计学练习题案例分析

管理会计学练习题一、单项选择题（每小题2分，共20分） 1.在管理会计中，狭义相关范围是指（）。 A．成本的变动范围。B．业务量的变动范围 C．时间的变动范围D．市场容量变动范围 2.下列各项中，能反映变动成本法局限性的说法是（）。 A．导致企业盲目生产B．不利于成本控制 C．不利于短期决策D．不符合传统的成本观念 3.在变动成本法下，销售收入减变动成本等于（）。 A．销售毛利B．税后利润 C．税前利润D．贡献边际 4.如果本期销售量比上期增加，其它条件不变，则可断定变动成本法计算的本期营业利润（）。 A．一定等于上期B．一定大于上期 C．应当小于上期D．可能等于上期 5.在计算保本量和保利量时，有关公式的分母是（）。 A．单位贡献边际B．贡献边际率 C．单位变动成本D．固定成本 6．在其它因素不变时，固定成本减少，保本点（）。 A．升高B．降低 C．不变D．不一定变动 7．经营杠杆系数等于1 ，说明（）。 A．固定成本等于0 B．固定成本大于0 C．固定成本小于0 D．与固定成本无关 8．已知上年利润为10万元，下一年经营杠杆系数为1.4，销售量变动率为15%，则下一年利润预测数为()。 A．14万B．15万C．12.1万D．12.5 9．在管理会计中，单一方案决策又称为（）。 A．接受或拒绝方案决策B．互斥方案决策 C．排队方案决策D．组合方案决策 10.下列各项中，属于无关成本的是（）。 A．沉没成本B．增量成本 C．机会成本D．专属成本二、填空题（每空２分，共２０分） 1．最优生产批量，就是确定一个适当的生产批量，从而使其（）与（）之和达到最小。 2．当企业生产经营多种产品时，企业的盈亏临界点不能以（）表示，而只能以（）表示。 3．变动成本订价法是指按照产品的（）加上一定数额（），作为制订产品销售价格的依据。 4．在西方企业中，对库存一般采取（）方法进行管理。

滴滴出行商业模式分析

创作编号： GB8878185555334563BT9125XW 创作者：凤呜大王* 滴滴出行商业模式分析一、定位这是移动互联网端一款经典的定制服务的智能系统： ●客户的需要（市场差异化需求） ●多个可提供此类服务的商家竞抢（无差异化服务） ●商家上门，提供完服务过程后 ●客户支付并评价二、模式分析：乘客打车产生订单，滴滴将订单发送给合适的司机。（推荐算法要准确、匹配效率要高、计算要快、推送要及时、提升用户质量和活跃度）三、特点１、对于消费者而言，商家提供的服务／产品无差异。２、免费的用户平台

３、有微信支付等平台作为后盾支撑（微信里直接有滴滴出行）４、风投资金的投入保证了资金支持５、前期砸钱培养用户（乘客和司机ＡＰＰ安装量和使用率）四、优点１、用户群体大（网罗消费者和商家）２、定制服务最大限度匹配乘客与司机的需求，有利于降低交流成本，减少时间和资源浪费。３、线上交流和支付，线下提供产品和服务，用户体验好，提高服务效率。４、用户有经常使用的习惯（用户粘性高），投资回报率高。５、精准营销（用户及消费者）６、智能匹配系统７、需求预测系统８、运能测试系统９、用户画像系统１０、滴米系统１１、靠什么赚钱？？ ●滴滴打车利用大数据分析挣钱的商业模式 ●第一种是按工作日、节假日切割，分析用户历史出行记录，提取用户节假日出行数据，挖掘、预测用户常去位置

的潜在信息点，描绘用户的消费需求，为广告主提供精准人群曝光、覆盖服务，赚取精准广告费用。第二种是通过调配乘客与出租车司机间的信息连接效率，在乘客端和司机端赚取信息服务费。五、滴滴的营销推广策略 1、线下推广机场、车站、加油站等地设立服务区，帮助司机免费下载安装APP，指导使用，并结合线下宣传和海报。 2、口碑营销（用户体验好）主要的传播推广方式，用的人多了，口口相传。六、缺点１、前期投资较大成本结构分析：初期成本：软件研发成本、技术人员的工资薪金、开发与维护费用后期成本：软件推广费用、软件发布费用、软件维护费用２、消费者有临时改变和取消交易的可能，给司机带来风险。３、监管不周，影响行车安全。４、给不会使用软件的人叫车增加难度５、违规使用

管理会计案例分析论文

管理会计案例分析上海某化工厂是一家大型企业，该厂在从生产型转向生产经营型的过程中，从厂长到车间领导和生产工人都非常关心生产业绩。过去，往往要到月底才能知道月底的生产情况，这显然不能及时掌握生产信息，特别是成本和利润两大指标。如果心中无数，便不能及时地在生产过程个阶段进行控制和调整、该厂根据实际情况，决定采用本—量——利分析的方法来预测产品的成本和利润。首先一主要生产环氧丙锭和丙乙醇产品的五车间为试点。按成本与产量变动的依存关系，把工资费用、附加费、折旧费和大修理费等列作固定成本（约占总成本的10%），把原材料、辅助材料、燃料等生产费用的其他要素作为变动成本（约占成本的65%），同时把水电费、蒸汽费、制造费用、管理费用（除折旧以外）列作半变动成本，因为这些费用与产量无直接比例关系，但也不是固定不变的（约占总成本的25%）。按照1-5月的资料，总成本、变动成本、固定成本、半变动成本和产量如表2-4所示. 定成本为-9.31万元。固定成本是负数，显然是不对的，用回归分析法求解，单位变动成本为0.0321万元，固定成本为1.28万元。经验算发现，1-5月固定成本与预计数1.28万元相差很远（1月：1.675万元；2月：1.585万元；3月：0.230万元；4月：1.694万元；5月：0.354万元）。要求：会计人员感到很困惑，不知道问题在哪里。应该采用什么方法来划分变动成本和固定成本？理论背景案例理论背景（高低点法对混合成本分解）一.成本性态分类固定成本：指其总额在一定期间和一定业务量范围内，不受业务量变动的影响而保持固定不

变的成本。如行政管理人员工资，办公费，财产保险费，按直线法计提的固定资产折旧费等。变动成本：是指在一定业务量范围内，其总额受业务量的变动而成正比例变动的成本。如直接材料费，广告包装费，按件计酬的工人薪金等。半变动成本：此类成本的特征是当业务量为零时，成本为一个非零基数，当业务发生时，成本以该基数为起点，随业务量的变化而成比例变化，呈现变动成本形态学。如电费，水费，电话费等企业的公用事业费。二.高低点法基本做法是，以某一期间内最高业务量（即高点）的混合成本与最低业务量（即低点）的混合成本的差数，除以最高与最低业务量的差数，得出的商数即为业务量的成本变量（即单位业务量的变动成本额），进而可以确定混合成本中的变动成本部分和固定成本部分。高低法分解混合成本的运算过程如下：（y表示总成本，a表示固定成本，b表示单位变动成本，x表示业务量）设高点的成本性态为： y1=a+bx1 （1）低成本的成本性态为： y2=a+bx2 （2）用（2）减（1）有y1-y2=b（x1-x2）,表示总成本的差量是业务量的差量与单位变动成本的乘积。移项后b=y1-y2/x1-x2 （3）代入（1）中求a=y1-bx1 代入（2）中求a=y2-bx2 案例的问题：答：该化工厂再对总成本进行分析时，把明显属于变动成本或固定成本的项目剔除后，其余作为半变动成本，用一定的方法进行分解，这样做存在以下几个问题：第一，从半变动成本的结构来看，许多费用都不是线性的，如修理费用，4月份产量最高，但费用较低。第二，下脚料不能作为半变动成本处理。第三，把大部分近似变动成本和近似固定成本都已分别归入变动成本和固定成本，剩下的少数费用性质比较复杂，而且有些费用的发生没有规律，这部分费用一般难以用公式单独分解，否则，矛盾就比较突出，如本案例计算出来的结果就很不合理。根据本案例的情况，可以有以下几种处理方案。第一，全部费用除了已划分为变动成本、固定成本，剩下的这些半变动成本再按照性质直接划分为变动成本和固定成本。本案例中，修理、动力和水费都可归入变动成本，管理费用和制造费用归属于固定成本，下脚料单独列示。这种方法虽然不太准确，但便于费用控制。第二，总成本作为半变动成本，按高低点发分解：单独变动成本为0.12万元，固定成本为6.463万元。计算各月变动成本和固定成本，如表2-14所示。

管理会计在企业集团的10个应用案例大盘点-20170823

管理会计在企业集团的10个应用案例大盘点中国企业一直在试图创新和改革，其中最为典型的就是借助西方管理会计的理论，通过实践应用形成具有中国企业独立特色的发展模式。从管理和发展出发，管理会计帮助了一大批企业走上了改革创新的新道路，并取得了不错的成绩，下面就来盘点一下。（1）兵装集团：引入十大管理会计工具推进管理会计体系建设在集团“SRRV”战略的指导下，兵装集团系统性导入全面预算管理、标准成本法、内部管理报告、经营预测、EVA提升管理、投资决策、价值链成本管理、作业基础管理、客户盈利能力管理和平衡记分卡等十项管理会计工具，推进兵装集团管理会计体系化建设。在该体系中，兵装集团以全面预算管理推进财务转型、以标准成本和作业成本支撑全价值链的成本管理效益提升、以动态经营分析和内部管理报告为管理决策提供依据、以平衡计分卡确保战略落地、以信息技术提升企业管理效率，实现了管理会计对企业发展战略的全方位支撑。（2）京东集团基于价值链的全方位成本管理京东是我国知名的综合网络零售商，在线销售家电、数码、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、视频、在线旅游等12大类数万个品牌百万种产品。2014年5月，京东成功在美国纳斯达克挂牌上市，总结该成功背后的重要原因之一就是其基于价值链的全方位成本管理。京东基于价值链的全方位成本管理以先进的信息系统为基础，以即时库存管理为前提，以高效的物流体系为核心。该公司通过“提高价值链效率”和“降低价值链各个环节的成本两条曲线，将成本管理嵌入价值链的各个环节，采取有针对性的措施对价值链节点加以完善，全方位降低成本，实现企业战略目标。

（3）宝钢集团：建立“四位一体”的管理会计框架，推进成本领先战略落地宝钢集团的管理会计框架是以全面预算管理为基本方法，以成本管理为基础，以现金流量控制为核心，以信息技术为支撑形成的四位一体结构。在具体的实践当中，宝钢集团以全面预算管理体系对接战略与运营，综合运用成本管理工具推进精益成本管理，通过三权集中和三维监控降低资金使用成本并通过信息化建设持续提升成本竞争力。在管理会计框架指导下，宝钢集团推动其成本结构向更合理的方向发展。管理会计的应用也为宝钢实现其成为全球最具竞争力的钢铁企业的战略目标提供了有力支持。（4）海尔集团：打造“人单合一”模式引领海尔与关联方的双赢海尔集团的管理会计着眼于谋取企业整体的竞争优势，通过对企业内部研发、采购、生产、销售和售后等全价值链各个环节的分析、企业上下游产业链的分析，以及竞争对手与行业信息的分析研判，以财务和非财务信息为企业战略制定、业务经营、决策分析、和投资并购等提供全方位的服务。海尔的管理会计实践从化小核算单元的组织变革入手，通过再造流程促使财务人员高效聚焦业务进程。通过将传统的财务报表转化为每个自主经营体的战略损益表、日清表和人单酬表，使包括财务在内的各级组织与市场需求精准对接。通过建立零库存和零应收的营运资金管理，实现与供应商与经销商的双赢。（5）神华集团：通过建模支撑预算的全周期管控神华集团提出“价值溯源、业务求本、三位一体”的全面预算管理体系方案。通过全产业链业务模型测算的辅助确定预算目标，通过短板分析、贡献度分析、产业链分析、敏感度分析、经营特点分析和异动分析等方法搭建KPI分解模型指导目标分解，并借助管理会计思想和方法进行目标管控，最终通过业务模型化的全面预算管理实现对管理决策的支撑。

管理会计案例

管理会计案例案例一：制药厂财务分析案例 2003年3月某医药工业公司财务科长根据本公司各企业的会计年报及有关文字说明，写了一份公司上年度经济效益分析报告送交经理室。经理阅读后，将财务科长召去，他对报告中提到的两个企业情况颇感困惑：一是专门生产大输液的甲制药厂，另一个是生产制药原料的乙制药厂。甲制药厂2001年产品销售不景气，库存大量积压，贷款不断增加，资金频频告急；2002年该厂积极努力，一方面适当生产，另一方面则想方设法扩大销售，减少库存，取得了显著效果。但报表上反映去年的利润却比前年大幅下降。乙制药厂的情况则相反，2002年市场不景气，销售量比2001年有所下降；而年度报告反映，除资金外其他各项经济指标都比前年好。被经理这么一提，公司财务科长也觉得有问题，于是他将这两个厂交上来的有关报表和财务分析报告做进一步的研究。（一）甲制药厂的有关资料：其中的工资和制造费用，每年分别为288,000元和720,000元。销售成本采用“先进先出法”。该厂在分析其利润下降的原因时，认为是因为生产能力没有得到充分利用，工资和制造费用等固定费用未能得到充分摊销所致。（二）乙制药厂的有关资料如下：

厂在分析其利润上升的原因时，认为是他们在市场不景气的情况下，为多交利润，全厂职工一条心，充分利用现有生产能力，增收节支的结果。你认为甲制药厂和乙制药厂的分析结论对吗？为什么？如果你是财务科长，你将得出什么结论？应如何向你的经理解释？案例二：地毯厂财务分析与生产决策案例某地毯厂原有手工生产“长城”牌地毯，因质地优良，价格合理而驰名中外，为适应愈来愈大的市场需求，该厂新建了一条机织地毯生产线，去年正式投产，使该厂的固定成本由50万元增加到200万元，该生产线的设计生产能力是年产50,000件左右，但因工人技术尚不熟练，去年只生产了10,000件，该厂手织地毯的生产能力是年产10,000件左右，去年实际产量也是10,000件。新建的机织生产线投产一年，产量增加了一倍，但工厂却从前年盈利10万元变成亏损25万元。这项技改工程究竟是功是过？对企业有利有害？在今年初的职代会上议论纷纷，意见不一。有的职工代表指责说：“技改工程投资几百万，增地、增房、增设备，还增加了不少人，投产的结果是转盈为亏，这样的技改工程是败家子工程，应追究决策人的责任。” 还有一些人对“机织”与“手织”地毯的成本作了粗略的比较：手织地毯每件的材料费大约是100元，机织比之略高（10％左右）；手织地毯单件定额工时是100小时，机织只要25小时；两种产品的生产工人都实行计时工资，工资标准都是1元/小时；其他的变动费用数额不大，手织10元/件，机织20/件。两种产品质量相当，售价均为300元/件，销售税率都为10％。对比的结果，这些人认为机织地毯虽然费点材料，其他变动费用也高一些，但由于提高了工效，使成本中的工资含量大大降低，总的成本水平仍有明显下降，此次技术改造是成功的，去年工厂亏损是因为手织地毯拖了后腿，应尽快下马。厂长一时拿不定主意，于是他要总会计师及财务科长对“手织”和“机织”的经济效益作一个认真的分析，并提出书面报告，以便在职代会上向代表们交代。总会计师与财务科长连夜查阅去年的有关资料，加班突击完成了如下分析报告。

滴滴打车和UBER商业模式分析

滴滴打车和UBER商业模式分析 1、UBER 商业模式：我们先来看看uber提供的业务范围和市场定位：（一）打车服务 Uber不仅仅局限于成为一个出租车公司，其业务范围正在逐渐扩大，逐渐涉猎到生活服务业务及金融服务业务。Uber基础的打车服务按照服务价格从低到高可以分七类：人民优步，UberX，UberTaxi，UberBlack，UberSuv，UberLux，UberPool。 2014年7月，Uber与差旅和费用管理公司 Concur 合作，推出了Uber for Business 服务，针对的是公司用户，允许员工直接将打车的账单记到公司的信用卡上，完全不需要先垫付、再报销。 2014年7月14日，美国智能用车软件Uber“优步”正式宣布进军北京。8月4日Uber“优步”正式宣布将在北京市场引入一项新的服务“人民优步”。人民优步是一项惠及更多司机与乘客的公益拼车服务，Uber“优步”不以此服务盈利。（二）生活服务 Ubermovers（搬家业务），UberTree（送圣诞树），UberChopper（一键呼叫直升机），uberFRESH（午餐外卖），UberDream（一键呼叫CEO），UberRush（及时快递服务），Uber Dream Car（一键呼叫周公）。（三）市场定位 Uber根据打车用户的收入水平，将用户分为不同的群体，主要有高收入群体、中高收入群体、中等收入群体、中低收入群体和低收入群体。由于Uber自身强大的实力以及“Uber For Everything”的宗旨，Uber在细分市场的基础上选择了将所有的细分市场都作为自己的目标市场。为此，Uber推出了多种差异性打车服务，其目的就是满足不同群体对打车服务的不同需求。从以上优步的业务方位和市场定位，就不然看出优步业务拓展的渠道和目标群体是谁，而且也非常清晰的看出优步的要发展的方向，以及前期市场拓展的最主要的目标是什么，就是发展司机数量。优步的推广模式：优步和滴滴打车，甚至其他移动端公司都一样，他们的策略都是培养消费者的习惯，优步也不例外，他是通过补贴形式来发展司机数量，采用补贴补贴目的只有一个，那就是发展司机数量和让司机多跑起来。此外优步还发展生活业务来推广其优步市场，如去年夏天，Uber 和冰淇淋车业主合作，与美国 31 座城市的本地冰淇淋卡车推出 Uber Ice Cream 服务，使用Uber 招来冰淇淋卡车，采用 Uber 账号付款;情人节，Uber提供了玫瑰花递送服务，在 Uber 应用点击“玫瑰”按钮，选好鲜花，指定合适的司机，并告诉司机目的地，送递过程中可以与司机实时进行沟通。收件人在收到鲜花的同时，还会收到一张个性化的情人节卡片盈利模式： 1.租车服务有着极高的时间敏感度——当一个市场对时间越是敏感，相应的商机就越是有利可图。在用户打不到车又急需打车时，他们通常愿意支付更高的价格。Uber 提供的私家车比普通出租车贵不少，但用户依然愿意付费，这说明了用户有花高价租车的真实市场需求。 2.Uber对其提供的租车服务有定价权。在一些高峰时刻(比如大型活动结束后、