独立性、胜任能力

独立性、胜任能力
独立性、胜任能力

【摘要】履行程序却没能完成审计的受托责任,原因在于审计师仍然存在着独立性缺失问题。独立性的缺失应该从制度安排、公司治理、内控制度和严格的法律责任入手,以保证注册会计师的独立性和应有的道德标准进而保证审计质量,以此维护良好的市场秩序。

【关键词】审计程序;审计责任;审计独立性;制度建设

履行审计程序是为了完成审计的受托责任,正是因为受托责任的存在才需要注册会计师保持实质与形式上的独立性。只有审计师具备超然的独立性才能在审计过程中发现并在报告时揭露舞弊,也就完成了审计的受托责任,实现程序与责任统一。然而,纵观国内外对上市公司舞弊行为的揭露大多数不是注册会计师,而是看来比较外行的新闻媒体或其他的报表分析者。为什么注册会计师既有专业胜任能力又履行了必要的审计程序却没能发现问题,从而没有尽到审计责任呢?是什么影响了审计的独立性呢?本文从程序与责任的角度就保持审计的独立性在委托制度、内控制度建设等方面作进一步的思考。

一、审计程序与审计责任

在阅读上市公司审计报告时,我们总是看到在报告开头时的表述:“致某某公司全体股东,我们接受委托,审计了贵公司的某年度末的资产负债表,某年度的利润表及股东权益变动表和现金流量表以及财务报表附注。这些会计报表由贵公司负责,我们的责任是对这些会计报表发表审计意见。我们的审计是依据《中国注册会计师独立审计准则》进行的。在审计过程中,我们结合贵公司的实际情况,实施了包括抽查会计记录等我们认为必要的审计程序”。从这段表述中可以看到:由于我国上市公司是由国企改组而成,股东并不是实际意义上的股东;这里的责任是指审计责任;实施的必要审计程序,是为了获取有关财务报表金额和披露的审计证据。审计程序包括接受委托、尽职调查、内控及风险评估、分析和符合性测试等。选择的审计程序取决于注册会计师的判断,包括对由于舞弊或错误导致的财务报表重大错报风险的评估。在进行风险评估时,要考虑与财务报表编制相关的内部控制,以设计恰当的审计程序评价管理层选用会计政策的恰当性和作出会计估计的合理性,以及评价财务报表的总体列报。

审计师在审计过程中,根据《独立审计准则》的要求,充分考虑审计风险,实施适当的审计程序,以合理确信能够发现可能导致会计报表严重失实的错误与舞弊。审计的程

序与受托责任是担任独立审计工作的注册会计师应当具备的专门学识与经验,经过适当专业训练,并具有足够的分析、判断能力。因此,审计师应当遵守职业道德规范,恪守独立、客观、公正的原则,并以应有的职业谨慎态度执行审计业务,发表审计意见。然而,从世界着名会计师事务所德勤对上市公司科龙电器的审计过程中发现:安达信在2001年拒绝为科龙出具审计意见,认为科龙存在资产不确定的情况。而德勤对科龙2002年的年报则出具保留意见的审计报告,在2003年出具了无保留意见的审计报告,2004年德勤会计师事务所为科龙电器出具保留意见的审计报告。2005年证监会开始调查,基本认定德勤对科龙在审计过程中存在的主要问题有:审计程序不充分、不适当,未发现科龙现金流量表重大差错等。这些问题意味着德勤审计师违反了《股票发行与交易管理暂行条例》、《证券法》以及《刑法》等法律法规。后来毕马威会计师事务所公布了对科龙的调查报告,结果显示,德勤没有发现科龙数十亿的非正常现金往来,恐怕不是能力问题,而是执业操守问题。有专家认为德勤在担任格林柯尔和科龙的审计机构时存在不尽责的问题。因此,有理由认为德勤履行了审计程序,而没有尽到审计责任。德勤在2002年、2003年、2004年向科龙收取的年度审计费分别为350万港元、420万港元、550万港元,合计高达 1320万港元。”如此高额的一笔审计费用却没能查出科龙存在的重大财务问题,确实让业内人士感到意外,因此,利益让注册会计师失去了独立性,存在着审计意见购买,导致审计师虽然能够发现重大舞弊,但不一定披露或部分披露或粉饰披露的谨慎选择行为,正像德勤在2004年为科龙出具了有保留意见的审计报告一样,实质上是有意无意地对风险做出了粉饰。所以,审计师能否发现财务报告中存在的重大舞弊由审计师的业务能力决定,审计师发现重大舞弊后是否报告出来则由注册会计师的独立性决定。

根据中国独立审计准则,“由于审计测试及被审计单位内部控制制度的固有限制,可能存在会计报表某些反映失实而未被发现的情况。但注册会计师如果发现可能导致会计报表反映严重失实的迹象,应当追加必要的审计程序予以证实或排除。”由于在确认公允性方面,注册会计师需要执行更多的职业判断,而审计准则则很难对职业判断的程度进行具体的说明。所以,朱德峰表示:“职业判断的关键在于注册会计师是否保持了应有的职业关注,应有的职业关注是注册会计师的责任底线。”

注册会计师在审计过程中履行必要的审计程序是为了完成审计责任,审计责任实质

上是受托责任。简言之,程序是形式,实质是责任,受托责任是审计产生的制度基础。审计开始是所有者聘请审计人员核对财产账目有没有错误和舞弊;注册会计师接受所有者委托,清查账目,出具审计意见,向所有者负责,审计的目的也只是为了所有者的利益,只要所有者认为注册会计师客观公正地完成了审计任务,就可以从所有者那里得到报酬。在这种委托关系下,注册会计师的报酬取决于所有者的满意程度,从而使得审计和经营者之间没有利益依赖关系,注册会计师可以不受经营者的利益威胁,从而使其无法干预审计人员的工作;如果审计人员和经营者共同舞弊,就可能面临被所有者解雇的风险。这种业务委托模式使得审计服务的市场需求和供给之间可以形成良性循环,自然形成独立性高、审计质量高的审计。

二、审计责任与审计的独立性

独立审计是公司治理的外部机制。西方关于审计质量最经典的解释是“审计质量是审计师发现客户违约行为和披露该违约行为的联合概率,其中前者取决于审计师的专业胜任能力,后者取决于审计师的独立性”DeAngelo(1981)Watts & Zimmerman (1983)也认为,对审计师服务的需求取决于人们对其报告违约行为概率的评价,而审计师报告违约行为发生的概率(以发生违约行为为前提)取决于:审计师发现某一特定违约行为的概率;审计师对已经发现的违约行为进行报告或披露的概率。前者取决于审计师的执业能力和在审计过程中的实际投入,后者取决于审计师相对于客户的独立性。因此,长期以来,审计独立性问题受到学术界和监管部门的高度关注,成为独立审计的一个永恒话题。

审计责任实质上是受托责任。受托责任起源于财产权,财产权所有者将财产使用权托给代理人,代理人就承担了受托责任。即形成所有权与经营权相分离的委托代理关系,作为受托人,就要以最大的善意、最有效的办法,最严格地按照所有者的意志完成委托人所托付的义务;受托人在完成受托任务以后,向委托人提出报告,经过托付人同意后,受托责任才能解除(杨时展,审计的基本概念,1990)。在现代公司制度下特别是上市公司的出现,导致了股东、债权人与经营者之间因财务资本控制权转移而形成了复杂的委托代理关系。因此,股东、债权人有权要求经营者对其委托财产的经营管理责任提供报告,来揭示受托财产的经营成果、财务状况以及现金流量。又由于计量经营成果、财务状况是

会计方法的特殊性,使得这些会计报告或会计信息的可靠性受到怀疑,因此,从制度安排上需要一个独立的第三方以应有的职业判断能力和勤勉尽责的态度对经营者提供的会计报告进行专业独立判断。

三、独立性缺失的治理思考

我国证券市场的建立和发展在众多方面打上政府的烙印,政府建立证券市场的初衷是为国有企业解困筹集资金,而不是有效配置资源。证券交易市场是由政府出面组织筹备,新股上市长期采用“额度管理,计划控制”,使得上市指标成为一个稀缺资源;新股发行价格不是由市场决定,而是由政府规定市盈率乘以每股盈余和增发配股的盈利门槛限制等。这使得上市公司面临的是如何满足政府和监管机构的要求,而不是市场自发的需求;相应地,审计制度的引入,也并不是市场需求,而是政府模仿国际管理的一个附带产物(刘峰等,2002)。那些寻求上市或是已上市公司追求的是如何满足监管要求以达到在股市圈钱的目的,高质量的审计可能会暴露其本身真实的业绩状况,影响到这些公司的利益。因此审计市场总体上不需要、甚至排斥高质量审计。由此可见,在证券市场上审计师独立性只是一种形式,实质上只是证券市场的一种陪衬。

通过德勤对科龙的审计和2007年年报审计更换注册会计师的现状来看,注册会计师缺乏独立性,履行审计程序而没有尽到审计责任,上市公司掌握着审计师的改聘权,上市公司实现了审计意见的购买,降低了审计质量,影响了资本市场的效率。

第一,既然审计师的独立性是由于财产的所有权和使用权分离引起的,那么,注册会计师的聘任应由股东进行而不是由管理层负责,所以,应该从内部治理机制入手,继续推行股权分置改革,明晰产权,让财产的所有者切实行使对公司财产的监督管理权,鼓励公司设立董事会专门委员会,增强董事会的独立性。由代表股东利益的董事会聘任注册会计师,并且由董事会向注册会计师付费,以此来遏制管理层对审计意见的购买行为,来保持注册会计师的独立性。在保持独立性的条件下,保持注册会计师应有的执业关注和勤勉尽责的精神,才能使注册会计师发现并报告舞弊,以提高审计质量,保证资本市场的有效运行。

第二,财务舞弊和欺诈的原因是存在着舞弊和欺诈的机会,

舞弊与欺诈机会的存在和产生归根到底是内部控制制度的缺失。完善公司治理结构,

上市公司应建立符合股东利益的内部控制制度,设置独立审计委员会,来保证股东资产的安全、完整和会计信息的可靠性,防范和发现财务欺诈。并且,审计师在履行审计责任的同时要检查其内控制度,保证会计信息的可靠性,由此也可提高审计的独立性。

第三,必须从外部治理机制入手,建立有效的问责机制,包括对上市公司管理层及会计师事务所的责任追究制度。对变更审计师的上市公司实施强制性信息披露,对变更的原因、时间以及可能带来的经济后果进行描述,以此来减少上市公司通过审计意见购买来改善审计意见;同时必须加强对上市公司管理层及会计师事务所有关财务信息披露责任的制度建设,完善相应的执行体系。

第四,许多国家都对明显影响审计独立性的非审计服务进

行了限制,2003年的SEC对非审计服务做了如下限制:一是确定注册会计师不能提供不是注册会计师自然优势的管理咨询服务,而对于是注册会计师有优势的非审计服务并不绝对禁止,由审计委员会评估决定。随着我国经济的发展,企业规模的增大,非审计服务也必然越来越多,如果不合理地规范非审计服务,必然会影响审计的独立性,我们应该在借鉴其他国家经验的基础上合理限制非审计服务,实行审计业务和非审计业务的适当分离,限制对同一客户同时提供审计和非审计服务,同时,建立对非审计服务相关方面的披露制度,合理引导非审计服务的发展。

总之,注册会计师履行审计程序就是为了完成审计的受托责任,完成受托责任或报告责任审计师就必须保持其独立性,保持独立性就需要进一步推进股权分置改革,完善上市公司的公司治理结构,加强上市公司内控制度建设,强制审计师变更信息披露,以有效遏制审计意见购买。注册会计师应恪守专业和独立的职业形象,独立、客观地发表审计意见,以保证注册会计师的独立性。

【参考文献】

[1] 回避审计责任: 德勤首次回应科龙财报审计疑云[N].第一财经日报,2005-07-12.

[2] 上市公司炒注会风潮又起[N]. 证券时报,2008-05-09.

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[5] 刘峰,张立民,雷科罗.我国审计市场的制度安排与审计质量要求-中天勤客户流向案例分析[J]. 会计研究,2002,(12).

[6] 陈汉文等,受托责任、信息披露与规则安排——公司治理、受托责任与审计委员会制度(上)[J]. 财会通讯, 2003,(12).

[7] Deangelo,L.E. auditor independent,lowballing,and disclosure regulation, journal of accounting and economics,1981.03.

胜任力素质词典

胜任力素质词典 Document number:WTWYT-WYWY-BTGTT-YTTYU-2018GT

能力素质词典 目录

第一部分:能力素质模型概述 1、能力素质的来源 20世纪60年代美国哈佛大学教授首先提出能力素质的概念,以帮助组织寻找那些与员工个人能力相关的、并能够协助企业提高其绩效的因素。McClelland研究发现能力素质是持久的达成岗位绩效的最好判断因素。 着名的心理学家ScottParry于1998年提出了关于能力素质的定义,他认为能力素质主要包含以下四个方面的含义: (1)能力素质是知识、能力及职业素养的整合; (2)这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为; (3)能力素质与绩效有直接的关联; (4)能力素质是可以通过培训等手段得以提高。 2、建立能力素质模型的理论基础 员工良好的业绩表现取决于三个方面的内容,即员工掌握的知识,员工处理问题的能力和工作态度(职业素养),三个方面的内容缺一不可。 知识项目可以通过对企业的业务范围分析获得,知识项目包括:管理专业知识、营销专业知识、财务专业知识、技术专业知识、运营专业知识等。 技能项目可以通过对企业核心能力的识别与分解,以及员工解决本岗位实际问题必须具备的各项技能分析获得,能力项目包括:基本技能、管理技能二种。 职业素养项目的来源主要是通过对员工胜任岗位工作必须具备的心理特征的分析以及对公司文化的分析获得。3、能力素质模型的应用 (1)作为确定岗位入职条件的依据。 (2)作为确定岗位能力素质指标的依据。 (3)作为员工培训需求分析的依据。 (4)作为对员工综合素质评判的依据。 第二部分:能力素质模型构建的基本程序 (1)根据前期诊断和管理现状分析; (2)项目工作小组成员协助顾问对各能力素质项目进行分析,确定核心能力素质项目; (3)顾问根据管理现状对各能力素质项目进行定义、分级。

胜任力模型及标准

目录: 一、前言 二、术语和定义 三、特别说明 四、应用范围 五、各岗位胜任力模型 六、各岗位胜任力标准

一、前言 新经济时代,人力资源管理将面临一系列的社会经济变化,公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力,企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。可以说,新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。 一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的,企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。胜任力一旦被确定,企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习,达到胜任力的要求。 也许两个企业可能在财务结果(同时也包括员工成长以及客户发展结果)上非常相似,但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。 随着企业管理水平的提高,胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。胜任力的变化程度,将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。 员工个体所具有的胜任特征有很多,但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征,企业需要根据岗位的要求以及组织的环境,明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征,并以此为标准来对员工进行挑选与培养。 针对阿龙公司,聚成公司专家组依据前期的调研结果,通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征,即员工最佳胜任特征能力,并结合企业现状与未来发展目标制定了阿龙公司员工胜任力标准。

胜任素质词典(全)

胜任素质词典 注:以下排列不分先后 代码表示含义: A-1:不合格的胜任特征行为 A-0:合格的胜任特征行为 A+1:优秀的胜任特征行为 A+2:卓越的胜任特征行为 1、全局观念(OVV) 【定义】从组织整体和长期的角度,进行考虑决策、开展工作,保证企业健康发展。 认清局势深刻理解组织的战略目标,组织中局部与整体、长期利益与短期利益的关系,以及其他各关键因素在实现组织战略中的作用。 尊重规则有较强的法律、制度意识,尊重企业运作中的各种规则,不会为局部小利而轻易打破规则和已经建立的平衡与秩序。 团结协作倡导部门间相互支援、默契配合,共同完成组织战略目标。 甘于奉献明确局部与整体的关系,在决策时能够通盘考虑;以企业发展大局为重,在必要时能够勇于牺牲局部“小我”和暂时利益,为企业战略实现和长远发展的大局让路。

2、信息分析(INF) 【定义】能够把那些原始的、零散的材料经过归纳整理,综合分析,去粗取精,去伪存真,变成系统的、具有较强操作性和指导性的意见、建议。 信息搜集能够通过网络、报章杂志书籍、会议和人际交流等多种途径,快速获得大量信息。 信息管理能够有意识地做好信息的分类、整理和贮存,以便在必要时可以迅速调用。 信息加工能够从零散的信息中,敏锐地洞察社会、行业以及市场等的新动向、新趋势,并判断分析出潜在的发展机会。 整合与应用能够将来源不同的信息整合起来,并将信息分析中呈现的新动向和新趋势与企业实际相联系,提出预见性建议,为规划企业发展以及应对市场变化提供依据。 3、战略思考(STG)

【定义】深刻理解公司战略思想,根据本企业实际将战略落到实处,并采取相应的措施保证战略的实现。 战略理解对组织战略制定的背景、原则和重点有透彻的理解,并向下属正确的传达与解释。 战略分析分析市场环境的机遇与挑战,组织的优势与劣势,探寻实现战略的机会,确定达到战略目标的实施策略。 战略实施结合组织现实的资源状况、运作模式和企业文化,制定与战略目标一致的具体行动计划,并在计划实施过程中不断校正计划与战略的偏差。 战略评估与反馈总结战略实施成功与失败的关键信息,评估战略价值,向上级提出建设性的意见或建议。 4、制度构建(PRP) 【定义】根据组织的战略规划和业务构成,搭建和优化符合企业实际的、系统化的管理与运作制度体系。 制度意识对企业管理制度的功能、作用机制与结构有全面的认识和深刻的理解,有通过建立规范的制度来提高组织运作效率的意识。 制度知识对国内外先进企业的管理制度有广泛的了解,探究各种管理制度的原理、作用及其优劣。 系统化在制定和修订制度时,能够将各种管理与运作制度进行有机整合,保证制度体系的完整性、系统性和一致性。 坚持原则有坚持按制度办事的决心和魄力;同时,使制度得到切实贯彻与执行, 而不是流于形式。 评估与优化根据执行情况对制度进行客观的评估,对有缺陷或因工作任务的变化而需要改进的制度,及时进行修改或重建。

胜任能力模型概念

胜任能力模型概念 企业进行战略策划,安排工作流程和设计,组织与岗位体系设计,然后分布到各个部门进行组织结构设计、部门职责设计、层级关系设计、岗位体系设计,最后得到组织结构图,部门职责与权限规定,层级关系图,岗位说明书。进行工作分析。得到的就是胜任能力模型。 胜任能力模型的基本要素、典型的模型 胜任能力英文为competency早期有人将其译为素质胜任力软技能等胜任能力从人的品质和能力层面论证了个体与岗位工作绩效的关系主要反应了个体的社会角色自我概念特质和动机等潜在的深层次能力特征可将某一岗位中表现优秀者和表现一般者区分开来这些能够决定工作绩效的持久品质和特征被定义为胜任能力 胜任能力模型competencymodel是为完成某一特定岗位工作实现高绩效工作目标所要求的一系列胜任能力要素的组合对人的能力构成国内外进行过深入的研究建立了不同的理论及其模型其中具有代表性是美国心理学家麦克里兰的胜任特征模型。麦克里兰的胜任特征模型以胜任特征的概念描述企业高级管理者的素质结构他把胜任特征划分为知识技能社会角色自我概念特质和动机六个层次 胜任能力模型是对企业某一岗位高绩效人员的行为特征的描述员工可根据胜任能力模型的要求通过改变自己的行为达到胜任岗位实现高绩效的目的进而可使企业实现高绩效获取可持续竞争优势主要作用体现在以下方面。 1确定了企业战略性人力资源规划的导向和标准。 2制定绩效标准发现绩效差距为进行公平客观地绩效反馈提供了依据。 3作为决定绩效的驱动因素之一影响企业薪酬分配的价值取向与结构。

4对人员培训起着关键性的作用是明确培训目标设计培训课程确定培训内容评估培训效果的基础。 5界定核心人才的范围确立核心人才的职业发展目标有针对性地培养有潜质的后备人才。 6为有效地规划个人职业生涯提供了依据和参考同时使员工的职业发展路径与企业对员工的要求有机结合。 案例分析 基于学者们的研究,结合烟草行业的特殊性,本文将烟草行业客户经理的胜任力定义为:在给定的烟草企业环境下,能将烟草行业客户经理工作的表现优异者与表现平平者区分开来的烟草行业客户经理个人的深层次特征,其包括烟草行业客户经理个人动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能;烟草行业客户经理胜任力模型(Competency Model)则是指担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任力的总和。该定义有两点需要特别关注:一是环境特定性,即将其放到特定的诸如烟草行业企业文化、运行模式、营销管理体制环境中进行研究;二是标准统一性,即通过可比较的烟草行业现行的绩效考核标准对所有研究对象的绩效加以区分,对不同组别的不同特征进行研究。 企业经营者胜任力的基础模型与构成维度 在客户经理胜任力的构成维度与模型方面,学者们提出了几种典型的模型。McClelland(1980)提出了销售人员通用胜任特征模型,包括11个胜任力因子,同时,该模型还提出了销售人员必须具备的相关技术或产品专业知识。Spencer(1993)提出了胜任力冰山模型,将营销经理的胜任力分为可见的水上和不可见的水下两部分。水上部分主要包括知识和技能;水下部分主要包括自我概念、特质和动机。由于McClelland的销售人员通用胜任特征模型只提出了11个固定胜任力因子和一个可变动的胜任力因素,并未对维度加以考虑。因此,本文将主要参考其胜任力因子,而主要借鉴胜任力

HAY的胜任力素质词典

胜任力分级素质词典(通用素质部分) 第一部分词典介绍 这本Hay/McBer公司1996年版分级素质词典,该分级素质词典是世界范围内迄今为止经透彻研究后最好的胜任力素质词典。 它集二十多年素质研究之精华,在世界范围内的上乘、杰出者身上得到过验证,其有效性经历过多种经验式素质模式的不断确认。 各素质的级别经不断修改,变得越来越明晰、越来越可靠、越来越有效。其中,所有的素质都已通过最严格的研究测试和专业标准测试。每一核心素质都在许多企业组织的管理者评估过程中得到了可靠地鉴别表现证实。 1.通用核心素质:收录在该词典里的通用核心素质,标准系列共有18个素质,通常被用来推导出一个人的素质模式:即每一行为事件访谈都会用这18个素质进行分析。而真正透彻研究的模式往往皆包括这18个为一组的素质(也许以18个素质的改进版为一组) 2.补充及个性化通用素质:尽管这些素质也有效且可靠,可在我们素质模式数据库中出现的频率大大低于前18个素质,而且主要出现在低级一些的管理者和监控者身上。这些素质在必要时可增加到核心的18个素质中进行分析。 3.可能出现的素质:这些素质来自于某些访谈对象,暂缺乏通用素质的广泛适用性。可它们又证实在一个或更多的模式中确为可靠,故也许对其它模式也适用。 第二部分通用素质(按英文字母顺序排列) 1.成就导向(ACH) 希望工作杰出或超出优秀标准。其标准可以是某个人自己过去的业绩(力求改进之);或一种客观衡量标准(只论结果); 或比其他人做得更好(即竞争性);或某人自己设定的挑战性目标;或任何人从未做过的事(改革性)。因此一种独特的成就也可定为ACH。(是否考虑要满足并超过既定目标?为达所期好处肯冒一定风险?) 这种人: 1)要把工作做好:努力把工作做好或做对。也许有对浪费或低效率的受搓感(即抱怨所浪费的时间、表示想做得更好),却没有带 来具体任何改进。 2)自创杰出衡量标准:面对他人强加的杰出标准,采用自己具体衡量结果的方法。也许表现为专注于某些新的或更确切的方法以达 到管理目标。(那种对结果或业绩优秀衡量标准有自然兴趣者需具体分析)。 3)业绩有改善:对某系统或自己个人工作方法作出具体改变以改进业绩(即把某事做得更好、更快、更省、更有效;改善其质量、 客户满意度、精神面貌、收益),而没有预先设定任何具体目标。(业绩的改进应该是明显的且可测量的。即使结果尚不知道或改进率低于所期望的,仍要计分。)

胜任能力模型(人力资源管理)学习资料

新经济时代,人力资源管理将面临一系列的社会经济变化,公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力,企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是哪些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。可以说,新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。本文将对以公司战略与核心竞争优势为基础的胜任能力发展体系进行研究。 一、胜任能力的缘起与定义 胜任能力模型的应用起源于21世纪50年代初。 当时,美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官 的效果不理想。许多表面上很优秀的人才,在实际工 作中的表现却令人非常失望。麦克里兰(McClelland) 博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测 实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中,麦克 里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键 性的理论和技术。例如:抛弃对人才条件的预设前提,从第一手材料出发,通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析,识别能够真正区分工作业绩的个人条件。 1973年,哈佛大学的戴维?麦克兰德教授提出了"胜任能力"概念,英文为competency,并建立了冰山胜任能力模型,从品质和能力层面论证了个体与岗位工作绩效的关系。他认为个体的态度、价值观和自我形象,动机和特质等潜在的深层次特征,将某一工作(或组织、文化)中表现优秀者和表现一般者区分开来。这些区别特征后来被称作胜任能力,认为胜任能力是决定工作绩效的持久品质和特征。例如,绩效出众者具有较强的判断能力,即能够发现问题,采取行动加以解决,并设定富有挑战性的目标。 经过多年的管理咨询实践,并结合国外管理咨询公司的经验,笔者认为:胜任能力是知识、能力及职业素养的整合,这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为。 胜任能力包括三个方面:知识、能力和职业素养。知识是指员工为了顺利完成自己的工 作所需要的东西,如专业知识、技术 知识或商业知识等,它包括员工通过 学习、以往的经验所掌握的事实、信 息、和对事物的看法。能力是指员工 为实现工作目标、有效地利用自己掌 握的知识而需要的能力,如手工操作 能力、逻辑思维能力或社交能力。能 力是可以通过重复性的培训或其他形 式的体验来逐步建立。职业素养是指 组织在员工个人素质方面的要求。职

能力素质模型词典

胜任特征辞典的起源与发展 胜任特征辞典的维度与结构 (2) 成就与行动族 (4) 1、成就导向ACH Achievement Orientation (4) 2、重视次序品质与精确(CO) (6) 3、主动性(INT)Initiative (7) 4、信息搜集(INFO)Information Seeking (8) 帮助与服务族 (8) 5、人际理解力沟通(IU)Interpersonal Understanding (9) 6、客户服务导向(CSO)Customer Service Orientation (10) 冲击与影响族 (12) 7、冲击与影响(IMP)Impact and Influence (12) 8、组织认知(OA)Organization Awareness (14) 9、关系的建立(RB)Relationship Building (15) 管理族 (16) 10、培养他人(DEV)Developing Others (16) 11、命令:果断与职位权力的运用DIR (18) 12、团队合作(TW)Teamwork and Cooperation (20) 11、团队领导(TL)Team Leadership (22) 认知族 (23) 14、分析式思考(演绎AT)Analytical Thinking (24) 15、概念式思考(归纳)CT Conceptual Thinking (25) 16、技术/职业/管理的专业知识(EXP) (26) 个人效能族 (29) 17、自我控制(SCT)Self-Control (29) 18、自信(SCF)Self-Confidence (30) 19、弹性(FLX)Flexibility (31) 20、组织承诺(OC)Organizational Commitment (32) 21、其他个人特色与能力 (33)

工作胜任能力

1、正直感 2、亲与力-在工作中沟通无隔阂,给人的信赖感觉。 3、自信-对自己的专业判断、能力有信心,并愿以行动来证明。 4、工作热情-全心投入到自己的工作中,从中得到许多乐趣。 5、果断-在特定情况下能够迅速坚决的决策并采取必要的行动。 6、主动性-积极的面对工作任务中的各种问题,并采取各种行动来完成任务。 7、外向-活泼开朗、善于交际、待人率直,工作适应性强。 8、适应性-在工作任务与工作环境的巨大变化中仍能保持高绩效,能够很好适应新的工作环境、要求与文化氛围。 9、创新能力-能够尝试不同的新颖的方法来处理工作中出现的各种问题。 10、重视多样性-欣赏与运作所有人的能力、见解与想法,能与不同风格、能力与动机的员工有效的一起工作。 11、持续学习能力-积极的学习新领域的知识,将新掌握的知识与技能运用到工作中并在运用中继续学习。 12、信息监测能力-能够在工作中时刻收集与回顾信息。 13、敏锐度-理解与利用工作中发生的各种情况,识别诊断工作中的潜在的问题。 14、开放性-在工作中能够广泛包容与接受各种信息、意见的态度。 15、判断能力-在工作中能够根据不同的情境准确分辨、识别各种信息。 16、应变能力-能够调整自己的工作风格与方法,适应迅速变化的工作目标、情境与工作需求。 17、换位思考-在工作中能够站在对方的立场考虑当前遇到的问题,尽量得到最周全的解决方法。 18、影响她人-运用适当的人际交往方式与技巧使别人接受自己的想法与计划。 19、鼓舞她人-运用人际交往方式鼓励指导别人向更高的工作表现发展。 20、管理冲突-能够运用适当的人际交往方式来降低紧张或缓解冲突。 21、指导力-及时地提供指导与反馈,以帮助别人加强专业知识与技能,更好的完成任务与解决问题。 22、沟通能力-通过各种媒介向个人与团队清晰的传递信息与想法,能够使接受者充分的理解与保持信息。 23、协调能力-妥善处理与各级员工之间的关系,用各种方法使得团队与谐统一、消除团队中的矛盾更好的完成工作任务。 24、员工服务导向-配合企业的需要,为其她部门提供本岗位在工作方面的支持。 25、信赖她人-对别人的能力技术保有信心,相信别人能够顺利完成工作任务。 26、战略工作设计-决定最有效的组织结构与工作结构来完成组织目标或战略。 27、为团队成功作贡献-作为团队的一员积极的推动团队目标的实现。 28、应对变革的领导力-持续寻找时机用不同创新的方法来把脉组织的问题与机遇。 29、商业敏锐感-理解与利用经济金融产业的数据来准确的诊断商业优势与劣势,识别出关键的问题,开展商业策略与计划。 30、前瞻性-以长远的眼光开展人力资源战略与规划,避免问题发生及创造把握良机。 31、建立成功团队-采取适当的方法与灵活的交际方式建立有凝聚力的团队,促进团队目标的实现。 32、发起行动的能力-采取即时的行动来实现目标,采取行动完成更高要求的目标。 33、培养下属能力-计划与支持个人技术与能力的发展,使得她们能够更有效的实现当前或将来的工作职责。

《核心能力模型(胜任力模型)》

人力资源总监 HR 工具书 核心能力模型(胜任力模型)

本书工具说明 核心能力模型:也叫做胜任力模型,英文是competency,它是最近开始流行的人力资源系统建设工具。人力资源通过帮助企业建设一套不同层级、不同岗位的能力需求模型,用于指导人员招募、人员考核、培训发展,甚至用于界定薪酬级别。建立能力模型的关键是要有一套界定清晰的能力定义。比如:我们说这个岗位要求比较高的“领导能力”,这话等于没说,到底什么是领导能力,它又分成几个层级水平,都需要企业事先界定。 我们下边给提供的三套能力模型库词典,就是非常珍贵的清晰科学的能力词典。公司可以借助这些能力库,设定贵公司的不同层级、不同岗位能力要求,指导考核、招聘等等。 本工具书最后给出了“技术人员”职务、晋升政策、技术评级办法。 目录 核心能力模型库之一(20个competency) 核心能力模型库之二(19个competency) 核心能力模型库之三(52个competency) 技术人员职务管理、晋升制度 核心能力模型库(之一) 督导能力(DIRECTING WORK THROUGH OTHERS) 为了组织及其客户的最佳利益,在必要时指导他人行为的能力。 一级 做出指导:要给予充分的指导,提出的需求和要求明确、具体。 行为示范: 1.给出非常具体的指导方向; 2.清楚解释支持目标的原理/理论; 3.提出要求时提供清晰的目标和参数; 4.检查员工是否知道对他们的期望。 二级 有效分配任务:为了将个人从常规事物中解脱出来,以便进行更有价值的或长远工作的考虑,有系统明确地分配常规工作细节。在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信(如:对于不合理的要求要勇于说“不”) 行为示范: 1.为使个体可以从事其他工作,进行任务或责任分配; 2.给别人完成常规任务的自由,不乱加干涉; 3.为避免个人或工作小组的超负荷劳动,可以拒绝额外的任务分配; 4.分配工作时,给予充分的自主。 三级 建立明确的绩效标准:依靠清楚的标准监督绩效,设立普通标准并根据这些标准进行一致性比较。 行为示范: 1.设立可测量的员工绩效优良标准; 2.根据被接受的标准和目标,检查并反馈进度; 3.进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务。 四级 采取有效措施,解决绩效问题:直接、坦率的面对别人的绩效问题。及时提出问题。 行为示范: 1.抓住对质量负责的员工; 2.告诫失败的后果或定期预测的好处,来采取措施提高绩效问题;

20种常见胜任素质模型

胜任素质模型中20种常见素质 企业人力资源部在建立素质模型过程中,经常参考的20种常用素质列举如下——灵活性具有适应不同环境、不同个性或不同人群,并有效工作的能力。灵活性需要对一件事情不同甚至相反看法的理解与欣赏,使自己的方法适应环境的变化,并保持自己对公司或工作要求的一致性或开放程度。 1. 承认灵活性的必要 2. 灵活地运用标准 3. 采取一定战术 4. 采取特别的战略 影响能力 为了使他人赞成或支持说话者的议程所采取的说服、识别人信服、影响或强迫它人的办法。 1. 采取了单项行动去说服 2. 采取了多项行动去说服 3. 运用非直接影响 4. 运用复杂的影响策略 诚实正直 一个人所行的与他所说的一致,即他或她“言行一致“,公开、直接地沟通自己的意图、观点和感觉。对把问题谈开、诚实持欢迎态度,即便是在与外方艰难地谈判之时。 1.对于工作环境的态度坦诚

2.所采取的行动与自己所相信的价值观一致 3.当为难或有阻力时仍能照自己所信服的价值观行事 4.基于所信仰的价值观所采取的行动可能会造成大损失或冒险。 人际理解能力 即想去理解他人的愿望,是一种对非表达出或部分表达出的想法、感觉、关切点的准确认识与理解。 1. 对现有情感或明显内容有所理解,但却不是两者都能理解。 2. 对目前情感和明显内容都理解。 3. 对当前的、未表达出或表达将很拙劣的意义能理解 4. 理解深层意义 献身组织精神 根据组织的需要、重要性及目标调节自己行为的能力和自愿度。与那些能提高组织目标或满足组织需要的行为相关。 1. 有努力适应的行为 2. 表现出忠诚的榜样 3. 表现出支持公司的使命和目标 4. 为公司牺牲自己个人的利益 成就导向 希望工作杰出或超出优秀标准。其标准可以是某个人自己过去的业绩;或一种客观衡量标准; 或比其他人做得更好;或某人自己设定的挑战性目标;或任何人从未做过的事。 1. 自创杰出衡量标准

能力素质词典通用

第一部分:能力素质词典 领导 能力 管理能力 思维能力专业素质 个人特质态度和品质 领导能力1.01团队领导1.02战略规划管理能力 2.01计划执行 2.02决策能力 2.03培养指导 2.04 影响能力 2.05组织协调 专业素质 3.01成本意识 3.02客户导向 3.03专业性 思维能力 4.01创新能力4.02分析式思维4.03归纳思维4.04信息收集4.05学习领悟个人特质 5.01成就动机 5.02沟通能力 5.03关注细节 5.04积极主动 5.05坚持不懈 5.06灵活性 态度和品质 6.01诚信正直 6.02敬业精神 6.03全局观念 6.04团队合作 6.05责任心 6.06组织承诺

目录 1.01团队领导 (2) 1.02战略规划 (3) 2.01计划执行 (3) 2.02决策能力 (4) 2.03培养指导 (5) 2.04影响能力 (6) 2.05组织协调 (7) 3.01成本意识 (8) 3.02客户导向 (8) 3.03专业性 (9) 4.01创新能力 (10) 4.02分析式思维 (10) 4.03归纳思维 (11) 4.04信息收集 (12) 4.05学习领悟 (13) 5.01成就动机 (13) 5.02沟通能力 (14) 5.03关注细节 (15) 5.04积极主动 (15) 5.05坚持不懈 (16) 5.06灵活性 (17) 5.07人际交往 (18) 5.08自控能力 (18) 5.09自信心 (19) 6.01诚信正直 (20) 6.02敬业精神 (21) 6.03全局观念 (21) 6.04团队合作 (22) 6.05责任心 (23) 6.06组织承诺 (24)

核心能力模型库胜任力模型

本工具说明:核心能力模型,也叫做胜任力模型,英文是competency,它是最近开始流行的人力资源系统建设工具。人力资源通过帮助企业建设一套不同层级、不同岗位的能力需求模型,用于指导人员招募、人员考核、培训发展,甚至用于界定薪酬级别。建立能力模型的关键是要有一套界定清晰的能力定义。比如,我们说这个岗位要求比较高的“领导能力”,这华就等于没说,到底什么是领导能力,它又分成几个层级水平,都需要企业事先界定。 我们下边给提供的三套能力模型库词典,就是非常珍贵的清晰科学的能力词典。公司可以借助这些能力库,设定贵公司的不同层级、不同岗位能力要求,指导考核、招聘等等。 本工具书最后给出了“技术人员”职务、晋升政策,技术评级办法。 核心能力模型库之一 督导能力(DIRECTING WORK THROUGH OTHERS) 为了组织及其客户的最佳利益,在必要时指导他人行为的能力。 一级 做出指导:要给予充分的指导。提出的需求和要求明确、具体。 行为示: 1.给出非常具体的指导方向。 2.清楚解释支持目标的原理/理论。 3.提出要求时提供清晰的目标和参数。 4.检查员工是否知道对他们的期望。 二级 有效分配任务:为了将个人从常规事物中解脱出来,以便进行更有价值的或长远工作的考虑,有系统明确地分配常规工作细节。在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信(如:对于不合理的要求要勇于说“不”)。 行为示: 1.为使个体可以从事其他工作,进行任务或责任分配。 2.给别人完成常规任务的自由,不乱加干涉。 3.为避免个人或工作小组的超负荷劳动,可以拒绝额外的任务分配。 4.分配工作时,给予充分的自主。 三级 建立明确的绩效标准:依靠清楚的标准监督绩效。设立普通标准并根据这些标准进行一致性比较。 行为示: 1.设立可测量的员工绩效优良标准。 2.根据被接受的标准和目标,检查并反馈进度。 3.进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务。

胜任力词典之一

胜任素质词典之一 督导能力(DIRECTING WORK THROUGH OTHERS)为了组织及其客户的最佳利益,在必要时指导他人行为的能力。一 级 做出指导:要给予充分的指导。提出的需要和要 求要明确、具体。 行为示范 1、给出非常具体的指导方向。 2、清楚解释支持目标的原理/理论。 3、提出要求时提供清晰的目标和参数。 4、检查员工是否知道对他们的期望。 典型行为 1、制定SMART 目标(具体的、可测量的、可实现的、有结果 的、及时的)。鉴别和讨论主要工作要求和成功指标(时间、 数量、质量、行为)实现的最终结果(是否得到了增加或发展)。 讨论为什么这些因素是重要的。 2、通过与员工当面确定目标,确保绩效目标与期望的清晰。 要求员工以书面形式总结关于最低期望的协议,并保留一份副 本。为增加清晰度,讨论任何你不同意或认为有必要增加的内 容。 3、作出指示或提出要求时,要进行总结或理解测试(要求他 们向你反馈对于要求的理解)。设法核实讨论的方法、可利用 的资源以及发送时可能出现的任何风险。 二 级 有效分配任务:为了将个人从常规事物中解脱出 来,以便进行更有价值的或长远工作的考虑,明 确地分配常规工作细节。在分配工作和从别人那 里接受工作时要坚定而自信(如:对于不合理的 要求要勇于说“不”)。 行为示范 1、为使个体可以从事其他工作,进行任务或责 任分配。 2、给别人完成常规任务的自由,不乱加干涉。 3、为避免个人或工作小组的超负荷劳动,可以 拒绝额外的任务分配。 4、分配工作时,给予充分的自主。 典型行为 1、寻找机会将你的工作分配给雇员,以便腾出时间思考组织 或部门所面临的更广泛的议题。监督员工的进步,为其提供指 导,但允许雇员有尽可能多的合理的工作自由。

人力资源专业胜任力模型及应用

研究人员已经更新了评估高绩效人力资源专业人员的胜任力指标。 人力资源从业人员在其职业发展中最需要具备哪些素质和专业技能呢? 从1988年开始,密歇根州立大学商学院教授戴夫?尤里奇(Dave Ulrich)和他的同事们就一直致力于这一问题的研究,他们最近发布了全新的2007年度人力资源专业人员胜任力研究(HRCS)报告。HRCS是目前为止世界上延续时间最长、研究范围最广的一个人力资 源研究项目,密歇根大学Ross商学院和RBL Group(领导力顾问咨询公司)、以及北美洲、拉丁美洲、欧洲、中国以及澳大利亚这些区域的合作伙伴共同合作完成了该项目的研究。 尤里奇指出:“人们希望知道高绩效人力资源从业人员应该在哪些专业技能方面做得更好。这一最新研究成果至少为今后几年的人力资源管理提供了专业指导。” 参加过此项研究的可口可乐公司资深副总裁辛西亚?麦卡古(Cynthia McCague)说:“对于人力资源职业,HRCS项目确实做了非常重要的基础工作,它为人力资源专业人员思考如 何提升组织经营绩效提供了一个不断改进的思维框架。” 新胜任力指标 研究人员为高绩效的人力资源专业人员定义了6项核心胜任力,它取代了2002年最后一次发布的5项胜任力,这种变化反映了人力资源职业持续不断的进步。每项胜任力都被细分为具体的表现元素。 SHRM项目调查组主管埃孚森?埃森(Evren Esen)说:“这是我们第5次进行人力资源 专业人员胜任力调查,因此我们可以通过参考对比过去的胜任力模型,找出当前人力资源职业的发展方向。我们确实能够看到这一职业正在发生的变革。一些人力资源的核心领域并没有改变,但在其他基于如何评估和理解人力资源职能的内容方面却是新的。” 从某种程度上来说,新的评价标准意味着对人力资源专业人员胜任力指标的一次大洗牌。新旧胜任力指标有一些重要的不同点。 5年前,人力资源在企业管理文化中的角色还被包含在一个更广泛的胜任力指标中。今天,它的重要性使它成为独立的胜任力指标。2002年时,技术知识被定义为一个单独的胜 任力指标,现在却被归类到商业盟友(Business Ally)胜任力指标中。 为了更好地说明胜任力指标,最好将这些指标看作一个三层结构的金字塔,位于塔顶的胜任力指标是可信任的参与者(Credible Activist)。 * 可信任的参与者 这一胜任力指标是预知研究对象是否能够有整体杰出绩效表现的最重要的指标,建议人力资源管理人员最好首先实现这一指标。尤里奇表示:“卓越的人力资源专业人员需要在所有指标方面都表现突出,成为可信任的参与者毫无疑问是最关键的。但仅仅成为一名可信任的参与者也是不够的,你必须具备其他方面的能力。某种意义上来说,这是一个整套的综合评价体系。” RBL Group公司负责 HRCS项目的主管丹尼?约翰逊(Dani Johnson)同意这种观点。他说:“如果一名人力资源管理人员不能够让自己走到前台,参与到公司的经营管理中,那么他或她的职业前途就会毫无希望,这一重要能力的缺失会影响到他们所做的每一件事。” “可信任的参与者”胜任力指标是人力资源专业人员能否成为高效人力资源领导者的核心要素。全球著名“比萨连锁企业——棒!约翰”(Papa John’s International)的资深人力资源主管,同时也是人力资源认证协会的前主席(Human Resource Certification

常见职位胜任能力模型汇总(非常实用)

能力库 (1) 任务分配能力 (1) 影响力 (2) 积极性 (3) 判断能力 (3) 项目管理能力 (4) 个人驱动能力 (4) 关系网建立 (5) 专业学习能力 (6) 团队精神 (6) 分析能力 (7) 创新能力 (8) 建立信任的能力 (8) 以客户为本 (9) 培训发展他人的能力 (9) 沟通能力 (10) 决策力和水准 (11) 组织内活动能力 (11) 自信 (12) 展望力 (13) 激励和关心下属 (13) 督导能力(DIRECTING WORK THROUGH OTHERS) (14) 预期应对能力(INITIATIVE) (15) 判断能力(JUDGMENT) (16) 倾听与反应(LISTENING AND RESPONDING) (16) 组织内活动能力(ORGANIZATIONAL AWARENESS) (17) 主动性(PERSONAL DRIVE) (18) 关系网建立(RELATIONSHIP BUILDING) (18) 能力库 任务分配能力

清晰的目标和参 数 ?能检查员工是否知道对他们的期 望 考虑,有系统明确 地分配常规工作 细节 ?在分配工作和从 别人那里接受工 作时要坚定而自 信(如:对于不合 理的要求要勇于 说“不”) 反馈进度。 ?进行一致性的交 流以提供高质量 的绩效、产品和服 务 处,来采取措施提 高绩效问题。 ?采取明确的行动 或坚定的立场,纠 正绩效问题,保证 制定出可行性计 划。 ?在适当时候,有效 运用纪律/惩处程 序 影响力

积极性 判断能力

项目管理能力 个人驱动能力 个人驱动能力:驱使个人很好地工作,努力实现优秀工作绩效的动力。 第一级第二级第三级第四级

常见胜任力素质定义词典库

一、知识?错误!未定义书签。 1、公司知识?错误!未定义书签。 2、家居建材行业知识(客户及产品知识)............................................ 错误!未定义书签。 3、法律知识?错误!未定义书签。 4、办公自动化知识?错误!未定义书签。 5、CAD软件应用4? 6、营销知识5? 7、客服知识 .......................................................................................... 错误!未定义书签。8、公共关系知识?错误!未定义书签。 9、岗位专业技术知识 .......................................................................... 错误!未定义书签。10、财务管理知识 .............................................................................. 错误!未定义书签。11、人力资源管理知识 ...................................................................... 错误!未定义书签。 12、行政管理知识?错误!未定义书签。 二、技能?错误!未定义书签。 1、主持能力?错误!未定义书签。 2、信息收集 .......................................................................................... 错误!未定义书签。3、酒文化?错误!未定义书签。 4、市场导向能力 .................................................................................. 错误!未定义书签。 5、市场信息分析能力 .......................................................................... 错误!未定义书签。 6、市场策划实施能力?错误!未定义书签。 7、关系网建立?错误!未定义书签。 8、公关能力 .......................................................................................... 错误!未定义书签。 9、客户关系建立与维护能力 .............................................................. 错误!未定义书签。 10、规划与统筹安排能力 .................................................................... 错误!未定义书签。 11、时间管理能力?错误!未定义书签。 12、财务管理能力 ................................................................................ 错误!未定义书签。 13、财务分析能力 ................................................................................ 错误!未定义书签。14、财务内控能力 .............................................................................. 错误!未定义书签。15、预算管理能力 .............................................................................. 错误!未定义书签。16、文案写作能力?错误!未定义书签。 17、档案管理能力 ................................................................................ 错误!未定义书签。18、识人用人能力 ............................................................................ 错误!未定义书签。 19、绩效导向能力?错误!未定义书签。 三、能力?错误!未定义书签。 1、关注细节能力 ................................................................................ 错误!未定义书签。 2、沟通能力?错误!未定义书签。 3、人际交往能力 .................................................................................. 错误!未定义书签。4、自控能力?错误!未定义书签。 5、分析能力 .......................................................................................... 错误!未定义书签。6、亲与力?错误!未定义书签。 7、影响力 ............................................................................................ 错误!未定义书签。8、执行力?错误!未定义书签。

专业胜任能力

胜任素质能力调查问卷宁波市人才评价中心岗位胜任特征问卷 指导语 您好!非常感谢您抽出宝贵的时间来配合我们的工作。本问卷主要是了解公司人力资源经理岗位的基本情 况,请您结合所评价岗位具体情况回答下面的问题。为了能真正帮助公司和个人发展,实现本次项目的目标,请您思考后填写,具体如下 1本共有二十能力阅能力的在题卡上作答 2每目包两个问问(重要性)是这能您位的重要性程度问(需 )是任价位需这能达到什样的水平两问题都需要作答 3注意,您价针对位,而不针对岗位上的人。请注意不要漏答、错答。您的作答我 严格保密 4请写工整,不清楚处宁波市人价中联系 宁波市人价中 人钱红、梁亮 87129778714307057电联.胜任素质能力调查问卷宁波市人才评价中心第一部分选择题 一、战略管理能力:指能够正确的发现、理解公司的战略目标,发现公司的优势与不足,从不同角度、不同 层面考虑公司的战略问题,对资源进行有效的取舍或平衡,并制定具备可实施性的战略执行计划。问题A:战略管理能力对所评价岗位的工作有多重要? 非常重要不重要非常不重要重要说不--3-------------4---------------1----------------2------------问您觉得做好本岗位工战略管理能需要达到以下哪种程度 级:能够正确理解公司的战略目标 级:能够发现公司的优势与不足,对公司发展方向提出自己的看法 级:能够从多个角度、多个层面思考公司战略问题,并提出公司的发展方向 级:能够对公司的资源进行有效的取舍或平衡,制定具备可实施性的战略执行计划 级:不仅能够达到四级水平,而且能够指导他人实施、评估和制定战略计划 二、人际关系能力:指与有助于完成工作目标的人建立或维持友善、良好的关系或联系网络 问人际关系能力对所评价岗位的工作有多重要 非常重非常不重说不不重重--3-------------4---------------1----------------2------------问您觉得做好本岗位工人际关系能需要达到以下哪种程度 级:需要与有助于完成工作目标的人建立工作关系级:需要与有助于完成工作目标的人建立一般的社交关系级:需要与有助于完成工作目标的人建立融洽工作与社交关系级:需要擅长和人打交道;是一个受欢迎的人;即使进入一个陌生的群体也能很快和别人打成一片;在工作中,能

胜任能力辞典解析

胜任能力辞典 (用于构建素质模型) 素质模型参照五大维度:思维能力、人际合作、个性成熟度、行为风格、态度动机 其中每一维度又有相应拓展―― 1、思维能力(包括数字推理、演绎推理等) 2、人际合作:沟通交流、乐群性、人际交往技巧、团队协作 3、个性成熟度:社会适应能力、情绪稳定性、职业稳定性、自信 4、态度动机:主动性、进取心、影响愿望(影响力)、责任心、成就导向、社会称许性、坚韧性、学习能力 5、行为风格:独立性、创新意识、灵活性、目标意识(目标导向)、果断性、计划性、严谨性 思维能力 定义:思维能力指个人对于问题的分析、归纳、推理和判断等一系列认知活动,它主要包括分析推理和概念思维两方面,是在优秀研发员工身上表现最多的素质。 分析推理就是在理解问题时将其分拆成更小的部分,通过一步一步的符合逻辑的演绎,排除不相关的资料,找出事物发生的前因后果,分析推理也被称作演绎推理、分析思维、纵向思维以及实践智力等。 概念思维就是运用已有的概念和理论作归纳性的推理。这种思考问题的方式是将分散的信息综合在一起,从中看出它们之间的联系,找到事物背后隐藏的问题或存在的模式,概念

沟通交流

乐群性: 乐群性用来反映个体对人际交往和社会活动的喜好程度,表现在参与社交活动的程度,热情对待他人的水平等方面。 人际交往技巧: 定义:人际交往是指个体在生活和工作中对人际关系的关注与重视程度、与他人建立并保持良好关系的愿望和技巧,以及能够获得的人际支持的程度。对人际交往保持高度的兴趣,能够通过主动、热情的态度以及诚恳、正直的人格面貌赢得他人的尊重和信赖,从而赢得良 团队协作: 定义:以团队整体发展为己任,建立、维护并运用高效的团队;团队成员之间亲密合作、互帮互助、关系融洽;使团队绩效表现最优化,并以此促进组织总体目标的实现。

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