第四章“平台+基地”的采购管理优化
第四章“平台+基地”的采购管理优化
“斯迪尔”是上海斯迪尔电子交易市场经营管理有限公司的简称，2003年12月经上海工商行政管理局核准，成为中国专业化第三方钢铁电子交易市场。在此后的每一年里斯迪尔积极进行自我突破，创新经营理念和运作模式，并不断刷新自己所保持的纪录。2013年，AMLS依托斯迪尔平台在钢铁行业内的先锋优势，创新性提出了“平台+基地”模式。对钢铁企业来说，生产资料采购直接影响着生产经营过程、企业效益，并构成企业竞争力的重要方面，电子商务化的采购模式对于斯迪尔来说也存在着很大空间上的创新。
根据案例3（物流网络建设），案例9（生产资料电商化采购模式创新）和案例10（大型企业间的合作模式探讨）分析得出：仓储网点分配不合理、斯迪尔平台的业务范围并未扩散到全国各大区域，传统采购模式下市场信息不对称等问题。本方案以“电商化采购模式”为主题，对仓储网点布局和大型企业间的合作模式进行探索。
综合对比传统采购模式与电商化采购模式，并在对现有电商化采购模式分析基础之上，本方案针对斯迪尔平台的会员注册流程，信息发布与查询流程，订单处理流程，金融结算流程等进行革新。
现有物流网点布局不尽合理，资源未能有效整合。公司目前的网络布局，仍然是动静态监管机制。初期的仓储基地利用专场原有仓储网点为主，通过最直接的租赁、合作经营模式，本方案使用“覆盖模型”整合专场客户的生产网点，销售仓库，使之成为斯迪尔的交割监管库。
对于大型企业间的合作所面对的信息系统的无法相互利用，资金压力过大，企业协调机制不完善等问题，本方案引入虚拟物流联盟。根据虚拟物流联盟的概念，其中强大的物流企业在本案中即可视为AMLS,它占有较大的市场份额，因此在此基础上寻找同等级的大型物流企业实现互利共赢，并且再由这些物流企业所合作的功能型企业实现虚拟物流联盟。
通过对大企业间的合作，网点的布局以及新型采购模式的运用，合理地利用了现有资源，降低了成本，为企业创造了更多的利润。该方案不仅仅对斯迪尔平台有着推广作用，也对更多合作的企业提供了利益，真正实现了互利共赢的局面，同时也为斯迪尔所想构建的覆盖全国范围的大宗物资平台迈进了一步。
4.1“平台+基地”模式简介
这里所说的全流程管理是专门针对在斯迪尔平台上交易的卖方（钢厂）如申特专场全部产品，通过静态仓储监管和动态运输监管结合，通过建立全流程管理信息系统，利用GPS、视频监控等手段，实现对平台交易产品的全流程管理。 4.1.1平台+基地”业务形态
一言以蔽之AMLS业务发展形态，“立足于‘平台+基地’全流程监管下的供应链管理模式，构建大宗生产资料流通新体系。暨以“平台+基地”的供应链管理模式为指导，以斯迪尔电子商务平台的真实交易为背景，结合AMLS仓储管理公司和AMLS联运公司搭建的实物监管和交割基地，实现线上与线下的同步，交易与交割的切合。
以全流程监管为手段，通过静态的仓储监管和动态的联运监管，结合物联网技术确保交易货权的真实和货物的安全。
以在线金融为杠杆，为平台的买卖双方搭建便捷、高效、低成本的融资平台；以信息化为核心，搭建功能集成、安全快捷、公开透明的交易系统和风控体系；以专场为主推交易品种，发展初期以螺纹钢为资源导入，逐步发展到板材、型材、管材等钢材品种及矿石、焦炭等原辅材料，并向建材、劳保用品、机电产品等领域拓展。
4.2作品设计思路设计综述
4.2.1设计的目标
“平台”即上海斯迪尔电子商务平台，“基地”是包括但不仅限于的实体仓库，AMLS通过将平台和基地有效衔接实现全流程的供应链管理，并为客户提供融资在内的一系列服务。而基于这样的一个“基地”+“平台”，供应商的选择合作，物流网点的分布，采购管理的模式将成为关键因素。主要内容为以下几个方面：
（1）虚拟物流联盟理论的企业间合作模式创新
①全国分成七大区域，根据本方案的设计，使得“平台”+“基地”的策略扩散到全国的范围内。
②把AMLS，斯迪尔，各地区大型物流企业，金融机构，松散层中的各功能型企业按照本方案的设计，根据不同的职位进行合理分工，进行有效的监督和执行自己的角色，扩大影响力，实现多赢。
（2）物流网络设计的优化与设计
①从策略以及技术的角度，对网络中的货物实施有效的动静态监管，提高公司在“平台+基地”的全流程交割过程中的主动权与控制力。
②目前各个专场仓库之间并无交集，各自为政。希望根据此方案的的优化整合当前的仓储网点，说服专场客户，使资源得到有效利用。
③分析清楚园区与成品库、交割库之间的关系，分清分公司现有的仓库网点与现有交割库和物流园区之间的关系。(将物流园区作为基地的基地，作为连接生产企业成品库和地方销售交割库的中转集散中心)
④随着斯迪尔平台业务区域的扩展，结合实际供需状况，进行园区和交割库网点的战略布局，打造一个能覆盖全国大宗生产资料电子商务流通的物流网络体系。
（3）电商化采购模式创新
通过对比传统的采购模式和电商化的采购模式，解决市场信息不对称，巨额的采购量，频繁的招标比价，很难找到质量、性能、价格、售后服务等全方面都具有良好口碑的供应商难题。
4.2.2设计的思路
图2-1为方案的总体设计框架示意图。我们的设计涵盖了斯迪尔在案例三，案例九，案例十中出现的一些问题，在充分运用案例中出现的信息的基础上，力图站在一个整体的系统角度予以解决，即：在“平台”+“基地”这一个整体的方面中所反映的问题，为其提出解决方案，并非仅仅各个击破，而是在解决这些方面问题时，也可以使得方案之间相互结合，在整体的方面达到最优的效果。比如：在采购管理这个大方面，扩展到小方面。从物流网点的优化，虚拟联盟这两
个方面切入，两者相配合。同时，我们根据斯迪尔平台的具体情况，在全国范围内设计了新的区域与合作模式。而数学建模则对运输费用进行优化，降低运输成本取得多赢的效果。
方案的总体设计流程如图2-1：
图2-1方案设计流程图
4.2.3可行性分析
4.2.3.1经济可行性
在“平台”+“基地”的指引下，AMLS和斯迪尔平台都实现了质的飞跃，
斯迪尔的日均交易量从2012年的1万吨，增长到2013年的2万吨，2014年单日最高成交量达到56870吨；目前已经拥有7个品牌现货专场，3个物流园专场，1个现交易中心。由此可见，斯迪尔平台和AMLS，都有着强大的经济实力，并且在电子商务迅速发展的今天，从长远的角度来看，优化采购模式将给企业带来更多的利益。
4.2.3.2环境可行性
采购管理是所有物流企业的一个非常重要的部分，电子商务在当今的社会发展也相当迅速。采购管理和电子商务的融合毋庸置疑不管是给客户还是供应商都带来了很多益处。物流园区的建立，给中小型客户和供应商都带来了便利，降低了成本。所以说在当今的企业频繁的招标，供应商难寻的情况下，对“平台+基地”的需求与优化都是有迫切需求的。
4.2.3.3布局可行性
AMLS现有14家分公司，这14家分公司相互之间并没有业务交集，各个分公司沿长江黄金水道设置的仓库也尚未整合利用于平台监管业务中。网点资源利用不充分。所以在扩大范围的同时可以利用原有的资源，而这些原有的网点可以根据自己的优势，如水路运输等运输方式来降低成本。
4.2.3.4模式可行性
无论是虚拟联盟的提出，供应商的选择，网点的重新布局还是新型采购模式的创新，都是基于现在的“平台”+“基地”的模式而来的，而案例中已经明显表示出“平台”+“基地”相对于原先的模式已经取得了质的飞跃，取得了优秀的成绩，而本设计方案所提出的采购管理的模式创新是根据仓储的话语权不够，资源利用率不高，采购信息不对成，供应商选择困难等方面。
4.3生产资料电商化采购模式创新
4.3.1传统采购模式分析
常言道，兵马未动，粮草先行。采购，即是从资源市场获取资源的过程，如何建立一个低成本高效率的采购运作模式，服务于市场主体，一直以来始终是担负着淮南煤矿生产建设所需物资保障任务的供应人思考的课题。为此淮南煤矿为
了顺应供应链物流管理的时代潮流，进行了一步步的探索。
1992年以前：“两集中、五统一”(即财、物集中，计划、采购、调度、分配、管理统一)。
表3-1 1992年采购模式优缺点分析
1993年：“统分结合”的采购供应模式（把近60%的物资采购权下放到矿，缓解集团的资金压力，调动局矿两级积极性）
优点
缺点
强化了物资计划的准确性和严肃性；实
行物资采购渠道准入制，保证供货的及时性、可靠性；确立比价和招标的采购方式，强化采购价格控制；加强了物资质量验收；取得了很好的经济效益。
职能定位过分强调过程的审批与核准，
没有建立供应商档案资料体系和供应商考核评价体系，采购程序复杂，可重复性差，工作效率较低；采购责任主体不明晰，过于强调大家参与，致使责任主体不清，职责不明，找不到终端责任人；缺乏集团、下属矿(厂)一体化的物流管理信息平台，采购物流整体信息化水平不高；矿(厂)属用料单位的物资需求计划编制仍以手工编制为主，信息传递实效性差、准确率不高，导致超计划采购现象时有发生；集中储备的优势没有显现。
表3-2 1993年采购模式优缺点分析
2000年：“三集中、三分离”的采购供应管理模式。（“三集中”即推行集中采购、集中储备、集中配送的集中管理体制，“三分离”即“市场采购权、价格控制权、质量监督权”三权分离。）
表3-3 2000年采购模式优缺点分析
2007年：落实物资采购终端负责制
表5-4 2007年采购模式优缺点分析
优点
缺点
有利于集中资金保证供应，有利于发挥集团优势，降低采购成本，有利于物资的统一调度、调剂和管理，有利于确保煤矿的安全生产。
这种模式统财、统物，不统人，也就是管财、管物，管不了人，结果一些管理措施、规章制度难以落实到位；管理运行不畅，统的过死，手续繁杂，工作效率低；特别是实行计划价格，采购价格“吃大锅饭”，盈亏分摊，上下没责任。
优点
缺点
这种模式在应对当时资金匮乏的环境，便于集团集中财力、物力保证生产建设的物资供应，起到了一定的积极意义，也调动了基层物资管理的积极性。
部分矿（厂）权采购、乱采乱购的现象时有发生，多头采购，重复进货，加大了采购成本支出，而且导致储备资金占用急剧上升；由于两级采购，“采购人员满天飞”，采购责、权划分不清，采购质量、价格控制缺失，导致采购物资质次价高，验收把关又不严，使一些假冒伪劣产品进入矿区，给煤矿生产安全造成威胁；物资采购缺乏科学指导，大量的储备占用周转缓慢，储备效率严重低下；实际库存情况得不到有效统计，物资的调剂困难。
优点缺点
主动了解实际需求，提高计划准确性和采购实效性，针对不同生产矿(厂)物资消耗的不同特点，提供个性化的服务；规范采购操作流程，提升质量价格管控能力，以信息化推动采购流程透明化、规范化，主动分析市场，创新采购策略指导采购实务，创新采购方式，提升市场研判能力；扩展对外部资源的管理，提升质量价格话语权，引入供应商库存，联合采购，并且做供应商的供应商；创新供应商管理模式，提升市场资源掌控能力，集成供应商资源，建立新型合作关系，建立供应商档案，实行分类与动态管理。
市场信息的不对称，始终是影响市场质量、价格、流通渠道的关键因素，始终制约采购物流发展；巨额的采购量，频繁的招标、比价，让他们疲于应付，很难有更多的时间来关注市场；如果具体到某一品种的物资，准入的供应商可能只有3到5家，这3到5家供应商的产品质量、性能、价格、售后服务等等，很难代表市场的整体水平。
4.3.2生产资料电商化采购模式创新
4.3.2.1电商化采购模式对比分析
（1）中介网站釆购模式
中介网站釆购模式中网站是由独立于买卖双方的中间方运行管理。它可以有多种形式来展现比如说产品目录式、拍买式、交易所式或社区式。在这种采购网站模式中买方企业要预先加入到中介网站并利用集中的供应商资源和信息渠道,在网站上发布产品需求的信息,并且在找到合适的供应商和达成合同以后,按照销售额的金额以一定的比例来提取佣金。这种中介釆购模式的成功主要取决于两方面的因素。首先,网站必要要有一定数量以上的采购方长期发布供求信息,并且要能吸引到一定数量的供应商长期来此查看需求;其次,采购方一定要及时的发布需求,这样供货方才能及时的反应,从而使生意做成的机会大大增加。中介方式的采购网站要比采购联盟网站更容易得到卖方的支持,由于是第三方代为保管资金和信用保证,可以使的买卖双方更为放心的进行交易。例如国内大名鼎鼎的阿里巴巴就是这种形式存在的。但这种对于高:要求的汽车行业,未必是合适的,因为鱼龙混杂的供应商体系会浪费企业釆购人员大量的精力和物力,但未必会有一个好的
结果。毕竟优秀的供应商不是那么容易得到的,大部分的优良的企业基本上应该都是比较知名的企业。
（2）自主网络釆购模式
事实上很多世界大公司己经陆续开展了网络釆购,到目前为止,85%以上的全球500强企业已经实现了采购网络化。这些企业作为大宗货品的买主,主要采用建立自营釆购网站为主的电子交易场所的模式,事实上的客户的需求仅为企业本身而已,而供货方却是任意多个供应商。这种采购体系能够自动联系客户和协调业务,每年可以为企业节省大笔的费用。该系统能够非常准确的将正确的图表和附件放入询价表,而且可以在短短的两个小时内就通知到供应商并且能够及时的得到网上反馈。著名的海尔集团投资成立了一家叫做海尔电子商务有限公司的企业,这个企业率先在家电行业建立企业电子商务网站,并且面向供货商展开了全面的B2B业务和推出了对消费者个性化需求的B2B业务。这种定制平台通过电子商务采购的方式,既直接让供货方和销售方建立了紧密的关系,又间接的建立起了企业之间的动态联盟。双方既达到双赢的目标,又提高双方在各自行业的市场竞争力。此类釆购模式让企业与供应商直接的建立了一对一的联系。供应商可以直接通过网络拿到客户的需求,这样采购方和供应商就可以直接通过网络进行必要的信息流通包括一些敏感的信息例如价格和存货等等。同时可以开发一些潜在的合格供应商,这样也完美的实现了新的供应商的开发,继而扩大到在全球范围内寻找合格供应商的可能性。而且它还有另外一个优势就是釆购方的话语权增强,从而为拿到一个更有竞争力的价格成为可能。
（3）采购联盟网站模式
具有相似需求的企业在处于战略联盟的考虑之下,共同享用一个采购网站以及共享一些供应商资源,集中需求以取得对供应商的市场势力,这就是采购联盟网站模式。集中功能是釆购联盟网站模式的特点,特别是对于那些中中小型企业来说,由于采购数量或者金额少,釆购信息的发布往往引不起供应商的注意和重视,但如果自建采购网站,却吸引不了足够数量的供应商参与,这样的话效果就不明显。根据国际数据公司的调查报告显示,平均新建的1000个电子商务交易网站中,事实上大概大约只有100在进行真正意义上的交易。因此采购联盟网站的每个参与者除了要保证有着合作与共赢的意识,还要怎样去处理和他的联盟伙伴以及供
应商的关系。比如2009年下半年的医药方面,由于受到国家医改和基本药物制度政策的冲击,全国各地中小连锁药店采购联盟快速增长,甚至一些主流连锁药店都开始出现一些采购联盟。
分析：
①“平台+基地”模式是基于“斯迪尔”电商平台实现供应商与客户之间线上沟通。通过“斯迪尔”平台上公布的相关信息来选择与自身相适应的合作伙伴。
②“平台+基地”作为独立的中介方，建立钢铁行业采购网站，通过信息的集成与查询以降低各企业的采购成本，增强企业间的合作。
综上分析，我们认为应中介采购网站模式是“平台+基地”采购体系最优的选择。如表3-5。
表3-5 三种采购模式的对比分析表
使用对象优势劣势
自营采购网站大型垄断企业或者垄
断竞争型企业
有利于企业与供应商
建立一对一长期的合
作伙伴关系，有利于
企业寻找潜在的供应
商，买方市场势力增
强，加剧了相关供应
商之间的竞争。
不能兼顾相关产品的
供应商的利益
采购联盟网站特定行业垄断竞争
型企业或中小型企
业建立战略联盟
有利于集中某行业企
业的需求，增强买方
企业在市场中的势
力。
合作中企业和供应商
之间的机密信息很容
易泄露，企业不能够
发挥自己的优势。
中介采购网站独立的中介方建立
的行业采购网站、各
类买主和卖主参与，
适合中小型企业加
入。
中介采购网站处于买
方和卖方的历程，不
会偏向于企业或者是
供应商。
企业和供应商之间的
供需求关系是暂时
的、不稳定。
4.3.3基于新模式下“斯迪尔”平台业务流程设计
4.3.3.1会员注册流程
“斯迪尔”平台对现有的资源进行整合，其中包括两种类型的资源和服务：★物流服务提供商提供的专业物流服务，如运输服务、仓储服务、流通加工服务等。
★由银行、政府以及行业协会提供的物流公共服务，如银行的金融物流服务，质监局的质检业务服务。
为了确保“斯迪尔”平台的主体市场形成一定的层次和规模，提供可靠、便捷、安全的服务，并良好运行。“斯迪尔”平台应实行会员管理，并为注册会员提供个性化的服务，一般浏览用户不能发布信息，只能以过客的身份浏览各种公共信息，如货源、车源信息，但不包括具体的联系方式，必须是合法的注册会员，才能在“斯迪尔”平台发布物流需求信息，查询货源，车源的详细信息。不同的注册用户应具有不同的使用权限。
会员注册的主要流程如下：
图3-1会员注册流程图
流程说明：
（1）企业选择企业类型并填写各项基本信息‘企业类型包括货主、货代、船公司、船代、港务集团、堆场，仓储，理货，运输企业（内陆）、停车场、物流园区、银行、3PL企业、保险公司、咨询公司等。
（2）企业提交资质证明，信用证明等相关材料，并向“斯迪尔”平台运营商提出会员注册申请。
（3）“斯迪尔”平台供应商对所提交的材料进行审核，并将审核结果通知企业。
（4）通过审核的企业需要将企业现有业务系统所能提供的服务注册到“斯迪尔”平台上。注册的服务必须符合“斯迪尔”平台所规定的技术标准和规范。
（5）“斯迪尔”平台运营商对企业所注册的服务进行标准性和规范性审查，并将审查结果通知企业。
（6）“斯迪尔”平台对通过注册服务审查的企业开通平台相应功能权限。
4.3.3.2信息发布与查询流程
“斯迪尔”平台上的信息主要包括政策法规、供求信息、物流信息、会员增值服务信息等。
★政策法规：政府部门以及物流相关部门物流政策法规。
★行业资讯：最新的物流动态，资讯。
★供求信息：物流服务或资源的需求和供应信息。
★物流信息：地理信息，交通运输网络信息以及公共物流基础设施信息。
★会员增值信息：为注册会员提供各类统计，分析及预测数据。
“斯迪尔”平台信息发布与查询流程如图3-2
图3-2“斯迪尔”平台信息发布与查询流程
4.3.3.3订单处理流程
“斯迪尔”管理平台下的业务实现是以订单为驱动的，由用户执行一系列订单相关操作，包括提交，查看、咨询订单信息等。
（1）订单提交
由于提交给“斯迪尔”平台的物流需求方所采用的信息系统存在异构性且对货物的分类存在不统一现象，甚至命名方式也存在巨大差异。因此，“斯迪尔”
平台应根据国际物流领域货物标准分类方法研究研究物流领域内的专业词汇以及它们之间的关系，最后制作标准物流领域的语义本体，以便系统能够理解从不同信息系统提交上来的订单信息。国际物流领域货物标准分类每个大类下都有细分类型以及类型下包含的个体类型，客户订单提交的时候由客户选择所属类别，并选择订单中的货物属于标准分类中的哪一类。除此之外客户提交的信息还包括：
★货物要求运送的起始时间
★货物要求到达的时间
★起始地点
★目的地
★订单提交的系统时间
★系统分配的订单编号和用户编号
（2）订单处理
订单处理类似于自动配货过程。对订单中的运货需求进行整合。
将提交的订单进行需求整合，首先将订单中在时间地点上可以放在一起运送的货物进行综合汇总，然后考虑这些货物在属性上可不可以一起运送，尽量把可以一起运送的货物放在一起运，将配送结果给物流公司。
需求整合时间地点可以放在一起配送的货物一起送。
★根据货物的自然属性将不能一起运送的货物分开。例如易燃类货物与易爆类货物要分开运送。经处理后交给运输公司。包含两方面的内容：
（3）图3-3订单处理流程图
(3)订单执行
图3-4订单执行流程图
业务流程说明：
①第一个流程对货运公司进行分类。由系统在处理订单之前执行，并将分类结果存入系统中。物流公司将自己的货运业务类型注册发布到UDDI注册中心，系统将从UDDI注册中心获取货运公司业务类型描述。
②第二个流程是对应类型查询价格，以及是否可以执行此次货运任务请求。
调用物流公司的Web服务来实现。
4.3.3.4订单跟踪流程
（1）车辆监控及导航过程
车辆监控系统主要由车载终端、GIS监控中心和无线网络三部分组成。在车辆监控过程中，各个移动车辆的定位数据由通信网络传输到地理信息系统监控中心。GIS监控中心通过系统中的电子地图准确直观地展现各个被控车辆的位置、行驶轨迹等信息，实现对车辆的实时监控。GIS监控中心结合地理特征将车辆的信息直观、准确地展现出来，增强了用户体验。
除了可以实现对运输车辆的监控之外，GIS服务中心可以根据车载端的GPS 模块，实现车辆的智能导航。由于引入了GPS模块，“斯迪尔”平台可以即时接受用户的信息，并且可以根据用户的实际要求在电子地图上显示预定路线，并显示汽车运输路径和运行方法，同时对运输范围内的主要建筑、运输车辆，客户等进行查询。查询资料可以以文字、语言以及图像的形式显示，在电子地图显示其位置。
在配送过程中，GIS监控中心能够向配送人员发送配送指令，监督其行车路线，通过基于GIS的分析和辅助决策，并辅以城市交通路线，交通流组织，实时交通流量等情况，以及与司机实时交互，生成最优的行驶路径，同时管理人员可以进行车辆行驶轨迹分析，根据实际情况微调路线，从而实现配送车辆的动态监控导航。导航过程如图所示
图3-5车辆监控流程图
在系统为用户提供了合理的导航路径后，按照既定路线进行智能化的语音导航。如果用户偏离既定航线，系统一方面会进行偏航报警，另一方面重新计算偏离航线后的最后路径。
通过车辆的GPS航迹与电子地图上矢量化的路段相近匹配，寻找当前行驶的道路，并将车辆当前的GPS定位点投影在路上，这样就保证了不会因为定位误差使车辆定位点偏离车辆当前行驶的道路，从而提高车辆的定位精度。
（2）订单即时跟踪流程
“斯迪尔”平台下的业务实现是以订单为驱动的。针对系统对订单处理的不同状态，返回对应的状态情况，用户对这些情况可以及时进行反馈。对于已经生成方案并执行运送业务的订单，通过GIS和GPS来实现货物信息实时跟踪查看。车队通过调用GPS获得货物位置，并将
货物状态，是否有突发状况，何时到达
等信息实时返回，方便物流服务提供商
做应急处理。用户通过系统的GIS服务
以及传回的信息可在GIS地图上动态
查看这些信息。根据用户输入的订单编
号，订单的货物状态可能有以下四种情
况：
①订单已经提交还没有被处理。
②订单已经处理并与公司签订了合
同，公司还没有开始运输。图3-6 订单即时跟踪流程图
③公司已经开始运输该订单的货物。
④订单中货物已经运送完成，开启评价模块。
4.3.3.5金融结算流程
“斯迪尔”平台网上金融结算是网上交易的重要环节，通过结算支付，交易合同才算真正结束。承运方在完成运输执行，运输完成，运输确认和支付申请环节四个阶段后，且托运企业物流业务人员确认货物到达目的地之后，交易合同转入支付环节，企业财务人员根据支付要求和财务结算办法执行费率结算。“斯迪尔”平台针对企业间支付实际情况设计两种支付方式：
a.多笔合作支付方式
b.单一合同分期支付方式
图3-7金融结算流程
金融计算主要流程说明：
①会员交易双方签订网上交易合同后，承运方会员按照合同要求提供运输物流服务：
②承运方会员在完成运输服务后，在“斯迪尔”平台对相应合同点击确认服务完成，同时合同状态变为请求托运方支付运费：
③托运方会员得知合同服务已完成状态后，在两个工作日内确认该项合同服务已经完成，并确认完成的服务质量以及根据服务质量应付的金额。
④托运方会员财务人员选择到期支付需支付合同生成未结账单。
⑤系统判断托运方生成的未结账单金额是否超过其账号资金限额，如超过则返回重新生成账单，如在限额内则转生成支付单。
⑥由托运方会员对该支付单进行付款确认（即进行电子签名），“斯迪尔”市场交易系统将托运方银行账号，总支付金额，月结结算号，承运方开户银行及承运方账号等要素，传送至托运方网上银行系统。
⑦托运方网上银行系统核验付款人（托运方）身份后，从付款人银行账户支付交易金额，将款项划拨至“斯迪尔”平台中间账户，并向“斯迪尔”市场交易系统返回付款人支付款项信息。
⑧隔夜（T+1）由“斯迪尔”平台交易系统发起，协同商业银行的认证资料，将批量付款指令发送至商业银行网上银行系统，网上银行系统将款项从“斯迪尔”平台中间账户批量划拨收款人（承运方）账户，并向“斯迪尔”平台交易系统返回划款是否成功及明细信息。“斯迪尔”平台交易系统根据划款结果改变该批月结合同为交易付款完成状态。
⑨会员交易双方会对交易过程中的客户满意度情况进行互评，互评作出后，“斯迪尔”平台根据双方互评的满意度评价结果，换算成一定的交易信用分值，计入其综合信用指数，用以反映企业的信誉情况。
4.4 物流网络建设的优化与设计
4.4.1仓储基地布局的现状分析
与生活资料相比，物流对于大宗生产资料电子商务，除了保障便捷和及时外，更重要的是诚信和安全的保障。通过平台采购的客户希望能够保证所购物资是真实的、物权所属是唯一的，在完成支付后能够顺利提取到相符的货物，即要保证交割的安全性。
服务于斯迪尔平台的物流网络的建设重点，就是如何对交易货物进行有效的动、静态监管，确保其安全性。公司目前的网络布局，仍然是动静态监管机制。初期的仓储基地利用专场原有仓储网点为主，通过最直接的租赁、合作经营模式，整合专场客户的生产网点，销售仓库，使之成为斯迪尔的交割监管库。目的就是进行仓库的标准化建设。
但是现有物流网点布局不尽合理，资源未能有效整合。“从当前销售和仓储
网点分布来看，合肥百邦库和合肥05库同处合肥，距离仅30多公里，区域重合，而这两个网点交易交割量相对都较小”。又如，“在近期仓储基地监管量统计报表中，我们发现上海建信库近三个月内每月交易交割量不到260吨，造成我们公司派驻的监管员人力及管理成本极大的浪费。建议上海申特对于此类网点考虑是否加以整合或使用其他的仓储网点替代。”
目前，监管业务主要都是利用钢厂原有的仓储网点，而AMLS自有的网点资源并没有很好的利用起来。AMLS自有的三处物流园，包括江阴长宏物流园区、芜湖朱家桥码头以及淮南物流大市场，主要从事钢材和煤炭等品种的贸易、储存以及运输等业务，并没有用于监管业务，与交割仓库之间没有联系。同时，AMLS 现有14家分公司，与仓储管理公司是并列关系，相互之间也没有业务交集，各个分公司沿长江黄金水道设置的仓库也尚未整合利用于平台监管业务中。网点资源利用不充分，是急需要解决的问题。
表4-1AMLS自有物流园
序号仓储基地名称地址
1 芜湖港库芜湖市鸠江区长江中路与港一路交叉口往西200米北侧
2 淮南物流大市场
库
淮南市谢家集区望峰岗物流大市场
3 江阴长宏物流园
库
江阴市滨江西路398号
图4-1“平台+基地”全流程管理下的交易交割流程
采购管理与供应链管理
采购管理与供应链 管理 1
第1章采购与货源决策 1.1 案例分析预备知识 1.1.1货源决策 企业所需要的原材料或零部件是自制还是外购即是企业的货源决策。 1.1.2货源决策影响因素 (1)企业发展战略 货源决策应该与企业的整体发展战略相适应; (2)现有产品研发能力和工艺水平 货源决策需要考虑企业现有产品研发能力和工艺水平,如果企业技术水平、研发能力和工艺条件达不到要求,则需要考虑外购。 (3)企业质量体系 货源决策的制定要确保企业的质量体系能满足自治产品中相应的要求。 2
(4)供应市场情况、企业监控供应商能力及环境不确定性 如果供应市场竞争激烈、企业监控供应商能力强及环境不确定性低,则企业倾向于采购。 (5)成本因素 企业进行货源决策时要对自制和外购的成本构成进行权衡。 1.1.3采购/自制选择原因及其优势、劣势 1. 自制的原因 (1)需求量少且少有供应商供应该产品(生产过程的特殊件); (2)质量要求高/特别、要求特别加工,供应商难以满足; (3)内部供应有保障; (4)保护专利或专有技术 (5)自制成本低; (6)为确保公司自有设备稳定运行的一些产品; (7)避免对单一供应商的依赖; (8)竞争、政治、社会或环境等因素迫使企业选择自治。 2. 自制的优势与劣势 *自制优势: (1)自制能够提高企业对其运营的控制能力; (2)自制能够使企业监控到全部采购流程,如果企业能够达到 3
规模经济所要求的产出量,还能够为企业节约成本; (3)自制还有助于企业形成核心竞争力。 *自制劣势: (1)自制需要高额的投资,在产品生命周期不断缩短的情况下,这种高额投资就会有很高的风险,同时也会降低企业战略的柔性; (2)如果企业决定自制,就不能得到潜在供应商的优质产品和服务。 3. 采购原因 (1)企业缺乏管理或技术经验,无法自制产品或自行提供所需服务; (2)固定供应商有足够的信誉,使最终用户更容易接受由其组装而成的产品; (3)长期维护非核心能力的非经济性。 4.采购优势与劣势 *采购优势: (1)采购不但能够使企业战略具有高度的柔性,而且使企业易于接受现代化的产品和生产流程; 4
采购管理体系规划方案V1.0
*****有限公司 采购管理体系规划方案 方案制定： 方案审核： 方案批准： 版本号： V 1.0 ****有限公司 2017年7月
目录 1.采购整体业务蓝图 (2) 1.1.整体业务蓝图 (2) 1.2.整体流程说明 (3) 1.3.重点业务优化整体优化说明 (4) 2.采购核心问题改进方案 (4) 2.1.采购计划管理 (4) 2.1.1.现状描述 (4) 2.1.2.改进方案 (5) 2.1.3.较现有模式的优势 (6) 2.1.4.要求与风险 (6) 2.2.供应商考评管理 (6) 2.2.1.现状描述 (6) 2.2.2.改进方案 (6) 2.2.3.较现有模式的优势 (7) 2.2.4.要求与风险 (8) 2.3.不良回用扣款管理 (8) 2.3.1.现状描述 (8) 2.3.2.改进方案 (8) 2.3.3.较现有模式的优势 (9) 2.3.4.要求与风险 (9)
1.采购整体业务蓝图 1.1.整体业务蓝图 供应商开发 供应商考核供应商档案管理价格管理 生产计划主排程 物料计划需求 采购招投标 收料通知单 检验单采购入库单 采购发票 费用发票 退料处理 两周内 Y N 采购交货计划 采购预测计划 两周后 供应商备料采购订单设备/零星物资采购 申请
1.2.整体流程说明 1)供应商档案维护管理：采购员接收业务部门提出的供应商开发需求，根据技术中心提 供的图纸找目标供应商，进行现场确认，采购部组织技术中心、质量部、财务部等进行评审，合格后由信息中心在ERP系统对供应商进行维护。 2)价格管理：采购部成本主管根据业务部门提出的报价需求，通知财务部成本中心制定 目标价格，采购成本主管根据目标价格找多家供应商进行询比价，确认最终供应商价格审核通过后由财务成本中心在ERP系统录入采购价目表。 3)供应商考核：采购部根据多系统导出供应商评审数据，供应商的绩效评价主要从技术、 质量、响应、交货、成本和合同条款履行这几个关键方面进行评估，整理系统导出数据进行分析后，按照分析结果分等级供应商，要求排名落后供应商按照整改方案进行整改，供应商整改完成后通知采购员进行验厂。 4)采购招投标管理：需求部门根据公司要求将零星物资申请金额超过五万元或者设备申 请金额超过三十万元的物资进行招投标，制作招标申请书，由财务成本中心内部先发出招标通知，引荐目标供应商，由财务部成本中心成立招标办公室并整理招标文件邀请供应商进行现场投标，招标办公室对现场招标进行汇总评审，确认供应商，董事长进行确认后由财务成本中心在系统录入投标结果。 5)采购订单：生产性物料，根据主生产计划在系统运算后生成物料需求计划，每周六APS 运算出一份物料计划总表，通过系统设定，两周以内的物料自动生成一份物料采购计划，自动传递给ERP生成一张采购订单，物流中心经理审核后，通过SRM自动传递给供应商；两周以外的系统自动生成一份采购预测计划，由物流中心审核后以邮件或者其他方式传给供应商进行备料。 6)供应商送货：供应商按照采购订单在SRM系统录入交货通知单，通过WMS打印贴标， 按照采购订单交期进行送货。 7)来料检验：质量部针对供应商送来的非免检产品进行检验，检验合格入库；检验不合 格由采购部根据检验结果判定是否需要组织回用评审，评审不通过拒收，评审通过入库。 8)采购入库：供应商送来的免检产品或者检验合格后的产品由仓管员核对数量后进行入 库。
电子商务公司采购部管理制度
采购部管理制度 一、总则 为加强采购工作的管理，提高采购工作的效率，制定本制度。所有采购部人员及相关人员，须依照本制度开展工作。采购总监对采购人员进行考核和管理。 二、部门职能 1、负责商城的商品采购工作，涉及采购计划的制定与实施，包括供应商开发、采购合同的制定签署与实施等。保障供应链的健康稳定、缺货率的控制、sku的数量丰富度及质量优化、采购价格竞争力等。 2、负责所采购商品的销售策略的制定，包括定价、促销活动等。 三、采购人员职责 采购部岗位分为：采购总监、品类采购经理、采购员、采购助理。 1．负责各个销售平台经营的商品采购。 2．负责新的供货商的引进。 3．负责新品的评估、开发及引进。 4．负责维护供货商关系，争取资源支持。 5．负责采购合同的签署及实施。 6．负责所负责商品的库存情况，控制缺货率。 7．配合残次品的调换工作。 8．负责采购计划的制定与实施。 9．配合盘点计划的实施。 10．负责负责所采购商品的销售目标的达成，包括定价和促销。 11．负责所采购商品的促销活动计划制定及实施。 12．对所采购商品的库存周转率负责。 13．负责商品入库验收标准制定。 四、工作流程 4.1．采购流程： 4.1.1. 新品（供货商）引进流程
备注： 1、Email审批抄送运营部。 2、合同一式2份，分存：财务部、采购部 3、财务部做归档后的分发，并登记。 4、Email审批表单： 4.1.2. 下采购单流程 备注： 1、 ERP下采购单，根据ERP采购流程执行。 2、EXCEL 下采购单，须做上述完整采购流程。 3、 5万元以下金额的采购单，审批截止财务总监。 4 、采购单下发，须将指定邮箱或传真在财务部备案。 5、采购单（审批后）须抄送物流部、运营部（指定为 Email方式）。 6 、附采购单审批表单： 4.2．商品上架流程 备注： 1、商品上架申请审批均可由 Email执行。
EPC总承包工程采购管理的优化研究
EPC总承包工程采购管理的优化研究 发表时间：2019-01-09T15:00:22.670Z 来源：《建筑模拟》2018年第30期作者：孟令伟 [导读] 结合在工程采购管理过程中发现的一系列问题，提出了工程采购管理工作的优化措施，并对后续工作的开展做出展望。 孟令伟 山东电力工程咨询院有限公司山东济南 250100 摘要：采购管理作为 EPC工程管理的主要内容之一，是决定项目成败的关键环节，同时工程采购管理是影响工程项目进度、质量的关键点，是项目目标的顺利实现的保障。工程采购管理工作以采购合同执行为中心开展，包括进度管理、质量检验、物流发货、仓储保管、协调技术服务等众多工作内容，做好工程采购管理需要一定的专业知识和实施精细化管理能力。结合在工程采购管理过程中发现的一系列问题，提出了工程采购管理工作的优化措施，并对后续工作的开展做出展望。 关键词：EPC总承包；工程采购管理；优化 引言 采购工作对于EPC 项目建设目标的实现非常重要，对保障物资供应、实现工程意图具有重要意义。因此，有必要系统地研究EPC总承包工程采购管理的优化措施，并以此来指导采购管理，保障整个项目的顺利实施。 1 EPC总承包工程概述 相比较传统项目模式，EPC模式下的采购管理内容发生了变化，主要特点表现为：第一，具有全面性特点。总承包商在EPC合同框架下，需加强设计、采购、施工的全面管控。它是工程领域现代化发展的必然趋势，充分强调了采购管理在整个工程建设中占据的重要地位，有利于工程项目整体方案的高效实施。第二，协调性特点。实施该模式，能够协调采购与设计、施工之间的深度配合，确保各个环节都能够得到合理衔接，保证项目建设进度和质量，最终实现项目建设目标。 2采购管理现状 2.1缺乏完善的采购管理体系 当前国内很多工程公司发展过程中存在有严重的“重量不重质”现象，仍采取传统管理模式，不适应 EPC 项目物资采购管理模式的发展。随着项目数量的日益增多，物资管理人员的综合素养很难满足项目发展实际需要，很多工作人员工作中缺乏责任心和主动性，现有的采购管理体系不能高效的发挥管理水平，最终只能履行部分物资采购管理职能，整个管理工作执行力严重偏低。 2.2未能做好对供应商的考察审核 为保证物资采购的供应质量，EPC 项目物资采购管理必须要提高对供应商选择的重视程度。当前工程采购在供应商的选择方面价格因素占比较大，未能严格审查设备质量、服务水平等内容，同时较少的开展供应商原地评审，无法全面了解供应商生产制造水平、履约能力等，最终可能因为供应商制造水平以及履约能力等问题无法按时交货或者交付产品质量不符合要求，对 EPC 项目的顺利建设造成极大影响。 2.3设备验收和移交工作量大 EPC总承包项目采购设备的范围包括项目建设所需的设备、材料，设备种类繁多，小到一个螺栓、接头，大到重型机械设备，还有数量较多的仪表、变送器等，清点验收工作较重。设备运抵现场后，需要及时进行开箱验收。部分设备以散件的形式进行供货，现场进行组装。例如风机分为电机、机壳、叶轮、联轴器等几部分发运，其他如海水脱硫、带式输送机等设备，部件非常多，设备的开箱清点工作量大，清点困难，为保证开箱验收工作的顺利开展需要投入大量的人力物力。 3采购管理优化措施 3.1完善物资采购管理体系 健全物资采购管理制度，提前进行采购策划，制定科学的管理流程和标准，严格区分采购管理接口界面，保证物资采购管理工作的标准化、规范化。细化物资采购管理责任，明确分工，保证每一个管理人员能够明确所负责任并能落地执行。同时还需要制定合理的考核措施，增强每一个员工的管理意识，将管理工作贯穿在 EPC 项目管理全过程，形成一体化管理模式，提升物资采购管理水平，为物资管理工作高效实施打下良好基础。 3.2加强度供应商的考核和管理 3.2.1建立完善的供应商评价体系 综合考虑供应商商务资质条件、财务经营状况、产品性能质量、生产技术水平、合同履约能力等指标。采用综合评价体系，产品价格是重要考虑因素但不作为唯一评价因素。各评价内容由专业人员给出意见，认真审核厂家的各项资质文件、财务报表、业绩证明文件、生产能力报告、技术说明文件以及各项试验报告文件，在原地评审客观公正地给出评价，如实记录供应商的生产经营状况、生产能力水平，重点检查供应商的合同履约能力，为EPC工程项目选择优秀的供应商。 3.2.2加强供货商的全程管控 供货商的管理从合同签订开始后的主要环节为：进度催交→检验监造→出厂验收→包装发运→开箱验收→缺陷处理→安装指导→设备试运→质保结束，其中穿插着合同执行配合、合同付款、协调服务人员等工作。每一环节都必须满足现场建设进度要求为中心开展工作。随着EPC总承包工程的不断发展，管理要求越来越精细化。供应商的过程管理应更加注重设备严要求生产，高品质出厂，将管理关口前移，努力将质量问题在出厂前解决，保证现场设备质量达优创优。 3.3优化完善现场物资开箱验收、交接制度 货物的接收分为开箱检验前的接收和开箱检验后的移交两个阶段。货物运抵现场后，对货物数量、外观进行验收是第一阶段需要完成的工作。现场货物的开箱检验和移交工作是第二阶段需要完成的工作，现场货物的检验和移交工作应由供货方、总承包方、业主方、监理方、施工方五方共同参与，并填写《现场开箱检验移交报告》，建立五方一体的物资管理体系，各方严格遵守执行。 3.4加强对采购人才的培训 在EPC总承包项目中，最重要的是人才，人才的有效使用，才能保证实现项目建设目标。在EPC总承包物资管理中，建立科学的用人机
电商采购管理办法
省工业设备安装 电商采购管理办法 （之材料设备采购） 前言 在工程建设过程中，施工单位为确保项目的质量、进度、成本、安全等目标实现，需要进行行之有效地项目管理。采购招标是项目管理的重要组成部分，包括对项目所需产品（工程分包队伍、材料、设备、服务等）以公平、公正、合理的原则进行招标采购，以优质、最适合的队伍、厂商，获得最新信息、最佳的资源组合，最大限度降低工程成本，为公司创造最大经济效益。为充分发挥采购招标制在施工成本控制中的重要作用，公司为此开发了专业的电商采购平台，现特制定电商采购管理办法之材料设备电商采购，以加强和规公司采购工作，达到控制经营和施工成本、确保施工工期、产品质量和提高效益的目的。 本办法包含二十一章，主要对电商采购管理机构及职责、采购围、实施过程、信息管理及供应方管理等容做出规定。 本办法适用公司所有工程项目材料设备的采购活动。 本办法的管理层级为：公司分公司项目部。公司工程管理部为材料设备采购工作的主管部门，各单位的费控部、技术部、法律事务部、财务资产部、材料部为强相关部门。
目录 第一章总则 (1) 第二章电商采购管理机构及职责 (2) 电商采购管理委员会 (2) 电商采购管理委员会及办公室职责 (2) 公司电商采购工作职责 (3) 分公司电商采购工作职责 (4) 项目部电商采购工作职责 (7) 第三章合同采购和招标采购围 (9) 第四章电商采购工作流程图 (10) 第五章电商采购原则 (11) 第六章采购计划与立项 (13) 第七章采购方案的编制 (14) 第八章入围供应方的选择 (15) 建立信息库 (15) 资格预审 (15) 第九章发标 (16) 第十章回标、开标、商务谈判 (17) 回标 (17) 开标 (17) 商务谈判................................................................................................................... ... .. (17) 第十一章评标 (18) 评标小组 (18) 标书评审 (18) 第十二章实地考察 (19) 第十三章定标 (20) 第十四章采购合同 (21) 第十五章出入库管理 (22)
供应链及采购管理
实验七供应链系统初始设置采购管理 注意： 1.在启用任何系统前，可先完成基础信息，基础档案设置，包括：（1）存货分类；（2）计量单位设置；（3）存货档案。 2.引入工薪系统完成后的帐套。 3.系统启用先后顺序：采购、销售——库存、存货——总账——应收、应付。 （一）启用采购系统和销售系统 (1) 以帐套主管“cw01”登录企业门户 (2) 基础信息——基本信息——系统启用 采购系统下： （1）设置基础信息：基础信息——基础档案——存货档案（注意：必须采购和销售同时启用之后才能设置） （2）采购期初数据录入 货到票未到（暂估入库）： 企业门户——供应链——采购管理——业务——入库——入库单——期初采购入库单——增加——保存。 (3) 采购管理系统期初记账
企业门户——供应链——采购管理——设置——采购期初记账——记账——确定。 销售系统下： (实验七在此系统暂无操作。) （二）启用库存系统和存货系统 (1) 以帐套主管“cw01”重注册，时间：2011.10.01 (2) 基础信息——基本信息——系统启用 存货系统下： （1）设置基础科目 业务——供应链——存货核算——初始设置——科目设置 (1) 科目设置——存货科目——输入仓库编码、存货编码、存货科目编码 (2) 科目设置——对方科目（如图） 第一部分，收发类别 第二部分，对方科目 （2）存货系统期初数据 供应链——存货核算——初始设置——期初数据——期初余额；选择仓库，如材料库——增加——输入；选择仓库，成品库——增加——输入。 （3）存货系统期初记账 单击记账。对所有仓库记账。 库存系统下： （1）库存期初数据录入 业务——供应链——库存管理——初始设置——期初结存——修改——取数——保存——审核 注意：1，要先选择仓库，如材料库，再修改，取数，保存，审核。2，库存期初数据取自存
x物资采购管理平台建设方案
山东胜利通海集团有限公司 物资采购管理平台建设方案 为了规范集团公司物资采购行为，提高物资采购管理效率，增加物资采购透明度，降低物资采购成本，集团公司计划推行基于ERP 管理模式的规范化、透明化物资采购管理形式，逐步建立物资采购管理平台，以达到信息共享、互相监督的目的。 一．物资采购管理现状 目前，集团公司的物资采购主要分为两种管理模式，一种是由集团公司进行投资的项目，采取各单位申请，集团公司领导审批，经营管理部具体负责的模式；另一种即各分（子）公司的物资采购由各公司独立进行，集团公司对于此类采购业务缺乏有效监管。两种管理模式的共同存在，不利于集团公司解决采购过程中出现的市场调研不充分、价格不透明、采购流程不规范、采购物资质量得不到保证等问题。 二、物资采购统一管理建设方案 为了集中管理各单位的物资采购，有效降低企业采购成本，筛选优质供应商，集团公司根据各单位实际情况，拟推出统一管理建设方案。该方案建议如下： 1、物资采购应当坚持公开透明原则、公平竞争原则和诚实信用原则，严格执行集团公司的有关规定。 2、各分、子公司根据本公司物资实际需求提出采购请示报告，请示报告的内容包括物品的名称、规格型号、数量、价格、具体用途等，报各公司分管领导批示。
3、集团公司经营管理部对采购请示报告进行审查，确定物资的采购型号、数量等是否符合相关设计、技术、审计要求；具体采购过程由使用单位、经营管理部共同组成采购小组，具体办理采购事宜。采购人员在办理采购事宜前，要详细查阅有关技术资料和技术要求，结合各分、子公司实际情况，落实供应商资料库信息、业务往来历史数据，调研市场行情，推荐优质供应商，指导采购业务的进行；本着货比三家的原则，与有关厂家联系，必要时进行实地考察，了解产品的价格、质量、性能等，并出具采购调研报告，提交集团公司领导研究通过后，方可组织采购。 4、凡适于招标的，由采购小组组织评委进行招投标，程序严格按照招投标管理制度进行。 5、对暂时由各分、子公司进行的采购，集团公司依据供应商资料库推荐合适供应商的同时对采购业务全程进行监督，对数量、价格不合理的及时进行核实和汇报。 6、对审核通过的采购请示报告，要按照《合同法》规定与供应商签订严密的购销合同，并按规定办理合同会签；经营管理部重点对具有以下特点的采购业务进行监督： （1）采购合同的签订没有选择具有多次合作经历和良好信誉的供应商，而选择新供应商的采购行为； 2）采勾价格、数量、频率较以往采购明显有差异的； 3）历史采购业务存在问题,继续进行类似采购的； 4）采购到货周期、付款方式等有较大变动的。
泉州市政府采购管理信息化平台系统建设方案
泉州市政府采购管理信息化平台系统 建设方案 为了更好贯彻落实《中华人民共和国政府采购法》，遵照《中共中央关于完善社会主义市场经济体制若干问题的决定》指出要深化政府采购改革的精神，需要建立的泉州政府采购网络管理信息化平台系统。 近年来：泉州政府在外网开通了采购网站信息发布系统。在信息化、网络化管理方面做了一些有益的尝试，取得初步的成果，这说明了信息化在采购工作中是十分必要、重要的。 但是，泉州政府采购工作没有自己的服务器，没有自己的采购业务管理软件，网络带宽小；没有专业的防黑、防毒管理系统。制约了我市采购信息化工作的发展。 目前，急需开发计划管理、专家库管理、资金管理、网上招标、网上询价接口。实现采购计划申报、主管单位审核、采购业务处审核，采购办业务处理，资金收入记录、采购资金支付、节余资金退回或转入国库等业务处理。急需开发以下功能： 1、建立自己的政府采购服务器系统 2、政策法规 3、采购信息发布 4、、采购公告 5、、中标公告 6、开发采购计划管理系统 7、资金管理系统 8、政府采购网站 9、专家库管理系统 10、车辆维修、保险管理方案 11、加油站数据查询方案
12、网上询价及音视频投标评标会议系统 13、政府采购质疑、投诉管理软件 14、采购身份认证系统 1.系统目标 本系统的设计目标是通过先进的信息技术和手段，组织政府网上采购、信息的发布、招投标等日常交易活动，改变以往点对点的单一交易模式，建立一套面向社会的统一平台。从而提高政府采购的效率和采购工作的透明度，实现资源的有效配置。 为了更好地开展政府采购工作，服务于政府采购当事人，使政府采购做到依法采购、规范操作、体现效益、注重效率、强化监管，采购管理办公室依托现代信息网络技术，加快了政府采购信息化的建设步伐。提高采购效率，提高采购量，降低采购过程的运行成本,增加采购批次，缩短采购间隔时间，拓展政府采购网上办事功能，成为连接政府采购活动当事人的一座超越时空、畅通无阻的网上采购桥梁。 把采购方、采购办、财政、采购中心、供应商有机地联系起来，通过网络高速传递信息，进行采购事务的处理。 2.系统特点 ●适用性 针对现有的政府采购工作的现状应用的需求，适应政府采购过程中的各机构的不同需求。 ●先进性 系统结构采用目前主流的多层结构模式，利用面向对象方法进行系统设计，有利于软件代码维护管理，完全基于国际主流开发平台，采用B/S结构设计，具有零客户端管理，易维护等特点。同时，采用大型数据库为数据提供海量存储和最大程度的保护信息安全。系统设计将Internet和Intranet技术有机结合，充分保证系统的开放性和可扩展性。 ●安全性 系统采用防火墙保护关键数据库服务器，保护关键数据的安全，防止外网对系统的非法访问。
物资采购管理平台建设方案
山东胜利通海集团有限公司物资采购管理平台建设方案 为了规范集团公司物资采购行为，提高物资采购管理效率，增加物资采购透明度，降低物资采购成本，集团公司计划推行基于ERP管理模式的规范化、透明化物资采购管理形式，逐步建立物资采购管理平台，以达到信息共享、互相监督的目的。 一．物资采购管理现状 目前，集团公司的物资采购主要分为两种管理模式，一种是由集团公司进行投资的项目，采取各单位申请，集团公司领导审批，经营管理部具体负责的模式；另一种即各分（子）公司的物资采购由各公司独立进行，集团公司对于此类采购业务缺乏有效监管。两种管理模式的共同存在，不利于集团公司解决采购过程中出现的市场调研不充分、价格不透明、采购流程不规范、采购物资质量得不到保证等问题。 二、物资采购统一管理建设方案 为了集中管理各单位的物资采购，有效降低企业采购成本，筛选优质供应商，集团公司根据各单位实际情况，拟推出统一管理建设方案。该方案建议如下： 1、物资采购应当坚持公开透明原则、公平竞争原则和诚实信用原则，严格执行集团公司的有关规定。
2、各分、子公司根据本公司物资实际需求提出采购请示报告，请示报告的内容包括物品的名称、规格型号、数量、价格、具体用途等，报各公司分管领导批示。 3、集团公司经营管理部对采购请示报告进行审查，确定物资的采购型号、数量等是否符合相关设计、技术、审计要求；具体采购过程由使用单位、经营管理部共同组成采购小组，具体办理采购事宜。采购人员在办理采购事宜前，要详细查阅有关技术资料和技术要求，结合各分、子公司实际情况，落实供应商资料库信息、业务往来历史数据，调研市场行情，推荐优质供应商，指导采购业务的进行；本着货比三家的原则，与有关厂家联系，必要时进行实地考察，了解产品的价格、质量、性能等，并出具采购调研报告，提交集团公司领导研究通过后，方可组织采购。 4、凡适于招标的，由采购小组组织评委进行招投标，程序严格按照招投标管理制度进行。 5、对暂时由各分、子公司进行的采购，集团公司依据供应商资料库推荐合适供应商的同时对采购业务全程进行监督，对数量、价格不合理的及时进行核实和汇报。 6、对审核通过的采购请示报告，要按照《合同法》规定与供应商签订严密的购销合同，并按规定办理合同会签；经营管理部重点对具有以下特点的采购业务进行监督： （1）采购合同的签订没有选择具有多次合作经历和良好信誉的供应商，而选择新供应商的采购行为； （2）采购价格、数量、频率较以往采购明显有差异的； （3）历史采购业务存在问题，继续进行类似采购的； （4）采购到货周期、付款方式等有较大变动的。
电商供应链采购管理
3 电商公司采购部管理条例 一. 总则 为加强采购管理，提高采购工作效率，制定本制度。所有采购人员及相关人员，须按照本制度开展工作。采购总监对采购部人员进行管理与考核。 二. 部门职责 1. 负全公司的采购工作,涉及采购计划的制定与实施，包括供应商的开发，采购合同的制定.签署与实施，保障供应链的健康稳定，控制缺货率，对SKU的数量丰富及优化，优化采购物料价格，提高公司的资金周转率与商品的竞争力。 2.参与所采购商品的销售策略的制定，包括定价与促销活动。 三. 采购人员职责 采购部人员分为采购总监，采购员，采购助理 采购部人员必须遵守公司利益至上的原则，维护公司利益，秉承产品适合.质量合格.供货稳定.价格最优的选取方式方法，为公司选取最优质合作供应商。 1.负责全公司所有商品的采购（含日常办公用品）。 2.负责新货品的开发.评估.引进。 3负责采购合同的签署与实施。 4.负责制定货物入库验收标准的制定。 5.负责维护供应商关系，为公司争取更多资源。 6.配合残次品的调换工作。 7.配合库存盘点的计划与实施。 8配合销售部门对商品的定价与促销活动。 四.工作流程 4.1 新品流程 交新品采购专员采购。新品的单款采购金额一般不超过人民币叁佰元（300.00）。 4.1.2 孵化团队由运营提交申请，并提供所需款式链接，由采购经理确认，交新品采购专员采购，并且在采购单证上做提需标识，由财务做费用处理。 4.1.3 新品每周一召开“上新会”，由团队运营或美工领取并做好交接记录，如遗失或损坏，由财务部扣取费用。 4.1.4 新品在最后交接到采购部时，由采购部交接给仓库入库。 4.1.5 新品在大货后通知上架，原则上不可以用样品试销。 4.2在库货品申购流程 4.2.1 采购物料申请由仓库库存管理员提需，并在ERP上制定物料需求单，采购员初审并生成订单，交采购总监审核并报总经理审批。 4.2.2 营销团队提出异常物料需求，由运营经理向仓库主管报需，由仓库主管做单并报采购主管审核，总经理审批通过后方可做单采购，并做销售监控。 4.3固定资产与日常用品采购流程 4.3.1 固定资产与办公用品由人事部申请，制钉钉采购申请单，由总经办审核通过后，由采购部选择采购方式并采购。
采购管理优化研究-文献综述
文献综述 采购管理优化研究 随着全球经济一体化进程的不断加快，现代化的竞争不仅仅只局限于几个竞争对手企业之间，而且逐步发展到整个供应链之间的竞争。采购作为连接上游与下游企业之间的重要环节，关系到本企业在整个供应链中的利益与地位。建立供应链的目的是为了降低交易成本，各种信息能够在供应链中顺畅传递，最大的程度上保证产品的生产与销售。因此，采购及采购管理的好坏直接决定着产品成本的高低、供应各种原材料及零部件的及时性和准确性，采购管理的合理运用能够在很大的程度上实现建立供应链所要达到的目的。企业在市场中的竞争力更多的体现在对客户需求的反应速度和产品成本上，随着竞争的逐渐加剧，越来越多的企业将采购环节作为内部管理体制改革的重点。随着我国社会主义市场经济的逐步发展与完善，采购管理不仅是企业进行生产的先决条件，而且是降低成本、获取更多合理利润的重要源泉。 1采购的发展 现代采购经历了从传统到经典的升华，有关的理念、政策、知识、技术和方法都发生了很大的变化。早在1900年之前，采购的独立性与重要性就受到了西方铁路企业的重视。1887年，第一本针对采购的书《铁路用品的解决对策—采购与处置》出版。一战期间（1914-1918），大多数企业主要把采购职能当作一种文书活动。但市场是无限的，一个企业的成功并不在于它能销售什么，而是取决于它能从供应商那里获得什么原料、用品服务。因此二战期（1939-1945），人们开始关注采购职能的组织、政策以及程序，采购职能也开始作为一种独立的管理活动而出现。西方发达国家相继成立了各种各样的采购协会，20世纪五六十年代，在西方国家，采购职能所应用的技术更加先进，受过专业训练的人，他们更有能力做出合理的决策，采购职能的企业地位也日益提高。20世纪70年代，中东石油禁运加剧了原材料的短缺和价格的飞涨，这些变化更使得采购备受瞩目。生产企业为提高产品利润，在原材料成本难以降低的情况下，只能从物流过程中寻找利润来源，准时化采购首先由日本丰田公司提出并应用，大幅降低了采购、库存、运输中产生的费用，随后其他许多日本公司也采用这一技术，它为日本经济的崛起和发展做出了重要贡献。自此，西方经济发达国家
供应链管理采购流程与战略
供应链管理采购流程与战略 培训对象：制造业、分销业、物流业、国际贸易企业中高级管理人员；从事供应链管理、生产管理、计划管理、采购管理、物料管理、物流管理、客户服务、分销运营等相关从业人员。 详询扣扣玖叁零陆壹柒肆捌壹 课程背景： 在当今全球化竞争的商业环境中，有远见的企业早已将采购提升到企业战略高度； 详解采购引领企业获取产品服务的相关流程，及流程中建立各个层面的沟通与协作，以促使企业内外流程的协同与高效； 不同的采购战略必定会导致不同的供应链规划，企业供应链规划有相当大部分实际上是围绕采购条件来实现； 国际采购与本地化战略﹑电子采购战略﹑无库存采购战略等等，都会影响到供应链的布局。企业的自制与外购战略﹑集中与分散采购战略等同样会直接左右供应链的效能。 课程特点： 革新的科学理念：学习内容与美国供应链管理协会全球最新供应链管理理念同步； 改善SCM视角：来自台湾、美国、大陆的强大师资阵容、结合讲师自身的成功经验，融合美欧港台等国家先进企业供应链管理模式，提供清晰的供应链管理思路和改善视角； 以世界先进企业实践案例为标杆，提供具体供应链管理实践技巧和方法； 课程内容： 采购环境分析 采购流程管理 1.采购流程管理与运营准则 2.采购计划与预算控制 3.采购流程优化的技术与方法 4.案例解析：全球热交换公司、圣安医院等 采购与供应组织管理 1.采购组织架构设置、角色定位 2.采购人员管理 供应链资源管理与采购战略 1.公司战略与供应链资源配置 2.采购管理与企业竞争定位 3.采购定位分析 4购买与分包决策 供应链环境下的供应商管理 1.供应链环境下的双赢伙伴关系 2.供应商的分类与选择 3.供应商的评价与考核 4.供应商开发和认证管理 5.供应商早期参与新产品研发 6.采购质量管理和供应商质量控制 7.供应商交期分析 采购绩效评估
电商采购管理办法
湖南省工业设备安装有限公司 电商采购管理办法 (之材料设备采购) 前言 在工程建设过程中,施工单位为确保项目得质量、进度、成本、安全等目标实现,需要进行行之有效地项目管理。采购招标就是项目管理得重要组成部分,包括对项目所需产品(工程分包队伍、材料、设备、服务等)以公平、公正、合理得原则进行招标采购,以优质、最适合得队伍、厂商,获得最新信息、最佳得资源组合,最大限度降低工程成本,为公司创造最大经济效益。为充分发挥采购招标制在施工成本控制中得重要作用,公司为此开发了专业得电商采购平台,现特制定电商采购管理办法之材料设备电商采购,以加强与规范公司采购工作,达到控制经营与施工成本、确保施工工期、产品质量与提高效益得目得。 本办法包含二十一章,主要对电商采购管理机构及职责、采购范围、实施过程、信息管理及供应方管理等内容做出规定。 本办法适用公司所有工程项目材料设备得采购活动。 本办法得管理层级为:公司分公司项目部。公司工程管理部为材料设备采购工作得主管部门,各单位得费控部、技术部、法律事务部、财务资产部、材料部为强相关部门。
目录 第一章总则 (1) 第二章电商采购管理机构及职责 (2) 电商采购管理委员会 (2) 电商采购管理委员会及办公室职责 (2) 公司电商采购工作职责 (3) 分公司电商采购工作职责 (4) 项目部电商采购工作职责 (7) 第三章合同采购与招标采购范围 (9) 第四章电商采购工作流程图 (10) 第五章电商采购原则 (11) 第六章采购计划与立项 (13) 第七章采购方案得编制 (14) 第八章入围供应方得选择 (15) 建立信息库 (15) 资格预审 (15) 第九章发标 (15) 第十章回标、开标、商务谈判 (17) 回标 (17) 开标 (17) 商务谈判………………………………………………………………………………………、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、17 第十一章评标 (18) 评标小组 (18) 标书评审 (18) 第十二章实地考察 (19) 第十三章定标 (20) 第十四章采购合同 (21) 第十五章出入库管理 (22)
采购与供应链管理-教学大纲
《采购与供应链管理》课程教学大纲 课程编号：0403023 课程总学时/学分：48/2.5（其中理论38学时，实验10学时） 课程类别：学科基础与专业必修课 一、教学目的和任务 采购与供应链管理是一门专门研究供应链下采购管理的基本理论、运作流程和管理规范的学科，是一门实践性比较强的应用学科。通过对本课程的学习，使学生具备采购相应知识，并具有独立采购运作能力，达到本专业学生应具备的能力要求，培养学生分析问题与解决问题的能力、采购岗位职业能力、职业道德素养及可持续发展能力。通过课程教学，使学生基本掌握采购作业的流程，采购管理的组织，供应商管理，采购的招标与投标，采购价格与谈判，采购绩效评估、供应链下的采购发展等知识和实际应用，以便学生将来在实际中可以以理论指导采购实务。 二、教学基本要求 通过教学，要求学生了解供应链的含义、结构模型，供应链中采购管理的价值，供应链下采购模式的发展；掌握采购管理的基础理论，采购作业流程，采购谈判，供应商管理和采购绩效评估等内容，使学生对采购的组织管理、操作过程和技巧、绩效评估等有系统的认识。教学重点主要包括：供应链中采购管理的价值，采购流程体系，采购管理的目标与组织，供应商管理，采购的招标与投标，采购价格和谈判，采购的绩效评价，采购模式的发展。本课程主要先修课程有经济学、管理学、物流配送中心规划与运作管理、市场营销学、运筹学等。 课程主要采取讲授法、实验法和讨论法相结合的教学方法，通过简明、生动的口头语言向学生传授知识、发展学生智力，通过叙述、描绘、解释、推论来传递信息、传授知识、阐明概念，引导学生分析和认识问题，并注意培养学生的学科思维。同时通过讨论课和实验课，加深对采购有关知识的理解，提高学生学习的独立性，加深对采购实务的理解和方法的运用。教材选择本着实用性、前瞻性、可操作性俱备的原则。 三、教学内容及学时分配 第一章供应链中采购管理的价值（4学时）
电子商务环境下的采购管理
浅谈电子商务采购 摘要：在信息高度发达的现代社会，电子商务采购模式以其独特的优势成为企业和政府采购模式转变的新方向。但是在实施电子商务采购模式的过程中不能盲目，必须根据自身实际情况来选择适合的电子商务采购模式，同时不可操之过急，应该妥善做好实施的前提工作，使电子商务采购真正为企业提高采购效率，节约采购成本。 关键词：采购；电子商务；优势；实施关键 引言：21世纪是一个信息化的时代，网络，通信和信息技术快速发展，Internet在全球迅速普及，因此现代商业也具备了新的特征——不断增长的供货能力、不断增长的客户需求和不断增长的全球竞争。这一切给传统购销活动带来重大冲击和挑战，进而引发购销模式的剧烈变革，电子商务采购这一新的采购方式应运而生。 一、电子商务采购的含义 （一）电子商务的概念 电子商务（Electronic Commerce or Electronic Business），通俗的说，电子商务是指在计算机网络平台上，按照一定的标 准开展的各项商务活动，包括：广告、交易、支付、服务等。 （二）电子商务采购的含义 电子商务采购也可称为网上采购，是指基于（至少是部分基于）互联网技术的采购方式。它能够使企业通过网络，寻找 管理合格的供货商和物品，随时了解市场行情和库存情况，编 制销售计划，在线采购所需的物品，并对采购订单和采购的物
品进行在途管理、台账管理和库存管理，实现采购的自动统计 分析。 电子商务采购为采购提供了一个全天候、全透明、超时空的采购环境，即365×24小时的采购环境。该方式方便、快捷，而且交易成本低，信息公开透明，因此，对于企业来说，电子商务采购是企业战略管理的一种创新；对于政府来说，电子商务采购是政府遏制腐败的一项有效途径。 一、电子商务采购的模式 （一）卖方模式 卖方模式是指供应商在互联网上发布其产品的在线目录，采购 方则通过浏览来取得所需的商品信息，以做出采购决策，并下 订单以及确定付款和交付选择。 （二）买方模式 买方模式是指采购方在互联网上发布所需采购产品的信息，供应商在采购方的网站上登录自己的产品信息，供采购方评估，并通过采购方网站双方进行进一步的信息沟通，完成采购业务的全过程。此模式与卖方模式是完全相反的。 （三）市场模式 市场模式是指供应商和采购方通过第三方设立的网站进 行采购业务的过程。在这个模式里，无论是供应商还是 采购商都只需要在第三方网站上发布并描述自己提供或 需要的产品信息，第三方网站则负责产品信息的归纳整
湖南中烟烟草薄片采购管理优化研究
湖南中烟烟草薄片采购管理优化研究 在国内外市场日益竞争激烈的今天,烟草行业也不可避免的面临众多挑战,烟草的质量要求在不断提高,以适应世界卫生组织对降低烟草有害物质的要求;进口卷烟口岸交拨价格下降,关税降低,外烟挤占国内烟草市场;同时国内烟草市场可适用原料紧缺,不适用烟叶库存量过大,库存持有成本过高,因此,降低成本,优化库存,提高产品质量及自身竞争力对烟草企业都具有十分重要的意义。在公平竞争的市场上,企业如何降低成本,优化库存,为企业未来的发展打好基础,这是本文要思考解决的问题。首先,通过对比国内外烟草薄片使用现状及发展,了解国际国内卷烟形势,预测在未来几年烟草市场上薄片所占的比重,从而分析推断其对于卷烟成本的影响;并就企业现行的薄片采购流程着手,结合烟叶和薄片在国家专卖体制下采购方式的区别,了解现今市场上供应商的概况和优势,分析企业在薄片采购管理上所存在的问题,借鉴供应链管理思想,通过梳理采购流程、与供应商进行战略合作、规范合同、优化库存管理等方法降低薄片采购成本,从制造的源头就赢得竞争优势,为企业采购到价好质优的原料。其次,通过优化企业供应链采购管理,合理设计新的薄片采购流程,并在ERP中实施运行,同时总结出适合烟草企业发展的薄片采购方式,在员工中进行培训和推行,以便有系统的进行供应链采购在企业中的推广。 在薄片供应链采购管理改进过程中,通过建立一套以降低成本及关键绩效指标考评为主要手段的可视化系统管理,从而以更科学的方法管理各个层级的员工,并且更加透明、及时地评价供应链改进的效果,同时得到更多的理解和支持改进行动,并达到全员参与持续改进行动中来。在薄片供应链采购优化的活动中,我们持续的降低了薄片采购成本,提高企业竞争力,同时也为企业其他产品供应链采购改进提供了方法和经验,具有一定的参考价值。
采购管理的现状与研究的意义
1 采购管理的现状与研究的意义 进入21世纪以来，随着科学技术的日渐增进和经济的飞速发展、全球化信息网络和全球化市场的形成以及技术变革的加速，市场竞争也日趋残酷．技术进步和需求多样化使得产品寿命周期不断缩短，企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力．所有这些都要求企业能对不断变化的市场做出快速反应，源源不断的开发出能满足用户需求的、定制的个性化产品;去占领市场，赢得竞争．与市场环境相适应，企业在竞争中面临着新的情况． (1)产品寿命周期缩短．随着消费者需求的多样化发展，企业的产品开发能力也在不断提高，新产品的研制周期大大缩短．与此相应的是产品的生命周期缩短，更新换代速度加快，企业在产品开发和上市时间上的活动余地也越来越小，给企业造成巨大压力． (2)产品品种多样化明显．因消费者需求的多样化选择，使厂家必须不断了解市场需求趋势，开发、推广新的产品．这必将加大企业经营成本，从而对企业快速应变能力和开发、推广能力提出更高要求． (3)交货期要求渐增．随着市场竞争的加剧，经济活动的节奏越来越快，每个企业都感到用户对时间方面的要求越来越高．企业竞争的主要因素，从2O世纪60年代的成本因素，到2O世纪7O年代的质量因素，再到2O世纪8O年代后的时间因素．因此，缩短产品的开发、生产周期，在尽可能短的时间内满足用户需求，已成为当代所有管理者最为关注的问题． (4)产品和服务要求苛刻．进入2O世纪9O年代的用户已不满足于标准化生产的商品，更希望得到定制的个性化产品和服务．这使传统的规模化大批量生产向定制化、柔性生产和服务转变，对企业的运作模式也提出了更高要求．由此可见，企业外部环境带来的不确定性，增加了企业管理的难度．传统大而全;、小而全;的纵向一体化;管理模式已日渐不适应当今市场的特征，而以横向一体化;思想为指导的供应链管理模式得到了越来越多企业的认同．在这种模式下，企业应重点关注其核心竞争能力，并以一体化的思想整合从供应商到最终用户的外部供应链资源，以应对快速多变的市场．所以现代市场竞争，已不仅仅是单个企业与企业间的竞争，而是供应链与供应链间的竞争． 采购管理，作为联结供应链间各企业的基础环节，已不仅仅是传统管理模式下的操作管理职能，而是日渐成为现代企业的战略管理职能．这表现在以下几个方面：一是供应商的选择、管理和评估．供应链管理模式下的采购管理，对供应商的选择，已不是传统管理模式下简单的买卖关系的建立，而是基于企业间优势互补，谋求建立双赢;的长期战略伙伴关系．对供应商的考察评价，也不仅仅局限于传统的产品价格、质量、履约率和服务，还要了解供应商的经营方针、技术条件、质量保证体系、生产能力、计划管理和应变能力等方面的情况，在严格认证的前提下确立合作关系．对供应商的管理和评估，不应是单向的控制和监督，而应是双向的、共同的检查和改善． 二是采购流程的管理和改善．供应链管理模式下采购管理流程的管理和改善，不是仅涉及企业内部操作流程的改善，还要关注企业外部资源的管理，关注供应链整体运行效率的提高和成本的降低．要加强与供应商的合作与配合，加强信息的共享与沟通，力求双方利益的最大化． 三是采购管理的利润杠杆作用．现代企业己越来越多的认识到采购管理对于企业价值的贡献．采购成本节省可直接增加企业利润，如采购节约100万元，则可创造100万元的毛利润，如企业的销售利润率为 10％，则创造等额利润需要增加1 000万元的销售额，可见，采购