与众不同的苹果,创新的商业模式

苹果的创新模式

2010年5月26日，美国发生了一件大事。那一天，苹果公司以2213.6亿美元的市值，一举超越了微软公司，成为全球最具价值的科技公司。截止到7月30日，苹果公司的市值又上涨了5%，达到2350亿美元，和微软公司的市值差距进一步拉大。以苹果过去五年的市值增长趋势来看，苹果公司在一年之内成为全球市值最大的公司，并非不可能。目前，全球市值最高的公司是埃克森石油，市值2800亿美元，在过去一年中的市值持续下跌。

仅仅是7年以前的2003年初，苹果公司的市值也不过60亿美元左右。一家大公司，在短短7年之内，市值增加了近40倍，如果说这是一个企业史上的奇迹，估计没人会反对这一观点。全球顶尖的财经媒体，都在不约而同地为苹果公司和苹果公司的CEO乔布斯高唱赞歌。在《商业周刊》列出的全球最伟大公司中，苹果公司排名第一。而在《哈佛商业评论》88年来第一次推出的最伟大CEO排行张中，乔布斯也是当仁不让地排名第一。

在连篇累牍的媒体报道中，大多数观察家将苹果的成功归功于其CEO乔布斯的天才。的确，乔布斯的个人魅力无与伦比，他的设计天才有目共睹，他的营销技巧会让无数“苹果粉”如痴如狂。不过，商业观察的角度来说，把一家公司的成功于一个人是危险的，不管这个人多么伟大。一个企业家之所以的伟大，不在于他多么有的个人魅力，而在于他给企业带来了什么样的商业模式和企业文化，乔布斯也是如此。乔布斯给苹果公司带来了什么呢?

为什么苹果市值猛增?

要回答这个问题，我们先看看从1997年到2003年之间，乔布斯在苹果公司做了些什么。1997年，乔布斯回到了他亲手创立的苹果，当时的苹果公司已经岌岌可危，市值不到40亿美元。乔布斯回到苹果做的第一件事情，是重新塑造了苹果的设计文化，推出了iMac，让苹果电脑重新成为“酷品牌”的代表。但资本市场对乔布斯的举动并不领情，iMac就像以前的苹果产品一样，属于典型的“非主流”人士使用的，并没有给苹果的市值带来什么积极影响。

2001年，乔布斯推出了后来创造了奇迹的iPod，进入音乐播放器市场。不过，当时的这一举动并不没有收到资本市场的欢迎。最早推出数字音乐播放器的公司并不是苹果，而是一家名为“钻石多媒体”的公司，这家推出数字音乐播放器的时间是1998年，比苹果公司早了整整3年。2000年，一家名为Best Data的公司推出了一款新的产品，这两款产品性能优良，即可随身携带，又新颖时尚。苹果公司推出的iPod，在功能并没有什么特别之处。

一直到2003年，苹果公司还是一家被“非主流”用户推崇的公司。虽然大众都知道苹果的产品不错，但愿意花钱为这种欣赏“买单”的人并不多。苹果公司在资本市场的表现一直中规中矩，虽然在2000年的时候苹果公司的市值也曾到达100亿美金，但那是拜互联网泡沫所赐。到了2003年，苹果的市值下滑到60亿美金，和乔布斯1997年重新执掌苹果的时候并没有多大长进。不过不要着急，从2003年3月开始，苹果公司的市值终于开始飙升了!

2003年苹果公司发生了什么事情呢?那一年，苹果推出了iTunes。这是苹果历史上最具革命性创新的产品，也推动了苹果市值的快速飙升。可惜的是，直到今天它的意义依然被低估了。起初的时候，iTunes只是一个和iPod相匹配的音乐管理平台。如今，它是苹果终端的管理

平台，无论是iPod、iPhone还是iPad，都是通过iTunes来管理的。iTunes是苹果的创新枢纽。可以说，没有iTunes的出现，就没有iPhone和iPad这样革命性的产品出现。

为什么说iTunes那么重要?iTunes绝不只是一款软件产品，它的出现意味着苹果转型的开始。iTunes出现之前，苹果只是一家产品公司，虽然这些产品非常优秀，但在若干同样优秀的产品面前，苹果的产品是可以替代的。iTunes改变了这一切。随着iTunes的出现，苹果公司得以进入音乐市场，它不仅仅是靠卖产品赚钱，还可以通过卖音乐来卖钱。短短3年内，iPod iTunes组合为苹果公司创收近100亿美元，几乎占到公司总收入的一半。

ITunes受到了来自用户、合作伙伴的广泛支持。因为iTunes的存在，能够让更多人更方便地下载和整理音乐，从而大大促进了iPod的销售，并让iPod和其它音乐播放器区分开来，短时间之内占领了近90%的市场。那些唱片公司也欢迎iTunes的出现，在iTunes出现之前，唱片公司对于泛滥成灾的音乐盗版无能为力，iTunes让他们觉得看到了盈利的可能性。当然最高兴的是苹果公司，它通过卖iPod赚硬件的钱，再通过iTunes赚音乐的钱。

2007年，苹果公司发布iPhone，掀起了一场手机革命。除了产品设计本身的创新之外，苹果公司还沿用了iTunes在iPod上的引用，在2008年推出了App Store，并和iTunes无缝对接。iPhone App Store的组合，为苹果赋予了主导地位，引领了手机革命。迄今为止，苹果已经出售了超过5000万部iPhone，而App Store的程序总量也已经超过20万款，总下载量约为30亿次。和iPod颠覆了音乐产业一样，iPhone也成功地颠覆了手机产业。

2010年初，苹果又推出iPad。这款新产品采用了和iPhone同样的操作系统，外观也像一个放大版的iPhone，在应用软件方面也沿用了iPhone App Store的模式。虽然这款产品存在很多争议，但无疑收到了“苹果粉”的狂热拥护，每周的销量超过20万部，并被公认为会颠覆未来的出版行业。在2010年7月20日发布的第三财季财报中，苹果表示，截至6月26日的季度内，该公司共计售出了327万台iPad、840万部iPhone以及941万部iPod。

在说了那么多众所周知的事实之后，我们再来谈苹果在商业模方面的创新。因为正是在商业模式上的创新，才会有苹果最近7年来脱胎换骨的变化，商业模式的创新远远超越了其在产品创新方面的意义。

苹果在商业模式上的创新

在分析苹果商业模式创新之前，我们先来定义一下何谓商业模式创新。在《哈佛商业评论》上发表《如何重塑商业模式》一文中，对商业模式的定义如下：商业模式就是如何创造和传递客户价值和公司价值的系统。这篇文章的作者是的马克.约翰逊、克莱顿.克里斯滕森和孔翰宁，其中约翰逊是Innosight公司的联合创始人和董事长，克里斯滕森是哈佛大学教授，“颠覆性创新之父”，孔翰宁则是SAP公司的联席首席执行官。

商业模式由四个密切相关的要素构成：客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。其中，客户价值主张是指你能为客户带来什么不能替代的价值，赢利模式是指你如何从为客户创造价值的过程中获得利润，关键资源是指企业内部如何汇聚资源来为客户提供价值，关键流程则是指企业内部制度和文化以实现其客户价值。客户价值主张和盈利模式分别明确了客户价值和公司价值，关键资源和关键流程则描述了如何实现客户价值和公司价值。

回到苹果公司的案例上来。苹果公司的过人之处，不仅仅在于它为新技术提供时尚的设计，更重要的是，它把新技术和卓越的商业模式结合起来。苹果真正的创新不是硬件层面的，而是让数字音乐下载变得更加简单易行。利用iTunes iPod的组合，苹果开创了一个全新的商业模式——将硬件、软件和服务融为一体。这种创新改变了两个行业——音乐播放器产业和音乐唱片产业。商业模式的创新对价值进行了全新的定义，为客户提供了前所未有的便利。

一个成功的商业模式，第一步就是要制定一个有力的客户价值主张，也就是如何帮助客户完成其工作。对于苹果而言，iPhone的核心功能就是一个通讯和数码终端，它融合手机、相机、音乐播放器和掌上电脑的功能，这种多功能的组合为用户提供了超越手机或者iPod这样单一的功能。苹果的APP Store拥有近20万个程序，这些程序也是客户价值主张的重要组成部分。除此之外，苹果在用户体验方面做得非常出色，这些都是苹果提供的客户价值主张。

成功的商业模式的第二步就是制定赢利模式，也就是为自己公司创造价值的详细计划。对于苹果公司而言，赢利路径主要有俩个：一个是靠卖硬件产品来获得一次性的高额利润，二是靠卖音乐和应用程序来获得重复性购买的持续利润。由于优秀的设计，以及超过10万计的音乐和应用程序的支持，无论是iPod、iPhone还是iPad，都要比同类竞争产品的利润高很多。同样，由于有上面这些硬件的支持，那些应用程序也更有价值。

经常有人拿苹果的赢利模式和吉列的赢利模式相比较，其实这两家公司的赢利模式是很不相同的。吉列主要是通过低价的刀架培养一批忠实的用户，再通过高价的刀片来获取利润。但苹果则是因为能够为用户提供那么多音乐和应用产品的选择，从而可以为硬件设备设置一个比较高的定价，在卖产品的时候就获得了很高的利润。在中国这样的发展中国家，音乐和软件销售收入并不高，但他们已经通过高昂的硬件产品定价，获得了很高的利润了。

明确了客户价值和公司价值，接下来就是如何实现这些价值了，这就是关键资源和关键流程。对于苹果公司而言，它的关键资源是它拥有一个出类拔萃的CEO乔布斯，而且有非常有创新能力的产品设计和开发人员，以及来自于唱片公司、软件开发者的支持。苹果公司的关键流程则是苹果公司鼓励创新的公司制度、企业文化和日常管理工作，这些流程确保苹果公司的创新具有可复制性和扩展性，从而不断开发出类似于iPhone和iPad这样的产品。

经过分析苹果在商业模式上的创新，可以看出，苹果在明确客户主张和公司赢利模式方面做了很多创新，从而在为客户创造价值的同时，也为公司创造了价值，并得到了投资者的认可。支持苹果公司的创新动力的，则是乔布斯卓越的领导力，优秀的产品设计人员，优秀的产品营销人员，以及苹果公司强大的鼓励创新的企业文化和制度。这些要素缺一不可，相互影响并相互转化，形成了推动苹果创新的“动力火车”，创造出一个又一个伟大的产品。

如何创新商业模式?

同样是创新，从1997年到2003年，苹果侧重于产品创新，虽然也获得消费者的认可，但体现在公司市值方面不甚理想。而到了2003年以后，由于苹果开始创新自己的商业模式，创造了一个商业史上的奇迹。由此可见，商业模式创新比产品创新和服务创新更为重要。真正的变革绝不局限于伟大的技术发明和商业化，它们的成功在于把新技术和恰到好处的强大商业模式相结合。而苹果则是把新技术、新产品和新商业模式完美结合的典范。

商业模式创新可以改变整个行业格局，让价值数十亿美元的市场重新洗牌。这种创新由来已久，无论是沃尔玛还是百思买，还是西南航空和亚马逊，都是商业模式创新造就成功的典范案例。从1998年到2007年，成功晋级《财富》500强的企业有27家，其中有11家认为他们的成功关键在于商业模式的创新。高原资本公司创始人鲍勃.希金斯在谈及自己从业20年的体会时说：回顾公司的发展，我认为每次失败都归于技术，每次成功都归于商业模式。

那么，如果创新自己公司的商业模式呢?正如苹果公司做的那样，第一步就是要明确客户主张。也就是说要明确：客户到底需要什么?关于这一点，管理大师德鲁克有句名言：“企业的目的不在自身，必须存在于企业本身之外，必须存在于社会之中，这就是造就顾客。顾客决定了企业是什么，决定企业生产什么，企业是否能够取得好的业绩。由于顾客的需求总是潜在的，企业的功能就是通过产品和服务的提供激发顾客的需求。”

这就意味着，公司要去发现一个新的市场，这个市场往往不是通过市场调查得出来的。哈佛商学院市场营销学教授西奥多?莱维特(曾担任《哈佛商业评论》主编)曾告诫他的学生：“顾客不是想买一个1/4英寸的钻孔机，而是想要一个1/4英寸的钻孔!”在明确客户主张的时候，首先要问对问题。比如说，用户买iPad仅仅是为了买一台平板电脑么?答案绝对不是!那些客户想要买iPad，除了那些炫目的功能之外，阶层认同感也是一个重要的因素。

用《蓝海战略》中的价值创新理论(这个理论最早也是发表在《哈佛商业评论》上的)去解读客户价值主张，往往会有异曲同工之妙。利用价值创新曲线，重新审视对消费者真正有诱惑力的价值主张，并用自己的资源和流程来去满足他，就完全有可能创造出一个新的市场出来。创新商业模式的企业往往不会选择一个现有的市场和竞争对手火拼，而是重新审视消费者的价值主张，选择提供一个和现有产品不同价值主张的产品，从而创造了一个新的市场。

从苹果公司的高成长奇迹来看，高成长的公司对于赶超或打败竞争对手并不感兴趣，他们真正感兴趣的是创造与众不同的市场!

苹果的成功模式

苹果的成功对于大多数企业而言是一个神话，一个在乔布斯带领下产生的神话，，回想上个世纪90年代中后期时候的苹果，用当时刚刚回归苹果公司的乔布斯的话说，苹果就像一艘“底下有个大洞的船”。

是什么力量推动了这个曾濒临绝境的公司脱胎换骨，一路高歌猛进，进而创造了一个又一个传奇？苹果掌握着核心技术，出色的创新能力和苹果的灵魂人物乔布斯，此外，还有苹果的模式创新。

苹果公司总是会推出一些小巧、简单，但却经过深思熟虑的产品。他们总是会残忍地减少产品的功能，以期能够得到绝对核心的产品，然后再将这些产品不断地抛光、润色，最后生产出“闪耀”的产品。在一次媒体活动中，苹果公司公布的这一核心产品将会成为下一个大赢家，并解释道，这一核心产品会毫无懈怠地显示它煞费苦心的周密设计，并即将公开销售。

人们可以将目光再次移到苹果公司所在地Cupertino.苹果公司总是擅长将一系列的小雪球放到雪地点，让它们不断地粘上更多的雪，直到它们滚成一个雪人。这就是苹果公司如何创建它的平台。这一过程是一种缓慢、稳定、反复并持续不断的提高过程。这一过程的速度是如此缓慢，以至于你可以将其忽略，只有在事后，你才能发现，苹果平台的发展过程是如此的非比寻常。

我们来看一下iPhone系列手机，它们就是遵循这样的样式。iPhone在2007年首发时并没有3G网络，最大的存储量为8G.一年以后，苹果将iPhone的存储量扩展为16G，并增加了3G 网络以及GPS导航系统，并开设了App Store.此后的一年里，苹果为iPhone更换了更快的处理器，增加改良的摄像机并将存储量扩展为32G，样式没有改变。同样，我们也不会看到新款的iPhone会完全替代以前的产品，但是我们很快将会看到新款的iPhone已最完全替代了最初的iPhone

过去的十年中，苹果公司推出了许多新产品，但仅有一部分是基于一种新的平台。其它的产品都是这一部分产品的衍生品。苹果公司的设计师和工程师们并不是魔术师，他们是技术人员。他们一次又一次的完成了引人注目的产品。他们的工作是削去冗余的部分，只留下能够继续创造的地基，而不是扩展新产品的范围，希望留下深刻的印象。

做电脑，苹果不一是戴尔的对手；做软件，苹果不一是微软的对手；做音乐，苹果更不一是EMI（世界最大唱片公司）的对手。但是，如果把三者结合起来，做“硬件＋软件＋内容”，那他们都不是苹果的对手，苹果就是以这样一种类似滚雪球似壮大的方式一路高歌前进。“iPod＋iTunes（在线音乐商店）”颠覆了传统唱片产业，“iPhone＋AppStore”让传统手机生产商坐卧不宁，而“iPad＋AppStore（在线应用商店）”则很有可能对个人电脑产生革命性的影响。苹果的亮点在于开创了“iPod＋iTunes”的产品与内容完美结合的商业模式，这是iPod成功的首要原因。早在2001年10月苹果即已将iPod投放市场，但直到2003年下半年苹果开办i－Tunes在线音乐商店后，iPod才开始引起关注和出现销量攀升。

从技术上来看，MP3不是苹果的发明，网络音乐下载技术也非苹果首创，苹果更不负责音

乐制作。苹果创新性在于它实现了产品与内容的完美结合，从而为消费者创造了一种前所未有的时尚体验。这种匠心独具的模式设计对于消费者的意义在于：它赋予消费者最大的自由度和随意性，使消费者可以充分享受科技进步的成果；同时，它为消费者提供的是一种全新的、包括技术层面和社会生活层面的关联价值，产品仅仅成为一个时尚配件，唯有与内容的完美结合才能真正地为消费者创造价值。

除了“硬件＋软件＋内容”的完美结合之外，苹果对软件开发者的激励机制是导致其成功的又一个重要因素。苹果将自己简单的产品线做到极致，没有在一个产品类型中开发太多的型号，这样易于形成强大的用户黏性。同时，苹果还通过降低门槛费用、提供快捷的软件检测服务等手段来吸引开发者。使它的技术一直可以走在前端。

因此，当我们还在这摆弄iPad时，苹果的员工们已经回到Cupertino开始了新的工作。他们已经又将一个宝贵的新想法放在手中，并将它像雪球一下逐渐滚大。

苹果：企业变革解恩仇

讯和360因“模仿、抄袭”而引发的口水之战终于演变成“挟用户”的“文架、“武斗”，而在此时，苹果却凭借不断自我突破而一骑绝尘。

11月21日，一个普通的周日，长沙兰心餐饮公司总经理张兰站在上海陆家嘴苹果店的队伍中不停向前张望。她此次来上海的目的就是亲自在苹果旗舰店购买一台iPad带回去，“你知道苹果粉丝都有占有欲么?”看了看年轻的记者，自己回答说，“我相信你懂得!”

苹果的产品并不完美，很多人都在抱怨苹果系列有多么难用，甚至列出iPad的20个缺点。然而，即使苹果粉丝明知这些产品有若干不好甚至有的还能发现些许质量问题，他们也并不愿意舍弃苹果，因为苹果带给了他们不一样的用户体验——这就是乔布斯基于用户的伟大创新。在美国《商业周刊》2010年“全球最具创新力企业50强”名单上，苹果已经蝉联了6年的冠军。

紧随其后的是Google和微软。从最初的搜索引擎开始，到邮件、文档、浏览器以至最赚钱的互联网广告业务，谷歌的每一项创新产品都受到了广泛的欢迎。说一句不那么顺耳的话，当人们谈到公司创新，会发现很难再找出一家比谷歌更适合的公司。在外部，谷歌是搜索和广告领导者;在内部，创新是谷歌发展的源泉。

当然还有微软，这是一家源于IBM但超越“蓝色巨人”的伟大公司。11月21日，Windows 操作系统迎来其25周岁生日。自1985年微软推出Windows1.0后，Windows家族依靠持续不断地创新而一直在稳健而快速地壮大，如今，使用Windows操作系统的电脑约占全球电脑总数的92%。

现在的企业组织已经无法维持“一成不变”的日常运作，持续革新已经成为企业发展的常态。在中国，创新亦无处不在。联想、方正这样的“老牌”企业，正在以做“加法”(买过来、多元化)的方式变得更“重”和以做“减法”(卖出去、专一化)的方式变得更“轻”，但目的是一样的，那就是创新商业模式。美的，几乎中国所有的小家电产品都有它的影子，正在以翻番增长的技术资金投入，体现出摆脱“模仿”恶名的决心。而九阳则以十年时间专注一个刀片上的技术创新，终于以超出60%的市场份额成为行业的绝对第一。

突破，是一种技术追求

最近三年，乔布斯仿佛是把35年积淀下来的创新功力一掌击出——用一款iPhone干掉了诺基亚，再回过身来用iPad为微软和英特尔带来了巨大冲击，如果再算上之前用iPod超越索尼，乔布斯的创新似乎已经进入了“飞花摘叶，即可伤人”的境界。

2010年1月27日，美国旧金山的芳草艺术中心举行了苹果春季新品发布会，苹果iPad的问世再次引发了全球的关注。iPad不仅将平板电脑制造及普及应用推向了高潮，也让众多二三线厂商及山寨设备厂商垂涎三尺。这就是创新者的力量。

从纯技术角度来看，iPad的功能是非常丰富的：9.7英寸彩色触摸屏，支持无线上网和蓝牙功能，还可以选择3G功能。用户通过手指点触屏幕便可上网浏览网页、收发邮件、绘制图表等等。削开“苹果”的皮，可以看出整合创新才是iPad的灵魂。iPad兼容所有App Store 上的应用程序，开发者可利用iPhone SDK开发iPad程序，让自己的应用程序更加适合iPad 的高分辨率。除了iTunes Store、App Store外，iPad还将拥有iBook Store。从iBook Store 用户可以下载到种类丰富的电子书，并且还可以获得非常好的体验。同时，全新制作的iWork 也令iPad拥有良好的办公功能。

苹果公司首席运营官Tim Cook说，现在已经有一半的财富世界100强企业使用iPad。梅赛德斯-奔驰的汽车销售顾问们已经开始使用iPad作为工具，给顾客提供各种贷款信息。因为试完车后，汽车销售和顾客必须到办公室谈付款方式，这个时候顾客往往会犹豫。但如果顾客能在自己看中的爱车前面商谈就不会犹豫太多了。于是，奔驰的汽车销售想到了用iPad 来向顾客介绍的方法。而美国的Arhaus Furniture家具公司则给他们的送货工每人发一台iPad，因为仔细算起来，在时间和用纸方面，每年可省下10万美元的开支。家具送货员还能使用iPad的地图工具，以确保他们送货到准确的地点。

这就是技术创新体现出来的力量，即使苹果的产品发生问题后，忠实的“果粉”们一样可以找出更多爱它的理由。“苹果是一种态度。”张兰如是说。

如果苹果是IT领域的世界创新之王，那么美的就是中国家电行业的创新之王。这家以模仿起家的公司在经过30年的锤炼后成为全球家电“巨无霸”(全球白电前五强)。

美的集团前科学战略部总监、现任美的科学技术业务副总裁邓奕威在接受记者采访时强调说：“美的一贯注重科技投入，并将科技投入纳入各经营单位的责任制考核体系。‘十一五’期间，美的投入研发100多亿，占每年固定营业收入的3%。科技投入的增长与销售收入增长保持同步。”据邓奕威介绍，从2010年开始的未来5年内(即“十二五”期间)，美的将在技术研发上加大投入至300亿元。

在空调领域，美的凭借所掌握的高效变频压缩机、超宽频运转控制技术、三管制直流变频多联机热回收技术、变频离心机制热技术、“变频双剑”空调热水二合一技术五大变频核心技术牢牢占据变频空调行业制高点。2011年，美的还将力推“变频柜机”成为空调业新标杆产品;冰箱方面，美的欧式凡帝罗系列冰箱推出了具有“鲜塔系统”多重保鲜技术，全面处于行业领先水平，成为中国高端冰箱市场的标杆产品;“滚筒”则成为了美的洗衣机的代名词，美的采用“蒸汽洗涤”、“喷淋水循环”、“全智能烘干”、“D-PLUS变频技术”四大核心技术，希望引领滚筒行业的发展方向。

截至2009年底，美的累计申请专利5957项，获得授权专利4569项，其中发明专利477项，授权116项;实用新型专利2123项，授权1978项。据悉，美的集团每年67%的销售额来自专利产品的销售，70%的利润来自专利产品的销售利润。

突破，是商业模式的探索

据悉，比亚迪已经掌握了变频空调的核心技术，将很快切入空调业，随之向其他节能家电进军。比亚迪可能无法在规模上超越美的或者其他既有家电企业，但是它提供给中国企业一种

新的商业模式的思考途径：即由核心竞争力出发，重塑商业模式。

从1998年到2007年，成功晋级《财富》500强的企业有27家，其中有11家认为他们的成功关键在于商业模式的创新。在这方面，互联网服务型企业表现得尤为明显。

11月22日，首个跨平台联合出品的精品网络自制剧《爱上男主播》在四大主流视频媒体(土豆网、奇艺网、优酷网、搜狐视频)同步上线，该剧集合了宝马、KAPPA、联想等一线广告主的支持，并与DOUBLE CLICK合作，全面实现不同平台同源内容的第三方监测，立争打造全新的盈利模式和一流的广告环境。

与以往网络视频剧集由草根网民自制或者视频媒体自己投入小额资金打造不同，该剧是由中国领先的数字媒体集团华扬数字集团旗下的旗帜(上海)数字传媒有限公司牵头，联合4家视频媒体联合出品。“旗帜数字传媒切入网络视频原创内容市场，是第三方公司在这一领域的第一次亮相。”华扬数字集团首席执行官苏同在接受记者采访时如此表示。

华扬数字集团以自己在数字服务领域拥有的核心技术，成功切入到网络视频原创市场领域，以及各类影视剧集与节目的版权分销。正如苏同所说，“我们既不是媒体的身份，也不是单纯的制作公司。我们的作品，只是打破了媒体定制剧的自有属性，打通并整合了多家视频媒体平台。”

事实上，现在的商业竞争已经越来越超越产品本身，向概念、商业模式攀升。这种产业形态的变迁和创新，使得未来的商业竞争环境充满了不确定性，而几乎所有的企业都会在成长过程中一次次积极地寻求发展路径的创新和增长方式的创新。

根据麦肯锡最近进行的一项全球调查发现，84%的高管称创新对于其企业的增长战略极为重要或非常重要。有更多的高管称，其企业正在通过新产品或服务或现有市场的新客户(二者分别为68%和63%)，寻求实现有机的增长，而不是通过进入新市场或并购来实现发展。

如同旗帜(上海)数字传媒有限公司运营总监王佳所说的，网络剧《爱上男主播》与目前视频网站上播放的《老男孩》、《指甲刀人魔》、《欢迎爱光临》等网剧有什么不同呢?那就是，《爱上男主播》可以实现跨平台的传播效果，打破媒体自有封闭的属性。广告主通过参与一部剧，就可以最大限度地去覆盖整个互联网的视频用户。“广告主只需参与同旗帜传媒的合作，即可实现并获得从内容植入、跨平台冠名赞助、全网公关支持、视频广告投放到第三方数据监测等一系列优质服务。”

资深IT人士老记分析说，华扬开始尝试自己投拍网剧，既可以为自己的广告客户量身定制广告方案，还可以利用自身在数字媒体上的资源进行推广，并且没有版权的担忧。

突破，在于对生活方式的改变

有时候，商业模式的创新，就是思维的创新，改变客户和消费者的思维，你就赢得了商业机会。当产品可以象征某种生活方式的时候，产品就会产生巨大的吸引力，与这种生活方式相关的事物就会变成企业品牌文化的一部分，而作为这种生活方式的倡导者，企业就会在激烈的竞争中占据主导地位，并驱使自己去创造产品和服务的流行。

一如九阳和它的豆浆机。“当初我们把产品拿出来的时候，大家根本不买账。我们在这边用

机器做出香喷喷的豆浆，在那边，消费者仍然拎着家伙跑去磨坊。原因很简单，习惯。这种生活方式是一代代传下来的。”九阳股份副董事长黄淑玲说，要推广豆浆机，就必须改变人们延续了几百年的生活习惯。

然而改变消费者谈何容易?拎着机器推销的九阳不断碰壁，到1995年上半年，九阳生产的豆浆机只销售出了几百台，余下的全部被积压在仓库里。最后，“我们尝试在报纸上用软文宣传。打出健康生活的概念，不断推出有关大豆、豆浆与人体健康方面的文章，在文章的最后标上我们的热线电话。”黄淑玲说。

软文一刊登，九阳的热线电话就响个不停。在1995年中秋节前，九阳仓库里积压的豆浆机被全部售空，不仅如此，公司原总部的门前还停了四辆等待拉货的车。尝到甜头的九阳随后不仅加大了企业的软性宣传，还推出了一系列策划活动。豆浆机这种新事物渐渐被大家接受和认可了。

2010年，九阳推出采用第11代智能全营养技术的“营养王”豆浆机，这被九阳称做是自己的商业策略。九阳创始人王旭宁向记者表示，“很多时候，我们把豆浆机看成一个健康、文化的领域，而不是小家电领域。我们是为消费者送健康而不仅是送机器。九阳经常会在各地的生活馆组织营养知识讲座，邀请专家亲临讲解。我们的老客户也会聚在那里交流保健和养生的经验，慢慢的成为了九阳产品的忠实追随者，只要我们的豆浆机推出新产品，他们就跟着更新。”黄淑玲说。

今天风光无限的苹果公司，也曾经历了极端的起落沉浮，但今天它又达到了空前的高度——市值超越了其长期竞争对手微软，这家加州库布提诺的公司成了全球最具价值的科技公司。当然，这都拜乔布斯所赐——1996年，乔布斯回到几近破产的苹果公司，创造了一条“人文×技术=苹果主义”道路，并引领起时尚生活方式潮流。

相信很多人在2010年都问过自己几个问题，iPad到底能改变我们什么?它会改变我们的使用电脑方式、看书方式，还是看电视方式?我们是否现在真的需要一台iPad?当然，要回答这个问题也并不困难，资深“果粉”张兰的话就极具代表性：“苹果公司设计的产品彻底改变了我们对于世界的期待。在乔布斯神奇想象力的驱动下，他一次次创造出我们并不知道自己需要的小玩意，而我们则一见钟情。”

《新闻周刊》在4月份的一期封面文章中曾探讨过“苹果的创新与独特”。文章指出，乔布斯除了能折腾出些新鲜玩意儿外，他领导的企业所设计的新产品在不停地改变着现代人的预期和周围事物存在的方式。

苹果商业战略三密码

在2009年金融风暴后业界一片惨淡中，苹果公司稳居福布斯全球高绩效公司(Global High Performers)榜单。回顾本世纪第一个10年，总裁乔布斯重返公司后，苹果公司借力几款明星产品销售额迅速增长，终于走出了其90年代经历的低谷，公司利润率持续处于行业内高水平。

苹果辉煌的起点，都是从2001年推出的iPod播放器开始的。iPod外观流畅简洁，成为时尚的象征。2007年苹果推出iPhone，自此，智能手机市场的原有格局完全瓦解。

过去的10年里，苹果公司借力这几款明星产品销售额迅速增长，公司利润率持续处于行业内高水平。2004年以来，苹果公司一直保持着两位数的增长率，平均利润率近32%。同时期，索尼公司的增长率最高为13%，最低为负增长，其平均利润率近23%。

乔布斯倾力打造用户体验

个人电脑刚刚诞生的年代，苹果公司曾经辉煌一时，风光无限，然而自90年代Wintel联盟兴盛后，苹果逐渐成为对图形、设计方面有专业需求的利基品牌。80年代中期，因为经营问题，公司严重赤字，以及内部管理的分歧，乔布斯离开苹果公司，创立了一家软件公司NeXT和皮克斯(Pixar)动画工作室。90年代末期乔布斯重返苹果之后，大力调整产品开发与营销策略，重新树立起苹果式的创新文化，并将此作为成功营销的基点。

1996年，乔布斯重返苹果公司，1997年出任临时CEO后接手重整苹果公司，将公司正在开发的产品由40种削减到4种。1998年，有着水果色、水滴形状塑料外壳的iMac问世，苹果公司硬件业务得以重振。2000年1月，乔布斯在MacWorld大会上发布了操作系统Mac OS X，自此实现了苹果公司所有主要产品的彻底革新，同时，乔布斯宣布出任常任CEO。随着iPod/iTunes以及iPhone的相继推向市场，乔布斯成功的打造了苹果文化的品牌形象：设计、科技、创造力和高端的时尚文化，成为全球业界、消费者关注的热点。

苹果公司在整机技术的利基领域多年积累，致力以揽用最优秀的人才打造其核心资源，成就了苹果公司在技术和产品上远远超出竞争者的实力。创新性工业设计、直观易用的UI、嵌入式网路、图形多媒体能力都来自于最优秀人才的精心打造。从苹果二代获得成功以来，乔布斯开始对产品的工业设计认真重视，也正因为这种重视，成就了乔纳森埃弗在工业设计界的殊荣，瑞兹拉夫设计Mac OS外观的精密。

简化是苹果公司设计流程里最重要的一步，瓦斯寇(Wasko)为QuickTime以及iPod设计的界面都是忠于“简单易用”的界面原则。乔布斯的领导力向来被媒体广泛关注和评价，但基本上业界一致认为他是苹果公司的灵魂、核心资产。

乔布斯是苹果公司两位创始人之一，苹果公司诞生之初便深深地刻上了乔布斯之印。如果20多岁时创立苹果的乔布斯领导力难免青涩，那么一度离开苹果后复返，以及作为NeXT 和皮克斯公司总裁的经验，则成就了他成熟的领导力。“史蒂夫?乔布斯能聚焦于少数几件重要事情上、找到能做出好的用户界面的人、将产品打上“革命性”的标签推向市场，他的这些能力都很非凡”。同时，乔布斯的成功离不开他能吸引优秀人才为他做事，与他所在领域最富创造力的人建立合作关系，并激发这些人身上的潜力。

乔布斯推崇小型的“A级工作组”，由精选的设计师、程序员和管理人员组成的“A级小组”，力图组织人员建立只拥有“A级”参与者目标的共识。总裁乔布斯追求其领导下的组织机构简单直接。不同于大多数公司随着规模扩大而雇佣越来越多的工程师、设计师，变得越来越繁复的官僚机构，苹果公司核心部分一直保持由最优秀的成员组成的较小的规模。来到苹果公司的人才得到了有效的激励和创作空间，同时乔布斯会扮演小组指挥员的角色在工作小组努力工作、寻找解决方案的过程中指导合作。最优秀人员来到苹果公司后都会拥有大额的股票期权，同时会被充分给予发挥自己创造力的自由，不被官僚气氛妨碍。乔布斯虽然对苹果公司的各业务亲力亲为，但是他喜欢用争论和辩论的方式在团体工作的环境中开拓创造性思维。

通过别出心裁的营销手段和紧凑的供应链，苹果公司对用户体验的打造有效的动员了其目标客户群。口碑营销让充满神秘感苹果的产品诱惑无限，引消费者先夺为快。苹果每年只能开发出1、2款产品，但几乎每款都力求将每种科技发挥到极致，既能让人们吃惊、兴奋，又知道如何使用它，成为口碑营销成功的最强基石。苹果的保密工作做得非常出色，但是总裁乔布斯也很会利用Mac-world年度大会为媒体和消费者创造谈资，在每个新产品发布前引发各界强烈地谈论苹果。

苹果公司成功的实现了文化、产品、品牌和口碑之间的良性循环。为了尽可能地贴近更多的消费者，扩大“苹果迷”以外消费者对苹果产品的认知，苹果零售店(Apple Store)精心设计了呈现“数字生活中枢”的用户体验场。为了进一步扩大销售的覆盖面，2001年史蒂夫推出打造Apple Store的计划，截止今天，全球共有285家Apple Store。Apple Store打造的是数字生活全面体验的空间，店内的区域都以“方案解决区域”为中心设计，方便顾客创造可以找到解决问题的“整体方案”。为了实现产品与顾客生活体验的契合，店里没有晃眼的灯光、嘈杂的音乐或者推销产品的售货员，顾客可以摆弄各种机器。店里设有一对一的零售店会籍，通过面对面的私人培训Mac使用的基础知识，从旧电脑到苹果电脑的转换，或者指其他高级别的项目。

天才吧是苹果店的另一个创新，让顾客可以与维修人员面对面地进行问题检修。另外，消费者还可以参加Apple Store零售店举办的讲座，从Mac入门到数码摄影、音乐和影片制作；以及每年夏天针对儿童人群举行的夏令营。随着对公司零配件供应渠道的简化，加上数字化供应链管理，苹果公司的运行越来越紧凑。早在1997年，苹果公司便开始运营网上商店，

方便消费者直接在网上定购产品。2008年，苹果公司被美国权威市场预测研究机构AMR research公司评为全球供应链管理和绩效公司第一位，超过了诺基亚，2009年，苹果公司再次列位第一。

借势“数码生活”

苹果CEO乔布斯发现，如今IT公司应该主攻的战场在消费者的右脑与左心房：科技产品应该参与到消费者的生活之中，与他们一起激动、幻想和创作；早年同样以创新闻名的索尼公司则因为过分沉迷于其对产品创新的“杀手本能”，自满于其品牌力量、出色的技术及经营效率，忽略了如何在薄利时代竞争中真正打动消费者。2001年iPod发售时，苹果公司开设了一个iPod Lounge网站，iPod的用户可以建立自己的用户信息，制造自己的iPod附件，给改进iPod提出建议和点子。这个论坛由苹果公司的员工维护，整理建议，并把最好的点子推荐给苹果公司。

21世纪伊始，苹果公司便确立了以用户为中心的“数码生活(中枢)”战略。2001年开始，苹果公司就在年报里陈述了其“数字中枢”的商业战略。2001年时，基于个人数码设备的发展将会迎来新纪元的预测，苹果公司锁定个人电脑自然将会成为数码中枢设备。个人电脑满足数码中枢设备的特征：运行复杂的程序，高质量的用户界面，存储能力的经济性，与外接设备及互联网的易连性，为接入的设备提供有增加价值的应用。

作为唯一一家设计并制造个人电脑整机的公司，苹果公司的创新性工业设计、直观易用、嵌入式网路、图形多媒体能力都保证了其在业界独有的地位。苹果公司的特有资源、能力与其数码中枢的定位相辅相成。相对于对数码中枢的需求，苹果公司将目标受众划分为学生，教育界，创意工作者，商务和个体消费者四个群体。