浅谈核电工程设计计划管理
管理锦囊
浅谈核电工程设计计划管理
【摘要】设计计划管理，作为核电工程项目设计管理中重要的组成部分，是企业设计管理能力的综合体现。因其管理方法相对复杂、管理模式特点突出，而受到人们越来越多的重视。本文介绍了核电设计计划的体系、原则及编制方法，并对设计计划控制及管理进行了简要论述。
【关键词】设计计划;计划编制;计划管理
1、设计计划管理的概念及意义
所谓计划管理体系，是指设计阶段，为实现项目按既定目标完成而制定的若干个层次的行动计划、安排和实施过程中进行跟踪、控制的一系列管理组织和程序。不同层次的计划不仅反映了各工作(工序)之间的先后顺序及相互关系，还显示出影响整个项目的关键工作(工序)和关键路径，从而指导不同执行层面开展相关的活动。核电工程具有建设规模大、技术复杂、质量要求高、工期长、牵涉单位广、管理接口多等特点，计划管理便是项目管理的“灵魂”和“生命线”。设计作为工程建设的“龙头”，其计划管理效果的好坏直接关系到整个项目正常的生产秩序。
2、核电工程设计计划体系
通常，整个工程项目进度计划分为六级：从一级进度计划，即一级里程碑计划到六级进度计划，即周施工计划，又称为双周滚动计划。而核电项目往往不对设计单独编制一级进度。核电项目设计进度计划一般分为四级：（1）工程设计二级进度，即设计单位一级进度，依据项目二级进度中针对设计的部分编制，包含了主要设计活动和重要的设计接口，作为设计输入。（2）工程设计三级进度，即设计单位二级进度。作为设计分工协调进度，涵盖各设计阶段、各专业的设计内容和逻辑关系，明确设计分工以及关键接口交换时间点要求。（3）工程设计四级进度，即设计单位三级进度，为工程设计工作的执行计划，是专业间接口交换和协调配合进度，涵盖该设计单位合同设计范围内的所有设计工作，明确与其他设计单位的设计接口交换要求。（4）工程设计五级进度，即设计单位四级进度，是各专业设计进度，应包含月度工作范畴、工作内容以及需完成工作事项，需要交换接口等信息，也称为月计划和季度计划。
3、设计计划编制原理及方法
各级设计进度计划，一般以甘特图或网络图形式表现各种设计活动进度要求，并建立各相关设计活动之间的逻辑关系。
3.1设计计划的编制原理3.1.1设计计划的编制规划在编制计划前，编制方应对计划的编制进行整体规划，包括设计进度计划层次、类别的确定、各层/类计划覆盖的范围、内容和深度、计划工作分解结构(即WBS：Work Breakdown Structure)、进度边界条件的确定、编制工具的选择等。设计进度计划的层次、类别与核电项目设计特点、设计计划体系、设计分工等密切相关，在规划时应综合考虑。各层/类设计计划应基本涵盖责任范围内各设计活动，内容和深度与管理职责和控制幅度相一致；而同一层次间应深度对等且互不重叠。同时，必须满足工程总体进度要求，并与采购进度、施工进度、调试进度等相互匹配。
3.1.2设计计划的编制原理设计计划三要素：设计活动、设计活动的持续时间、设计活动间的逻辑关系。设计活动的确定是设计进度计划编制的基础，其实质就是设计工作分解过程 (即WBS)。设计进度计划一般有正排、倒排和混排三种编制方式。三种编制方式各有优、缺点。目前国内核电建设实行项目核准制，难以控制工程的前期准备时间，而且业主越来越关注核电的经济效益，追求更短的核电建造周期，因此采用混排的方式编制较为常见。
3.2设计计划的编制方法3.2.1工作分解结构（WBS）的建立（1）原则：按照专业、标高或区域。（2）方法：通过图的形式表示出
陈小丁
中电投电力工程有限公司
来，通常按照以下步骤来进行:用方框/椭圆表示整个项目→将项目划分
为若干个子项目，将每个子项目用方框的形式表示出来，并标注名称、与项目之间的包容关系→将各子项目分解成相互独立的任务，用方框的形式表示并标注名称、与子项目的关系→将任务逐级逐步分解，直到详细程度能够满足项目管理的需要为止。
3.2.2设计进度计划的编制
这里以设计三级进度计划为例，简单说明设计进度计划编制的步骤。（1）确定各设计活动WBS；（2）确定各设计活动之间的逻辑关系；（3）确定各设计活动完成的最晚时间，其依据是上游进度计划以及采购、现场施工、调试等下游活动对设计进度或接口的要求；（4）分析对设计输入的要求、必须的设计周期等，提出调整进度接口的建议；（5）统筹设计、采购、施工、调试之间的进度关系，优化并调整进度接口；（6）根据调整、优化后的进度接口时间，确定各设计活动的开始时间及完成的最晚时间；（7）确定互提资料接口关键时间点和重要设计里程碑。
4、核电设计计划的管理
主要包含变更管理、升版管理和跟踪管理。4.1变更管理
在具体执行已经生效的设计计划过程中，如果各设计方发现某项活动的工期安排不合理、无法执行、外部条件发生较大变化或关键路径上的设计活动未按期完成而影响该进度执行，需要对计划进行调整时，可对进度计划进行变更。
4.2升版管理
当变更活动较多，应考虑对设计进度计划进行升版。计划升版过程中，为便于进度执行方使用以及相关各方审查，升版文件中应有升版说明、修改范围说明和标识。进度的变更、升版不宜太频繁，但对发现的问题，要及时作出记录。当累计变更达到总作业的3%、或每半年、或出版单位/进度管理部门认为必要时，才进行升版。
4.3跟踪管理
针对核电工程设计、建造的特点，为更有效的管理设计进度，应对设计计划进行分级跟踪、控制。主要采用以下手段：（1）在设计服务合同中明确设计进度里程碑；以其完成情况作为合同支付考核依据；对工程有重要意义的设计进度目标作为奖惩点。（2）对于设计计划的调整，需经过严格的申请和审批程序。（3）审核设计计划的合理性、完整性。（4）跟踪设计进展，督促、协调设计方按计划开展设计。（5）要求各设计单位根据设计计划编制设计文件索引，给出所有设计文件预计出版日期。（6）在设计进度出现延误和发现延误趋势时，通过发文、专题会或协调会等方式推进、协调。
参考文献
[1]国家核安全局. HAD003/06,核电厂设计中的质量保证.1986.
DOI:10.13751/https://www.360docs.net/doc/7b14329919.html,ki.kjyqy.2014.23.048
(项目管理)项目管理实施规划书
项目管理实施规划书 中冶天工建筑工程项目部 二〇〇九年
项目管理实施规划 1 项目管理实施规划是项目管理的指导文件，其作用主要有两方面，一是规定各项管理业务的目标要求、责任分工和管理方法；二是把履行施工合同和落实《项目管理目标责任书》的任务贯穿在实施规划中，作为项目管理人员的行动指南。 2 施工组织设计是项目管理实施规划的组成部分，当以施工组织设计代替项目管理实施规划时应满足项目管理实施规划的要求。 3 项目管理实施规划应依据中标投标书、项目前期策划资料、《项目管理目标责任书》、施工合同、设计图纸文件和国家现行的有关工程建设的法律、法规、规范和标准进行编制。 4 项目管理实施规划由公司组织，项目经理部编制，在工程开工之前编制完成，公司备案一份。 5 项目管理实施规划执行前应按专业进行交底，落实执行责任，在执行过程中应进行检查和调整。 6 项目管理实施规划的编制应包括下列内容： a）工程概况。包括：工程特点；建设地点及环境特征；施工条件。 b）项目实施总体安排。包括：公司组织机构设置；项目管理组织方式和经营方式；工程分包方式；项目合同管理、施工合同执行和索赔策略；项目管理要点。 c）施工部署。包括：项目的安全技术创新目标、质量、进度及成本；拟投入的最高人数和平均人数；劳动力使用计划、材料供应计
划、机械设备供应计划；施工程序。 d）施工方案。包括：施工流向和施工顺序；施工阶段划分；施工方法和施工机械选择；安全文明施工；环境保护内容及方法。 e）施工进度计划。包括：施工总进度计划；单位工程施工进度计划。 f）资源配置供应计划。包括：劳动力需求计划；主要材料和周转材料需用计划；机械设备配置计划；构件订货和配置计划；大型工具、器具配置计划。 g）施工准备工作计划。包括：施工准备工作组织及时间安排；技术准备；施工现场准备（大临设施、“三通一平”）；作业队伍和管理人员的准备；物资准备；资金准备。 h）施工平面图。包括：施工平面图；施工平面图说明。 i）技术组织措施计划。包括：保证进度目标的措施；保证质量目标的措施；保证安全目标的措施；保证成本目标的措施；安全质量标准化（文明施工）措施；冬雨季施工措施；环境保护措施。 各项措施均应包括技术措施、组织措施、经济措施及合同措施。 j）项目风险管理。包括：项目生产经营风险管理重点；风险防范对策和措施。 k）技术经济指标分析。包括：规划的指标；规划指标水平高低的分析；实施难点的对策。 7 项目实施规划中的项目实施总体安排、项目风险管理和技术经济分析内容只作为公司和项目经理部内部管理资料。
工程进度计划管理办法
珠海大横琴口岸建设开发有限公司 工程进度计划管理办法 一、总则 为确保横琴口岸及综合交通枢纽项目（以下简称口岸项目）工程按期完工，规范进度计划管理工作，提高进度计划管理有效性，确保实现进度目标，实行制度化、标准化的进度计划管理，珠海大横琴口岸建设开发有限公司（以下简称口岸公司）特制定本管理办法。 本办法是针对工程项目现场实施阶段的进度计划管理，涵盖口岸公司工程部及工程监理单位、承包商（施工单位、材料设备承包商，下同）等单位的进度计划和工作计划。工程进度计划管理内容包括计划的编制、执行、控制、调整等工作。 二、工程进度计划的组织与职责 工程进度计划实行业主、监理、承包商三层管理，以及统一编制、统一执行、统一检查的“三统一”原则。 2.1 业主的职能职责 口岸公司工程管理部是口岸项目工程进度计划管理的归口主管部门，其职能包括： 1.组织编制工程进度计划管理的规章制度，并跟踪制度的贯彻落实。 2.负责制定口岸工程项目现场实施阶段的总控计划。
3.组织定期召开工程进度计划月调度会，对影响计划实施的重要事项进行检查。 4.指导工程监理、承包商等单位开展计划管理工作。 5.组织实施工程监理、承包商等单位的计划考核工作。 2.2 监理单位的职能职责 1. 项目总监是监理单位工程进度计划管理第一责任人。监理部应有专职计划管理员，从事进度计划管理工作。 2.协助业主编制工程项目现场实施阶段的总控计划，负责审核承包商编制的施工总进度计划，子项目或单体实施性作业计划、月(周)计划。 3.组织召开工地周例会，及时对影响计划实施的事项进行检查并提出整改意见。 4.配合口岸公司对施工进度计划实现有效管理。对口岸公司下达的工程进度计划应及时组织承包商进行计划分解。 5.跟踪现场执行的工程进度计划效果，督促承包商按业主批准的进度计划组织施工。协调计划执行过程中的冲突与困难，检查分析分部分项施工进度计划结果。 2.3承包商的职能职责 1. 项目经理是承包商进度计划管理第一责任人。项目部应有专职计划管理员，从事进度计划编制等管理工作。 2.承包商是工程进度计划管理的具体执行者。按时编制并向监理单位提交施工总进度计划；子项目或单体实施性作业计
建设工程项目管理课程设计
建设工程项目管理课程 设计
《建设工程项目管理》 课程设计 题目：秦皇半岛工程项目管理规划大纲专业：工程管理 班级： 姓名： 指导老师： 开课系部： 2015年12月
建设工程项目管理课程设计指导书 课程名称：工程项目管理课程设计专业年级： 12级工程管理1-4 开课学期：2015-2016第一学期指导教师：韩星 一、设计目的和任务 本课程设计是学生在学完《土木工程施工》、《工程项目管理》、《建设项目评估》、《工程造价管理》等专业课程后，所进行的一次重要的综合训练。本课程设计通过系统化、专业化的实践训练，理论联系实践，产学结合，提升学生专业课程之间融会贯通能力，进一步培养学生独立分析处理问题的能力。本课程设计的具体目的如下： 1、通过课程设计实际训练，使学生熟悉工程管理课程中涉及到的主要文件的编制方法； 2、通过课程设计实际训练，使学生熟悉工程项目运作的全过程及基本程序 3、通过课程设计实际训练，使学生能掌握工程项目不同参与方的职责、作用及工程项目管理的整体框架； 4、通过课程设计实际训练，使学生掌握编制工程项目管理规划的程序、方法、步骤、内容规定等。 二、基本内容与要求 一般而言，工程项目的实施阶段可以划分为决策阶段、实施阶段、竣工验收及后评价三个阶段。在工程项目实施全过程中，所涉及到的与项目顺利实施有关的管理活动，均可以纳入到工程项目管理的范畴。并且，根据工程项目类型的不同，所涉及到的管理内容、管理方式会存在一定的差异。工程项目管理的任务和内容较多，从管理的视角来看，计划职能是最为重要的管理职能之一。因此，项目各参与方，均需要在项目各项工作执行之前，通过一系列计划工作的开展，为项目的顺利实施提供较好的支撑。 注意：本课程设计主要涉及的是决策阶段后的内容，主要从项目管理公司的角度进行工程项目管理实施规划的编制，基本要求如下：
核电大修计划管理
核电站大修项目计划管理的新方法 转载自：《项目管理技术》总第26期作者：大亚湾核电运营管理有限责任公司黄晓飞 摘要：本文简介了大亚湾核电运营管理有限责任公司（英文缩写DNMC）核电机组大修项目计划管理的特点，通过分析DNMC大修计划管理方法的演变，揭示核电站大修项目计划管理存在的问题，提出以企业级项目管理软件P3E/C为核心工具解决核电站大修项目计划管理存在问题的新方法。 关键词：核电站；大修；计划；P3E/C 一、 前言 核电机组在运转一个发电循环后，将停机用新燃料组件替换乏燃料组件。核电站运营管理单位均利用这一换料停机的时间窗口，进行大量设备的预防性维修、纠正性维修、在役检查、改造和定期试验，以改善和维持设备的运行特性，保证机组在下一发电循环的安全稳定运行。这就是核电机组的换料大修。 核电机组换料大修是一个巨大且极其复杂的的项目，对项目执行的安全、质量和工期均有很高的标准。DNMC百万级单台机组大修执行的工作票数量在5000-8000张之间，计划控制的活动数量在10000项左右，参与项目的人员（分属不同的承包商或业主）上千人。核电机组大修项目必须严格遵循运行技术规范的要求，系统和设备的停运、恢复，以及各项作业活动间的窗口和逻辑联系都有严格的限制条件。另外，百万级机组单机按目前上网电价每小时将有发电受益40-50万元人民币，故工期控制也非常重要。 由此可见，核电站大修项目对计划管理水平的要求很高。DNMC大修项目的实践表明，推进项目管理方法改进、强化计划功能、重视经验积累，对保证核电机组大修项目的安全和质量，缩短大修工期起决定性作用。 图一：大亚湾D1和D2两台机组的大修工期（D202为十年度大修，D209为非标准年度大修）
建设工程项目管理实施规划
建设工程项目管理实施规划 建设工程项目管理实施规划 项目管理实施规划是完成项目施工各项任务的总体规划。通过科学规划，做到各级指挥者和管理者心中有数，达到实现总体规划目标的目的。 公司承担的大中型施工项目，一般要求项目经理部在公司总工程师和有关业务部门指导下，在工程开工之前编制完成。 项目管理实施规划应包括下列内容： 一、工程概况 1、工程特点、性质； 2、建设地点和环境特征； 3、施工条件； 4、项目管理特点及总体要求。 二、施工部署 1、项目要达到的质量、进度、成本及安全目标； 2、拟投入的最高人数和平均人数； 3、分包计划、劳动力使用计划、材料供应计划、机械设备供应计划； 4、施工操作程序 5、项目管理总体安排 三、施工方案 1、施工流向和施工顺序； 2、施工阶段划分； 3、施工方法和施工机械选择； 4、安全施工设计； 5、施工质量保证； 6、环境保护内容及方法。 四、施工进度计划； 1、施工总进度计划； 2、单位工程施工进度计划 五、施工准备工作计划 1、施工准备工作组织及周期安排； 2、技术准备及编制质量计划； 3、施工现场准备； 4、作业队伍和管理人员的准备； 5、物资准备； 6、资金准备。 六、施工平面图 1、施工平面图说明 2、施工平面图 七、施工技术组织措施计划 1、保证进度目标的措施 2、保证质量目标的措施 3、保证安全目标的措施 4、保证成本目标的措施；
5、保证季节施工的措施； 6、保护环境的措施 7、文明施工措施 各项措施应包括技术措施、组织措施、经济措施及合同措施。 八、技术经济指标的计算与分析 1、规划的指标； 2、规划指标水平高低的分析和评价； 3、实施难点的对策， 九、项目管理实施规划的管理 1、项目管理实施规划应经会审后，由项目经理签字并报公司领导审批； 2、项目管理实施规划应按专业和子项目进行交底，落实执行责任； 3、执行项目管理实施规划过程中应进行检查和调整； 4、项目管理结束后，必须对项目管理实施规划的编制，执行的经验和问题进行总结分析，并归档保存。 感谢您的阅读！
施工进度管理制度
施工进度管理制度 1、工期目标 严格按照总工期要求，科学合理的组织施工，保证在规定的工期时间内完成本项目的全部工程内容。 2、工期进度控制的原则 1、以施工合同约定的工期时间作为工期控制目标，保证并在承诺的时间内完成本项目的全部工程内容，并达到合同规定的各项质量要求。 2、用项目施工工期的总目标和各里程碑时点去控制各施工段、分部分项工程的施工进度（工期），以此为据确定分目标，将目标层层分解、落实，以保证分目标的实现来确保总目标； 3、采用信息化施工技术、计算机辅助管理技术、网络计划技术等方法进行进度控制。 3、保证工期的技术组织措施及进度管理制度 （1）施工进度计划管理 本工程施工计划管理体系，采用网络计划、流动计划和四级计划等管理模式；所谓四级计划，是指： * 一级计划 以施工总控制进度做指令性计划，此计划确定关键项目控制点，做为控制工期里程碑，任何单位（任何人）不能以任何理由和借口予以变动。 * 二级计划 月计划，以月为单位编制，应很详细、具体、分项、分部位、分工序编排，流水穿插顺序明确，此计划执行半月后，检查情况，再向后补充15天计划，计划期仍为一个月，如此连续又称旬流动计划。 * 三级计划 即周计划，一般以形象进度形式表达，按两周流动。 * 四级计划 由施工队针对现场情况，每日安排，每天下午5点以协调会和碰头会形式检查当日工作，安排次日工作，解决施工现场机具、材料、技术、质量、人力等方面的问题，平衡人、财、物使用。 （2）计划的施行和控制 ①在施工计划执行过程中，要经常地（定期和不定期地）收集现场施工进展情况（实际施工进度），为计划调整提供依据，施工进度实行动态控制。对影响施工工期的各种复杂因素，均应予以充分的估计和留出调整时间，对因各种因素而影响的工期，必须制定赶工计划，加大人力或设备、材料等的投入。质量、人力等方面的问题，平衡人、财、物使用。 ②按施工阶段分解，突出控制节点。以关键线路和次关键线路为线索，
核电工程总承包与项目管理
序 前言 第1章核电发展引论 能源与能源结构 概述 世界能源消费概况 世界能源的可持续发展问题 能源安全是国家安全的重大课题核能在能源结构中的重要作用核能发电基本原理 核裂变与核反应堆 核电机组的技术进步过程 核能发电的特殊问题 核电产业链概述 核电发展战略的要素分析 国家能源发展战略 核燃料供应保障问题 核能技术研发与储备问题 国家核安全保障体系 核电人才培育问题 核电投融资体制问题 中国核电发展现状与前景 参考文献 第2章核电工程项目管理引论项目 项目 投资建设项目
核电工程项目 项目管理 管理 项目管理 核电工程项目管理 项目管理知识领域 项目管理的九大知识领域 核电工程项目的知识领域 核电工程项目管理的要点 工程建设模式 项目前期工作 工程设计与设计管理 工程采购与合同管理 设备采购与成套管理 施工管理 调试与调试管理 移交与竣工验收 工程安全与环境管理 沟通、信息与知识资产管理 风险管理 组织管理 质量、进度与成本管理 核电项目的六大管理 质量管理 进度管理 成本管理 质量、进度和成本控制的辩证关系项目管理成熟度与多项目组合管理
项目管理成熟度 多项目组合管理 参考文献 第3章核电工程总承包 工程项目建设模式 设计-招标-建造模式 设计-建造模式 施工管理模式 建造-运营-移交模式 项目管理总承包模式 工程总承包模式 代建制模式 工程承包模式的演变与创新核电工程项目建设模式 核电工程项目的特点 核电工程总承包的阶段划分核电工程实施的相关要求国际核电工程建设模式 中国核电工程建设模式 核电工程总承包的衍生模式总承包合同谈判 总承包合同谈判的特点 总承包谈判启动 合同谈判 合同推荐与签约 总承包合同商务管理 合同交底
建筑施工工程项目进度计划管理
建筑施工工程项目进度计划管理 第一章进度计划内容及审批 第一条各项目部要根据工程进度目标，认真熟悉图纸，掌握设计意图，结 合本项目部的实际能力和条件，制定出切实可行、操作性强的工程进度计划。在工程施工中通过“执行—调整—再执行”的过程来控制工程进度，以保证按期完成整个工程任务。 第二条进度计划包括：总体工程进度计划、阶段进度计划、月进度计划、周进度计划。总体工程进度计划在审批施工组织设计时一同审批。在编制过程中，要确定阶段性（主要节点）进度计划安排。经建设单位、监理单位及项目部经理签字认可后，报分公司调度室。月进度计划要根据批准的总体工程进度计划进行编制，并经建设单位相关人员和项目负责人签字认可后，报分公司调度室。周进度计划由项目负责人审核后报分公司调度室。 第三条单位工程施工进度计划，必须内容全面，符合实际，一般应包含如下方面： 1、总体进度计划工程情况简介；施工进度计划（细化到月进度计划、分项工程进度计划）；劳动力需求量及来源;工程材料用量及计划；施工机械的需求量等；资金需求计划等。
2、月进度计划上月计划执行情况、存在问题及下一阶段采取的措施；本月进度计划（细化到具体的分项、楼层，检验批）；目前劳动力、机械拥有量及下一阶段需求量；工程材料用量及计划。 3、周进度计划本周计划进度；完成情况；未完成的原因；下周计划；劳动力等。 第二章工程进度控制的管理与要求 第四条各项目部必须高度重视和加强工程进度计划管理工作，根据建设单位的总体安排和合同要求的工期目标，结合施工现场、施工条件，认真组织编制详细的总体进度计划和各阶段进度计划。工程进度计划一经批准上报调度室将作为考核各单位工程进度的依据，调度室在工程实施过程中将严格按照合同和本办法规定进行奖惩。 第五条各项目部要建立健全进度控制体系，推行进度计划交底制度，把进度目标层层分解，层层落实，落实到班组（队），落实到人，使各工作层人员明确各自的目标任务，随时掌握有可能影响工期的事件，要做到提前协调解决，真正做到计划指导生产，以周进度保证月进度，月进度保证阶段进度，阶段进度确保工程总进度目标的实现。 第六条进度计划的上报 1、总体工程进度：所有工程在开复工验收申请递交时，一并上报公司工程部。 2、月进度计划：要求在每月28日前报公司工程部，工程部每月下旬必须落实一次进度完成情况。
工程项目管理课程设计
《工程项目管理》课程设计任务书XX工程单位工程施工组织设计 ****学院建筑工程系 2016年5月
目录 第一章、工程概况 (4) 第一节、建筑与结构概况 (4) 第二节、施工现场概况 (4) 第三节、施工条件 (4) 第二章、施工部署 (5) 第一节、项目质量目标.............................. 错误！未定义书签。5 第二节、项目工期目标 (5) 第三节、项目安全目标 (5) 第四节、项目管理组织机构行式 (5) 第三章、主要工程施工方案 (6) 第一节、施工流向和施工顺序 (7) 第二节、施工段划分 (7) 第三节、主要施工方法和施工项目机械的选择 (7) 第四节、安全施工设计 (8) 第四章、施工进度计划 (8) 第一节、WBS制作 (8) 第五章、资源供应计划 (8) 第一节、劳动力供应计划 (11) 第二节、主要材料和周转材料供应计划 (12) 第三节、机械设备供应计划 (12) 第四节、大型工具、器具供应计划 (13) 第六章、施工准备工作计划 (13) 第一节、技术准备 (13) 第二节、施工现场准备 (13) 第三节、作业队伍和管理人员的组织准备 (14) 第七章、施工平面布置 (14) 第一节、施工平面图说明 (14)
第二节、施工平面图 (15) 第八章、施工技术组织措施计划 (15) 第一节、工程质量保证措施 (16) 第二节、工程进度保证措施 (17) 第三节、工程安全目标保证措施 (18) 第四节、季节施工的措施措施 (19) 第五节、保护环境的措施 (20) 第六节、文明施工措施 (20) 第九章、施工项目风险管理规划 (21) 第一节、风险因素识别及管理重点 (21) 第二节、风险防范对策 (21) 第三节、风险管理责任 ............................ 错误！未定义书签。21
EPC模式下核电工程进度管理的难点及措施
EPC模式下核电工程进度管理的难点及措施 发表时间：2018-12-18T15:37:10.800Z 来源：《基层建设》2018年第32期作者：蒲仕勇 [导读] 摘要：随着我国科技的进步，我国核电工程建设规模逐渐扩大。 山东核电有限公司山东省烟台市 265100 摘要：随着我国科技的进步，我国核电工程建设规模逐渐扩大。核电工程项目进度管理是一项非常重要的任务，在开展各项设计、采购、施工、调试、项目管理活动之前，首先要对相关的管理活动进行进度计划制定，对进度控制工作应当要依据相应计划来执行。在EPC 总承包项目管理当中进度计划的控制是其中非常重要的一个内容，并在项目全过程当中始终贯穿。因此，文章就EPC模式下核电工程进度管理的难点及控制措施进行简要的分析，希望可以提供相关借鉴。 关键词：EPC模式；核电工程；进度管理 引言 核电工程项目建设周期长，技术要求高，涉及到的专业广，接口复杂，不确定因素多，相应的安全管控难度更大。核电工程施工包含爆破施工，超高脚手架搭设、拆除、改装，基坑开挖支护，大件设备吊装，水下作业，有限空间施工，焊接、无损检测、酸洗钝化、热处理等特种作业，电气端接等危险性较大的分部分项工程，且随着土建安装施工量的大规模释放，现场高空作业、临边作业、动火作业、起重吊装、电气调试等事故多发型作业活动趋于密集，现场多单位、多专业、多工种同步施工状态下的立体交叉作业风险随之增大；调试作业介入后，现场带电带介质运行区域的施工作业隐性风险、潜在风险增多，安全管理不确定性增大；此外，建安施工阶段呈现劳动密集型特点，作业人员的安全素质良莠不齐，各单位管理能力也存在差异；施工人员流动大、新员工多，安全防护意识淡漠，事故发生率增大。以上种种特点加大了施工现场的安全管理难度。核电工程参建单位务必坚持“安全第一，预防为主，综合治理”的管理方针，牢固树立“安全发展不以牺牲人的生命为代价”的红线，树立质量安全是生命线的责任意识。要以重大危险源管控为抓手，以安全生产标准化建设、安全文明施工标准化区域建设为主线，以多样化的安全活动为载体，建立安全管理区域网格方法，以完善监督检查、日常协调、考核问责等管控手段重点，不断探索与完善适应总包模式特点的安全管理体系，努力保证权责明确化、目标具体化、考核定量化的全员监管机制和快速高效的联动机制，持续提升现场的安全管理水平，确保工程的安全、稳步建设。 1概述 我国已经制定了核电中长期发展规划，随着该发展规划的逐步推进，核电站的建设规模越来越大，在这种形势下，为更好的对大型核电工程的全过程进行高效的总体协调管理，将总承包企业的集成化、规模化和专业化优势充分发挥出来，核电项目EPC （EngineeringProcurementandConstruction，EPC）模式也在逐步推广。核电项目EPC模式具体实施呈现多样化，有全过程或部分过程承包等形式，设计独立或包含于EPC模式中。国内核电项目EPC模式下的设计单位有一定的特殊性。例如，国内核电集团均成立了下属总包工程公司，而设计单位在核电集团中要么是与工程公司平级，要么是工程公司的下属公司，且一定时期内难以改变。在其他设计单位不断向EPC 公司转型，发挥设计优势与主导作用的环境下，核电项目EPC模式下的设计单位如何把握设计工作控制要点，调整设计思想，创新提高设计单位的设计服务水平，配合总包单位设计管理工作，提高核电项目EPC设计精细化，加快核电项目进展，是本文讨论的重点。 2EPC模式下核电工程进度管理的难点 2.1设备采购管理 在EPC模式当中，核电工程项目的主要设备都是由总承包单位进行提供的，由于示范项长周期设备的采购需要重新设计、制造、验证，部分设备材料需要研发，多数设备需要进行最终EQ实验，因国内的实验平台有限，研发制造完成时间具有一定的不确定性，与此同时也承担着设备制造国产化的重要任务，在国产化指标要求方面要求是非常严格的，也就是说不能直接将国家成熟设备制造商进行引入，需要对国内的制造能力进行大力的培养，需要投入的监造也更多，在工期方面存在的潜在风险问题也比较大，一般情况下会使得设备的采购出现不能够按照计划到货的情况，而如果到货时期延后的话会对施工单位的施工准备以及施工安排等产生直接的影响，从而为单位的资源的配置带来不利的影响。 2.2进度管理体系 因项目上下游参建单位众多，进度计划涉及单位、部门、计划接口复杂，且各单位均具有自身成熟的进度管理体系和管理经验，要在项目上对各单位进度管理步调一致，体系统一难度较大，为提高进度管理效率和质量，需要对进度计划，管理责任进行分级，目标计划进行分解至关重要。 3核电工程实施进度管理的有效途径 3.1计管理与工作理念适应EPC模式 EPC项目要求设计充分考虑项目全过程，包括采购、施工及试运行等，只有这样才能做好各个环节的统筹工作，将设计的主导作用充分发挥出来。为确保设计单位工作质量和效率，相关单位和机构应建立相应的设计管理制度。科学配置接口，建立搭接渠道，增强与总包设计管理的沟通服务意识，实现设计、采购、施工各阶段之间深度交叉。建立动态反馈控制机制，完善质量、进度、费用管理体系，形成企业标准。在核电设备国产化的大环境下，EPC模式下设计向采购、施工延伸，实现了施工、采购和设计的深度交叉，如此对于设计、采购和施工相关各方而言均存在益处，对于设计单位来说，可提前接触和熟悉到采购资料，将自身的设计工作进度提前，同时利用自身对各设备材料的熟悉程度，进一步优化选材方案，创造更好的投资氛围，此外，设计人员还能够依据自身经验和所掌握的信息适时提出设备材料请购单，并且直接参与到采购的技术评审，不仅大大加快了供货进度，也确保了供货质量。项目推进过程中，转变传统设计中过于强调技术性指标和施工图绘制，应为施工条件、施工技术的可行性以及新的施工技术的使用多考虑，提高规划和系统集成能力，注重新技术应用、设计方案比选和优化。 3.2建立健全安全管理组织机构 建立健全现场安全管理体系是有效开展各项安全工作的强有力保障。核电工程业主单位须建立以总经理直接负责，副总经理协同分管的安全管理组织；业主施工管理及调试管理部门承担现场建安、调试阶段的工业安全监管以及接口协调工作，安全质量归口管理部门项目HSE体系的监督管理；总包方负责成立核电工程现场职业健康、安全和环境管理（HSE）委员会，覆盖各分包单位的安全管理组织，全面负责现场职业健康、工业安全、环境保护、文明施工和劳动保护的监督管理工作，总包单位做好对施工单位的安全保障体系及安全保证体
工程建设项目计划进度管理办法
***大桥主体工程建设项目计划进度管理办法 （试行） 第一章总则 第一条为加强***大桥主体工程计划进度管理，控制工期和工程费用，提高投资效率，结合工程建设实际，制定本办法。 第二条***大桥管理局（以下简称“管理局”）、各监理人、各承包人等参建单位均须按照本办法的规定进行计划进度管理。 第二章组织机构及职责 第三条管理局职责 管理局负责统筹本项目计划进度管理工作，工程管理部、交通工程部和计划合同部为管理部门，其具体职责如下： （一）管理局局长职责 1、掌握承包人总体施工计划，审批***大桥主体工程项目总体计划； 2、参与影响***大桥主体工程项目总体计划实现的重大施工计划、进度协调会，审批确保项目总体计划实现的重大进度补救方案。 （二）管理局分管领导职责 1、掌握承包人季度、年度施工计划，审批承包人总体施工计划，审核港珠 澳大桥主体工程项目总体计划； 2、了解现场进度情况，参加工程管理部（或交通工程部）组织召开的重大 计划、进度协调会，审查重大进度补救方案。 （三）计划合同部职责 1、编制***大桥主体工程项目总体计划，掌握承包人季度施工计划，审 批承包人年度施工计划，审核承包人总体施工计划； 2、汇总现场进度情况，编制《***大桥主体工程进度月报》； 3、参与工程管理部（或交通工程部）组织召开的各种计划进度协调会，参与制定各种进度补救方案。 4、负责按规定上报和下达有关计划进度的统计文件和统计报表。 （四）工程管理部、交通工程部职责工程管理部、交通工程部分别负责各自管辖工程范围内的计划进度管理工 作：
1、掌握承包人月度施工计划，审批承包人季度施工计划，审核承包人年度及总体施工计划，协助计划合同部编制***大桥主体工程项目总体计划； 2、核实现场进度情况，分析进度与计划的符合程度； 3、当进度落后计划时督促承包人采取有效措施进行补救，根据具体情况适时组织召开进度专项协调会，组织制定补救方案。 第四条监理人职责 （一）审批承包人月度施工计划，审查承包人季度、年度及总体施工计划； （二）按合同要求做好工期控制，与管理局建立有效的沟通机制，确保各项工期目标的实现； （三）监督承包人采取有效措施完成预定的施工计划； （四）核实承包人上报的施工进度，当进度落后于计划时时，督促承包人采取有效的补救措施，确保工期目标的实现。 第五条承包人职责 （一）根据合同工期要求，编制并上报承包人月度、季度、年度及总体施工计划，并采取有效措施确保施工计划的顺利实现； （二）按要求真实上报实际施工进度； （三）施工进度落后计划时，采取积极措施进行补救，确保合同工期目标的顺利实现。 第三章施工计划的编制 第六条施工计划是表示各项工程的施工顺序、开始和结束时间以及相互衔接关系的控制性文件。承包人应根据工程项目实施的不同阶段，分别编制总体施工计划，年、季、月度施工计划。施工计划的编制须满足以下原则：（一）满足合同规定的总工期要求； （二）施工计划应清楚地表明施工中的全部活动、关系及关键路线，各项工程、各道工序的施工顺序正确，无错排、漏排； （三）应充分考虑季节性气候变化、环保要求（如白海豚保护、海洋资源保护等）对施工的影响和限制，一些受限制的工程和工序应避开敏感时间区段； （四）必须具有符合现场实际情况、切实可行的施工方案； （五）合理配置工、料、机、资金等各种资源，尽量使资源得到连续、均衡使用，避免资源需求出现巨大波动； （六）施工计划要符合实际，具有一定的柔性。 第七条***大桥主体工程项目总体计划的编制 由计划合同部编制，工程管理部、交通工程部配合，编制依据为上级主管部
项目施工进度管理及奖惩办法
项目施工进度管理及奖 惩办法 内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）
工程进度管理及奖惩办法 一、总则 1、为加强项目工程建设进度管理，确保能保质保量地按计划完成工程任务，特制订本管理办法。 2、项目部各施工班组均应执行本办法。 二、工程进度管理机构及职责 1、项目经理 代表公司履行对业主的进度承诺，督促项目部认真执行公司的管理制度和规定，全面负责项目部的施工进度管理工作，实现工程进度目标。 组织编制和实施工程进度计划和施工进度控制管理规定，在施工进度计划控制范围内审查批准各部门、各部位上报汇总的施工进度计划。 组织对项目的周、月、年度进度计划的落实情况检查。 在计划、布置、检查考核、总结、评比工作时，要同时计划、布置、检查考核、总结、评比质量、安全文明施工工作，并奖惩兑现。 督促职能部门及时、准确、真实地报告施工进度控制中的重大事项，报送有关文件和报表。 负责与业主、监理、设计等各方的沟通和协调。 2、生产经理 执行公司的管理制度和规定，协助项目经理，全面负责现场施工协调工作，实现工程进度目标。 从宏观、全局考虑，协调、解决处理影响施工进度计划管理的各种因素，特别是影响施工进度的三大因素“人”“机”“料”。 根据施工进度计划，布置各部位、各时段的生产安排。
负责劳动力、生产设备、物资等资源的合理调配。 3、技术负责人 执行公司的管理制度和规定，协助项目经理，全面负责施工进度管理中的技术工作，实现工程进度目标。 负责组织本工程项目的总体施工进度计划、项目年度施工进度计划、项目季度施工计划、项目月施工计划的编制工作。 负责参与检查各级进度计划的落实情况，并参与分析存在的原因，确定赶工措施。 负责组织施工方案的编制及技术交底工作,其编写的方案、技术交底必须具有可操作性、方便施工、满足进度管理的要求。 负责施工技术方案满足进度计划要求，协调物资、机械设备、工程技术、计划经营等部门对进度管理工作的支持。 4、安全部 ．贯彻、执行集团公司和分公司有关工程进度管理的制度、办法。建立本项目工程进度管理体系。 ．实施项目部工程进度管理的策划、实施、分析、总结等全面和全过程管理。 ．按时分析进度管理实施情况，并将分析结果及时上报。针对出现的偏差及时采取纠偏措施，并根据偏差情况及时向分公司和集团公司预警和上报。 ．组织开展项目部劳动竞赛活动。 5、商务部 管理和掌握工程合同及工程量完成情况，及时向项目部提供工程结算、变更、索赔等信息。
建设工程项目管理规划
建设工程项目管理规划由于建设工程项目管理的特殊性、严谨性、科学性，决定了它不同于一般的项目管理工作。必须对项目进行进度控制、费用控制、质量控制、安全管理、合同管理、信息管理及组织和协调。进行一系列的规范化、程序化、科学化的管理。通过利用组织论的管理工具对管理工作提出更高的要求以达到效益最大化，最终使目标达到增值的目的。 一、进度控制 项目开工前需依据合同约定编制开、竣工时间进度网络计划图。在对各工序持续时间对计划进行分解制定月、旬进度计划和里程碑事件时间。当计算工期不能满足计划工期时，应对某项工作的时间进行压缩以达到最终合同约定竣工时间。 二、费用控制（成本控制）成本控制是关系到目标效益能否实现的关键工作。应从设计、材料采购、施工工艺、仓库管理等方面进行把控。做好材料领用单管理工作。 三、质量控制 为达到工程质量所采取的作业技术的活动成为质量控制，也就是说质量控制是为了监视质量的形成过程。质量环节所有阶段引起不合格或不满意效果的因素，以达到质量要起获取经济效益而采取的工程质量作业技术和活动。质量必须做到三个阶段：即事前控制、事中控制、事后控制。事前控制是关键。 四、安全管理 安全无小事，安全管理是工程项目管理工作的重中之重，必须建立安全生产责任制。以公司经理挂帅，项目经理是第一安全负责人的安全工作领导小组，严格执行安全技术十二项规定。安全目标“从零开始，向零奋斗” 。 五、具体实施办法 1.组建项目管理部 项目经理技术负责人采购员（材料 仓管员资料员电工 厨师门岗财务人员 职责： 项目经 ①贯彻执行国家行政部门有关法律、法规和标准，执行公司的各项管理制度。 ②经授权组建项目部，确定项目管理机构，选择招聘管理人员。对项目人员依据项目管理规定进行考核、评价、奖惩。 ③负责对施工项目过程全面管理，组织制定项目部各项管理制度。 ④严格履行和建设单位签订的合同和公司签订的“项目管理目标责任书” ，并进行阶段性目标控制，确保项目目标实现。 ⑤负责编制绩效管理规划和施工组织设计。做好新工艺、新材料、新技术的推广工作。 ⑥严格财务制度，做好成本分析和核算工作。 ⑦强化安全文明施工，及时发现和处理安全事故。 技术负责人 ①熟悉图纸、施工规范和相关技术标准，做好签证和工程量计量及工作。 ②在项目经理领导下主持编制施工组织设计和专项施工方案。对管理工作提出合理化建设性 方案。 ③负责施工测量、防线和对老兀作业的技术交底工作、参加图纸会审。 ④对施工进度、质量、安全进行把控，做好事事有计划，事事有结果，事事有检查。 ⑤完成领导交办的临时工作。 材料员（采购员） ①根据材料采购计划做好采购工作。
工程施工进度计划管理制度
施工进度计划管理制度 第一条工程项目进度管理是工程施工管理的重要组成部分。通过对生产进度计划的编制、执行和检查、协调，有效地组织人力、物力和财力等资源，实现最优工期，创造企业的最佳经济效益。 一、生产计划由项目部工程管理部负责起草、生产副经理审核、经理批准，工程管理部负责向上级和建设单位上报年、季、月度施工建议计划。 二、施工计划应根据工程项目的承包合同、投标承诺、施工组织、建设单位下达的年度计划、阶段性工期以及上级施工计划安排等进行编制。其内容包括上月（季）完成情况分析及施工中存在的问题与困难。编制计划时应按在建项目逐项编制；计划一经下达应认真贯彻执行，原则上不予调整，如有特殊情况要调整计划时，应逐级上报审批。施工计划在实施过程中应定期检查，兑现奖罚。 三、项目部及各工区设置专（兼）计划工作岗位。 第二条进度计划编制的主要内容 一、工程施工进度计划主要包括年度计划、季度计划和月度计划三种。 二、施工生产进度计划的内容包括：编制说明，施工形象进度、产值（年度计划、季度计划、月度计划）等各项内容。 三、工区还需编制季度、月度的进度保障计划，包括：劳动力需求计划；材料、预制构件制品及混凝土需要量计划；
机械设备和运输计划、资金使用计划等，由工区组织内部各相关业务口编制，配套执行。 第三条进度计划编制原则 项目部及工区调度应根据编制依据，广泛所集资料，既考虑工程项目工期目标，有考虑具体的约束条件和实际可能，（如人力、物力、财力、技术、外部环境等）实事求是地编制进度计划草案。既积极可靠，又留有余地，保证计划落到实处。同时，又要根据外部条件的变化进行动态上的综合平衡，适时地调整计划，确保计划总体目标的实现。 第四条进度计划编制的要求 一、工区施工建议计划的上报时间：12月25日前报下年度建议计划； 3、6、9、12月20日前报下季度建议计划；每月20日前报下月建议计划。 二、项目部及工区应根据本工程实际情况和建设单位要求，编制月度进度计划，对于工期紧的项目要编制周、日作业计划。各期计划要求做到日保周、周保月、月保季、季保年，确保年度计划的全面完成。 三、为确保季度、月度进度计划的衔接和全面完成，项目分部还需组织编制相关保障计划配套执行。 四、严格计划纪律，维护计划的严肃性。在上报建议计划时，要按规定格式和时间及时上报，实事求是地安排，禁止故意少安排计划产值。 第五条施工进度保证措施 一、项目经理组织召开周例会、日碰头会，各相关部门
工程项目管理课程设计-的设计报告
课程设计报告 课程名称：工程项目管理课程设计 课题名称：住宅楼项目管理规划大纲指导教师： 班姓学级：名：号： 成绩评定： 指导教师签字： 2016年7月1日
目录 1.课程设计目的和任务…………………………………… 2.课程设计内容与要求…………………………………… 3.项目概况……………………………………………… 4.总体工作规划………………………………………… 5.项目组织管理规划…………………………………… 6.技术方案……………………………………………… 7.进度管理规划………………………………………… 8.质量管理规划………………………………………… 9.职业健康安全与环境管理规划……………………… 10.成本/投资管理规划……………………………… 11.项目的采购管理…………………………………… 12.风险管理规划……………………………………… 13.信息管理规划……………………………………… 14.沟通管理规划……………………………………… 15.收尾管理规划……………………………………… 16.CAD底图和BIM三维场布模………………………
一、课程设计目的和任务 本课程设计是学生在学完《土木工程施工》、《工程项目管理A1》、《工 程项目管理A2》、《建设项目可行性评估》、《工程造价管理》等专业课程后， 所进行的一次重要的综合训练。项目管理课程设计是对学生进行基本理论、专业 知识和基本技能的综合训练，是培养学生独立工作和团队协作能力的重要教学环节。通过社会调查，搜集资料，熟悉项目管理的组织理论、项目目标的控制理论 及其管理方式，掌握项目策划、项目结构分解、施工项目经理部的组织结构设计、人员组成及主要工作职责，施工阶段工程正式开工之前项目管理规划编写的过程、内容和方法，提高学生应用专业知识解决实际问题的能力。为以后参加现场施工 及其管理打下基础。 本课程设计的具体目的如下： 1.通过课程设计实际训练，使学生熟悉工程管理课程中涉及到的主要文件的编 制方法； 2.通过课程设计实际训练，使学生熟悉工程项目运作的全过程及基本程序的设 计； 3.通过课程设计实际训练，使学生能掌握工程项目不同参与方的职责、作用及 工程项目管理的整体框架； 4.通过课程设计实际训练，使学生掌握编制工程项目管理规划的程序、方法、 步骤、内容规定等。 二、课程设计内容与要求 在工程项目实施全过程中，所涉及到的与项目顺利实施有关的管理活动，均 可以纳入到工程项目管理的范畴。并且，根据工程项目类型的不同，所涉及到的 管理内容、管理方式会存在一定的差异。工程项目管理的任务和内容较多，从管 理的视角来看，计划职能是最为重要的管理职能之一。因此，项目各参与方，均 需要在项目各项工作执行之前，通过一系列计划工作的开展，为项目的顺利实施 提供较好的支撑。 广西菁华苑监理方项目管理规划大纲 1、项目概况 1.项目基本数据 （1）工程名称：广西柳州市菁华苑商业住宅 （2）工程施工地点：广西柳州市柳北区 （3）项目总投资：900万元 （4）建筑面积：5598.90㎡ 2.项目管理总目标 建设项目施工周期186天完成，总投资900万
核电工程建设中的项目管理方法研究
核电工程建设中的项目管理方法研究 发表时间：2018-03-13T16:29:25.223Z 来源：《电力设备》2017年第30期作者：严魁魁 [导读] 摘要：文章主要以核电工程建设中的项目管理方法为研究对象，针对核电工程建设中的项目管理模式进行了具体的阐述，具体分析了核电工程建设中的项目管理方法，其中主要包括对质量的管理方法、对HSE的管理方法、对设计的管理方法、对施工的管理方法、对项目控制的管理方法、对信息的管理方法。 （中国核电工程有限公司北京 100089） 摘要：文章主要以核电工程建设中的项目管理方法为研究对象，针对核电工程建设中的项目管理模式进行了具体的阐述，具体分析了核电工程建设中的项目管理方法，其中主要包括对质量的管理方法、对HSE的管理方法、对设计的管理方法、对施工的管理方法、对项目控制的管理方法、对信息的管理方法。并对核电工程建设中的项目具体管理中应注意的问题进行了分析探讨。 关键词：核电工程建设；项目管理方法 前文： 随着全球化能源危机带来的问题越来越严峻，对能源结构进一步的优化调整越来越受到人们的重视，核电工程建设作为能源结构调整重要的组成部分，对其管理方法研究对整个核电工程建设有着重要的意义。通过分析核电工程建设中的项目管理方法，在对整个管理方法进行全面了解的基础之上，有助于更好的优化管理方法，提升核电工程建设中的项目管理工作质量。 一、核电工程建设中的项目管理模式 核电工程建设中的项目管理有很多种模式，其中主要包括建筑管理模式、项目委托管理模式、伙伴合同模式、工程代建制模式和委托其他咨询机构协助管理、其主要管理由业主亲自对项目工程管理机构进行组织等模式。实际上，在进行针对核电工程建设中的项目进行管理时，往往不仅只需要其中一种管理模式进行管理，而是采取多种管理模式相结合的方式进行管理。以某核电项目工程为例，该工程就是采用联合项目管理模式对建设中的项目进行管理，具体过程为：该核电公司首先针对其管理模式由自己主导管理，与此同时，把授权转给第三方，由他们作为自己的代理人进行具体的运作。然后就组成了核电公司、外方与业主三方为一体的核岛联合管理的机构。该核岛联合管理的机构下设置一位总经理和一位助理于AP1000项目部；设置一位由外方公司人员担任的总经理和由中方人员担任的副总经理于执行机构。核岛联合管理机构要负责管理的项目有很多，首先是要对核岛进行设计、采购并负责具体的施工调试，还要管理核岛与常规岛的技术界面，与此同时，针对整个工程项目的质量与安全、工程进度与成本计算进行相应的管理与控制。 二、核电工程建设中的项目管理方法 （一）对质量的管理方法 该核电工程建设中的项目主要是AP1000项目，其主要以国家核安全相关法规和美国核管会导则建立的相关质量保证体系为参照，美国核管会导则建立的相关质量保证体系具有很大的优势，其中最明显的优势在于其对质量的强调和工程的控制，因此，相应的针对质量管理模式于项目标准体系很是适用，在项目的具体设计、相关采购和建造的过程中，就可以很好的严格把控并监督项目质量，从而确保能够顺利运行质量管理体系。 （二）对HSE的管理方法 在AP1000项目中，其管理方针是安全为首要目的、预防为主。在具体的工程建设中，设置了设置了更加专业的HSE管理组织，该组织以国际通用的HSE管理理念与方法为参照，从而使得HSE培训更加的全面，它具有十分严格的作业控制，并以科学严谨的方式进行对风险的分析，进一步把监督考核体系建立起来，从而能够将事故报告与调查制度进一步完善，使得HSE管理的有效性得以全面提升。 （三）对设计的管理方法 该核电工程建设主要由美国某公司在核岛设计中承担所有的技术责任，在该基础下，我国的设计管理部门依靠国家核电内部的单位具有的技术力量为支撑，从而更为全面的管理整个项目设计。其中，关于设计管理一般分为两个层次，即现场和总部，它主要监督评审美国某公司的设计进度与质量，管理设计现场，提供关于设备采购技术、档上的支持。总的来说，该管理队伍由中方与外方共同组成，从而根据建立的设计管理程序，使整个设计管理的运作更加的科学、规范。 （四）对施工的管理方法 该核电工程建设中的项目在具体的施工过程中，其施工内容主要对AP1000各个模块进行组装并安装，其中作业模式是由土建、安装与调试共同施工，该模式在整个工程项目建设中具有非常重要的地位，并贯穿于整个项目始终。因此需要为施工建设专门的管理体系，对施工组织方案进行进一步的优化，对具体施工单位的管理采用更加规范化、模式化、程序化的管理方法。其方法可以参照国际通用的工程管理PMP模式，首先依照里程碑节点目标将整个工程进行分解，随后全面分析具体的上游设计和采购的条件，然后针对具体的施工活动完成相应的施工计划和施工管理方案设计。 （五）对项目控制的管理方法 在对该核电工程建设中的项目进行控制管理的过程中，要依托IMS系统，把专业的项目控制平台与多级进度的控制体系建立起来，动态的分析各项项目工程的控制指标，例如，可以对该核电工程建设中的项目中的里程碑节点进行动态的分析；还可以对以往项目中具体的经验数据进行分析，例如其在设计、采购、还有施工调试的相关经验数据；还有项目其他重要的结构与设备模块等等，对AP1000核岛网络项目关键要素要进一步做好理清工作，尤其要对其中的关键路径做好预警、风险分析工作，从而有效衔接起整个该核电工程建设中的项目的设计、采购、安装与调试环节。除此之外，还要做好与其他相关部门的沟通交流工作，采取有效的措施导正已经出现的工程进度偏差，使得能够安全、平稳、顺利的进行项目进度施工。在费用控制方面，可采取外方控制管理模式管理相关费用，完善各个费用使用流程，从而把费用控制在合理的范围之内。 （六）对信息的管理方法 信息管理对核电工程建设中的项目来说具有重要的作用，因此针对信心管理要有一个先进的信息管理系统，在建设AP1000项目时，可采用IMS项目信息管理系统，该系统是一个综合系统，集众多功能为一身，例如针对信息的存储、处理功能、对项目软件硬件、网络和流程为一体进行控制的功能。从而有效的实现相关文档、合同信息管理、采购管理、对项目工程进度进行控制、设计、调试移交管理等功能。该系统依托于项目原始数据、完成完成针对特定的核电工程建设中的项目完整数据库的建立，从而为核电项目信息管理提供有力的支