尊重员工是企业成功的核心

近读《世界石油大王洛克菲勒传奇》，从他身上悟出一些企业兴衰的真谛，并引发诸多联想。其中最重要的一条是：尊重员工乃企业成功的核心。

洛克菲勒为人始终温情、平等与宽容，他不像某些富人盛气凌人、不可一世，从不高声斥责、谩骂一个员工；他赋予每个员工随时约见老板要求为自己加薪的权利；他喜欢在部属桌上留一张便条，上面写着感谢之词；他经常询问部属“你需要什么”、“我能为你做些什么”……

由他，我想起身旁的两位企业家。

一个是如今南通四建的名誉董事长耿裕华。“新世纪”改制时，他面临着一个很棘手的难题：如何处理国有企业的冗员。当时四建有员工8000多人，快刀斩乱麻，买断工龄，一了百了，永无后顾之忧。但耿裕华不干。他说：“全部买断的话，经测算公司要付1.4

亿元，而留下这8000人，公司就等于净赚了1.4亿元的无形资产！改制后，如果我成了老板，员工都变成了打工的，我就等于在自己身边埋下了8000颗‘定时炸弹’。改制只为自己或几个人发财，这个财最终会成灾。”

随着南通四建越来越强，耿裕华又向自己和高管“开了两刀”：一刀是才54岁的他执意让出四建董事长位置；一刀是废除董事终生制，建立股权流转机制，让能人、后人看到了希望。

想当年，南通建筑企业星如棋布，经大浪淘沙，优胜劣汰，如今不少“阵亡”了，而南通四建却越做越大，越来越强，我想这与耿裕华的眼光和“善待员工”的发展理念有关。

另一个是老家的乡镇企业家。上世纪90年代，他的企业红红火火，赫赫有名。他大刀阔斧，铁腕手段，治厂方略概括为三个字：管、卡、压！不说对工人如何苛严，连对当门卫的父亲都被破口“操祖宗”。后来，企业遇到市场和质量双重危机，霎时人心向背，树倒猴散，人才走的走，工人跑的跑，他的杀手锏再也没有魔力了，企业很快偃旗息鼓。多少年后，农村兴修水利，民工在他厂旁的河里发现大量的产品、工具、配件。他终于如梦初醒：我能

一时管得住人，却管不住人的心，当年所有“失窃”不能破案的东西，原来都被受压迫的工人扔到一墙之隔的河里去了。

我那位老乡失败的原因是，平时没有待好员工，在企业红火时就已埋下了隐患，一旦爆发危机，工人们便离心离德，分道扬镳，见死不救。

有句名言：你想走得快，就一个人走；你想走得远，就带着大家一起走。企业发展永远离不开员工。你不把员工当主人看待，员工就不会把企业当自家看待；你对工人关上情感安抚的大门，工人就会对你关上甘愿付出的大门。作为老板，无不期望雇员都能像忠诚地付出。洛克菲勒的过人之处在于他既把雇员作为赚钱的机器，又把雇员当成企业的主人，“我没有理由不善待那些用双手让我钱袋儿鼓起来的雇员，也没有理由不去感激他们为我做出的努力与牺牲。”

人性最基本的一面就是渴望获得尊重。尊重是激发雇员为你卖命的万能之药。做和善、温暖、体贴的老板，把员工视为企业最可宝贵的财富，给予员工应得的尊重，让每个人在企业的舞台上如沐春风地找到自己合适的人生定位，体现人生的价值，他们就能精力充沛，士气高昂，将潜能发挥到极致。我们无法想象，一个在单位、家庭中不被重视的人，能心甘情愿地为你出谋策划，作出贡献。大抵没有一位雇员记得5年前拿了多少奖金，但许多人对老板的感激、溢美之词会永远铭记在心。

愿天下的老板始终把为企业忠诚付出的员工摆在第一位。

论企业文化与员工关系管理

论企业文化与员工关系管理《世界商业评论》https://www.360docs.net/doc/8111844747.html, ( 日期：2005-08-09 09:20) -------------------------------------------------------------------------------- 企业文化，大道无形，看不见也摸不着，让不少管理者感到很“虚”，不知道如何下手，文化建设重点在那里，也不知道如何才能够通过企业文化的建设从本质上提高企业的核心竞争力，这使得很多企业的所谓企业文化建设最终变成口号式的结果。从概念上讲，企业文化又称为公司文化。这个词最早出现在20世纪80年代初。它最普遍的定义是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论，同时，它又是受社会文化影响和制约的，以企业规章制度和物质现象为载体的一种经济文化。由此可见企业精神和企业管理哲学是核心，而管理哲学虽然似乎有章可寻，但必须结合自身企业的特点来形成，企业精神更不是企业领导者说了算的。它是企业广大员工在长期的合作中形成的，领导者有意识的概括，总结和提炼而确定下来的，目的是为了形成一个有号召力、凝聚力和向心力的企业宝贵财富。因此从企业文化的概念中已经可以看出，员工在其中的地位重要。没有了员工的参与，所谓的企业文化只是一句苍白无力的口号而已。企业文化离开了员工固然不行，但从员工的角度又是如何看待企业文化的呢？中国人力资源调研网曾经做过一项历时3年的关于员工离职情况的调查，结果表明大部分员工离职和钱的关系并没有人们想象中大，相反，更多的主要原因是感觉企业没有给他一种归属感，例如和中层领导的不和，其中包括管理者说话技巧不好等因素；员工的工作做好了却没人表扬，没人关注。这在某种程度上表明了企业文化对员工的影响。从每个员工的日常生活和工作的时间比例来看，在工作场所的时间占了一天时间的1/3的，如果加班或者其它原因的话，占的比例更大了，可以说每天在工作场所和同事相处以及进行一些与所在企业有关的活动所化的时间往往比和家人相处的时间还长。因此，在一个好的工作环境和好的氛围下工作是每个员工所希望的。企业文化对于一个员工来说，如果既没有吸引力，也没有向心力，其结果是可想而知的，必然造成员工“身在操营，心在汉”的状态，员工自己不开心，企业也没有发挥到每个员工的积极能动性，更不能达到人尽其材的作用。正如最近在职场上十分流行的一本畅销书《鱼》所说那样，每个人不管你是老板还是一般的职员，凡是工作的人都希望能够在“一个新颖而且有责任感的工作环境”下工作，“在那里可以快乐、专注、忘我地工作，唤起心中潜藏的活力、热情、能力和创造力”。虽然现实中并不是每种企业文化都认同和提供这样的一个工作场所给员工，但每个员工都希望寻找一个属于自己的乐土。中消研一项历时3年关于员工离职情况的调查结果表明：员工离职的原因跟钱的关系并不大，反而是跟中层领导的不和成为了导致他们离职的第一位原因，其中包括管理者说话技巧不好等因素。造成员工离职的第二个主要原因是他们工作做好了也没人表扬、没人关注。笔者不由陷入深深思索，结合自己在不同性质、不同规模企业的人力资源管理经验，这项关于员工离职情况的调查结果非常具有普遍性和典型性，所反映出来的问题，其解决方

决定创业企业成功的三个最重要因素

决定创业企业成功的三个最重要因素是： 1.团队 2.产品或服务 3.市场（时机、容量、等）如果创业公司有个不错的团队，并且有一流的产品或服务创意，再加上好的时机，那这个公司的成功指日可待。其实还有一个因素对创业公司的成功起很大影响，那就是正确的企业文化。换句话说，即使一个创业公司拥有完美团队、破坏性产品和绝佳的市场机会，如果他们没有好的企业文化，那这个创业公司也会完蛋。那一个好的企业文化是什么样的呢？看看下面的十三条就知道了。 1. 没有办公室政治好的创业企业文化里，每个人都彼此信任。对点子的评价是基于其价值，而不是看是谁提出来的。大家对于将要获得的回报感到满足。而在一个不太好的创业企业文化里，每个人不满意自己的所得，每个人都想让别人知道他做了哪些事，即便实际上他并没做过。 2. 你不是在单纯的工作，而富有使命感。Redfin的CEO Glenn Kelman经常会说一旦你意识到你不必做那些你正在做的事情的时候，你会感觉到精力充沛。好的创业企业文化是由这样的一些人构成的：他们有能力做很多事情，但实际上他们心甘情愿专注于公司的个别产品或服务。这样的文化的核心通常是信任公司，他们觉得公司从事的事情是最重要的。 3. 良好的竞争环境。好的创业企业文化要在精神上奖励表现出色的员工，而对表现不佳者要非常严厉，他们会很快淘汰那些达不到高标准的人。最终留下来的人会发现，他周围的同事都是跟他一样，甚至更为出色。 4. 节省每一分钱。好的创业企业文化对每一分钱都很在意，费用方面会非常谨慎。Amazon公司用门板做桌子的传统并不是这样会便宜（很可能不会），而是造成一种感觉，Amazon不会在办公家具上浪费钱。在创业的早期，Interpid Learning Solution公司（注：被Madrona Venture Group和FTV Capital投资）内部设了一个节约奖，奖给那些有超级省钱能力的员工。公司CEO得过一次奖，他租了一辆货车，自己一个人把附近一家公司搬家遗弃的会议桌拖回来了。在好的创业企业文化里，成本控制意识很强，也很有感染性。 5. 股权激励。好的创业企业文化会给员工这样的感觉：大家是在做有意义的事，公司迟早会成功的。员工可以享受到公司未来的价值。而在企业文化差的公司里，员工的激励几乎完全依赖于短期的现金激励。这里不是说短期的现金激励不好，实际上在很多情况下，这样有利于实现短期目标。但是，如果员工仅仅只关注奖金，而对股权丝毫不感兴趣，那这表明他们对公司的未来没有信心。 6. 完美匹配。好的创业企业文化是完美匹配的，公司战略正确并且跟远景目标保持一致，员工各司其职，做他们擅长的事情。从CEO到办公室文员的所有员工的想法一致。 7. 良好的沟通。良好的沟通是优秀企业文化的重要标志。任何人都不会对公司的目标产生迷惑。沟通是公开和通畅的，有困难就直接提出来，而不是忽视掉。

一个企业成功因素分析的美文

企业成功关键因素的文章_一个企业成功因素分析的美文创业不代表单枪匹马，相反，创业需要的是一个团队，只有组建一只出色的团队，企业才是成功的。以下就是你该怎样去实现它。 1.认识到不同的人会有不同的目标对于一些人而言，金钱就是目标。对于另一些人来说，目标是获得认可。请确认，你了解团队成员的长期目标是什么，以及该如何帮助他们去实现目标。例如你可以安排需要学习的成员到博商管理科学研究院培训，注重员工的内在需求，往往比物质上的来的成效要高，因为这样做表明了你在关心他们。 2.避免“微管理”的诱惑每个人都需要指导和管理，但是没人会喜欢被从头到脚地“微管理”着。给你的团队设定一个目标，并放手去让他们实现它。他们的做法或许会与你的不同，但是这也没什么不好，或者会更好。 3.雇佣那些信任你产品的人关心公司这件事是不可能教给员工的。如果与你一起工作的机会并不能令他们感到兴奋的话，那就算了。那些真正信任并支持你工作的员工才会卖力为你工作。 4.寻找真正的人才 5.寻找不同的技能组合 6.创造一个安全的空间我们都会犯错。错误出现以后，笑比哭更能解决问题。我们都会感到不安，一个出色的团队并不会扼杀团员的不安全感，而是去对

团员进行激励。投入时间和努力去打造一个开放、热情的工作环境。你需要与他人一起并肩作战。 7.从不放弃学习 8.别忘了以团队的形式庆祝所取得的成就一路上会有许许多多的小成功。对于这些小成功也要关注并努力庆祝。享受整个团队在一起的旅程吧。企业要想在竞争中取得有利地位，营造和确定自身成功关键因素十分重要。确定成功关键因素应该注意几个问题：企业应该敏锐察觉、重点规划和有效营造这些影响自己竞争优势的重要因素。某气雾杀虫剂就把市场分销体系和技术设计能力作为企业成功的关键因素，卓越的分销体系和技术能力形成的产品开发、产品策略有效配合、交替作用使企业取得辉煌的业绩。一些企业在学习和借鉴其他企业(比如学习海尔、春兰)经验的时候，往往注意他们成长的历程和重要的发展时期，而往往忽略行业差别而往往造成不适应。每个企业都是有个性的，不能简单学习和模仿成功企业的做法和经验。 3、企业发展处于不同的时期，成功关键因素要及时调整不同发展时期，企业的处境、市场环境和企业战略都不同，成功关键因素也不一样。一个初创的企业，形成产品的设计生产能力、业务能力和销售能力非常重要，而进入正常经营阶段，要想在行业站位，成本控制、服务能力、综合经营管理素质就可能变得十分重要。一个企业如果不及时调整和转化，就很容易走向失败。我们经常看到，一些企业，初创和迅速成长阶段市场开拓、广告推进、分销体系建设非常有力，甚至形成知名企业，但是一旦进入持续时期，就由于经营能力、内部管理能力跟不上而遭遇失败。道理很形象：成吉思汗能弯弓打下疆域辽阔的江山，打江山讲的是攻击能力、扩张能力，而要守住江山要讲国家治理、社会发展。

企业员工调配管理办法

员工内部调配管理办法一般员工的日常管理工作由人劳部门具体负责，人劳部门要根据神华集团公司企业劳动定员标准和生产计划，每年编制矿岗位定员计划，报上级公司审批以后，作为全矿增员减员和内部人员调配的准则，按此设置机构配备人员，并根据生产和工作需求，提出人员增减调配计划，按审批程序办理手续。二、人员配置人员配置必须按审批后的劳动定编定员进行。坚持人尽其才、才尽其用的用人原则，综合考虑劳动者的个人专业、爱好、特长、

身体状况、性格等因素，以满足岗位需求为主，兼顾个人意愿，优化劳动力的科学配置，搞好劳动力合理流动的审批管理。凡从矿外调入调出的一律由矿长签批以后按公司有关规定办理。矿内人员调配实行以定员编制标准、分向流动管理审批制度，即由生产单位内部调配和由机关单位向生产一线流动的，由用人单位提出用人计划，经劳资部门按定编定员数进行审核后，报分管矿长批准后实施；由生产单位向机关调配的由用人单位提出计划，经人劳部门按定员数审核以后，提交会议研究决定后方可实施。内部调配一律事先填制调动联系书，经调入调出单位签署意见

以后按审批权限由分管劳资部门的矿长或主管矿长签批后，由劳资部门办理调动手续。干部内部调配和调入、调出，均经矿长办公会研究后方可办理。二、调配管理为了便于人员统计、工资管理，人员调配一律按劳资部门出据的工作分配单或调令单到指定的单位报到上岗，未办理手续不准擅自接收人员上岗，对于私自接收人员的单位核减工资总额1000元，并对单位负责人予以?500元的罚款；对未按规定办理调动手续的人员不予发放工资；对于不服从组织分配调动、不按通知时间报到者视为旷工，一天扣除当月效益工资的50％；二天扣除当月效益工

企业文化与员工关系管理

企业文化与员工关系管理作者：江油砂矿潘艳日期：2011-2-23 最近，曾总在中期会议上强调了对一线员工的关心和管理问题。这使得我陷入深深思索，结合自己实际工作体会，我感受到企业文化对员工关系管理存在着一定的影响。在当今社会越来越多的人喜欢不断地跳槽和换工作，为什么？工资？其实不然，很大一部分的跳槽者并不是因为自己得到的钱有多少，而是觉得没有感受到企业的关怀。那这种关怀体现在哪里？企业文化上。而企业文化最直接的表现就是管理者对下级的关心，员工对企业文化的认识很多都是来自于管理者的传输和体会管理者对员工的管理方式。南玻集团作为一个上市集团公司有着二十几家子公司，而每个下属子公司在南玻文化这个大框架下都有其独特的一个文化氛围和员工的相处模式。我觉得最能让员工真实感受到的企业文化，就是体现在同事的相处和领导对员工的管理。领导对员工工作的引导、资源的支持、服务的提供和生活的关心都能很好

的体现企业带给员工的归属感；员工只有在企业找到了这种归属感才会很好的工作，才会长期的工作。当一位求职者在找寻工作并到公司应聘，我们首先介绍给他的是这个公司的基本情况、公司的文化，再就是所竞聘岗位工作性质、工作职责、工作内容等等。而用人单位在选聘员工时不仅仅是看这个员工的工作能力还有就是他对企业文化的一种认可态度。员工只有对本企业的文化有一定的认可度后才能认真地对待工作。员工进入公司后有一段时间的岗前培训，培训的主要内容也是企业文化，让其掌握企业的基本情况、提高对企业文化的理解和认同、全面了解企业管理制度、知晓企业员工的行为规范、知晓自己本职工作的岗位职责和工作考核标准、掌握本职工作的基本工作方法，这就能让他比较顺利的开展工作，尽快融入企业，度过“磨合适应期”。在员工度过了“磨合适应期”，企业尽量给新员工创造一个合适、愉快的工作环境，也许这个工作环境的硬件条件不是很好，但在公司的文化渲染下能让员工工作愉快，开心地实现其价值从而员工本人也成为整个企业文化的一点并能身体力行地宣传这种文化，这也就是企业文化的一种成功。

公司成功的主要因素

公司成功的主要因素公司成功的主要因素：（本着尽量详细的原则，弄了那么多，你看着筛选吧，5.6是外因，其余内因吧） 1. 企业家；企业家是企业的法人代表，是企业的决策者、导演和指挥家，是决定企业成功最重要的因素。真正的企业家不同与社会官员，他们以创造财富，发展实业为己任，他们科学组织生产力，通过商品交换满足社会的需要并获得盈利的才能是行政官员不能比及的。企业家是一个特定的经营者群体，是一个需要天赋和才能的具有高度创造性、竞争性和挑战性的职业。现代的企业家应具备：创新精神；冒险精神；强烈的成就欲望；战略家的远见卓识和投机本领；鲜明统一个性并能自我超越；诚实正直，可靠而又令人信赖的品质；用人之道等。优秀的企业家既是企业的宝贵财富，又是社会的稀缺资源。没有优秀的企业家就不会有成功的企业。 2. 优秀的领导集团；企业家是企业成功的重要因素，但企业的成功从本质上来说离不开优秀企业家为核心的领导集团。一个高效能的领导集团应该是知识互补、能力叠加，性格相容和志同道合的创业群体，对于当代企业，优秀的领导集团的作用是不容怀疑的。 3. 合理的人才结构；一个企业要想获得成功，不仅强调人才的数量和质量，而且要讲人才类型齐全，结构合理。一个成功企业必须拥有多种类型的人才。（1）、决策型。有雄才大略，有组织能力；有开阔的眼界、广博的知识；远大的胸怀，政治家的胆识。对企业重大方针政策、战略措施、长远计划、经营反方等有很强的决策能力。（2）、专家型。学有专长，能独当一面。他们是企业在某一方面进行决策的主要助手，在分管的范围内有较高的权威。对于企业来说，专家特指企业的经济师、会计师、工程师和销售专家。（3）、参谋型。思维敏捷，有真知灼见。重视调查研究，采用科学地分析方法，为决策者提供咨询、科学论证和可行性研究，或对方案进行修改和进行否定性研究，他们随不对企业重大问题作出决断，但却是企业家不可缺少的参谋。（4）、综合型。知识面广，综合力强。能迅速准确地分析、概括、分赴和发展研究人员和职工的新设想、新建议和新方法，发现其潜在价值，并进一步综合加工提高。他们虽不能提出大量的新设想，但可以避免大量的重复劳动，及时发现有价值的新颖的东西，为创新创造条件。从一定意义上说“综合就是创新”。（5）、协调型。活动能力强，人际关系好。认识社会人，企业在生产经营活动中会遇到大量的问题和矛盾，产生不协调。因此，协调是企业必不缺少的职能，是平息矛盾和调动职工积极性的重要手段，是决策执行的前提条件。协调型管理者的职能包括对内和对外的协调，对内是协调企业内部各单位各部门的工作，是他们建立良好的配合关系；对外是协调企业与一切外部环境的关系，使之不至于发生利益冲突，促使企业外部环境有利于企业的经营活动。（6）、监督型。秉公办事，铁面无私。（7）、执行型。能领会领导意图，办事认真可靠。如果没有得力的执行者，再好的决策也是一纸空文。成功的企业家需要一批作风踏实、雷厉风行的执行人，执行人一方面充分理解决策者的真实意图，根据具体情况和条件变化灵活执行，另一方面要根据自己的经验和才干创造性地去执行。被动的、呆板的执行只能产生递减效应。（8）、竞争型。事事不甘落后，追求出人头地，具有较强的竞争精神。根据管理的80:20原理，上述各类人才只要数量占到全体员工的20%，而且结构合理，就能完成企业80%的工作。所以说这些人是企业成功的骨干保证。优秀的人才是其他因素所无法取代的。阵容整齐，结构合理的人才队伍是企业的宝贵资源。确定科学的人才类型和结构，增强企业活动的效能，是企业家考虑的重要问题。

某大型企业员工招聘管理办法

**公司管理技术人员招聘管理办法编号：QG/SJG.HR.31-2011 1、目的为满足公司人才战略需要，及时准确的为公司各部门提供人才支持，提升管理技术团队专业化、年轻化，加强梯队人才建设，优化团队人才结构，并规范公司管理技术人员招聘的原则、标准、流程以及各部门职责权限，特制定本办法。 2、适用范围本规定适用于**公司统招全日制应届本专科毕业生、硕士研究生、博士研究生及其它管理技术社会人才的招聘，其它符合条件人员招聘与录用也适用本办法。 3、职责 3.1人才及人力资源发展与管理中心（简称人力中心下同）根据公司发展战略和项目规划并结合用人部门提报计划及岗位编制制定报批短中期人才规划，确定年度实施计划。 3.2人力中心负责汇总审核部门需求、制定招聘计划并组织实施、进行录用及入职管理。总裁办公室和人力中心负责社会人才的招聘及管理；人力中心负责应届大学生的招聘及管理；其它部门均不得擅自招收员工。 3.3股份所属各子（分）公司、事业部、职能部门负责按各自部门业务规划和部门人员情况提报人员需求并安排新入职人员实习、入职安排、试用期等日常管理工作。

3.4用人部门及专业部门参加应聘者专业面试，并提出评价和录用建议。 3.5**下属公司负责招聘所需宣传材料的印刷，并负责实习生及入职员工的住宿安排等后勤保障工作。 3.6医务室负责安排拟录用应聘者的体检并根据体检结果出具录用建议。 4、招聘原则 4.1人员招聘本着“人岗匹配”，根据部门工作内容和岗位工作性质制定分层级的招聘标准，坚持精心策划组织、全面科学考评、严格择优录用原则。 4.2坚持公开、公平、公正，唯才是举，不限地域。 5、招聘录用管理技术人员的基本条件 5.1热爱**公司，认可**文化，有在**干事业的激情，忠于**的事业，良好团队合作意识，时刻以公司利益为重，勇于奉献，勤奋敬业，有开拓创新精神，有诚信及职业操守的良好记录。 5.2掌握应聘岗位所需专业背景、技能、经验、外语知识，视野开阔，开放开明，具有较强的成就动机和工作热情，能承受较大的工作压力。 5.3社会人才招聘：要求具有应聘岗位所需的专业工作经验，原则上社会人才应聘至少要求有3年以上连续工作经验，技术人员要求有同行业工作经验，第一学历为统招全日制大专及以上学历，年龄在45周岁以下。

企业文化与提高员工素质

企业文化与提高员工素质 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】

一、企业文化1．什么是企业文化所谓企业文化就是企业信奉并付诸于实践的价值理念。也就是说，企业信奉和倡导并在实践中真正实行的价值理念，就是企业文化。一般来说，对于企业文化的理解，应该把握以下几个要点。（1）企业文化从形式上看是属于思想范畴的概念。企业文化属于人的思想范畴，是人的价值理念。（2）企业文化从内容上看是反映企业行为的价值理念。企业文化在内容上，是对企业的现实运行过程的反映。具体来讲，它就是企业的制度安排和企业的战略选择在人的价值理念上的反映。或者说，企业的所有的相关活动，都会反映到人的价值理念上，从而形成企业文化。（3）企业文化从性质上看是属于付诸于实践的价值理念。企业文化是真正地在约束企业员工的行为，真正地在约束企业的运行过程，是在现实中真正起作用的价值理念，而不仅仅是一种倡导或者信奉的价值理念。（4）企业文化从属性上看是属于企业性质的价值理念。企业文化不是一般的别的价值理念，而是作为企业本身自己的价值理念而存在的。企业文化虽然有时也可能会受到民族的价值理念、社会的价值理念以及其他的有关方面的价值理念的影响，但是就它的属性来看，它是属于企业的价值理念，所以人们把企业的价值理念，即企业文化，称之为企业的灵魂。（5）企业文化从作用上看是属于规范企业行为的价值理念。企业文化对企业的行为以及员工行为起到非常好的规范作用。例如，企业文化中责权利对称

性的管理理念，规范着员工的责权利的关系；企业文化中的共享共担理念，规范着企业与员工在风险承担及利益享受上的相互关系。 2．企业文化在企业中的地位与作用一般来说，企业文化的重要性，主要表现在以下几个方面。（1）企业文化是企业的灵魂。任何企业都会倡导自己所信奉的价值理念，而且要求自己所倡导的价值理念成为员工的价值理念，并且在实践中将自己所倡导的价值理念认真实施，从而使自己所信奉的价值理念成为指导企业及其员工的灵魂。也就是说，企业文化实际上是指导企业及其员工的一种价值理念，这种价值理念体现在每个员工的意识上，当然最终就成为指导员工行为的一种思想，因而企业文化最终作为企业的灵魂而存在。（2）企业文化是实现企业制度与企业经营战略的重要思想保障。企业实际上是人的组合体，而人又是有思想的，任何人的行为都会受到自身思想的指导和约束，因此，企业文化作为每个企业员工的一种价值理念存在，当然就会对企业员工的行为发生应有的作用。（3）企业文化是企业制度创新与经营战略创新的理念基础。虽然企业员工的价值理念往往要受到企业制度和企业战略的约束，也就是员工的价值理念要体现企业制度的要求和企业经营战略的要求，因而企业文化是企业制度和企业经营战略的要求在员工价值理念上的反映，但是反过来，企业文化也会对企业制度的安排以及企业经营战略的选择有一种反作用，因为人是有思想的，人的价值理念支配人的选择及行为。（4）企业文化是企业活力的内在源泉。企业活力最终来自于人，也就是来自于人的积极性，只有人的积极性被调动起来了，那么才能使企业最终充满活

企业成功的关键因素分析

企业成功的关键因素分析摘要：在经济全球化和信息经济迅速发展的形势下，企业要想在日益激烈的市场竞争中保持市场地位并不断扩大市场份额，就必须具备独特的核心能力来打破市场格局，从而获得高于行业平均利润的超额利润。文章首先讨论核心竞争力的含义及特征，然后通过实例分别论述核心竞争力的类型，最后提出构建核心竞争力的建议。关键词：企业；核心竞争力；关键因素市场经济的发展唤醒了我国企业的竞争意识，许多企业在竞争中脱颖而出。伴随着全球经济一体化进程的加快，众多企业将面临世界市场的竞争。由于大多数企业的目标市场出现集中化趋势，从某种意义上说，市场在不断缩小，竞争变得越来越激烈。企业参与市场竞争，要想获取丰厚利润，必须不断扩充实力，始终保持良好且持久的竞争优势，并借助各种优势把自己做大做强。如何才能保持竞争优势，则需要企业构建自己的核心竞争力。 1企业核心竞争力的含义及特征 1.1含义企业核心竞争力是企业所特有的、能在行业中创造更高价值的能力，包括企业协调和整合各种生产技能的能力、开展集体学习培育创新的能力、完善的企业制度、科学的管理方法、领先的技术力量、先进的企业文化等，是企业在行业中取得并构成其竞争优势的要素，是企业在竞争中取胜的根本力量。 1.2特征作为企业长期竞争优势基础的核心竞争力必须具备多种特征。 ①高价值性。能为顾客提供更多使用价值以便更好地满足顾客需要，同时使企业比竞争对手具有更高的劳动效率以降低生产成本，从而取得更高而长期的经济效益，实现企业价值最大化。 ②独特性。企业核心竞争力必须是企业独一无二的能力，企业可以依靠这种特色赢得部分顾客的信任，形成特色垄断市场，使其在与竞争对手争夺市场和资源的斗争中占有相对优势，最终获得高额的垄断利润。 ③难以模仿和超越的领先性。企业核心竞争力不但要对环境变化保持必要的随机应变和适应性，更重要的要使企业的产品开发和市场开拓走在市场需求的前面，激发新的市场需求的产生，引导新型消费；同时，企业核心竞争力必然是企业在长期的生产经营过程中积累经验，不断创新，提炼总结而成的，这种特殊能力是其他企业难以模仿的。如微软公司在计算机软件开发方面长期形成的创新能力是其他企业难以模仿和超越的，使其始终处于软件开发的领先地位。

企业成功的六大因素获得成功的因素的作文

企业成功的六大因素获得成功的因素的作文一个人成功的因素有很多，你知道有哪一些吗？以下是分享的获得成功的因素的作文，一起来和看看吧。我以前总是认为，一个人取得成功的因素，主要是靠自己本身的聪明和运气，根本不用老师的教育和自身不断的努力。一直到我学习了《方仲永》，我才知道自己原先想的是不对的。一个人取得成功的因素，主要是靠老师的教育和自己不断的努力，与自己的聪明和运气关系不大。一个人如果没有学习的劲头和决心，即使你再怎么的聪明，也是不会成长的。例如，课本上的方仲永，你们看他多聪明啊!五岁的时候，就已经会作诗了，只要你指出事物让他作诗，他能立即做出诗来，他做出的诗非常的有道理。但是，后来有人为了让他作诗，就请他的父亲去做客，更有甚者，不惜用金钱买方仲永做出的诗。方仲永的父亲认为这样有利可图，就不让他学习了，方仲永到了十二三岁的时候，他作出来的诗已经大不如前，他之所以最终没有成才，是因为他没有受到后天的教育。一个人取得成功的因素，还要靠自己不断的努力。例如我国的文学之父——鲁迅，他刚开始的时候也并不是很聪明的，他之所以最

终成为我国的文学之父，是因为他把别人喝咖啡的功夫用在了工作上。难怪他会成为我国的文学之父。我现在知道了，要想取得成功，就一定要不怕困难，俗话说“不吃苦中苦，难为人上人。”还要有学习的决心和毅力。人生就如一条大道，道路上当然不可能一帆风顺，必定会坎坷不平，会有岩石挡路，会有种种的障碍阻挡前进的方向。而《鲁滨逊漂流记》这本书则是我人生道路上的一盏明灯，它为我指点方向，照亮道路。书中的主人公鲁滨逊在一次航海中不幸独自一人漂流在荒岛上，孤独、缺乏粮食、缺少工具等因素威胁着他的生命，甚至还有危险的野人出现。可鲁滨逊却凭借着他的聪明勇敢，凭着他良好的心理素质，用自己的双手在荒岛上生活了二十八年，并在最后成功的返回了文明世界——英国。记得塞内加曾经说过：“烈火试真金，逆境试强者。”在逆境中，鲁滨逊经过了重重考验，是一位真正的强者。那么我呢?未经过磨难的我是胆小爱哭的。如果我独自一人漂到荒岛上，我一定会害怕不已，更别提会有在岛上生活的念头。别说二十八年，可能二十八天我都坚持不了。我只看到了成功之花的美好，却并不知道这花的背后

公司员工积分制管理办法

公司员工积分管理办法（草拟）一、积分管理及目的 1、积分制管理办法是以积分来衡量员工在公司的日常行为表现，以积分来衡量自我价值反映员工的综合行为，将每个人的工作年限、职务高低、业绩大小，还有学历、技术专长、个人特长、劳动纪律、出勤天数、加班小时、工作态度、个人表现、思想道德等等因素，综合、全面的用积分来实行量化统计。然后再把积分的结果与工资、奖金、晋升、外出进修学习、旅游、春节发放物资等各项福利待遇挂钩，累加计算。通过积分奖罚制度规范员工日常行为、激励员工遵守公司制度、提高员工的主观能动性，调动员工的积极性，增加员工工作执行力，丰富员工的精神追求。 2、积分管理是建立在员工福利、绩效考核等的基础上，自员工入职起对绩效、日常行为、工作态度等实行积分化管理的方式。积分达到一定水平后，员工可以凭所获积分享受弹性福利。积分管理以“目标管理为主，行为管理和动力管理为辅”。通过积分制度，一方面是向员工提供正强化激励；另一方面帮助员工提高工作能力，激发员工持续提供高绩效的动机。二、积分管理原则本着“公平、公正、公开”的原则，为员工的奖励、晋升、评优等提供客观依据。三、适用范围本管理办法适用于公司全体员工。四、评分形式积分管理以公司规章制度为基础对员工进行客观评分。

每位员工以入职任职资格达标项为基础分，按照评分规则逐项加分，汇总后得出总分每月进行公示。积累所得分数可以换取相应分值的福利，使用时在原来积分的基础上进行相应的抵减（剩余积分值不得为负），剩余得分永久累积叠加。五、积分项目 1、原始分：员工入职时依据任职资格计分，作为积分管理的原始分数。学历：专科1分，本科2分，本科以上3分，员工进修可追加得分；工作经验：应届毕业1分，同业一年以内2分，同业一年以上两年以内3分，同业三年以上4分；职业资格：根据职业资格证等级加分，每递增一级加3分，员工进修可追加得分；同技能国家人力资源和社会保障部认可的其他职业资格证。工龄：连续在公司工作每增加一自然年度追加2分。人事专员对新入员工进行原始分评分，并记录备案。追加得分于每自然年度1月月初进行汇总。 2、绩效成绩：依据个人月度目标考核得分除以10，每月追加计入积分。 3、行为态度：（1）每月月底由各部门员工共同评选工作表现良好的“优秀员工”加3分；（2）提出合理化建议被采纳的，通过经理审批每条加3分；（3）发现并及时纠正、弥补同事工作失误的，每次加2分。以上项目追加计入积分，每月公示。 4、能力提升：每月会议，由公司内部全体员工参与评选。奖项设置及评选办法如下：（1）合理化建议奖：鼓励员工对公司各体系工作提出合理化建议，并提出

在公司企业文化启动仪式上的讲话

巩总在公司企业文化启动仪式上的讲话提纲一、充分认识企业文化建设对公司发展的重要性和紧迫性 1.企业文化建设是凝聚人心，培养和造就高素质职工队伍的有效措施。 2.企业文化建设是增强公司发展后劲，提高核心竞争力的迫切需要。 3.企业文化建设是构建国内领先、西部一流综合性投资公司的重要载体。二、公司企业文化建设的现状形成了统一的形象标识制度文化体系初步形成团队文化建设丰富多样廉政文化体系不断健全和完善在总结成绩的同时，我们也要正视公司文化建设的现状及存在的问题。一是企业文化的宣传和贯彻尚未形成合力，对企业发展的推动作用未完全显现。二是企业形象打造的力度不够。三是基层文化建设步伐还需，基层活力还需要充分挖掘和发挥。三、公司企业文化建设的基本思路

一个目标就是通过不断创新与发展，建立富有西投控股特色、符合新时代特点、适应现代企业制度要求、并为广大员工深刻认同和积极融入的企业文化体系，进而实现从无形文化向有形资源延伸，使企业文化成为推动企业管理效能的不断增强和经济效益的不断提高的强大内生动力。两个重点就是突出标准化和岗位文化，使标准化理念深入人心、落到实处；使勤勉敬业、担当奉献、遵纪守法的职业精神广泛弘扬，并成为广大员工的自觉意识和行为。两个争创就是争创先进企业和先进标兵，形成“企业争先进，员工争先进”奋发向上的强大动力和标杆效应，实现企业发展和员工发展有机统一、共同进步。三个规范是指要进一步规范企业视觉识别系统、行为识别系统、理念识别系统，形成完整和先进的企业文化体系，全面提升企业品牌形象和员工队伍形象。四个原则：全员参与的原则；讲求实效的原则；持久性原则；协同统一原则。四、几点要求统一思想，提高认识。加强领导，落实责任。加强宣传，营造氛围。强化考核，完善机制。

员工理想中的企业文化

员工理想中的企业文化员工希望怎样的企业文化说起这个题目，是因为在许多企业的企业文化建设中，很少有人关注员工需要的问题，而大部分是在讨论：我们的企业需要怎样的文化?因此，在具体谈这一话题之前，我们首先想弄清楚一个问题：企业文化到底是谁的文化? 这样的提问可能有些无聊。企业文化当然是企业的文化了!但是，企业又是由谁组成的呢?当然是企业的人了!那么，企业的人包括哪一些呢?当然是包括全体人了!这全体人当中谁占多数呢?当然是员工占多数了!好了，说到这里答案可能就出来了，就是在很多企业的文化建设中，领导者只提出了满足了自己的和企业的需求，比如要用某某思想和某某理念来统一员工的思想云云，而没有任何一个企业，只要它连续存在一定的时间，有了一定的历史，也都会形成它特有的企业文化。也就是说，企业文化并非一定要有意识地专门进行设计、构建，它才能形成和发展。它可能是在企业组织的运行过程中，企业组织的构成人员，把他们的思想观念、行事方式和思维程序，通过他们每一个人的脑、口和手，填充到企业目标体系、组织架构、岗位员工和运行流程四个构成部分之中后，不知不觉地沉淀下来形成的。但是，这种不自觉地形成的企业文化，并不一定能保证是企业发展所需的企业文化。企业发展所需的企业文化，不仅必须能起到协调行动、统一步伐的作用，而且还必须能够对企业组织的发展注入活力，能使企业组织健康长寿。也就是说只能是一种强势企业文化，而不是分裂、腐化企业组织，阻碍企业发展，扼杀企业生命活力的病毒、病菌和毒瘤。因此，任何一个企业组织，要保证其健康、稳定发展，也就不能听任企业文化的自然形成和自由发展变化，就像栽在马路边的树，不能任其自然生长，要剪枝打顶一样，必须对它的形成和发展变化进行管理。自主进行文化建设，也必须对文化建设过程中的活动进行管理，保证所构建企业文化对企业持续快速发展的推动促进作用。其目标有二： 1、锁定企业文化的性质，稳定企业文化的作用方向，使之发展成为能推动和促进企业持续快速发展的强势企业文化。

企业成功要素总结

成功关键因素是指影响企业或者其产品在行业中地位的条件、能力或者变量等关键因素，它决定企业在竞争中的优势。企业要想在竞争中取得有利地位，营造和确定自身成功关键因素十分重要。确定企业成功关键因素应该注意几个问题：企业成功要素1.不同的行业，成功的关键因素不同不同的行业，生产条件、生产工艺和制造过程、市场都有明显的不同，决定企业是否能有效取得占位优势的因素也有区别。比如石化行业的原材料资源、电子行业的规模生产制造能力、日用品的销售网络和分销体系、大型机电设备和汽车行业的设计能力和销售能力和售后服务、时装行业的设计能力都可能成为企业成功的关键因素。企业应该敏锐察觉、重点规划和有效营造这些影响自己竞争优势的重要因素。某气雾杀虫剂就把市场分销体系和技术设计能力作为企业成功的关键因素，卓越的分销体系和技术能力形成的产品开发、产品策略有效配合、交替作用使企业取得辉煌的业绩。一些企业在学习和借鉴其他企业（比如学习海尔、春兰）经验的时候，往往注意他们成长的历程和重要的发展时期，而往往忽略行业差别而往往造成不适应。企业成功要素2.不同的企业，成功关键因素不同即便是同一个行业，不同的企业成功关键因素也不相同。由于企业实力、条件、产品结构、层次、企业战略规划和发展方向的区别，成功的关键因素显然不同。某地的两家家具企业经营都很成功，一个走的是开发设计路子，另一个侧重建立市场机制走联合连锁经营的路子；同是生产钢笔，派克公司侧重广告宣传和销售主打，科思公司注重产品质量和企业形象。每个企业都是有个性的，不能简单学习和模仿成功企业的做法和经验。企业成功要素3.企业发展处于不同的时期，成功关键因素要及时调整不同发展时期，企业的处境、市场环境和企业战略都不同，成功关键因素也不一样。一个初创的企业，形成产品的设计生产能力、业务能力和销售能力非常重要，而进入正常经营阶段，要想在行业站位，成本控制、服务能力、综合经营管理素质就可能变得十分重要。一个企业如果不及时调整和转化，就很容易走向失败。我们经常看到，一些

公司员工保险管理办法

OMEX/MS102-2006 总公司人力资源管理制度 A-0 第九部分：公司员工保险管理办法 1 目的建立合法的员工保险（含住房公积金）体系，并确保公司保险福利制度方案的有效实施，保障员工的合法权益，特制定本办法。 2 适用范围本办法适用于公司全体员工的各类型保险（含住房公积金）的管理。 3 职责 3.1 总公司人力资源部根据国家和当地政府的有关规定为公司员工购买各类型保险，审核保险费用预算，并对员工保险进行办理、管理、转移等提供指导和服务； 3.2 分公司人事部和总公司人力资源部分别负责分公司和总公司各自的各类型保险的具体业务操作； 3.3 总公司人力资源经理负责审核员工保险费用，行政副总裁负责批准。 4 工作内容 4.1 社会保险险种分类及购买条件公司为符合条件的员工购买社会保险：（a）养老保险：为所有转正后的员工购买；（b）医疗保险：为所有转正后的员工购买；（c）失业保险：为所有转正后的员工购买；（d）工伤保险：为所有转正后的员工购买；（e）生育保险：为所有转正后的员工购买；（f）住房公积金：为所有转正后的员工购买；（g）意外伤害保险：公司为危险工作岗位的员工，向当地商业保险机构办理办理有关意外伤害保险手续，公司自行确定意外伤害保险投保范围；（h）其他保险：为公司某些特殊或重要人员购买。 4.2 社会保险(含住房公积金)的办理和报销 4.2.1 各类员工社会保险由分公司人事部和总公司人力资源部在确定保险购买对象后，咨询当地社保机构、住房公积金管理机构或其他保险机构后统一为员工购买，编制员工购买社会保险一览表，经总公司人力资

源部经理审核，报行政副总裁审批。 4.2.2 根据审批后的员工购买社会保险一览表，分公司人事部和总公司人力资源部预算保险费用，编制购买社会保险费用表，经总公司人力资源部经理审核，报行政副总裁批准后交财务部支付保险费用。 4.2.3 员工社会保险的办理一般按员工所在分公司或总公司属地的原则执行。 4.2.3.1 如果分公司属地办理社保需当地户口的，如员工没有当地户口的，集中到湖州办理； 4.2.3.2 如果分公司员工调整后因个人原因，不准备将社保调离原分公司，应由其本人提出申请报总公司人力资源经理审核，行政副总批准。 4.2.4 员工社会保险如确实因客观原因不能转移到公司，由本人提出书面申请，经行政副总裁批准后，可以凭原先缴纳社会保险的单位出具缴纳凭证到公司报销。报销原则是如原单位缴纳总金额低于按公司标准计算的总金额，按原单位缴纳总金额报销；如原单位缴纳总金额高于按公司标准计算的总金额，按公司标准计算的总金额报销。 4.2.5 报销时间的确定：在下一年度的6月30日前报销上一年度的社会保险。 OMEX/MS102-2006 总公司人力资源管理制度 A-0 4.3 养老保险的办理规定 4.3.1 公司所有员工按国家规定，均应办理强制性养老保险社会统筹。 4.3.2 实行公司缴费与个人缴费相结合，具体缴费比例由当地政府文件规定。 4.3.3 养老保险购买满15年后，养老金的计发根据当地政府社会保险部门文件规定。 4.3.4 总公司或分公司新入职员工应在转正后将养老保险转移单由原单位转入公司，并将转移单分别交至总公司人力资源部或分公司人事部（同时需报总公司人力资源部备案）。总公司或分公司员工离职时，分别由总公司人力资源部或分公司人事部办理养老金转移手续。 4.3.5 公司从员工人事档案转入公司指定存档单位之月起，为员工办理养老保险的缴纳。每月15日之后（不含15日）入职的员工，公司不予补缴当月的养老保险。 4.3.6 员工达到国家规定的离、退休年龄时，按照国家和当地政府的有关规定执行。 4.4 医疗保险的办理规定

企业文化与员工素养考试题

《企业文化与员工素养》考试题一、填空题（16道） 1、所谓企业文化就是企业信奉并附诸于实践的（价值理念），也就是说，企业信奉和倡导并在实践中真正实行的价值理念。 2、对于长期处于创业阶段的兰州燃气，、（艰苦奋斗、开拓创新）精神一直支撑企业战胜各种困难，取得事业发展的强大精神力量。 3、兰州燃气企业在发展的过程中，还相继提炼出、、（奉献精神、置换精神、创新精神）等，丰富和发展了企业精神。 4、兰州燃气企业安全生产和管理需要文化的支持，建立以、（安全第一，预防为主）为理念的安全文化，以、（兰州燃气，保您满意）为理念的服务文化，是安全生产和经营管理工作中的必然选择。

16、企业的“软管理”方式是意识形态在企业中的具体表现，反映了企业员工共同认可的价值观和逐渐形成的工作态度，又称（企业精神）。二、判断题（16道） 1、企业文化是20世纪80年代日本根据企业管理需要，吸收了美国企业管理经验首先提出来的。（×） 2、企业文化现象都是以物质为载体的现象，而不是以人为中心的现象。（×） 3、企业文化是由一种文化即企业形象要素形成的复合体。（×） 4、企业文化反映了企业员工共同认可的价值观和逐渐形成的工作态度，又称企业精神。（∨） 5、实现企业价值观经营之道和企业发展战略目标的主体是企业经营者。（×） 6、要发挥企业文化的功能和作用，就要求员工必须有较高的文化素养和职业道德水平。（∨） 7、一个企业的文化是依靠企业经营者的精神不断形成和提升出来的。（×） 8、员工业务职业道德素养特别是创新能力的高低，直接决定着企业的创新的能力如何。（×） 9、企业文化是一种精神，是企业向外界的一种宣言。（∨）

企业文化与企业战略的关系

企业文化与企业战略的关系在进行战略管理分析时，应给企业文化以足够的重视。只有企业文化与战略共同发挥作用才能使企业更好地发展。企业文化和企业战略这两个看似泾渭分明的概念，其间却有着十分紧密的联系，在企业进行战略选择时，评价和考虑文化对战略的联系尤为重要，两者之间的关系主要表现在以下三方面：互融与促进、制约、非相关。 1.互融与促进。所谓互融与促进，指的是企业文化导向与战略目标相吻合，企业员工的价值观、行为准则与企业的战略目标相和谐，对企业的快速发展起到促进作用。企业战略是实现企业愿景目标的阶梯，若企业文化能辅助、补充企业战略的实现，那么企业战略会为企业文化的建设指明方向。反之，企业文化也会因为缺乏企业战略的导航而偏离企业的目标，甚至导致发展的不可控，从而影响到企业的可持续性。所以两者是互相促进互相影响的。一方面，企业战略是企业文化的重要组成单元，是企业文化的反映，有什么样的企业文化，便会产生什么样的企业战略；企业战略也会因没有企业文化的支撑而难以最终得到实现，同时它又反映着企业宗旨和核心价值观，有着深刻的企业文化烙印；优秀的企业文化往往会指导形成有效的企业战略，并且是实现企业战略的驱动力与重要支柱。另一方面，企业文化应该服务于企业的战略，企业要创建有利于企业战略实现的优秀企业文化；企业文化在指导企业制定战略的同时，又是调动企业全体员工实施战略的保证，是“软”管理的核心；企业要实现战略目标，必须利用企业文化来导航和支撑，用文化树立企业信誉，用文化传播企业形象，用文化打造企业品牌，用文化提升企业竞争力。因此，有效的战略和优秀的文化是企业成功的模式和基础。企业文化引领企业战略，而企业战略又是在企业文化的约束和指导下进行的一切行动指南，一切企业行为和企业员工的行为都必须与企业文化保持一致，企业发展战略也不例外。 2.制约。制约指的是企业文化与企业战略相抵触，成为企业战略实施或战略转变的羁绊乃至发展的桎梏；尤其是当企业施行新的战略时，企业文化往往会成为新战略实施的制约因素。如果原来企业实施的是增长型战略，而现在由于企业面临困境需要对企业进行适当压缩，那么必然会由以前的增长型战略转变为紧缩型战略；从员工到管理者，甚至到企业的管理制度，由于企业文化的渗透作用，各个职能部门都会难以适应这样的变革。一个企业的文化是通过管理者与员工的努力逐步建立起来的，在企业里是根深蒂固的。在这种情形下，如果企业文化不能对战略转变提供支持，企业不仅可能付出相当的代价，而且有可能使企业面临破产倒闭的危险，这就需要经营管理者在企业中引导并建设能够支持战略变革的企业文化。所以，从这层意义上讲，变革的关键在于能否改变传统的企业文化，塑造出与崭新的战略相适应的催人奋进的企业文化。在企业进行新的战略选择时，必须评价和考虑文化与战略的联系，在企业文化所能包融的范围内进行战略的变革。 3.非相关。所谓的非相关指的是企业文化与企业战略之间无明显相互影响。究其原因：(1)企业尚未形成主导型文化氛围；(2)企业缺乏沟通交流平台，进而无法形成一种企业文化的主流力量。除此之外，企业文化与企业战略还主要表现为