IT项目管理工作分解结构图

Kim Nguyen正在召开一个项目组首次会议，讨论她所负责的IT升级项目的工作分解结构。公司正在优先开发几个因特网应用软件，这个IT升级项目要编制并实施一个计划，让公司所有员工的IT设施在9个月内达到新的公司标准。

该新标准规定每个台式机或笔记本电脑的最低配置要求，包括处理器型号、内存大小、硬盘容量、网络接口类型以及安装的软件等。Kim知道要进行升级，他们必须首先为公司2000多名员工列出一个所有现有硬件、网络和软件的清单。

Kim和其他干系人一块制定了项目章程和初步的范围说明书。项目章程包括项目的粗略成本和进度估算，以及关键干系人的签字；初步的范围说明书对项目范围相关的软件、硬件和网络需求以及其他信息提供了初始的界定。Kim召集项目团队人员和其他干系人开会是为了进一步对项目范围进行界定。项目会设计哪些工作？由谁做？如何才能避免可能的范围蔓延？她想通过这次会议征集大家对这些问题的看法。公司新的首席执行官Walter Schmidt擅长于关注和这个项目一样大的大型项目，他们在此以前已经开始应用一种新的项目管理系统使每个人对项目的状态和进度进行全面和细致的了解。Kim知道好的WBS是范围、时间、和成本绩效的基础，但她并不清楚怎样着手建立WBS或分配成本。她该怎么做呢？

Kim Nguyen参考了她的公司和其他来源的创建指南，绘制了如下的WBS 结构图

升级项目1000

项目管理1100 更新库存1200 获取硬件和软件1300 安装硬件和软件1400 满足实物库存1210 升更新数据库1220 服务器1310 用户硬件1320

建筑物A1211 建筑物B1212 建筑物C1213 笔记本1321 台式机1322

Kim召开了一个会议，她和项目组全部12名成员进行了会晤。她回顾了项目章程和初步的范围说明书，介绍了管理项目的基本方法同时回顾了样例WBS。Kim为提出的问题一一做出了自信的回答她让每一个项目领导带领他的组员开始撰写详细的范围说明书以及他们负责的WBS和WBS字典。参与会议的每一个人都在分享各自的经验以及提问。Kim看到项目的良好开端。

XX应用系统 1000

项目管理1100系统定义

1200

系统设计

1300

系统实现

1400

系统交付

1500

项目启动1110项目

计划

1120

项目

团队

建设

1130

定义

目标

1210

选择

系统

开发

方法

1230

定义

需求

1220

系统

功能

1310

系统

技术

1320

集成

测试

1430

文档

编写

1420

程序

编码

1410

系统

安装

与调

试

1510

试运

行

1520

系统

验收

1530

工作分解结构(WBS,Work Breakdown Structure)

工作分解结构（Work Breakdown Structure，简称WBS）跟因数分解是一个原理，就是把一个项目，按一定的原则分解，项目分解成任务，任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分配到每个人的日常活动中，直到分解不下去为止。即：项目→任务→工作→日常活动工作分解结构(WBS,Work Breakdown Structure)，以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围，每下降一层代表对项目工作的更详细定义。 WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。WBS同时也是控制项目变更的重要基础。项目范围是由WBS定义的，所以WBS也是一个项目的综合工具。工作分解结构 [编辑] WBS的主要用途 WBS具有4个主要用途： ?WBS是一个描述思路的规划和设计工具。它帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目的工作。 ?WBS是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具。 ?WBS是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具。 ?WBS定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具。

WBS是面向项目可交付成果的成组的项目元素，这些元素定义和组织该项目的总的工作范围，未在WBS中包括的工作就不属于该项目的范围。WBS每下降一层就代表对项目工作更加详细的定义和描述。项目可交付成果之所以应在项目范围定义过程中进一步被分解为WBS，是因为较好的工作分解可以： ?防止遗漏项目的可交付成果。 ?帮助项目经理关注项目目标和澄清职责。 ?建立可视化的项目可交付成果，以便估算工作量和分配工作。 ?帮助改进时间、成本和资源估计的准确度。 ?帮助项目团队的建立和获得项目人员的承诺。 ?为绩效测量和项目控制定义一个基准。 ?辅助沟通清晰的工作责任。 ?为其他项目计划的制定建立框架。 ?帮助分析项目的最初风险。 [编辑] WBS的种类 1．纲要性工作分解结构（SWBS：Summary WBS）纲要性工作分解结构是指导性的、战略性的工作分解结构。该分解结构只有上面的三级：第一级：整个系统即防务装备项目，如：飞机系统、电子系统、导弹系统、军械系统、空间系统和地面车辆系统。第二级：防务装备项目的重大单元，如航空飞行器、舰船、系统实验和资料等。第三级：从属于第二级的单元，如机体、推进装置、资料、服务和技术出版物等。 2．项目纲要性工作分解结构（PSWBS，Project SWBS）项目纲要性工作分解结构是针对某一特定项目，对纲要性工作分解结构进行裁剪得到的工作分解结构。 3．合同工作分解结构（CWBS，Contract WBS）合同工作分解结构是适用于特定合同或采购活动的完整的工作分解结构。CWBS概括了项目的任务，确定了这些任务与项目的组织机构、技术状态的关系，为项目的性能、技术目标、进度和费用之间的联系，确定了逻辑上的约束框架。合同工作分解结构应与合同规定的层次相一致。合同应指出在合同的哪一级别上进行费用累计。承包商为控制其费用而用到的合同WBS的扩延级，应具有费用累计的追溯能力。而在其他某些具体的应用领域，常见的其他分解结构主要包括： A、合同工作分解结构（CWBS）——它主要用于定义卖方提供给买方报告的层次，通常不如卖方管理工作使用的工作分解结构（WBS）详细。 B、组织分解结构（OBS）——它用于显示各个工作元素被分配到哪个组织单元。

建设工程项目工作分解结构

建设工程项目工作分解结构（WBS）的思考摘要本文阐述了作为计划和控制工具的建设工程项目工作分解结构（WBS ）的分解原则，指出建立一套标准的 WBS 分解体系对提高我们工程项目管理水平、建立工程项目管理信息化系统的迫切性。同时结合我国实情，提出了一套初步的房屋建筑工程项目的标准工作分解结构（WBS ），通过它既可形成国金管理公司在其众多工程项目中成功推行的一种简便易控的项目工作分解结构（合同网络图），也可形成对执行工程项目中各类信息的持续积累。在即将推出的具有工程项目管理实际操作指导作用的工程项目国金管理软件中，将具体介绍该管理思想的实际操作。关键词项目管理 WBS 分解结构信息化建设 1引言随着我国经济发展水平快速增长、建筑业规模持续扩大、市场经济的逐步完善，为适应建设复杂工程项目的管理需要，也为提高我国建筑业企业在加入 WTO 过渡期结束后的竞争力，我国急需快速成长出一批逐步具备国际型工程公司的形态和功能的项目管理公司。但我国工程项目管理公司的工作中仍存在许多问题，主要表现在：①项目管理工作不规范；②项目参与方的工作范围不明确和职责不清；③业主 /项目管理方对项目进度、费用和质量控制的监控，难以满足对项目及时调整、管理、甚至决策的需要；④缺乏统一的信息标准和整体规划，导致已形成的信息平台之间难以实现信息资源共享；项目实施中获得的各类信息指标，如资源、费用、进度、质量/安全环保的影响因素、施工工艺、材料 /设备的市场信息等，缺乏有效的、持续的积累。为解决这些问题，我们需要着手如下两方面的工作：①缺乏规范化、标准化的业务流程；②缺乏将项目参与各方联系起来的统一的、标准化的 WBS 分解体系。换句话说，就是需要在项目参与方之间，建立一种统一的、规范化的 "沟通语言 "或分类标准。在此基础上建立的项目管理信息系统，就可既规范企业项目管理行为，也保证项目信息沟通渠道畅通，同时还可确保业主 /项目管理方获得准确、实时的项目信息，真正高效地实现对整个项目的进度、成本和质量统一计划和控制。为此，本文在研究国外各种分类标准的基础上，结合我国现有建设工程项目的实际操作特点和实践经验，初步提出一套适用于我国房屋建筑工程项目的 WBS 分解结构。 2建设工程项目的 WBS 分解结构

建设项目工程工作分解结构

建设工程项目工作分解结构(WBS)的思考摘要本文阐述了作为计划和控制工具的建设工程项目工作分解结构（WBS）的分解原则，指出建立一套标准的WBS分解体系对提高我们工程项目管理水平、建立工程项目管理信息化系统的迫切性。同时结合我国实情，提出了一套初步的房屋建筑工程项目的标准工作分解结构（WBS），通过它既可形成国金管理公司在其众多工程项目中成功推行的一种简便易控的项目工作分解结构（合同网络图），也可形成对执行工程项目中各类信息的持续积累。在即将推出的具有工程项目管理实际操作指导作用的工程项目国金管理软件中，将具体介绍该管理思想的实际操作。关键词项目管理WBS分解结构信息化建设 1 引言随着我国经济发展水平快速增长、建筑业规模持续扩大、市场经济的逐步完善，为适应建设复杂工程项目的管理需要，也为提高我国建筑业企业在加入WTO过渡期结束后的竞争力，我国急需快速成长出一批逐步具备国际型工程公司的形态和功能的项目管理公司。但我国工程项目管理公司的工作中仍存在许多问题，主要表现在：①项目管理工作不规范；②项目参与方的工作范围不明确和职责不清；③业主/项目管理方对项目进度、费用和质量控制的监控，难以满足对项目及时调整、管理、甚至决策的需要；④缺乏统一的信息标准和整体规划，导致已形成的信息平台之间难以实现信息资源共享；项目实施中获得的各类信息指标，如资源、费用、进度、质量/安全环保的影响因素、施工工艺、材料/设备的市场信息等，缺乏有效的、持续的积累。为解决这些问题，我们需要着手如下两方面的工作：①缺乏规范化、标准化的业务流程；②缺乏将项目参与各方联系起来的统一的、标准化的WBS分解体系。换句话说，就是需要在项目参与方之间，建立一种统一的、规范化的"沟通语言"或分类标准。在此基础上建立的项目管理信息系统，就可既规范企业项目管理行为，也保证项目信息沟通渠道畅通，同时还可确保业主/项目管理方获得准确、实时的项目信息，真正高效地实现对整个项目的进度、成本和质量统一计划和控制。为此，本文在研究国外各种分类标准的基础上，结合我国现有建设工程项目的实际操作特点和实践经验，初步提出一套适用于我国房屋建筑工程项目的WBS分解结构。 2 建设工程项目的WBS 分解结构

项目管理案例：工程项目管理之WBS分解实例

项目管理案例：工程项目管理之WBS分解实例导读：A 签订项目管理委托合同B 项目管理部进场C 工程图设计D 办理项目规划手续E 办理工程开工证F 施工准备G 建安工程H 市政工程I 验收、移交... A 签订项目管理委托合同 B 项目管理部进场 C 工程图设计 C/01 方案设计 C/02 初步设计 C/03 初步设计报批 C/04 施工图设计 C/04.01 施工图设计 C/04.02 施工图审核 C/04.03 交付图纸 D 办理项目规划手续 D/01 申请规划设计方案审查通知书 D/02 专项审批（人防、消防、交通、园林） D/03 年度开工计划转正式计划 D/04 申领建设工程规划许可证 E 办理工程开工证

E/01 领取开工审批表 E/02 市政配套签署意见 E/03 招标办领取申请表 E/04 招标办办理审批手续 E/05 施工总承包合同运作 E/05.01 资格预审文件、招标文件的编制与送审E/05.02 投标预备会 E/05.03 发招标文件 E/05.04 勘查现场 E/05.05 招标文件编制与提交 E/05.06 开标 E/05.07 组织投标单位答辩，编制评标报告 E/05.08 定标、发中标通知书 E/05.09 商定总承包合同并签署 E/05.10 总承包合同备案 E/06 监理合同运作 E/06.01 投标资格审查 E/06.02 发招标文件 E/06.03 勘查现场 E/06.04 招标文件编制与提交 E/06.05 发标 E/06.06 组织投标单位答辩、编制评标报告

E/06.07 定标、发中标通知书 E/06.08 监理合同签署 E/06.09 监理合同备案 E/07 执行监理合同 E/07.01 项目监理大纲审查 E/07.02 项目实施过程的监理业绩评价 E/07.02.01 工程进度控制 E/07.02.02 工程质量控制 E/07.02.03 工程成本控制 E/07.02.04 工程变更、费用索赔与价格调整管理E/07.02.05 工程施工风险防范与管理 E/07.02.06 工程计量与支付的管理 E/08 办理委托质量监督手续 E/08.01 办理市监督总站登记 E/08.02 政府质量监督部门批准手续 E/08.03 交纳监督费 E/09 施工单位和其上级主管部门的有关签章 E/10 粘土砖限制使用费交付 E/11 交纳北京市散装水泥专项基金 E/12 市统计局办理手续 E/13 向市建委申领开工许可证

工作分解结构图

采用自上而下的编制方法，讲述聚众网商业策划WBS图可分为四层。聚众网业务分为三块，第一面向企业客户，主要是承接企业业务，对企业的需求进行前期处理，并形成完整的执行方案。第二面向威客，主要是通过聚众网按照执行方案发布相关任务，威客承接任务，并按期完成任务。第三是聚众网的运营，主要是确保聚众网的正常运行，以及完成无法外包的企业需求，负责后期审核、整合威客提交的任务。。具体的WBS 树状图如下图各模块的主要任务如下：（1）项目管理（1200）。主要任务是在项目启动阶段制定项目开发计划和相关的规章制度，并在项目的其他阶段进行必要的文档管理。此部分项目计划1000，文档管理200。（2）需求确定（1800）。按照调研计划，开展需求调研，然后就调研结果进行分析，将需求分析说明书交由负责人签字，确定客户最终需求并建立相应的变更管理机制，同样交由负责人签字生效。此部分需求分析600，需求调研1000，需求确认200。（3）网站分析设计（1900）。系统分析，划分网站功能模块，进行后台数据库设计，同时进行页面美工设计，并建立设计文档。此部分系统分析400，模块设计500，数据库设计600，美工设计400。（4）营销活动（1800）。主要是网站宣传（500），然后是活动方案的制定（500），与企业接触（500），以及管理任务（800）。管理任务又分为三项，分别是发布任务（300），审核任务（300），提交任务（300）。（5）验收总结（1600）。网站商业策划试运行；同时对员工进行培训，交付最终将产品和用户手册；项目组成员还要提交网站移交报告和开发总结报告。此部分用户培训1300，经验总结600。

工程项目管理工作分解结构

工程项目管理工作分解结构 A 签订项目管理委托合同 B 项目管理部进场 C 工程图设计 C/01 方案设计 C/02 初步设计 C/03 初步设计报批 C/04 施工图设计 C/04.01 施工图设计 C/04.02 施工图审核 C/04.03 交付图纸 D 办理项目规划手续 D/01 申请规划设计方案审查通知书 D/02 专项审批（人防、消防、交通、园林） D/03 年度开工计划转正式计划 D/04 申领建设工程规划许可证 E 办理工程开工证 E/01 领取开工审批表 E/02 市政配套签署意见 E/03 招标办领取申请表 E/04 招标办办理审批手续 E/05 施工总承包合同运作 E/05.01 资格预审文件、招标文件的编制与送审 E/05.02 投标预备会 E/05.03 发招标文件 E/05.04 勘查现场

E/05.05 招标文件编制与提交 E/05.06 开标 E/05.07 组织投标单位答辩，编制评标报告 E/05.08 定标、发中标通知书 E/05.09 商定总承包合同并签署 E/05.10 总承包合同备案 E/06 监理合同运作 E/06.01 投标资格审查 E/06.02 发招标文件 E/06.03 勘查现场 E/06.04 招标文件编制与提交 E/06.05 发标 E/06.06 组织投标单位答辩、编制评标报告 E/06.07 定标、发中标通知书 E/06.08 监理合同签署 E/06.09 监理合同备案 E/07 执行监理合同 E/07.01 项目监理大纲审查 E/07.02 项目实施过程的监理业绩评价 E/07.02.01 工程进度控制 E/07.02.02 工程质量控制 E/07.02.03 工程成本控制 E/07.02.04 工程变更、费用索赔与价格调整管理E/07.02.05 工程施工风险防范与管理 E/07.02.06 工程计量与支付的管理 E/08 办理委托质量监督手续 E/08.01 办理市监督总站登记 E/08.02 政府质量监督部门批准手续 E/08.03 交纳监督费 E/09 施工单位和其上级主管部门的有关签章

WBS工作分解结构

W B S工作分解结构公司标准化编码 [QQX96QT-XQQB89Q8-NQQJ6Q8-MQM9N]

WBS工作分解结构前言本文目的是为了满足对WBS概念及应用的全面、系统和实用性阐述的长期需要。旨在帮助项目经理和项目规划者改善项目结构，有效的启动项目，并在项目的全过程中都把WBS作为规划、控制和沟通的关键工具使用。本书体现了多年来WBS、新项目的范围界定和计划的发展经历，介绍了已经被大家普遍认可的WBS及其在应用中的一些概念，其中许多更详尽的概念是我提出的。此外还提供了许多例子。在项目管理中，WBS不是一个新概念，但是它经常被误解，没有得到正确使用，达不到其最大的有效性。像做任何计划一样，WBS的使用也需要训练与思考。开始做一项工作，看上去通常比做一个工作计划要简单些。本书共分为六章：第一章，WBS的概念，定义了主题，简单介绍了WBS概念的历史，定义了一些术语，并明确了在项目管理过程中WBS概念的作用。第二章，WBS逻辑基础，讨论了在有效的WBS开发中应考虑的各个方面的问题。第三章，生命期计划：项目群和阶段，提出每一个生命期阶段都是一个单独的、有自己的WBS的项目。第四章，项目运营中的WBS，阐述了PMBOK?①九大领域中的每一部分与WBS 的关系及其应用。第五章，WBS的例子与描述。包括对几个不同类型项目的WBS例子的描述，以及第二章中的WBS基本原理的普遍应用的方法。第六章，WBS原理、步骤和审查表。包括对WBS原理以及推荐给项目经理用来开发项目的WBS的一系列特定的、注重实效的步骤的总结。 PMBOK?是美国项目管理协会的商标，该商标在美国和其他一些国家注册。

IT项目管理工作分解结构图

Kim Nguyen正在召开一个项目组首次会议，讨论她所负责的IT升级项目的工作分解结构。公司正在优先开发几个因特网应用软件，这个IT升级项目要编制并实施一个计划，让公司所有员工的IT设施在9个月内达到新的公司标准。该新标准规定每个台式机或笔记本电脑的最低配置要求，包括处理器型号、内存大小、硬盘容量、网络接口类型以及安装的软件等。Kim知道要进行升级，他们必须首先为公司2000多名员工列出一个所有现有硬件、网络和软件的清单。 Kim和其他干系人一块制定了项目章程和初步的范围说明书。项目章程包括项目的粗略成本和进度估算，以及关键干系人的签字；初步的范围说明书对项目范围相关的软件、硬件和网络需求以及其他信息提供了初始的界定。Kim召集项目团队人员和其他干系人开会是为了进一步对项目范围进行界定。项目会设计哪些工作？由谁做？如何才能避免可能的范围蔓延？她想通过这次会议征集大家对这些问题的看法。公司新的首席执行官Walter Schmidt擅长于关注和这个项目一样大的大型项目，他们在此以前已经开始应用一种新的项目管理系统使每个人对项目的状态和进度进行全面和细致的了解。Kim知道好的WBS是范围、时间、和成本绩效的基础，但她并不清楚怎样着手建立WBS或分配成本。她该怎么做呢？ Kim Nguyen参考了她的公司和其他来源的创建指南，绘制了如下的WBS 结构图升级项目1000 项目管理1100 更新库存1200 获取硬件和软件1300 安装硬件和软件1400 满足实物库存1210 升更新数据库1220 服务器1310 用户硬件1320 建筑物A1211 建筑物B1212 建筑物C1213 笔记本1321 台式机1322

2013项目管理案例分析：工作分解结构(WBS)

关于WBS 的描述 1、WBS 是面向可交付物的层次型结构，是对完成项目目标、创造可交付物所需执行的项目工作的分解。 2、它组织并定义了整个项目范围，WBS 把项目工作细分为更小、更易管理的工作单元。 3、随着WBS 层次的降低，意味着项目工作也越来越详细。 4、WBS 代表了当前已批准的项目范围说明书中所有工作，WBS 的各个工作单元有助于项目干系人了解项目可交付物。工作结构分解原则 1、在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分。 2、一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属。 3、相同层次的工作单元应用相同性质。 4、工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容。 5、便于项目管理计划、控制的管理需要。 6、最底层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的。 7、应包含项目管理工作，包括分包出去的工作。案例范例阅读以下说明，请回答问题1至问题3,将解答或相应的编号填入答题纸的对应栏内【说明】 M公司承担了某大学图书馆存储及管理系统的开发任务，项目周期4个月。小陈是M公司的员工，半年前入职。在校期间，小陈跟随导师做过俩年的软件开发，

具有良好的软件开发基础。领导对小陈很信任，任命小陈担任该项目的项目经理。项目立项前，小陈参加了用户前期沟通会议，并承担了需求分析工作。会议后，相关部门按照要求整理会议所形成的决议和共识，并发给客户等待确认。为了节约时间，小陈根据自己在沟通会议上记录的结果，当晚组织相关人员撰写了软件需求规格说明。次日便要求设计人员开始进行系统设计，并指出项目组成员必须严格按照进度计划执行，以不辜负领导的期望与嘱托。项目进行了2个月后，校方主管此业务的新领导到任，并提出了新的信息化管理要求。小陈进行变更代价分析，认为成本超支严重，于是小陈准备不进行范围变更，并将结果通知客户，引起客户不满。项目进入测试阶后，M公司开展内部管理审查活动。此项目作为在建项目接受了抽查，项目审查员给该项目提出了多个问题，范围管理方面的问题尤为突出。【问题1】（5分）结合案例，分析小陈在此项目中项目管理方面可能存在的不足。【问题2】（6分）小陈组织人员撰写的项目WBS如下： xx大学图书馆存储及管理系统 110确定需120设计130编码140测试150安装与调试 111初步需求121功能设计131模块定义141内部测试151软件安装112详细需求122系统设计132接口定义142集成测试152系统调试133程序编码143报告制定153培训 1.请说明上述WBS结构是将（）作为第一层进行分解的。除了上述方法，还可以采用哪些方式进行分解。

项目管理工作结构分解

工程项目工作分解结构工程项目工作分解结构（WBS ）：项目范围的界定，就是将主要的项目可交付成果分解为较小的且更易于管理的单元，即形成工作分解结构，简称（WBS）。 WBS作用：1.明确和准确说明项目的范围；2.为各独立单元分派人员，规定这些人员的相应职责；3.针对各独立单元，进行时间、费用和资源需要量的估算，提高时间、费用和资源估算的准确度；4.为计划、预算、进度计划和费用控制奠定共同基础，确定项目进度测量和控制的基准。分解的基本原则: 1应在各层次上保持项目内容上的完整性,分解结果代表项目的范围和组成部分.它应包括项目的所有工作,不能有遗漏. 2 一个项目单元只能从属于某一个上层单元,不能同时交叉属于两个上层单元. 3由一个上层单元分解得到的几个下层项目单元应具有相同的性质。 4项目单元应能区分不同的责任者和不同的工作内容，应有较高的整体性和独立性，项目单元之间的工作责任界面应尽可能小而明确。 5由于项目工作结构分解是为项目的计划和实施控制服务的，是计划和控制的主要对象，所以它还应该符合项目计划和项目控制的需要。 6项目工作分解结构应有一定的弹性，应能方便的扩展项目的范围，内容和变更项目的结构。 7要求适当的详细程度。（1）如果项目工作分解层次和单元过少，则项目单元上的任务和信息容量太大，难以具体地，精细地设计，计划和控制，则失去分解的意义。（2）项目工作分解较细，能够提高计划和控制的能力。但是如果分解得过细，层次与单元太多，结构图，表将极为复杂，容易产生如下问题： 1）项目工作分解结构失去弹性，机动灵活性较小，项目调整的余地较小，或变更的影响面太大。 2）给计划工作带来困难，计划费用增加。 3）项目管理中的信息处理量会成倍增加。 4）有的项目管理者主观地想分解很细，但难以实现。 5）会造成项目组织跨度太大和组织层次太多。

工程项目管理的WBS分解

欢迎共阅工程项目管理的WBS 分解结构 A 签订项目管理委托合同 B 项目管理部进场 C 工程图设计 C/01 C/02 C/03 C/04 C/04.01 C/04.02 C/04.03 D D/01 D/02 D/03 D/04 E E/01 E/02 E/03 E/04 E/05 E/05.01 E/05.02 投标预备会 E/05.03 发招标文件 E/05.04 勘查现场 E/05.05 招标文件编制与提交 E/05.06 开标 E/05.07 组织投标单位答辩，编制评标报告 E/05.08 定标、发中标通知书 E/05.09 商定总承包合同并签署 E/05.10 总承包合同备案

E/06 监理合同运作 E/06.01 投标资格审查 E/06.02 发招标文件 E/06.03 勘查现场 E/06.04 招标文件编制与提交 E/06.05 发标 E/06.06 组织投标单位答辩、编制评标报告E/06.07 定标、发中标通知书 E/06.08 监理合同签署 E/06.09 监理合同备案 E/07 执行监理合同 E/07.01 E/07.02 E/ E/ E/ E/ E/07.02.05 E/ E/08 E/08.01 E/08.02 E/08.03 E/09 E/10 E/11 E/12 E/13 F F/01 拆除 F/01.01 F/01.02 F/01.03 F/01.04 申办拆除许可证 F/01.05 拆除施工 F/01.06 探察封堵地下管道

F/02 筹组施工项目部 F/03 砌筑现场围墙、场地平整F/04 施工用电和给排水敷设F/05 临设搭建 F/06 规划钉桩 F/07 完成施工准备 G 建安工程 G/01 降水、土方、护坡工程G/01.01 G/ 文件编制 G/ G/ 签订合同 G/01.02 G/ G/ G/ 土方施工 G/ G/02 G/02.01 验槽 G/02.02 G/02.03 -2 G/02.04 -1 G/03 G/03.01 G/03.02 2 G/03.03 3 G/03.04 4 G/03.05 5 G/03.06 6 G/03.07 7 G/03.08 G/04 G/04.01 G/04.02 防水及面层施工 G/04.03 屋面机房、设备安装G/04.04 屋面工程验收 G/05 电梯工程 G/05.01 电梯工程合同运作 G/ 施工单位资格预审 G/ 电梯工程招标文件编制 G/ 报业主审批 G/ 确定投标单位 G/ 工程发标 G/ 回标 G/ 评标

工作分解结构图

工作分解结构图标准化文件发布号：（9312-EUATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-

【人力资源】工作分解结构(WBS)在施工项目管理计划阶段中的应用精编版

工作分解结构（WBS）在施工项目管理计划阶段中的应用项目最显著的一个特性就是它的目的性。即合格的产品、低廉的费用和按时交付产品。当产品范围(交付物)保持不变的情况下，也可以说项目有三个约束条件，①质量约束（用户需求），②费用约束（成本），③时间约束（合同工期）。三者的关系即相互矛盾又相辅相成，当提高质量时，要么增加费用（改变费用基线），要么延长产品的交付时间（改变合同工期），或两者同时改变。同理，降低费用提前交工也是如此。三者的关系就如同一个三角形，假如产品范围是它的面积，质量、费用和时间是它的三条边，当保持面积不变时改变其中的一条边其它两条边不变是不可能的。如图1所示。通过以上分析，项目管理实质上就是回答这个问题：在保证产品范围不变的情况下，我们需要做哪些必要工作，才能有效地协调质量、费用和进度三者的关系，保证实现项目目标。我们把必要的工作按照一定的次序和归属列一张表或画一张结构图，便得到了工作分解结构（WBS）表。完成了工作分解结构表（图），该做哪些工作便一目了然。一、工作分解结构（WBS）工作分解结构（Work Breakdow Structure,WBS.）就是为完成项目目标而制定的全部工作或活动的集合，工作分解结构图是工作结构分解的具体表现。工作分解结构图（表）主要有三个基本要素——层次结构、编码和分解结构词典（工作包说明书）。 1、分解层次结构（1）、WBS的分解层次由于进行工作分解即可按照项目的内在结构，又可按项目的实施顺序，并且由于项目本身的复杂程度、规模大小也各不相同，从而形成了工作分解结构图的不同层次。工作分解结构每细分一层次表示对项目元素更细致的描述。（2）、结构设计 WBS结构的总体设计对于有效的工作系统来说是个关键。结构应以等级或树状来构成，使底层代表详细信息，而且其范围很长，逐层向上。WBS结构底层是管理项目所需的最低层次的信息，在这一层次上能够满足用户对交流或监控的需要，这是项目经理、工程和建设人员管理项目所要求的最低水平；结构上的第二个层次将比第一层要窄，而且另一层次的用户所需的信息由本层提供，以后依次类推。

建设工程项目工作分解结构(WBS)的思考.docx

摘要本文阐述了作为计划和控制工具的建设工程项目工作分解结构（WBS）的分解原则,指出建立一套标准的WBS分解体系对提高我们工程项目管理水平、建立工程项目管理信息化系统的迫切性。同时结合我国实情,提出了一套初步的房屋建筑工程项目的标准工作分解结构（WBS）,通过它既可形成国金管理公司在其众多工程项目中成功推行的一种简便易控的项目工作分解结构（合同网络图）,也可形成对执行工程项目中各类信息的持续积累。在即将推出的具有工程项目管理实际操作指导作用的工程项目国金管理软件中,将具体介绍该管理思想的实际操作。关键词项目管理 WBS分解结构信息化建设 1引言随着我国经济发展水平快速增长、建筑业规模持续扩大、市场经济的逐步完善,为适应建设复杂工程项目的管理需要,也为提高我国建筑业企业在加入WTO过渡期结束后的竞争力,我国急需快速生长出一批逐步具备国际型工程公司的形态和效用的项目管理公司。但我国工程项目管理公司的工作中仍存在许多问题,主要表现在：①项目管理工作不规范；②项目参与方的工作范围不明确和职责不清；③业主/项目管理方对项目进度、费用和质量控制的监控,难以满足对项目及时调整、管理、甚至决策的需要；④缺乏统一的信息标准和整体规划,导致已形成的信息平台之间难以实现信息资源共享；项目实施中获得的各类信息指标,如资源、费用、进度、质量/安全环保的影响因素、施工工艺、材料/设备的市场信息等,缺乏有效的、持续的积累。为解决这些问题,我们需要着手如下两方面的工作：①缺乏规范化、标准化的业务流程；②缺乏将项目参与各方联系起来的统一的、标准化的WBS分解体系。换句话说,就是需要在项目参与方之间,建立一种统一的、规范化的“交流语言”或分类标准。在此基础上建立的项目管理信息系统,就可既规范企业项目管理行为,也保证项目信息交流渠道畅通,同时还可确保业主/项目管理方获得准确、实时的项目信息,真正高效地实现对整个项目的进度、成本和质量统一计划和控制。为此,本文在研究国外各种分类标准的基础上,结合我国现有建设工程项目的实际操作特点和实践经验,初步提出一套适用于我国房屋建筑工程项目的WBS分解结构。 2建设工程项目的WBS 分解结构早在1969年英国皇家特许估算师协会(RICS)颁布了第一个房屋建筑的分类标准,1972年加拿大估算师协会(CIQS)颁布了房屋建筑的标准分类方法,并随后为加拿大皇家建筑协会(RAIC)采用。之后许多国家都在制定自己的分类标准,为给欧洲国家提供一个统一的分类标准,CIB和CEEC一起制定了CEEC分类。Uniformat是由美国Hanscomb协会与美国总务管理局（GSA）各自开发的分类标准合并而来的,1989年美国材料试验协会（ASTM）基于Uniformat开发了ASTM分类标准,称为Uniformat II[3]。上述分类标准广泛应用于欧美国家、地区,它们不断完善和更新过程中,还相互借鉴,以不断提高与其它分类标准的互通性。分类目的也从最初的确保项目经济估算一致,转变为给整个工程项目生命周期的参与各方提供一种标准“交流语言”,实现对工程项目工作范围、进度、成本和质量的统一计划和控制。 2.1WBS分解的概念 WBS（Work Breakdown Structure）作为有效地计划和控制建设工程项目的工具。它是由一组可交付使用的项目产品/设施组成的,表现为一种层次化的树状结构,定义了整个工程项目的工作范围。根据项目管理工作需要,进行不同层次的分解,以满足对项目产品/设施进行时间、费用、质量的计划和控制管理。随分解层次的深入,所定义的项目产品/设施也就越详细越具体,位于整个WBS分解结构最底层是不能再进一步细分的产品/设施,也称为工作包,由它形成造价信息库,如还要对它做进一步分解,其分解原则就变为完成该工作包的活动顺序或者施工工序。 2.2WBS的主要分解原则进行WBS分解时,分解得到的项目产品/设施应是： 1）可定义的——可以说明其工作内容或目标,且容易被项目各参与方理解； 2）可管理的——可以分配给一个人员/部门/单位,明确该人员/部门/单位职责； 3）可预计的——可以预计所需时间、资源及其费用大小； 4）可估计的——可计划开始和结束时间,制定里程碑计划； 5）独立的——各项目产品/设施之间的分界面或依赖性最小,提供清晰的工作界面； 6）专业的——符合专业资质分类要求； 7）完整的——每一级的下一级所有项目产品/设施之和构成它的项目产品/设施的工作范围,所有项目产品/设施一起构成一个完整工程项目的工作范围； 8）可适应的——工程项目工作范围的变化时,可灵活方便地增/减相应的项目产品/设施。另外,对重复发生频率高的,在满足上述条件的前提下,也应单独列出。 2.3一种可行的房屋建筑工程项目的WBS分解结构事实上,作为一种分类标准或者WBS分解体系,除了WBS分解结构外,还包括WBS字典（对WBS分解结构中每一级产品/设施做具体工作内容和技术标准）、编制专门手册（做施工工艺、应遵循的质量验收标准、工程量计算规则说明）。从我国建筑业实际情况出发,我们这里只探讨适用于我国房屋建筑工程项目的WBS分解结构及其工作内容说明,但还是注意了它与我国《建设工程工程量清单计价规范》错误！未找到引用源。、《建设工程计量规则》、《建筑产品选用技术－房地产商专辑》[1]、以及我国建设工程质量验收标准的结合,使得我们提出的WBS分解结构下的每一个产品/设施,都可以对应着工程量清单及其计量规则的一项或多项,以独立地计算其工程量,也对应着建筑产品选用技术中的一项或多项,以获得该产品/设施的选用技术/技术要求、供应商的信息等,并满足工程竣工验收的程序和要求。表 1 房屋建筑工程项目全过程管理工作的3级分解

建设工程项目工作分解结构

建设工程项目工作分解结构 The final revision was on November 23, 2020

工程项目的工作分解结构(房屋建筑类)

工程项目的工作分解结构（房屋建筑类）第1 级第2级第3级第4级备注 1. 场地准备1.1. 场地拆除和迁移 1.1.1. 建筑物的拆除 1.1. 2. 构筑物的拆除 1.1.3. 设施的拆除可含：地下管线的探测、改移、拆除等。 1.1.4. 地下考古勘察及考古文物的保护性挖掘 1.2. 污染场地的治理 1.2.1. 污染土壤的清除 1.2.2. 土壤恢复的处理 1.3. 平整场地 1.3.1. 清理和挖掘 1.3. 2. 古树移植和树木伐移 2. 地下结构2.1. 地基加固处理及检验 2.1.1. 地基加固处理可含：换填垫层、预压、强夯和强夯置换、振冲、砂石桩、水泥粉煤灰碎石桩、夯实水泥土桩、水泥土搅拌、高压喷射注浆、石灰桩、灰土挤密桩和土挤密桩等或其组合。 2.1.2. 地基加固检验 2.2. 基坑 2.2.1. 基坑降水及监测 2.2.2. 土（石）方工程 2.2. 3. 基坑支护及监测可含：地下连续墙、排桩支护、锚杆支护、土钉墙支护、内支撑、微型桩等或其组合。分包时，地下室结构之间工作界面。 2.2.4. 基坑内氡气检测 2.3. 基础 2.3.1. 条形基础各基础均含土方回填。 2.3.2. 独立基础

5.2. 给水排水5.2.1. 给水排水的管道及配件、阀门、仪表凡涉及到管沟及井类等工作由相关土建施工方完成。给水管道室内外界限划分：以建筑物外墙皮1.5m为界，入口处设阀门者以阀门为界，与市政给水管道的界限应以水表井为界；无水表井的，应以与市政给水管道碰头点为界。排水管道室内外界限划分：应以出户第一个排水检查井为界。室外排水管道与市政排水界限应以与市政管道碰头井为界。 5.2.2. 给水系统可含：水塔设备、水泵、给水箱、增压给水设备、给水处理设备等。 5.2.3. 热水系统 5.2.4. 循环冷却水系统 5.2.5. 中水系统 5.2. 6. 游泳池循环系统可能再次深化设计，应在平面图上注明位置、预留孔洞、设备与管道接口位置及技术参数。 5.2.7. 雨水利用系统 5.2.8. 排水系统 5.2.9. 特殊建筑给水排水设备可含：水景设备、喷泉、喷灌设备，医院污水处理设备，医疗用气系统及设备等。 5.2.10. 系统检测/调试 5.3. 燃气5.3.1. 燃气的管道及配件凡涉及到管沟及井类等工作由相关土建施工方完成。燃气管道室内外界限划分：地下引入室内的管道应以室内第一个阀门为界，地上引入室内的管道应以墙外三通为界；室外燃气管道与市政燃气管道应以两者的碰头点为界。 5.3.2. 室外燃气设备可含：中/低压燃气调压装置、中/低压燃气管道、中/压燃气调压站等。 5.3.3. 室内燃气设备可含：燃气器具、安全装置、室内燃气阀门、仪表等。 5.3.4. 系统检

项目工作分解

项目工作分解在进行项目工作分解的时候，一般遵从以下几个主要步骤： 1．先明确并识别出项目的各主要组成部分，即明确项目的主要可交付成果。一般来讲，项目的主要组成部分包括项目的可交付成果和项目管理的本身。在进行这一步时需要解答的问题是：要实现项目的目标需要完成哪些主要工作？（一般情况下，项目的主要工作是指贯穿项目始终的工作，它在项目分解结构中主要被列在第二层。） 2．第二步的工作是：确定每个可交付成果的详细程度是否已经达到了足以编制恰当的成本和历时估算。“恰当”的含义可能会随着项目的进程而发生一定的变化，因为对于将来产生的一项可交付成果进行分解也许是不大可能的。对每个可交付成果，如果已经足够详细，则进入到第四步，否则接着进入第三步——这意味着不同的可交付成果可能有不同的分解层次。 3．确定可交付成果的组成元素。组成元素应当用切实的、可验证的结果来描述，以便于进行绩效测量。与主要元素一样，组成元素的定义应该根据项目工作实际上是如何组织和完成的。切实、可验证的结果既可包括产品，又可包括服务。这一步要解决的问题是：要完成上述各组成部分，有哪些更具体的工作要做。对于各组成部分的更小的构成部分，应该说明需要取得哪些可以核实的结果以及完成这些更小组成部分的先后顺序。 4．核实分解的正确性。即需要回答下列问题：（1）最底层项对项目分解来说是否是必需而且充分的呢？如果不是，则必须修改组成元素（添加、删除或重新定义）；（2）每项的定义是否清晰完整？如果不完整，描述则需要修改或扩展；（3）每项是否都能够恰当地编制进度和预算？是否能够分配到接受职责并能够圆满完成这项工作的具体组织单元（例如部门、项目队伍或个人）？如果不能，需要做必要的修改，以便于提供合适的管理控制。如果大家还能在脑海中清晰地再现在项目范围管理中，我们介绍范围定义的工具——分解时所画的流程图，那么对于工作分解结构的创建步骤就可以了然于胸了。三、实际操作中注意的问题对于实际的项目，特别是对于较大的项目而言，在进行工作分解的时候，要注意以下几点： 1．要清楚地认识到，确定项目的分解结构就是将项目的产品或服务、组织和过程这三种不同的结构综合为项目分解结构的过程。项目经理和项目的工作人员要善于将项目按照产品或服务的结构进行划分、按照项目的阶段划分以及按照项目组织的责任进行划分等有机地结合起来。也就是说，我们应该将项目的WBS、PBS以及OBS组合起来综合运用。如图4-5所示，WBS、PBS与OBS合在一起，就提供了费用估算的结构，构成费用控制立方体（Cost Control Cube）。其实，任何两个分解结构结合在一起，都可以形成一个矩阵：WBS与OBS形成责任矩阵，OBS与ABS形成帐户代码，WBS与CBS形成费用估算表。 OBS，组织分解结构是项目组织结构图的一种特殊形式，描述负责每个项目活动的具体组织单元，WBS是实现组织结构分解的依据。CBS——费用分解结构和ABS——帐目分解结构，都是按照与WBS与OBS相适应的规则将费用进行分解而形成的相应的、便于管理的分解结构。ABS为组织单元承担分项工作而对其费用进行管理的一种工具，可以作为项目费用测定、衡量和控制的基准。 2．对于项目最底层的工作要非常具体，而且要完整无缺地分配给项目内外的不同个人或者是组织，以便于明确各个工作块之间的界面，并保证各工作块的负责人都能够明确自己的具体任务、努力的目标和所承担的责任。同时，工作如果划分得具体，也便于项目的管理人员对项目的执行情况进行监督和业绩考核。