企业家的力量

企业家精神是经济体进化和再生的主要动力，也是企业持续成功、走向卓越的第一要素，这一点在“十年百亿”企业的领导者身上有着鲜明的体现。

机械工业部的大门紧锁，李书福进不去。他只好隔着门，跟里面的一个正在扫地的人说：“我想申请生产摩托车。”扫地的人把李书福奚落一阵子，让他回去。李书福没办法，胳膊里夹着一个小包，就只好悻悻地回去了。

这是发生在上世纪90年代真实的一幕。在此后寻求造车的过程中，李书福一直是很多人嘲笑和蔑视的对象。如果他因此气馁，放弃自己的产业梦想，就没有后来2010年3月28日的精彩场景了：当天在瑞典哥德堡的沃尔沃公司总部，李书福与福特汽车首席财务官莱维斯-布思共同在吉利收购沃尔沃汽车的协议上签字。

已故管理大师彼得·德鲁克有生之年一直在为自己心目中的“企业家经济”发出赞美之词，他认为，在理想的经济形态中，企业家行为将成为社会创新和新秩序建设的关键。回顾新世纪十年中国改革发展的历程，即使我们还不具备令企业家精神得以充分发挥所需要的充分竞争的政策和市场环境，但是包括李书福、王传福、马云、马化腾等在内的一批富有创新精神的企业家，已经用自己打造企业的努力，给中国的经济和社会带来深刻的影响，点燃了很多人创造、拼搏的热望。

冒险与机遇

在新世纪之初中国独特的商业环境中，企业家精神首先意味着要具备足够的风险承受能力。1993年，李书福冒了一次险。就算没有生产许可证，他用挂靠的方式开始制造自己的摩托车。1997年，看到汽车“暴利可期”的诱人前景，他又想造汽车，还是没用生产许可证，他还得用挂靠的方式游走在灰色地带。

1998年，吉利第一辆汽车“豪情”下线，李书福摆下100桌酒席，广发请柬。但是多数客人并未到场，相关领导个个退避三舍。到2001年11月，李书福一直未拿到焦急盼望的轿车生产许可证。吉利在宁波建造新的汽车工厂时，仍然以“生产摩托车”为幌子。一直到2001年底，中国加入WTO前夕，“吉利JL630”终于出现在前国家经贸委发布的汽车许可公告上，结束了其没有“准生证”的日子。

王传福造车，也颇具传奇色彩。2003年，比亚迪通过旗下香港上市公司比亚迪股份，动用2.54亿港元收购西安秦川汽车77%的股份，正式进军汽车业时，随即遭到机构投资者“洗仓”，一天之内，比亚迪股票跌幅超过21%。

显然，分析师们都认为，王传福在豪赌。但在企业家心中，冒险意味着收获更大成功的机会。正像美国凯洛格管理学院创业学教授弗洛伊德·

谢夫斯基（Lloyd E. Shefsky）指出的，同样是半杯水，乐观者看到的是“半杯满”，悲观者看到的是“半杯空”，企业家看到的是“半杯满，而且热气腾腾”。

但企业家的冒险并非赌徒的盲目下注，王传福的一意孤行自有他的道理。他认为比亚迪熟悉的电池制造业和汽车制造业之间有着非常有前景的结合点：电动汽车。同时，支撑比亚迪既往成功的低成本制造的核心能力也能移植到汽车制造上来。回顾汽车业的发展史，福特和丰田这两个里程碑式的企业，不都是因为真正降低了汽车的成本，才大获成功的吗？

好消息是，身处21世纪的经济舞台，企业家们的冒险精神不必是身单影只的孤军奋战，因为他们随时可以得到以“放大企业家精神”为使命的天使投资、风险投资等私募资本力量的支持。优秀的投资公司除了为企业家的风险项目提供资金支持，还会从智慧、人才、推广等方面为他们提供帮助，提高项目成功的概率。

1999年，尽管公司账上只有1万多元了，马化腾还是拒绝了深圳电信数据局60万元的救命钱。因为他看到ICQ以2.87亿美元的“天价”从以色列卖到美国，从而对他的OICQ重新充满信心。“我们现在的用户比ICQ多，所以，我们也值这么多钱”。就凭这句话，腾讯拉来了IDG和盈科数码220万美元的投资，这成为了今天腾讯500美元市值庞大互联网帝国飞速发展的起点。

模仿与创新

对于这批企业家来说，一个比较普遍的争议或许是他们在知识产权方面的一些做法，李书福造的汽车，被戏称为“前面看像奔驰，后面看像宝马”；王传福的F3被视为“比亚迪花冠”，如果把比亚迪的标志遮盖起来，F3看上去与花冠惊人的相似，而且F3的零部件甚至大多能与花冠通用。

很多国外批评人士指责中国企业是抄袭成风的copycat，公然侵犯西方跨国公司的知识产权。这种指责实际上过于武断了，很多中国企业的做法只能说是模仿，而非侵权抄袭。王传福在接受采访时就自信地称，F3绝对不会惹上知识产权官司，因为“知识产权要尊重，但是可以回避”。原来，比亚迪在开发F3的过程中，已经对涉及的专利逐一修改，结果F3不仅没有任何专利问题，它本身还申请了33项专利。

这种“无专利的拷贝，有专利的改进”是否有违企业家精神的要义呢？毕竟创新被公认为是企业家精神中最为重要的一个组成要素。正像德鲁克在《创新与企业家精神》一书中指出的， “创新是企业家特有的工具。凭借创新，他们将变化看作是开创另一个企业或服务的机遇。”

实际上，这种对企业家模仿行为的批评意见过于苛求和片面

了。创造出新颖而又与众不同的东西的确是企业家精神的核心要素，但企业家精神的精髓同时包括要有灵敏的市场嗅觉，不断创造提高资源的产出效率的新方法，寻找新的产业机会，创造新的客户群体。从这个意义上讲，吉利、比亚迪等民营汽车企业灵活调动市场上可以利用的资源，用更低的成本造出老百姓买得起的车，就是企业家精神很好的体现。而如果他们还是按照跨国公司和大型国企的一套旧有的游戏规则操作，他们又怎么能够从这些巨头们的垄断局面中脱颖而出呢？

如果我们跳出单纯的技术专利视角，全面审视一下很多优秀民营企业的整个价值链体系，会发现很多可贵的充满经营智慧的创新之处。比亚迪“人工+夹具”的半自动化生产线， “亲历亲为”的价值链垂直整合模式，分网销售的卖车办法，这些方面的创新，都几乎完全颠覆了西方跨国公司自主研发、自动化制造和精细化分工及外包的业务模式。

王传福认为，拷贝是一种站在巨人肩膀上的策略，其中的大智慧在于你需要知道自己要拷贝的是什么。拿汽车来说，真正重要的是研究内部的性能，搞清楚为什么要这么设计，如此触类旁通，最后的目的是打造一个属于自己的开发平台。在电动车领域，这样一个平台在比亚迪已经略具雏形，其围绕电动车已经申请了一整套专利，从电池到传动系统，专利细节甚至具体到充电器插口。

在中国的互联网领域，马化腾恐怕是最大的“模仿者”，可谓与王传福异曲同工。腾讯QQ模仿ICQ，腾讯TM模仿MSN，QQ游戏大厅模仿联众，腾讯拍拍模仿淘宝，……但腾讯的专利数量堪比国际互联网巨头。截至今年3月，其授权专利量超过1000件。

腾讯的成功本质上来自于它的创新而不是对他人的模仿。马化腾模仿了ICQ，但难能可贵的是通过众多的微小创新让QQ更加适合中国人的使用习惯，同时找到了有效的盈利模式。这就是企业家精神，它可能生于模仿，却始终长于创新。

企业家的领导力

曾经有人问德鲁克，管理者和企业家是不是两种不同的人？德鲁克的回答是：既是也不是。如果你不懂管理，那么你就不可能成为一位成功的企业家；反之，如果你只懂得管理而不具备企业家精神，那么，你就有可能变成一个官僚主义者。创新并具备冒险精神，是企业家最基本的素质，而对其更高的要求是，他要将这种精神融入精致的企业管理之中，通过激发组织的能量，发挥组织的合力，共同实现事业目标。

因此，当企业发展到一定的规模，创业者需要通过不断的学习和修炼，提升自己的领导力。很多创业者没有实现

从创业者到领导者的角色转换，无法有效地凝聚团队，协同作战，终于将事业陷入危局。著名的发明家爱迪生就是这样一个负面案例。当爱迪生创办的企业发展到一定规模之后，他仍然保持创业时期的做法，自己独揽权力，而不是通过建立管理团队来经营管理，结果他的四五家公司都遭遇惨重的失败。

马化腾从创业之初就想到了合理设计公司架构和打造经营团队的关键作用。13年前的那个秋天，马化腾与他的同学张志东一起注册了深圳腾讯计算机系统有限公司。之后又吸纳了三位股东：曾李青、许晨晔、陈一丹。这5个创始人的QQ号，据说是从10001到10005。5个人一共凑了50万元，虽然主要资金都由马所出，他却自愿把所占的股份降到一半以下，47.5%。马化腾是这样考虑的，“他们的总和比我多一点点，这样不会形成一种垄断、独裁的局面。”而同时，他自己又一定要出主要的资金，占大股。“如果没有一个主心骨，股份大家平分，到时候也肯定会出问题，同样完蛋”。马化腾还和四个伙伴约定清楚：各展所长、各管一摊。

直到2005年的时候，腾讯的创始团队还基本保持这样的合作阵形，不离不弃。如今，其中4个还在公司一线，只有COO曾李青挂着终身顾问的虚职而退休。搭档之间的“合理组合”，使得腾讯形成了一种良好的管理文化。管理层的协同统一让各部门之间难以“邀功”，即使到2006年，有麦肯锡和高盛背景的空降兵刘炽平从马化腾手中接过总裁的位置，在腾讯内部仍然没有形成拉帮结派的恶习。腾讯员工似乎天生就认为公司政治等“大公司病”不应该出现在腾讯。

每一个成功的民营企业，都必须在尽量短的时间内剔除掉“人”的负面因素，否则就很难继续向前发展。忠旺董事长刘忠田的办法是，把创业时的家族成员叫到面前，按岳父系和父亲系分成两派，谁也别争，各给500万元，让他们从此与忠旺无关。同时，又请来胜任的职业经理人。2007年底，只有30岁的路长青加盟忠旺，担任执行董事和副总裁一职。路长青的到来，为忠旺理清了管理架构，并于2009年帮助其成功在香港IPO上市，这中间只用了1年多时间。

在吉利的发展史上，徐刚这位职业经理人也起到了关键作用。2002年，李书福“三顾茅庐”邀请徐刚加盟，不仅让出总裁一职，还让出了自己的办公室。徐刚加盟吉利，帮助李书福改善政商关系、梳理企业、拓展融资环境。徐刚最后还是离开了吉利，这是后话。

拥有良好的管理团队，是一个公司成功的必要条件，但如果企业家没有优秀的领导力，特别是凝聚团队及带着团队向前走的能力，那么

你的团队和事业可能很快便会分崩离析。

最怕的情况是企业家自己看似高瞻远瞩，但出发一段时间后发现，没有多少人跟得上来。这是领导力不足的表现。这种情况不在少数。企业家脑子里想的事不是不对，但是并不是有先见之明的人总能征服他人。如何让别人愿意跟你一起把先见之明变成眼见为实，这个过程需要发挥领导力的作用，这样你才能成为领导者，而不仅是独行侠。