Lean-TPS-JIT-AM区别
Lean和TPS有什么区别
笔者参加过很多的关于Lean / TPS的讨论，从亚洲到北美，从现场到网络。
有趣的是，关于这个屡次被讨论到的主题，始终没有一个很明确的定义。有些人用的是Lean，有些人用TPS (Toyota Production System)，更多的人是感到很迷惑。究竟这Lean 和 TPS是不是同一回事，如果不是一回事，那它们的差别在哪里。
Lean的概念, 也就是大家熟悉的精益，首先由一个叫John Krafcik的工程师提出的。他是NUMMI的工程师，在NUMMI他接触到了丰田生产，后来去MIT念MBA，期间写了一篇论文，提出Lean Production的概念。他的工作后来由MIT的汽车研究小组继续下去，后来就有了Jim Womack Daniel Jones在90年出版的畅销书《The Machine That Changed the World 》，WJ两人用精益生产(Lean Production)来概括丰田独特的生产方式。随后在96年出版的 Lean Thinking 一书中，两人把这种生产方式做了进一步的提升和推广，提出了实现精益企业Lean Enterprise的5个步骤：Step 1: Precisely specify Value by specific product.
Step 2: Identify the Value Stream for each product.
Step 3: Make value Flow without interruption.
Step 4: Let the customer Pull value from the producer.
Step 5: Pursue Perfection.
在笔者看来，WJ两人从丰田复杂的运营体系中抽出可以广泛应用的基本原则，提炼为一种纯粹的思维方法，并上升到一定的哲学和管理学的高度，为精益的推广作出很大的贡献。
值得注意的是，在WJ两人看来，尽管Lean从TPS原型中而来，企业实施Lean 需要作出组织结构上的重新调整。但Lean本身作为一种思维方法，一种做事情的方
法，是跟丰田企业文化无关的。因为他们认为如果跟企业文化相关，则由于每个企业的文化都不同，Lean是没有办法拷贝和推广的。
笔者认为，作为学术研究，WJ是对的。他们关心的是抽出一种可以普遍应用的原则、方法和工具。这也是西方人典型的解析事物、认识世界的思路。
但很显然，当把这些精益原则应用到实践中去的时候，绝非书上说的那么顺利和简单。因为所遇到的企业环境实际上是非常复杂的，例如企业文化，影响巨大而各不相同。WJ的研究成果过于学术化，专注于工具和方法，缺少企业实践，没有考虑复杂的环境如企业文化的支撑。
很多欧美企业按照WJ的5项原则实施精益，最后都以失败告终。他们学习了一些Lean的工具以后，以为只要按照那5个步骤一步一步走下去就会成功。这是一个很大的陷阱。
很多的欧美企业到中国投资开厂，同时也把他们对精益的认识和实施模式带进来，包括那些到处泛滥的培训教材。这很有意思，本来是发生在临近国家的事情，很多中国企业人士却还是通过远隔太平洋的美国企业及教材、书籍认识这个来自一衣带水、语言文化上都与中国有极深渊源的的日本式管理。
单纯的精益5项原则是不会成功的，尤其缺乏丰田式的企业文化的强力支持。
Jeffrey Liker, 一位Michigan大学的工业工程教授。他详细地研究了丰田生产方式中的管理风格和文化特色，在畅销书《The Toyota Way》书中详细列举了 14项关于丰田特色的管理原则，并总结成关于丰田之道的4P模型。（14项原则比较长，附后供参考。）笔者认为，这些东西才是真正使丰田迈向伟大的制造企业的道路。
根据笔者跟众多在北美做精益的人士的交流，笔者认为Liker是西方学者中少数能真正认识到支撑丰田生产方式中的非技术因素和企业文化的人。在他的著作和文章
中，很多时候他都用TPS而不用Lean，以表示特有的企业文化的重要性。
全世界越来越多的西方企业学习精益，在经历了很多失败和教训后，人们逐渐认识到要成功实施Lean，必须向丰田学习其管理原则，必须要有深刻的企业文化的变革，而The Toyota Way基本上成了欧美企业家学习Lean的必读圣经。
Lean与TPS，是一回事吗？不是一回事吗？
附Jeffrey Liker : The Toyota Way 的14项管理原则
Section I — Long-Term Philosophy
1：Base your management decisions on a long-term philosophy, even at the expense of short-term financial goals.
Section II — The Right Process Will Produce the Right Results
2：Create a continuous process flow to bring problems to the surface.
3：Use pull systems to avoid overproduction.
4：Level out the workload (heijunka (Work like the tortoise, not the hare 5：Build a culture of stopping to fix problems, to get quality right the first time.
6：Standardized tasks and processes are the foundation for continuous improvement and employee empowerment.
7：Use visual control so no problems are hidden.
8：Use only reliable, thoroughly tested technology that serves your people and processes.
Section III — Add Value to the Organization by Developing Your People 9：Grow leaders who thoroughly understand the work, live the philosophy,
and teach it to others.
10：Develop exceptional people and teams who follow your company's philosophy.
11：Respect your extended network of partners and suppliers by challenging them and helping them improve.
Section I Continuously Solving Root Problems Drives Organizational Learning
12：Go and see for yourself to thoroughly understand the situation (Genchi Genbutsu
13：Make decisions slowly by consensus, thoroughly considering all options; implement decisions rapidly (nemawashi
14： Become a learning organization through relentless reflection (hansei) and continuous improvement (kaizen
精益生产（Lean Production，LP）与即时生产（JIT）有什么区别？
精益生产(Lean Production，简称LP)是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织(IMVP)的专家对日本丰田准时化生产JIT(Just In Time)生产方式的赞誉称呼。正与清华大学工业工程系培训中心的某教授所讲的精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品(或下道工序急需的产品)；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。即时生产（JIT）是精益生产的一种方式。
准时生产JIT与精益生产LP、敏捷制造AM有什么不同?
JIT 实现适时适量生产。产品的生产根据市场需求量灵活变化。实现看板管理。生产的小批量和同步化。实现全面质量管理。资源的全方位和标准化供应。作业人员实现弹性配置。
精益生产LP
从供应商到分销商、零售商全程合作。大大减少库存。
建立生产平台，以独特技术组合生产专门化产品。同时对每一环节质量控制。
营销与服务相结合。企业与客户、分销商、零售商建立长期合作关系，需求与生产直接挂钩。
强调在竞争中选择供应商，建立长期稳定的合作关系，实现生产、供应信息的共享。
按流程的优化组合和人员合理流动，实现岗位向任务转变，实现团队或项目形式的管理体制。
敏捷制造AM
突出市场导向，组织任意批量、多种系列、高技术含量和高质量的产品生产、供应。
实现制造、经营的集约化。
以技术领先为背景组织产品研发。
以制造、经营需求为基础，实现资源的有效整合。
以灵活的团队式组织组合生产、研发和经营团队，知识化管理；跨时空建立企业联盟，分工协作。
1.准时生产以小批量和同步化生产为基础，将静态化的流程管理转为动态化的看
板管理和适时控制。企业进行弹性化的人员配置（即按需组织生产团队和研发团队，整体化的设备与技术保障，标准化的原材料、能源采购供应以及全方位的质量保证。目标在于消除制品过量以及由此导致的各种浪费。
准时制起源于本世纪70年代的日本。它的应用典范是日本本田汽车公司，是日本人在美国先进管理经验的指导下进行再创造的产物。准时制在当时被称为“丰田制造系统”。同时人们也根据自己的理解给了JIT许多不同的名字，如“看板系统”、“零库存”、“世界级制造技术”、“流线生产”等，但被人们公认为最准确的仍是“准时生产制”。JIT采用拉式管理，即根据最终市场的要求，从生产系统的最终单元开始，生产相应数量和品种的产品，生产单元消耗的原料（半成品）想起邻前单元提取，以此类推，直至原材料。物料的流动是在需求信息的拉动下开始的，故称为拉式系统。所以JIT的拉式管理与传统的推式管理恰好相反。
2.精益生产在经济全球化与全球信息化的加速，给研发型企业的发展创造了一个良好的经营环境，精益生产的模式应运而生。它不仅适应了适时适量生产的需要，而且适应了生产-经营一体化、制造-管理一体化的发展趋势，有利于促使企业按自愿组织的内涵发展。
精益生产的原则是“一切从简”和“不断改进”。前者是从组织管理到整个生产过程均遵循删繁就简的原则，尽量排除生产系统中的一切不利因素，扼制对产品不增值的活动，消灭各种浪费现象。后者是指任何时候对任何事物必须精益求精，在管理人员乃至每一个雇员的指导思想上，企业永远是“良好”而不是“最佳”状态，要不断攀登高峰。简单的说，精益生产是一种能以最快的市场响应速度，以最低的成本和最优的质量设计和制造市场所需产品的全面灵活的人格化生产系统。
3.敏捷制造以先进的制造技术和灵活的动态组织方式为基础，依靠素质良好的员
工和企业的动态联盟网络，组织以市场为导向的柔性生产与经营活动，以达到增加利润的目的。能够更好的适应市场、技术和环境变化的需要。目标在于利用敏捷的市场反应与产品制造方式，组织动态化生产，提高竞争力。
目前，制造企业被许多世界范围内的问题所困扰，诸如自然资源日渐匮乏，生态环境遭到破坏，区域贸易不平衡，客户需求不断变化和市场竞争日趋激烈等。因此，每个企业都需要敏捷能力去满足客户需求和环境变化，取得最大限度的经济效益和社会效益。敏捷制造策略试图从组织结构、管理战略、决策方法、产品设计到生产销售的全过程进行革新，以振兴制造业。其原理是：采用标准化和专业化的计算机网络和信息集成基础结构，以分布式结构连接各类企业构成虚拟制造环境；以竞争合作作为原则在虚拟环境内动态选择成员，组成面向任务的虚拟公司进行快速生产；系统运行目标是最大限度满足客户需求。企业实施敏捷制造的先决条件有四：经营重点放在满足客户需求；采用开放式信息环境；将信息业作为产品；有能力与其它公司竞争与合作。
与以往提出的概念的不同在于，敏捷制造从战略的高度来提出企业的目标。而以前仅仅围绕降低成本、提高质量和优化企业结构等问题。敏捷制造不仅着眼于维持和扩大现有的市场份额以及现有生产过程的优化和改善，更注重对未来市场的适应和占有，注重企业驾驭这种随着市场变迁而不断自我调整的能力。
敏捷制造需要更强大的技术支持：CIMS（Computer Integrated Manufacturing Systerm,即计算机集成制造系统）是基于CIM哲理而组成的现代制造系统。它将企业中的人、技术和组织集成起来，将企业在产品制造销售的各环节的计算机应用等高新技术集成起来，发挥总体作用，提高竞争力。高素质的员工队伍也是不可缺的。敏捷制造需要具有高度责任感的、强烈事业心和创造性思维的高素质员工。并行工程概念
的应用也是极为关键的。它使产品开发人员从一开始就考虑到产品从概念设计到消亡的整个生命周期里的所有因素，包括质量成本、作业调度及用户需求。另外还包括拟实制造和工厂信息网。