产品研发流程指导书
目录：
一、机会识别
二、产品规划
三、识别顾客需求
四、产品规格
五、概念生成
六、概念选择
七、产品架构
八、工业设计
九、面向环境设计
十、面向制造设计
十一、稳健设计
十二、产品开发项目的经济分析
十三、产品开发及项目管理
一、机会识别
在产品开发的环境下，机会是指关于开发新产品的任何想法，它是一个产品最初的描述、一种新的需求、一种新发现的技术或者是一个新的需求与可能解决方案的联系。在产品开发的前期，由于对未来情况的不确定，机会可以看作是一种尽可能创造价值的假设，有的机会最终可以变为新产品，而有的机会无法保证进行进一步的开发。
机会的类型，机会的分类有很多种，其中二维法特别实用，即：一个维度是团队熟悉的已有的解决方案，另一个维度是团队所熟悉的解决方案，对于技术性的产品来说，这两方面可以理解为技术和市场两方面的相关知识。
解决方案包括：1.我们目前采用的已有解决方案；2.我们未使用的已有解决方案；3.新的解决方案。
机会识别过程，我们把机会识别分为以下6个步骤：
◆确立章程
◆挖掘并探索机会方案
◆筛选机会方案
◆开发有前景的机会方案
◆选出最佳机会方案
◆对结果和过程进行反思
1、确立章程：企业通常研发新产品以达到一些目标，以增加从已有的客户群体得到的收益，填补生产上的漏洞或进入新的市场等
2、挖掘并探索机会方案：一半的创新机会来自企业内部，而另一半则从客户及其他外部资源中识别机会。客户、竞争产品、销售人员、高校独立专利发明人、分销商、其他合作公司、供应商等。
2.1、依据个人兴趣，列出你的个人兴趣爱好，也就是让你保持工作的热情，然后考虑新的技术、市场趋势和商业模式对它们会有哪些影响，或者识别出和你个人兴趣相关的那些未能满足的需求。
2.2、编写错误列表：成功的创新者通常会习惯性地对他们周围的事物感到不满，他们会经常发现人们（包括他们自已）一些未满足的需求，列出或随手记下自已在几天或几周内遇到的不满、困扰和失望，然后从中挑出最普通的问题，并努力想出相应的解决方案，你会发现任何问题都蕴藏着机会。蕴藏机会的那些问题也许不一定是你遇到的问题，它可能来自客户的抱怨或市场的调查，理解他人的烦恼与问题的一个有效办法就是，将自已置身于使用你产品或服务的人群中，设身处地为他人着想。
2.3、从能力中发现机会资源是一个概括的术语，它包括能力、核心竞争的优势。资源必须满
足价值，能够让公司达到比竞争对手更好的绩效或降低相对于对手的竞争劣势，即：稀有、独特和不可替代。
2.4、研究客户群，机会可以通过对某些市场细分中的客户群体进行研究识别，这样可以更好的理解消费者的真正需求。
2.5、考虑市场趋势的影响和技术的发展，人口变化和社会规范的改变等通常都会产生新机会，列举社会环境、技术或者经济的趋势，然后在考虑各种条件下创造出相应的创新机会。
2.6、当另外一家公司成功创新的时候，它实际上是公开了一个待探索的销售领域。你可以通过思考该需求的其他可以解决的方案继续对各个领域的信息资源进行探索。
2.6.1、其他公司的媒体宣传和营销手段
2.6.2、商品大众化
2.6.3、低迷市场中开拓创新点
2.6.4、引进具有地区特色的创新点
2.6.5、挖掘你的资源
2.6.5.1、领先用户，即那些已有的产品及服务又能满足他们的更高级需求的人或公司。
2.6.5.2、社交网络利用社交网络的论坛促进创新者的交流沟通。
2.6.6.3、大学和政府研究机构，利用实验室或研究机构提出的解决方案和想法。
2.6.6.4、线上意见收集，一些机会可通过网络从客户或者不是客户的人那里收集到。
3.筛选机会方案：建议不仅关注那些得到最多支持的方案，同时也要注意一些得到少数极力支持的机会方案，要尽量避免扼杀一些潜在的极佳想法。
方法：先使用网上调查进行初步筛选，再进行通过独立参评人的研讨和头脑风暴会议，在初步机会中进行评价和选择。
4.开发有前景的机会方案
目的：处理每个机会最主要的不确定因素，将时间和资金上的投入尽力减到最小。
5.选出最佳机会方案
5.1、机会方案须满足的三个条件为：
◆真实可行
◆盈利
◆在资本金上是否值得开发，投资是否有适合的回报。
5.2、判定是否可行的判断
5.2.1、是否有市场需求（什么市场需求？在已有情况下是如何满足的？）
5.2.2、会有消费者购买吗？（市场规模，消费者决策过程）
5.2.3、消费者愿意买吗？（预估风险和收益，期望价格和需求？
5.2.4、概念是否可转化为产品？可能性有多大？
5.2.5、产品在社会法律及环境规范中是否符合要求？
5.2.6、产品可行吗？是否能制造出来？技术可行吗？是否能满足需求？
5.2.7、我们的产品是否满足市场要求？相对其他产品有优势吗？
5.2.8、产品能在低成本投资下制造出来吗？
5.2.9、产品的可能风险在客户承受范围内吗？接受障碍有哪些？
5.2.10、我们是否能盈利？产品和服务是否有竞争力？公司能成功吗？
5.2.11、产品有竞争优势吗？竞争优势可持续吗？（性能，专利，进入市场壁垒、替代品及价
格等）
5.2.12、开发的时机对吗？
5.2.13、产品和我们品牌符合吗？
5.2.14、我们在竞争中能取胜吗？（对方会提高多少？价格变化及新的竞争者等）
5.2.15、是否有先进的资源？（工程，财务，销售，生产，核心竞争力）
5.2.16、是否有能够取胜的经营管理？（经验，文化适应及机会承担）
5.2.17、是否和竞争者一样或比他们更了解市场？（消费者行为，渠道）
5.2.18、是否值得开发？回报是否能保证及风险是否可接受；
5.2.19、它会带来盈利吗？
5.2.20、我们是否有足够的资源和消费来开发？
5.2.21、我们是否能承受相应风险（哪些会出问题？技术风险，市场风险）
5.2.22、和我们的战略相符吗？（符合发展方向？品牌影响力？隐含期权）
6.对结果和过程进行反思
6.1、有多少识别的机会来自内部资源？又有多少机会.2、我们是否考虑到了足够的机会（几十或上百个机会）？
6.3、创新章程的范围是否太狭？
6.4、我们的筛选准则是否太偏？或者主要建立于对产品成功最可能的估计？
6.5、最终选择的机会是否能激发团队的热情？
二、产品规划流程
1.确认市场机会，规划流程始于对产品开发机会的识别。
2.项目评价和优先级排序：
2.1竞争策略
2.2市场细分
2.3技术曲线和产品平台
技术曲线：S 形技术曲线显示了在一种产品领域内
产品的性能随时间变化的情况。
技术在刚出现时性能相对较低，发展到
有一定阶段之后快速成长，渐渐成熟后又逐渐过时。
产品平台，产品平台是指同一系列产品共享一整套资产，通常，零件和部件是这些资产中最重要的部分；
2.4技术优势
2.5成本优势
2.6以客户为中心
2.7模仿策略
2.8技术路线图：
研究和技术开发 平台产品开发 生产品开发
2.9产品开发要素
2.9.1市场规模
2.9.2市场增长率（每增百分比）
2.9.3竞争激烈程度（竞争的数量和实力）
2.9.4企业对市场的了解程度
2.9.5企业对技术的了解程度
2.9.6与企业其它产品的匹配
2.9.7与企业能力的匹配
2.9.8专利商业秘密或其他竞争障碍的潜要压力
2.9.10企业中拳头产品的存在
2.9.11权衡项目组合
2.9.12研究和技术开发
2.9.13产品----工艺变化矩阵：
生产工艺变化程度
注：圆圈的大小表明开发项目的相对成本
3.资源分配和时间安排
3.1资源分配 ：对计划项目每月每季度或每年所要求资源数量进行估计，在多数情况下，需要管理的主要资源是研发人员的工作，通常以人、小时数或人或月来表示，其实重要资源也需要仔细计划,如生产设备，测试设备等，将每个时期资源需求的估计等与可得到的资源进行比较，以计算整体能力利用比率（需求/能力）和不同资源种类的利用率。在综合计划编制过程中，公司可能会发现，其处于过度使用资源的危险中，因此，在规化阶段就必须决定哪些项目对于企业的成功最重要，并以足够的资源来从事这些项目，其它项目可能要从计划中取消或改变时间。项目时间安排确定项目时间和所需的方法，有时称为管理，必须考虑与之相关的各种因素。
3.2时间安排
3.2.1产品上市时间
3.2.2技术储备 基础技术的稳健性对于规划流程十分重要， 一种被记突了的，成熟度高的技术可以快速可靠地集成到产品中去
3.2.3市场准备
新核心工艺 新核心产品 下一代
产品 对产品家族的补充 较小的产品改
进 无变化产品
3.2.4竞争产品规划，在规划流程中确定了时间安排的项目被称为产品规划，规划可能包括不同比例的全新产品、平台项目和衍生产品项目，产品规划要定期更新，周期可以是一个季度或一年。
3.2.5完成项目前期规划
3.2.6任务书：
3.2.6.1对产品的概括性描述：描述通常包括产品的主要用途
3.2.6.2获益方案：阐述客户购买商品的几个关键原因
3.2.6.3主要商业目标、时间、成本和质量目标
3.2.6.4产品目标市场，一级市场和二级市场
3.2.6.5指导开发工作的设想和限制
3.2.6.6利益相关者：假定条件和制定任务书时，团队应考虑企业内部不同职能部门的战略制定、人员配备、其他项目前期规划活动和对结果及过程进行反思。
三、识别顾客需求
1.目标
1.1确保产品关注客户需求。
1.2识别潜在的（或隐含的）需求以及明示的需求。
1.3提供一个判别产品规模的主实基础。
1.4建立一个开发流程所需活动的开始记录。
1.5确保没有遗漏重要的客户需求。
1.6在开发团队形成对客户需求的统一认识。
2
2.1观察使用中的产品、领先用户和极端用户的消费，可以更有效地识别客户需求。领先用户是指那些在市场普及之前的数月或几年前就体验并能从产品创新中大幅度收益的客户。他们能够清楚的阐述新需求，因为他们对现有产品已经十分不满。他们可能已经发明了满足自身需求的办法，通过关注领先用户的数据收集工作，团队可以识别出市场大多数人的潜在需求，开发满足客户潜在需求的产品可使企业预测趋势，并超越竞争产品。
2.2极端风险指那些以非常的方式使用产品或有特殊需求的人，极端用户帮助团队识别主流市场没有意识到的需求，过程需求自然是赢得竞争优势的重要机会。
2.3清晰表达客户需求的艺术，目的是让客户明确地表达需求，而不是让顾客相信自已有某种需求。
2.4顾客做出的语言表达或对顾客行为做观察，（以录像观察或直接观察）
2.5隐念的顾客需求；
2.6重视调查那些可以识别潜在需求的用户，可能以幽然的语言、不太严肃的建议、愤怒、非语言信息、对使用环境的观察和描述等形式表达出来；
2.7顾客数据模板：
顾客：消费者：
地址：日期：
电话：目前设备；
顾客收集原始数据为基础来理解需求的结果，让多个团队成员参与的过程。
2.9组织需求的层次：一级需求二级需求三级需求
2.10识别顾客需求的流程包括５步；
1）从顾客那里收集原始数据
2）从顾客需要角度理解原始数据
3）组织需求的层级
4）建立需求的相对重要性
5）对结果和过程进行反思：建立一条从顾客到产品开发者的高质量信息渠道，从而保证那些直接控制产品细节的人能够完全理解顾客需求。领先用户是顾客需求的良好来源，因为他们比大多数人提前数月或数年体验新的需求。此外，他们能够比一般顾客更清楚地阐述需求，而极端用户的特殊需求，也会反映出主流用户的潜在需求。顾客需求应以产品可以做什么而不是可能怎样做的形式表达，坚持过一原则可使开发团队在生成和选择产品概念时具有更大的灵活性。
四、产品规格：
1何为规格----何时建立规格----建立目标最终规格
2最终规格是开发计划的一个关键环节，通常是在说明书中对其进行说明。合同书是指开发团队就项目计划所需资源及商业经济方面达成的共识，产品规划清单也是开发团队用以完成整个开发过程的一种主要信息制程。
3准备度量标指清单上的度量指标应该能够直接反映产品满足顾客需求的程度，和顾客的度量指标之间的联系是规格的中心，满足规格就是满足相应的顾客需求。
4.1需求----度量指标
4.2离散值
4.3对结果和过程进行反思；
4.4确定最终规格
4.5开发产品的技术模型
4.6开发产品成本模型
4.7修定规格，必要时进行权衡分析。
4.8确立合理的规格
4.9对结果和过程进行反思；
4、开发产品的技术模型
产品的模型分为解析模型和材料清单，修定产品规格，必要时对产品规格进行权衡分析。顾客需求通常以顾客语言来表达，为了给设计和管理产品提供具体的指示，开发团队创建了简单
明了的规格，准确细致地描述了产品要实现哪些功能以获得商业上的成功，规格能够反映顾客需求，有别于竞争产品并且在技术和经济上具有可行性。
4.1通常至少应创建两个规格，识别顾客需求后，开发团队立即设置目标规格，选择产品概念后，确定最终规格。
4.2目标规格代表开发团队的期望，但是有些规格是开发团队在了解产品技术对所能取得成效之前建立的，有些规格也许不能满足而有些规格也可能不被超越。
4.2.1创建目标规格的流程包括4步：1）准备度量指标清单 2）收集竞争性指标信息 3）为每个度量指标设置理想值和临界可接受值 4）对结果和过程进行反思
4.2.2可以使用解析模型和物理模型估计实际技术约束和期望产品成本；通过这种方法可以确定最终规格，在修正过程中，开发团队必须在各种期望的产品特性间进行权衡。
4.2.3确立规格的流程可以由几个简单的信息系统辅助完成，使用常规的最子表格软件就可以轻松创建过些信息系统，度量指标清单、客户需求、度量指标、矩阵、竞争标杆分析图表以及竞争性分析图等工具，能够支持开发团队进行关于描述和确定规格的决策。
4.2.4由于需要尽可能多地利用市场知识、顾客知识、核心产品技术以及可选择方案的成本信息，确立规格的过程要求，团队的市场营销人员，设计人员、制造人员积极参与。
五、概念生成
产品概念：是对产品的技术、工作方法和形式的近似描述，产品概念的质量在程度上决定了该产品满足顾客需求并成功实现商业化的程度。概念形成从确定顾客需求、建立目标规格开始，最后形成一系列的产品概念以供开发团队作出最后选择。通常有效的开发团队会产生数以百计的产品概念，其中有5-20个产品概念需要在概念是选时仔细斟酌。 本章价绍的概念生成方法是五步法：
1原清问题 ：理解问题 并分解成若干个更简单的子问题。
2外部搜索，以领先用户消费，专家咨询，专利检索，文献检索和设定相关产品为基准收集信息。
3内部搜索，利用个人，团队方法来检索和修复团队知识。
4系统搜索，利用分类树和组合类，组织团队的思维，并综合分解决方案和碟片。 5对结果和过程进行反思。
6概念生成是一个内生心的创造性过程，结构的方法有助于探索设计的所可能性，避免遗漏某类解决方法，为经验不足的团队成员提供解决设计问题 的指导，所以结构化方法是非常有用的方法。
7开发团队应该不时地回开发过程的每一步骤来完善概念生成，在研制一种全新的产品时，开发团队就要经常进行迭代。
8
9概念生成的五步法：
子问题
10项目的任务描述，顾客需求清单和产品主要规格三个方面是概念生成阶段开始时理想的输入信息。
设法对复杂的设计问题进行分解，同时也要清楚对功能非常简单的产品来说，分解问题的方法不适用；把一个问题分解成若干个子问题的过程称为问题分解；功能分解问题的第一步是把问题看成一个操作材料、能量和信息的黑箱，能量和材料在制造中传递转化及运动。功能分解的第二步是把这个黑箱分解成若干个子功能，详细描述产品中的元素对实现整体功能起了什么作用，子功能一般还可以再分解为更简单子功能，这样不断地将分解进行到团队可以轻易实观最终的子功能。在整个制造过程中，材料流、能量流和信息流在转移。分解问题的方法为依据用户的使用顺序分解问题，依据关键的顾客需求分解问题，在最好阶段将精力集中于关键子问题上。
11外部搜索分为领先用户调查、专家咨询、专利探索、将相关产品设为基准。
11.1内部搜索，是指利用个人、团队的知识和创造力来产生解决方案，内部搜索地称头脑风暴；内部搜索取决于正确决策，在日常生活中，成功往往取决于快速选择并立即采取行动的能力。在评价大量的产品概念时，推迟几天或几周再决策是产品概念成功的关键，推迟决策的规则就是在概念生成过程中不要批评任何概念，比较好的做法是个人在寻找概念中的不足之处时推出建议性建议或是对概念进行修正，不要主观臆断。
11.2内部搜索项目
11.3进行表达
11.4积极设想
11.5生成解决方案概念的线索
11.6进行类比
11.7积极设想
11.8使用相关制激
11.9使用无关制激
11.10强化目标
11.11使用画廊法
12 TRIZ理论的关键思路是找出隐含在问题中的矛盾
13系统搜索
14概念分类树和概念组合表
14.1能删除不可行的分支，
14.2能确定解决问题的独立办法；
14.3能暴露一些不恰当的关注重点
14.4细化某一特定分支的问题分解
15概念组合表，耦合子问题是指一个子问题的解决办法必须与另一个子问题的解决办法相互匹配并同时采用，具体内容如下：
15.1团队是否确保已经充分探讨了所有的解决方案
15.2是否还有其他的功能类
15.3是否还有其他的方法可以解决问题
15.4外部搜索是否进行彻底
15.5在概念开发过程中是否采纳并整合了每个人的想法
六、概念选择
在产品开发的早期阶段，开发团队需要识别的客户的需求，并使用大量的方法来产生实现特定需求的概念，概念选择即是通过比较各概念的相对优势，来选择一个或几个概念进行接下来
1概念选择的方法
1）外部决策；2）产品冠军；3）直觉；4）多数表决；5）网络调查；6）优劣性；7）原型化和测试；8）决策矩阵：用事先制定的衡量指标来评估每个概念的等级，从而做出选择。
2结构化方法的优点：
产品开发过程中的所有前端行为都对最终产品有巨大的影响，产品概念会对市场产生关键性的作用，但很多生产者和开发者更多关注概念选择对产品制造成本产生的更大影响，具体方法如下：
1）以顾客为中心的产品
2）具有竞争的设计
3）更好的产品----工艺的协调性
4）缩短产品开发时间
5）有效的集体决策
6）记录决策过程
3概念筛选和概念评分，每一步都建立在决策矩阵的基础上，该决策矩阵可以用来评估等级，等级排序以及选择最佳概念。
具体实施办法；
1）准备选择矩阵；2）对概念评级；3）对概念排序； 4）对概念进行整合和改进；5）选择一个或多个概念；6）对结果和过程进行反思；
下表为概念筛选矩阵；
4在矩阵中用优先（+）、相似（0）或者善于（-）这些比较得分来表达各个概念与参与概念相比，以示它们符合特定标准的程度。
对概念进行整合和跟进；
4.1有没有一个概念，总体上很好，却因为一个不好的特征，而导致降级，一个较小的修正，是否能够整体改进概念而又不与其它概念雷同。
4.2是否有这样两种概念，它们合并后能够保持优于的数量，却减少差于的数量；
概念评分；
5
进行经济分析；
竞争性产品标杆比较
建立测试模型和样机（原型机）
6用7步法来测试产品的概念
1）确定概念测试的目的
2）选择调查人群
3）选择调查方式
4）沟通概念
5）测度顾客反映
6）解释结果
7）对结果和过程进行反思
7确定概念测试的目的，
7.1这些可供选择的概念哪些是可以继续进行的？
7.2怎样改进概念以更好地满足顾客的需求，
7.3大概能够卖掉多少套产品
7.4研发是否要继续下去？
8怎么样调查人群，被调查的潜在顾客要能够反映目标市场对产品的需求，通过一个产品会拥有许多个细分市场；
9选择调查方式：1）面对面交互 2）电话 3）发信件 4）电子邮件 5）互联网任何一种模式都会有样本偏差的风险。
10沟通概念
1）文字描述 2）略图 3）照片和实物图 4）情节图板 5）视频 6）仿真 7）交互多媒休 8）实物模型 9）工作原理
12测试顾客反应
1）肯定要买 2）应该要买 3）买或不买都有可能 4）应该不会买 5）肯定不会买
13解释结果
1）口述的重要性 2）概念描述的逼真度 3）定价 4）促销水平
14对结果和过程进行反思
1）市场的总体规模
2）产品的可获得性以及知名度
3）购买产品的顾客所占的百分比
敏感性分析考虑产品的可替代市场有时可以增加第一个因素，宣传以及促销计划能够增加第2个因素，对产品的设计进行修改（或者广告）来提高产品的吸引力能够增加第3个因素。15概念测试要求目标市场的潜在顾客对产品概念的描述直接给出回应，概念测试与概念选择的不同点在于，概念测试基于直接从潜在顾客那里获得的数据，并且对开发团队主观判断的依据程度较小；
16概念测试能够确认产品概念是否满足了顾客多方面的需要，能够估计产品的销售潜力还能为
进一步完善概念获得必要的顾客信息。
17概念测试对于开发过程中的几个时间点是非常适使用的，在初始识别产品机会时，在两个或多个概念中选择最合适的概念以便继续开发时，在评估产品概念的销售潜力时，以及在决定是否继续研发或者决定产品的商业价值时。
七、产品架构
产品的实体单元是最终完成产品功能的零件部件的子装配件，一个产品的实体单元常被组合成几大部分，我们称之为组件，每一个组件由若干完成产品相应功能的零件组成，产品架构就是以实体组件来实现产品的功能单元，并使各组件相互作用的配置方案。
1模块化架构与集成化结构
1.1各个组件分别实现一个或多个功能。
1.2组件之间的相互关系是明确的，并且这种相互关系往往是实现一个产品功能的基础。
1.3模块化架构的极致是每个功能单元恰好被一个组件完成，并且组件之间配合得十分完美。这种架构允许在不改变其他组件的情况下，只改变单一组件而不影响产品的功能，各组件还可以单独设计。
1.4与模块化架构相对的是集成化架构，集成化架构的每个功能单元都同多个组件来实现，每个组件参与多个功能单元的实现。组件之间的相互关系并不明确，这种相互关系对产品来说，并不一定重要。
1.5具有集成化架构的产品在设计思想上往往力求具备最完善的性能。产品功能单元的实现由多个组件共同完成，组件之间的界限难划分，甚至不存在，为了优化产品的某方面的性能，许多功能单元被合并为若干个实体原件。正因为此，任何一个零部件的修改都要标求对产品进行重新设计。
1.6模块化只是产品架构的相对特征，很少有产品是完全模块化或集成化的。模块化架构有三种类型：模型、总线型和组合型
1.7每种类型体现一种功能单元组件与特定的接口之间的一对一映射关系，这些类型的不同之处在于组件间接口的组织形式。
1.8如何把产品分解为若干组件以及产品架构模块化程度的决策与许多重大问题相关，如产品改进、产品多样性、产品性能、零件的标准化、可制造性和项目管理等等。产品架构关系到企业的市场营销战略，生产能力以及产品开发管理和产品改进等事项。
1.9组件是构成产品的模块，而产品架构决定了过些模块与产品功能的关系，因些产品架构也决定着怎样对产品进行改进。模块化架构允许在不影响其他组件的情况下，只对产品中若干独立的功能单元进行修改，要对集成化架构中的组件进行修改，就会影响许多功能单元，需要对有关的组件同时进行修改，促进企业进行产品改进的原因有：1）升级 2）附加组件 3）适应性）可替换性 5）易耗品 6）使用的灵活性 7）再利用模块化架构可以使制造商在获得功能改进时，只对产品做最小的实体改动。
1.10多样化、模块化架构的产品可以在不增加制造系统复杂性的条件下，实现产品的多样化。
1.11零部件标准化，指在多种产品中应用广泛的零件或部件。
1.12产品性能：产品实现期望功能的程度。
1.13由同一实体单元同时实现多种功能的方式称为功能共享。
1.14可制造性，通过零件的集成使产品中零部件的数量最小化。
2建立产品架构的四个步骤：
1）创建产品示意图
2）对示意图中的元素（单元）进行聚类
3）设计简略的几何结构
4）确定基本的和附属的相互作用关系
2.1创建产品示意图：示意图是开发人员对产品概念的最好选择，但它并非包含所有想得到的细节
2.2对示意图中的元素进行聚类：其任务是把示意图中的每个元素都划分到相应的组件中去，对示意图中的元素进行聚类。
1）几何集成与精确性
2）功能共享
3）供应商能力
4）设计或生产技术的相似性
5）集中修改
6）适合多样化
7）标准化
8）关联的便利性
几何结构可以釆用草图、计算机模型或物理模型在二维平面或者三维空间中进行设计，设计人员要考虑组件之间的几何关系是否可以实现，并确定组件间的基本空间关系；
4确定基本的和附加的相互作用关系
组件之间的关系有两种类型。首先是基本的相互作用关系，它与示意图中连接各组件的那些线条相对应，其次是附属的相互作用关系。它是功能单元特定的实体设置或组件之间具体的几何排列造成的。
5下面为打印机结构的附加关联图（系统架构）
注：子系统模块和构件之间的关联有时称系统架构。
6延迟差异化，将产品的差异化推迟到供应链的末端为延迟差异化，或简称为推迟。推迟差异化，有两个必要的设计原：1）产品的差异化元素必须集中到一个或少数几个组件中，为了通过一个或少数几个简单的步骤将产品差异化，产品的差异化必须由产品一个或几个部件所确定。2）在设计产品和生产流程时，必经考虑，差异化组件能够在供应链末端加到产品平台中去。
7产品架构：产品架构的一个期望特征是公司可以提供两种或多种高度差异化但又共享大部分组件的产品,被这些产品共享的（包括组件设计）所有资产称为产品平台，产品平台规划包括在差异性和共性之间进行基本的平衡。
8差异性设计；
差异性属性是指那些对于顾客很重要的且有意设计出差异的产品属性。
9系统设计的相关问题：子系统包括安全系统，动力系统，状态监控，结构支撑和外壳等。
10产品架构确立流程：
◆确立组件架构
◆每个组件都可以有它自已的架构----划分为更小组件的方案
◆确立详细的界面规格
◆信息传输，物料流动和能量交换
◆产品架构是把产品的各个功能单元组合为实体组件的方案，产品架构在新产品概念开发和
系统设计阶段就应确定下来。
10.1.产品架构的决策对产品开发具有深远的影响，会影响到产品改进、产品多样性、零部件标准化，、产品性能、可制造性以及产品开发管理等事项。
10.2.产品架构的关键特征是它模块化、集成化的程度；
10.3.在模块化的架构中，每个实体组件实现特定的功能单元，并和其他组件有明确的相互作用。
10.4.存在三种模块化架构，槽型模块架构，总成型模块架构和组合型模块架构；
10.5.在集成化架构中，一个功能单元由多个组件来完成，所以组件之间的相互关系并不十分明确。
八、工业设计
1.1制造产品，不仅注重实用性，还强调产品的几何形态、精确度、简便易操作性以及产品设计的经济性，产品的设计应该由内及外，功能最主要，而外形次之。
1.2工业设计以优化产品性能、价值和外观，并提高厂商和顾客共同利益为目的而进行的产品
新概念的创立和开发。其内涵为实用性、外观、便于维护、低成本和交流等。
1.3实用性，产品的人机界面应该安全便于操作、直观、产品的每个特性都应该形象化，以便于用户掌握产品功能。
1.4外观，形状，线条，比例，颜色等都要给人一种赏心悦目的感觉。
1.5便于维护，产品必须要设计得便于维护和修改。
1.6低成本产品的外形特征对产品的生产和工装成本都有非常大的影响，所以公司研发人员必须把这些考虑在内。
1.7交流产品的设计应该通过可视的特性充分表达公司对产品的设计观念。
1.8人机工程和美观，人机工程包括产品与用户交互设计的所有方面：1）便于使用，2）方便维护 3）用户交互 5）安全
1.9工业设计的费用包括直接成本，制造成本以及时间成本，具休描述如下：1）直接成本是指工业设计服务方面的开销，基数额取决于所雇佣设计人人数，项目所需周期，项目所需模型的数量还有材料费用以及各种相关的开支。
1.10工作设计带来的好处包括以附加的或者更好的特征来美化产品的外观，增加顾客满意度，强化品牌形象和保持产品的独创性。
1.11企业形象源自组织的视觉特征，它是一个影响企业市场地位的因素，公司的形象取决于人们对它的看法，广告、商标、徽标、制服、建筑、包装和产品设计都对企业形像的树立发挥着作用。
1.12当一个公司的产品保持着一致的可识别化的外观时，这就形成了一种视觉资产，一致的外观和感觉大抵与产品的颜色、形状、风格甚至与其特性联系在一起。
2、工业设计流程
2.1在产品开发人员中，工程师通常遵循既定的程序来创立和评价由技术特征决定的新产品概念。同样，大多数工业设计师也要按照规定的程序对产品的美观性和人机工程做出设计。
2.2工业设计程序主要包括以下几个阶段；１）调查顾客需求２）概念化（即确定构思）３）初步细化４）进一步细化及确定最终的概念５）完成控制图纸或模型６）与工程师、制造商以及外部供应商合作。
2.2.1调查顾客需求，产品开发的各项工作都是同满足顾客需求开始的。
2.2.2概念化，所提出的产品概念将和开发中的技术方案相互匹配，并且产品概念要按照顾客需求，技术可行性、成本以及制造方面的考虑来分类和评估。
2.2.3初步细化，软模型是用泡沫材料、塑料等按比例制成的。经过着色并且带有纹理，具有一些功能特征。
2.2.4绘制出最终产品概念的控制图纸或者控制模型，工业设计师就完成了他们的开发工作。控制草图或者模型可以描述参评的功能、特性、大小、颜色、表面处理和关键尺寸。虽然控制图不是详细的零件图，但它们也可以用来构造最终的设计模型和样机。一般来说，这些图要交给工程团队完成零件细节设计。
2.2.5与工程师，制造商以及外部供商合作
在后续的产品开发流程中，工业设计师必须继续保持与工程和制造人员的密切合作，还包括产品细节设计、原料、工具、零件和产品装配服务的外部供应商的选择和管理等；
3工业设计流程的管理
3.1产品划分技术导向型产品和顾客导向产品：技术导向型产品，其核心的获利能力基于它的技术性能或者实现特定技术性能的能力，工程或技术的要求是主要的，并主导着产品的开发工作工业设计的角色仅限于核心技术的包装，也就是需要设计产品外观以及保证产品能够向顾客传达它的技术功能和用户交互模式。顾客驱动型产品，其获利能力来自用户界面的质量以及外
观上的美学性，这种产品与用户有很强的交互作用，因此用户界面必须安全和便于使用维护。
3.2工业设计的介入时间
对于技术驱动型产品来说，工业设计一般在开发过程的较晚阶段才参与进去，而对于顾客驱动型产品，工业设计一致贯穿于整个产品的开发过程中。工业设计流程是产品开发流程的子流程，它和整个开发流程同步而并非独立进行。下面为工业设计介入时间图表：
技术驱动型产品
顾客驱动型产品
4评估工业设计的质量
4.1用户界面的质量
１）产品的特点是否有效地向顾客传达了相应的操作方式。 ２）产品使用起来是否方便？
３）所有的性能都安全吗？
４）所有潜在顾客以及产品的用途都考虑到了吗？
4.2感染力
１）这个产品能吸引人吗？它会使人感到兴奋吗？ ２）这个产品能显示它自身的质量吗？
３）产品看上去给人一种怎么样的印象
产品开发过程
４）这个产品能给拥有者带来自豪感吗？
５）产品能否在开发团队的销售员工之间引起自豪感？
4.3产品的维护和维修；
１）产品的维护方法显而易见吗？操作起来是否容易？
２）产品的特征是否能够有效的向顾客反映出拆卸和装配程序？
4.4资源的合理利用，资源一般是指用在工业设计以及其他功能上的支出。
１）为了满足顾客的需求，所耗费的资源合理吗？
２）材料的选择是否恰当（依据成本的质量）？
３）产品的工业设计过度还是不足（产品是否有不必要的特性或者有疏漏之处）？
４）是否考虑了双境状态的因素？
4.5产品的差异性，评价产品的独特性及其与企业形象的一致性，产品的差异性主要来自于产品的外观，主要有以下几点：
１）顾客能够根据产品的外观将其与其他的产品区分开来吗？
２）顾客在看到产品的广告之后能记住它吗？
３）在街头看到该产品时，顾客能辨认出这个产品吗？
４）产品是否符合或者强化了企业的形像？
5关于工业设计的几点注释：
1）工业设计的主要任务是完成与顾客相关的各个方面的设计，也就是美学性和人机工程方面的设计。
2）大部分产品都会在某一方面得益于工业设计，产品被人们关注或者使用得越多，其成功越是依赖于好的工业设计。
3)对于那些与顾客有很强的交互作用并且具有较高美学要求的产品，工业设计往往会贯穿于产品开发的整个流程中。工业设计师早些参与到产品开发中去，可以保证产品所需要的美学特性及顾客需求不会被技术人员忽略或者轻视。
4）当一个产品的成功与否主要取决于技术时，工业设计可以在较晚的时候参与到产品开发中去。5）产品开发中工业设计积极参与有助于促进各方面开发，人员的沟通与交流，过程沟通加深了彼此的合作，并且最终转化为高品质的产品。
九、面向环境的设计
1一个产品对环境的影响，可以包括能源消耗、自然资源消耗、液体排放、废气排放以及固体废物的产生，这些影响分为两大类----能源和材料，两者都代表了需要解决的关键环保问题，选择正确的材料并保证其可以回收利用。
具体方法如下：
1）消除不可再生资源的使用（包括不可再生能源）
2）消除无法快速降解的合成物和无机材料的处理
3）消除不属于自然生命周期的有毒废物的产生。
2环境影响，每个产品在其生命周期中都会产生一些环境影响，制造部门形成的一些环境影响如下：
1）全球变暖，
2）能源消耗
3）固体废物
4）空气污染
5）土壤退化
6）生物多样性减少
7）臭氧消耗
3可持续发展在满足现有需求的同时不损害下一代满足需求能力的发展。设计可分为绿色设计、生态设计和可持续设计。
4面向环境设计流程
5.1有效的ＤＦＥ在维持或改进产品质量和成本的同时降低环境影响
5.2 ＤＦＥ将传统制造商的关注点扩展为整个产品生命周期及其与环境的关系。它始于从自然资源中提取和加工原材料，随后是产品的生产、分销和使用，最后在产品寿命终止时，有几种回收选择，组件的再制造或再使用、材料回收，通过在垃圾场中堆放和焚烧进行处理，将产品再整合进一个闭合的循环中。
5.3 ＤＦＥ可能会涉及贯穿整个产品开发流程的活动，并需要跨学科的方法，在开发环保产品时，工业设计、工程、采购和市场营销都要协同工作。
十、面向制造的设计，具有以下特征：１）详细设计对产品质量和成本有着实质性的影响。２）开发人员面对的设计目标是多重的，甚至是相互冲突的。３）在比较不同的设计时，选取适当的标准是很重要的。４）更大的改进往往需要在早期投入大量创造性劳动。５）名确定义的方法有助于决策。
1面向制造的设计是产品开发中最具综合物的工作。
2草图、略图、产品规格各种设计方案。
3详细的生产装配流程。
4对制造成本、产量和产能提升时的预测。ＤＦＭ需要开发人员和外部专家的共同参与，ＤＦＭ通常需要制造工程师，成本会计，生产人员以及产品设计人员的专业知识；ＤＦＭ贯穿产品开发全过程，ＤＦＭ流程概述：１）估计制造成本；２）降低零部件的成本；３）降低装配成本；４）降低支持成本；５）考虑ＤＦＭ对其他因素的影响。
5 ＤＦＭ开始于对所提设计方案制造成本的估计，这有助于开发人员在设计零部件，装配或辅助生产中大致确定哪些部分成本最高，然后开发人员在后续的工作中将注意力放在适当的地方，这个过程是迭代的，在达到满意的效果之前，要数十次地更新估算制造成本并改进产品设计，只要产品改进可以继续进行，这种ＤＦＭ迭代就要持续下去，直到试生产开始为止。在某些时点，设计要被冻结，任何进一步的修改都会被以为是正式的工程变更或变为下一代产品的一部分。
6
7
它包含的原型范围从概念草图、数学模型、模拟、测试元件到功能齐全的试制品，原型化就是开发产品的过程。
8原型分类：原型实体化（或与之对应的解释化）程度，实体化原型是产品的一个近似品。开发团队所感兴趣的产品一些方面被实体化，用于检测和试验实体化原型包括满足视觉的外观模型，用于快速检测某一设想的概念证实型原型，以及用于证实产品功能的实验原型。解析化模型以不可触知的（通常是数学的或图像化的）方式表示产品，它只是分析（而非制造）产品所关注的方面，解析化模型包括计算机模拟、电子表格编码方程运算、计算机三维几何建模等。9原型综合的程度；
9综合化原型：综合化原型的一个例子是β原型，它是在投入生产前交给消费者以识别任何可能存在的设计缺陷。
10专一化原型：只履行（完成）产品的某个或某些属性，专一化原型可以是实体的，也可以是解释的。但实体产品的综合化原型一般必须是实体的。
新产品开发的基本流程步骤
产品开发的过程是一系列活动的整合。这一整合包括了从最初的产品外观构想，到市场分析定位、市场开发、技术实现、研发生产计划以及确保各项计划有效落实的设计管理等诸多方面的内容。 成功的产品开发离不开团队合作精神。为此，团队应有一份设计任务说明书。作为一个整体,所有团队成员更应进一步找出与任务说明书有关的全部问题。只有这样，一个团队才能建立起任务说明书所反映的共同目标。 编制产品任务书时，应占有大量的技术资料，并通过分析对比，确定先进、合理、完整的结构。其资料来源有产品样本、说明书、图样、技术报告、图书、期刊及经验等。此外，设计者还可以到生产现场调研取得第一手材料。有时用户也能提供一些有用的资料。因为用户是产品的使用者，最熟悉产品的优、缺点，所以，认真听取用户对产品在使用性能上的意见，设计者就能够对现有的同类型产品进行正确的分析、比较和必要的实验，从而获得最佳参数，为编制技术任务书做好准备。 一.设计任务书有以下几个项目组成： ①产品的用途及适用范围 产品的用途是指主要用途及其他用途;使用范围应说明使用地区、使用部门、工作条件和其他特殊要求等。 ②制造该产品的理由 包括说明以前有无其他同类产品，如果已有这类产品，为什么满足不了用户要求，存在什么缺点，现在是否继续生产。此外，还要说明设计的新产品在国民经济中的作用、重要性及有无发展前途。 ③详细分析国内外较好的同类产品的结构特性。 这是技术任务书的主要内容。必须说明对这类产品应作哪些分析比较,包括这类产品的结构和部件可能有哪些不同的方案，应采用何种方案，为什么采用这种方案等。在比较分析时应注意：①比较对象必须是类型相同、规格相似的产品,即用途和使用范围相同或相似;②应选择先进产品比较;③对产品结构和性能优、缺点的分析,应从使用、制造、维修等方面全面考虑;④对比的数据、资料应全面、可靠，先从整体比较，再到部件比较;⑤应计算比较重要的技术经济指标，作为分析的依据。经过分析比较后,选择并确定产品的结构。 ④详细说明产品的各种特征并附初步总图 除说明产品特征外,还应说明应用了哪些新的科学技术成就和合理化建议，这类产品的发展趋向、使用部门、在技术上有何新的发展和要求等。
流程图作业指导书
文件代码： 拟制： 发布日期： 审核： 矩阵式流程图制作指导书 版本： 页次： 批准： 1 目的 本规定旨在阐明矩阵式流程图的制作方法及流程图排版格式，确保公司制作流程图标准化。 2 适用范围 本规定适用于公司所有流程图的制作。 3 定义 3.1 矩阵式流程图：它包括横坐标和纵坐标，横坐标表示工作任务，纵坐 标表示角色。 3.2 逻辑流程图: 它基于业务的角度,不考虑约束条件只表示业务的流程 方向,一般用于高端的流程。 3.3 物理流程图: 它基于流程的角度,要考虑细节性的约束条件,如由谁 来做,做什么,都有明确的说明，一般用来详细描述子流程。 4 职责 无。 5 流程图的制作方法 5.1 矩阵式流程图常用符号 椭圆符号表示终端。它表示一个过程的开始（输入）或结束（输出）。 角色间的分隔线。虚线表示外部角色与内部角色的分隔，实 线表示内部角色间的分隔。 表示流程中的角色，它在流程图的左侧。它包含外部的顾客、 供应商，内部的部门、部门中的角色；一个角色可以在流程 中执行多个活动，一个活动也可由几个角色共同承担。 表示活动框，它在流程图的右侧。每个活动用一个活动框, 上方为它的编号（居中）,下方用动词词组来描述活动。活 动框按活动发生的时间顺序来排列。同时进行的活动并列排 列。 菱形符号表示判断。它表示过程中的一项判定或一个分岔 点。判定或分岔的说明写在菱形上框内，一般以问题的形式 出现。对该问题的回答判定于菱角引出路线。每条路线标上 相应的回答。 流线符号表示进展，它表示过程的流程方向（流线箭头指 向）。 返工符号，表示循环的活动。箭头向外表示返工的输出点， 箭头指向的步骤表示返工的输入/起始点。 圆圈符号表示延续。它表示在相互联系的流程图内，圈内使 用同样的字母或数字，以表示各个过程间是如何连接的。或 直接标示该过程要转入的下道流程/流程的名称。 需放置于执行者/主责角色栏中。 总裁办
新产品开发工作流程05998
新产品开发工作流程1.流程工作内容
2.流程具体实施要求 新产品的开发流程根据以下几个阶段来考虑完善（顾客有明确要求的汽车主机厂整车付新产品开发执行APQP程序）： 2.1顾客要求评审（合同评审） 2.1.1顾客要求评审的输入有三种： 1）顾客新要求，评审依据：《顾客要求评审表》； 2）产品变更要求，评审依据：《产品变更通知单》； 3）顾客确认不合格，评审依据：《新产品开发样品顾客确认通知单》。
2.1.2顾客要求评审的输出有三种： 1）顾客要求明确，公司有能力达到，纳入开发计划； 2）顾客要求不明确，需进一步沟通后纳入开发计划； 3）顾客要求明确，但公司没有能力达到，暂不纳入开发计划。 2.1.3技术部是新产品开发顾客要求评审（合同评审）的组织者。评审的模式及时间节点： 销售部将《顾客要求评审表》或《产品变更通知单》《新产品开发样品顾客确认通知单》传递给技术部 1）简单产品（比如单口型挤出、单件产品、不涉及外协加工等），技术部根据以往经验和当前公司能力初步判定能否满足顾客要求；如无法独自判定，则组织生产、供应和相关人员进行评审确定。能够开发的项目，技术部进行产品工艺分析，确定原材料、工艺流程和技术文件完成时间并编制《新产品开发计划》交生产部及责任车间评审开发各阶段的完成时间。技术部根据开发计划的评审时间确定产品交付时间，填写完成《顾客要求评审表》或《产品变更通知单》。最终将单据交回销售部。销售部将经过审批的单据分发到相关部门。如果进行开发，技术部据此组织开发计划实施。 时间节点，技术部自接单时刻计算，两个工作日完成（当日下班前一小时的接单计入次日）。特殊情况，技术部在接到销售部单据两个工作小时内销售部提出延长评审时间的要求，销售部同意或请示上级领导同意后，按同意的时间节点完成。 2）复杂项目或整车付产品项目的开发，技术部组织相关技术人员、供应部、生产部、质保部和生产车间召开项目开发评审策划专题会议，对开发项目进行评审策划，将最终结果填写在《产品开发项目评审记录表》与《项目开发评审策划书》上，形成评审结论。 根据评审结论，《顾客要求评审表》要求的相关部门填写完成此单据，在规定的时间前返回销售部。如果进行开发，技术部据此编制开发计划和技术文件。 时间节点，技术部自接单时刻计算，五至七个工作日完成（当日下班前一小时的接单计入次日）。特殊情况，技术部在接到销售部单据两个工作小时内销售部提出延长评审时间的要求，销售部同意或请示上级领导同意后，按同意的时间节点完成。 2.2编制新产品开发计划 2.2.1新产品开发计划的输入有四种： 1）《顾客要求评审表》； 2）《产品变更通知单》； 3）《质量问题反馈单》中涉及到需要进行产品开发（完善）的相关措施； 4）经过顾客确认上次开发样品不合格的《新产品开发样品顾客确认通知单》。 2.2.2新产品开发计划的输出：项目负责人编制新产品开发试制技术文件和开发计划的实施。
入职流程作业指导书
入职流程作业指导书标准化文件发布号：（9312-EUATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-
一、即时通讯RTX 1、RTX是公司内部交流工具 2、登陆后记得更改密码，设置个人信息 3、发送文件用邮件 4、详细请阅读《即时通讯和邮箱管理制度》 二、绿建企业邮箱 注:登录后别忘记更改密码,设置个性签名等 可以绑定QQ邮箱 详细请阅读《即时通讯和邮箱管理制度》 三、分享逍客 1、是公司内部管理系统 2、每日、每周、每月写工作日志 详情阅读《工作例行汇报制度》 3、前台告诉其如何在手机安装纷享逍客，并告知如何使用 四、将新员工加入公司的2个QQ群 五、将新员工加入公司的微信群 六、加公司手机微信号 七、完善人事大表 八、完善身份证统计表 九、让新员工关注公司的两个公众号（前台） 新员工入职手续操作流程 新员工报到前1周，发邮件给相关人员（部门负责人及网络管理员），确认办公位同时准备办公电脑。 新员工报到前1天，申请新员工的RTX和企业邮箱账号。 1、接收新员工入职资料 （1）身份证复印件1份（验原件）； （2）最高学历和学位证书复印件各1份（验原件）； （3）职称/技术证书复印件1份（验原件）； （4）电子照片及纸质1寸照片； （5）打印/填写完整《员工入职登记表》，让其签名并按指模，日期为入职当天 （6）填写《承诺书》；
（7）原单位的《离职证明》原件（有工作经历者）; （8）《体检表》和银行卡账号。 注：a、前台须核对证件的有效性和真实性，核对身份证号码与入职登记表和承诺书签署的是否一致。 b、所有证件都需要扫描，将电子和纸质复印件的给人事经理。 C、跟进未交齐的资料 D、将新员工建行卡号和姓名、岗位发邮件给财务 2、采集新员工的指模，用于考勤 3、带到办公位，组装办公电脑 （1）安装需要的软件（找网管：RTX、foxmail、QQ、纷享逍客等）； （2）告知RTX、企业邮箱、分享逍客账户密码，让其登录更改企业邮箱密码（网管）； （3）重新设置电脑密码和屏保。 4、欢迎新同事（人事经理发布欢迎信） 5、将《北京绿建软件办公座位平面图》发给新同事 6、介绍新同事给大家认识（前台） 7、入职培训（公司的规章制度、福利制度） ☆试用期员工享受哪些公司的福利补贴及不享受哪些； ☆社保入职当月缴纳、住房公积金转正后缴纳，都是按照北京最低工资标准缴纳。 ?午餐关怀 （1）介绍周边可以吃饭的地方； （2）公司有冰箱、饮水机、咖啡等 （3）介绍办公用品的地方、纸巾的领取地方。
新产品开发部门工作流程图
新产品开发部门工作流程图 新产品开发策略 主要方式 呈 报 新产品样品开发 产 品开发过程
附件一：内部管理制度 新产品开发工作，是指运用国内外在基础研究与应用研究中所发现的科学知识及其成果，转变为新产品、新材料、新生产过程等一切非常规性质的技术工作。新产品开发是企业在激励的技术竞争中赖以生存和发展的命脉，是实现“生产一代，试制一代，研究一代和构思一代”的产品升级换代宗旨的重要阶段，它对企业产品发展方向，产品优势，开拓新市场，提高经济效益等方面起着决定性的作用。因此，新产品开发必须严格遵循产品开发的科学管理程序，即选题（构思。调研和方案论证）样（模）试批试正式投产前的准备这些重要步骤。 一、调查研究与分析决策 新产品的可行性分析是新产品开发中不可缺少的前期工作，必须在进行充分的技术和市场调查后，对产品的社会需求、市场占有率、技术现状和发展趋势以及资源效益等五个方面进行科学预测及技术经济的分析论证。 （一）调查研究： 1、调查国内市场和重要用户以及国际重点市场同类 产品的技术现状和改进要求； 2、以国内同类产品市场占有率的前三名以及国际名 牌产品为对象，调查同类产品的质量、价格、市场及
使用情况； 3、广泛收集国内部外有关情报和专刊，然后进行可行 性分析研究。 （二）可行性分析： 1、论证该类产品的技术发展方向和动向。 2、论证市场动态及发展该产品具备的技术优势。 3、论证发展该产品的资源条件的可行性。（含物资、 设备、能源及外购外协件配套等）。 （三）决策： 1、制定产品发展规划： （1）企业根据国家和地方经济发展的需要、从企业 产吕发展方向、发展规模，发展水平和技术改 造方向、赶超目标以及企业现有条件进行综合 调查研究和可行性分析，制定企业产品发展规 划。 （2）由研究所提出草拟规划，经厂总师办初步审 查，由总工程师组织有关部门人员进行慎密的 研究定稿后，报厂长批准，由计划科下达执行。 2、瞄准世界先进水平和赶超目标，为提高产品质量进 行新技术、新材料、新工艺、新装备方面的应用研究： （1）开展产品寿命周期的研究，促进产品的升级换 代，预测企业的盈亏和生存，为企业提供产品
新产品研发项目流程中要素
新产品研发项目流程中7要素 PACE在产品开发过程中的应用和扩展是一种实实在在的挑战，而那些成功运用PACE方法论和工具的企业也必将从这种挑战中得到显着的回报。 PACE（Product And Cycle-time Excellence，产品及周期优化法）是美国管理咨询公司PRTM于1986年提出的。 经过多年的改进和完善，PACE已经成为产品开发事实上的标准过程参考模型，包括IBM、Motorola、杜邦、华为等在内的许多公司已把PACE的各种理念方法付诸实施。 产品开发流程的七要素（一） 产品开发流程可以分为七个相关要素，每一个要素都有其常见的不足之处。PACE提供了各种方法、技巧和手段，以克服每一个要素的不足之处。下文对这七个相关要素作了介绍，对一些常见的不足之处进行了总结，并针对每一个要素简单介绍了PACE的解决办法。在以后的章节里，将进一步详述PACE的每一个要素。 1、决策 所有的公司都有一个新产品决策流程，尽管他们有可能并没有认识到这是一个有明确定义的流程。在决策流程薄弱的公司，因优柔寡断造成的延误很普遍。例如，如果某个实际流程是顺序性的，要求许多经理一一确认某产品设计概念的优劣，那么，起动就会延误。我们看到，许多良机的错失只是因为产品先驱们不知道如何运用这种不正规的决策流程。
我们曾经帮助过的一家电脑公司有一个效率低下的决策流程，可以说它是我们所见过的许多流程当中的典型。在这家公司里，项目评审已沦为一系列面向不同听众的冗长的汇报。参加的人很多，提出的问题也很多，但这些汇报会并不是决策会议。评审并没有在开发流程的适当时机进行以促使决策，合适的信息也没有提供出来以推动决策。高层管理人员回避了评审，并且没有其他机制来推动适时决策。 然而，并非所有明确定义的决策流程都是有效的。有些流程要么设计得很糟糕，要么实施不当。在这些情况下，一个正正规规的流程实际上对产品开发构成了管理障碍。花费大量时间，却收效甚微，这样的决策流程早已不能推进产品开发。 在产品开发评审中，我们发现因决策流程不当会引发下列问题： ·由于高层管理人员不知道应该由谁来作出决策，或者需要什么样的一致意见，所以他无意识的延迟决策或修订决策。 ·信息不够充分或细节不清楚导致决策质量低劣。 ·没有及时解答疑问。 ·未定义决策控制点，以至在适当的重要阶段又出现了评审工作。 ·需要投入的资源过多，以至无法按期完成任何事情。 ·授权审批和设定优先顺序的人没有明确批准给予产品开发项目的拨付资金。 ·决策太迟——经常是在产品已经设计出来之后。 ·没有用周期指导来证实项目进度。 ·高层领导没有作出战略决策，却由开发人员在无奈中作出这种决策。
过程检验作业指导书
过程检验作业指导书 1.目的 为了加强产品生产现场品质的管控，有效的控制和降低潜在的质量风险，确保生产过程中产品品质处于受控状态。 2.适用范围 适用本公司所有产品的从领料生产到包装完成各工序的检验。 3.检验依据 产品图纸、检验指导书、样品、装配工艺等产品资料文件。 4.检验程序 4.1.物料入场检验 1.1人员及职责 装配线设置物料专员，负责从仓库领取当天装配水炮所用物料，分配不同物料给不同工位装配人员。 1.2具体工作内容 1.2.1从仓库领取装配所需的物料。 1.2.2清点物料数量，分配物料给各个工位。 1.2.3检查物料的质量，包括规格型号、外观、一致性、性能等，检验无误后，开始组装。 2.部件组装检验 2.1自检 装配人员每装配完成第一个部件后，进行自检合格后在装配剩余部分，整批装配完成后逐个进行自我检验，全部无误后，才能流到下一工序。 如果组装的部件有一部分部件组成，则装配人员需要对上一工序的部
件进行检验，合格后方能使用。 2.2互检 装配人员在一批部件自检完成后，要求相邻工序装配人员或下一工序装配人员给做互检，互检完成后，检验人签字确认。 2.3巡检 4巡检是生产过程中，检验员对生产出的产品进行巡回检验，质检员对产品进行抽样家宴，目的是为了防止成批不合格品的发生或工艺发生异常。 检验员对个生产工序产品品质状况进行巡回检查，在巡检过程中需特别注意物料加工的工位、常换人、有新人上岗的工位以及关键工位，如有发现异常及时通知生产管理负责人进行改善。 巡检过程中同时注意操作人员是否按照《作业指导书》进行操作，如发现操纵人未按照作业指导书进行操作，应立即要求作业人员改善。检验员有权对不符合规定的操作，现场易引发质量问题和生产效率的操作，要求进行整改。 5.不合格的处理方法 5.1由自检、互检发现的由装配人员引起的不合格品，由装配人员自行返工维修，返工后的产品需要重新检验。返工返修仍然不能解决的，可以做报废处理。 5.2巡检发现不合格品，必须标识隔离单独存放，进行集中统一处理。并调查原因，改进装配流程、方法。 6.出现以下情况，检验员可以拒检 6.1 使用未按周期检定或校准的仪器、设备生产出来的产品
产品研发流程
新产品研发流程内容： 企业的组织机构新产品研发流程生产工艺流程
一、企业组织机构 企业组织机构图(以****公司为例) 综 合 管 理 部 开发部主要职责： 1、 技术创新 1) .及时搜集整理国内外产品发展信息， 及时把握产品发展趋势，组织和编制公 司技术 发展规划和技术开发计划。并组织对计划实施。 2) .负责公司新技术引进和产品开发设计工作。 3) .编制生产工艺流程及工艺文件， 4) .负责做好技术图纸、技术资料的编制和编写。为指导生产提供全套技术文件。 2、 技术支持 1) .负责制订和修改技术规程。编制产品的使用、维修和技术安全等有关的技术 规定及 使用说明书；改进和规范工艺流程。 2) .负责制定公司产品的企业标准，实现产品的规范化管理。 3) .及时指导、处理、协调和解决公司各部门的技术问题，确保经营工作的正常 进行。 主要岗位：电子线路设计、结构设计、工艺设计(电装工艺、钳装工艺、机加工工 艺) 岗位职责： 线路、结构设计人员 1. 进行新产品开发市场调查。提出设计项目立项建议。 2. 线路设计人员按计划和规定进行新产品的线路方面的开发与设计；结构设计 人员按计 划和规定进行新产品的结构方面的开发与设计。 总经理 总经理助理 计 划 采 购 部 财务部{库房
3. 负责在研产品的技术资料、生产资料的建立、整理和归档工作。 4?针对用户的要求或其它原因实施设计更改。 5.解决生产过程中出现的有关技术问题。 6 ?配合销售部门做好产品销售、工程服务中的技术支持工作。 工艺设计人员 1. 编制典型工艺文件，负责生产前的工艺技术准备。 2. 负责工艺文件执行及工艺纪律检查。 3. 负责处理生产过程的工艺技术问题。 4. 负责产品工时定额制定。 5. 组织员工进行技能培训。 线路设计和结构设计主要是产品设计，产品设计和工艺设计之间的关系：产品设计就是设计出你想要的产品，工艺设计就是设计如何制作出你想要的产品；设计是产品从概念到模型的一个转换过程，而工艺是将原材料实现为零部件的一个过程，设计需要了解工艺，工艺实现不了的设计是没意义的设计，工艺也需要明白设计的意图，否则不能很精确的反映出设计，产品设计和工艺设计应该是个并行工程，在设计时就要考虑工艺，同时如果工艺上不好实现或有更经济的方式实现，是可以建议更改设计的。 工艺工作是指从产品研制开始到投入生产，直到包装为止的整个过程中的工艺技术问题及工艺管理工作。工艺工作是企业组织有条不紊的均衡生产的重要依据。是实现优质、高产、低消耗、低成本以及提高劳动生产率的重要保证。 工艺工作的基本任务： 1. 开展新工艺、新技术、新材料的试验。研究和推广应用工作；从工艺角度确保新产品研制质量，增强企业的竞争能力。 2. 负责产品投产前的工艺技术准备工作，从技术上解决产品上批量问题；在批量生产中不断改进工艺、降低成本，提高产品经济效益。 同理电子线路设计人员与结构设计人员也要相互配合，一起与工艺人员确定总体方案和工艺方案。包括总体布置、传动调谐、散热设计、电磁兼容的设计、防腐设计、可靠性设计、各种影响结构的元器件的选择、连接方式、维修等。 对于电子产品而言，线路设计产品的功能，结构设计产品的形态，工艺设 计产品的过程。
《售后服务管理流程作业指导书》
售后服务(保期外)管理流程 一、目的 规范售后服务工作流程，通过提升售后服务的响应速度和故障问题的解决质量，加强客户与企业的联系，增强客户对企业的依赖感和信任感。通过流程规范售后服务标准，使售后服务常态化，使售后服务变成企业的赢利点。 二、适用范围 质保期外的收费服务。 三、职责分工 1、客服部：客服部是企业售后服务的责任主体，售后服务包括主动服务和被动服务两种类型。客服部制定客户售后回访标准（频次标准、内容标准、话术标准）和售后服务价格，制定电话排查问题的故障排查问题树，培训内部客服人员。定期对客户进行拜访（电话、短信、面访），做好客户拜访的记录工作，对客户使用过程中存在的问题积极响应，通过专业的服务提升公司品牌在客户心目中的价值，达到二次营销、老客户带新客户的目的。接受客户方的投诉电话、故障电话等，做好故障定位，故障解决方案及售后服务报价，委派合适的售后服务人员。 2、营销部：协助客服部做好客户售后服务工作。当售后服务需要与客户进行价格深度洽谈，客服人员无法通过电话方式进行处理时可转销售人员协助处理，销售人员在与客户进行售后服务价格洽谈时应尽可能遵循售后服务报价体系，如出现报价负偏差超过10%的情况应由总经理审批。 3、工艺设备部/电气部：在售后服务环节扮演售后服务技术人员角色，接受客服部售后服务委派，前往客户处进行故障与问题的排除，对整个售后服务全过程
进行记录，服务结束后应由客户方签字，将所有文字性资料、图片资料、数据资料等带回公司交客服部存档。 4、财务部：负责与售后服务相关的成本、费用的核算、审批等工作。 四、流程节点、节点性质说明
五、流程附表单 《售后服务台账》 《售后服务材料费用清单》《售后服务单》
研发项目流程管理
怎样架构企业研发管理体系 所有成功的公司,特别就是高新技术企业,几乎都拥有较为完善的项目研发管理体系。良好的研发管理体系,对企业的高速运转与持续获取竞争力起着强大的支撑作用。然而,目前我国研发管理的现状就是:大多数的企业对研发创新还没有确立相应的概念,研发管理过于粗旷、简单,工具落后,缺乏完整的管理体系。因此,中国企业在研发方面面临着非常具体的管理挑战:如何建立研发创新体制、如何提高研发管理水平,如何架构研发管理体系必将就是企业最先考虑的问题。 1研发管理核心思想 新产品开发就是一项投资决策。研发管理强调对新产品开发进行有效的投资组合分析,并在开发过程中设置关键的检查点,通过阶段性评审来决定项目就是继续、暂停、中止还就是改变方向; 基于市场的开发。研发管理强调产品创新一定就是基于市场需求与竞争分析的创新; 跨部门、跨系统的协同。采用跨部门的产品开发团队(PDT:ProdutDevelopmentTeam),通过有效的沟通、协调以及决策,达到尽快将产品推向市场的目的; 异步开发模式,也称并行工程。就就是通过严密的计划,准确的接口设计,把原来许多后续活动提前进行,从而缩短产品上市时间; 采用公用构建模块(CBB:CommonBuildingBlock)提高产品开发效率; 结构化的流程。产品开发项目的相对不确定性,要求开发流程在非结构化与结构化之间找到平衡。 2研发管理框架 研发管理框架就是IPD(IntegratedProductDevelopment,简称IPD)的精髓,它代表业界最佳实践的诸多要素。具体包括异步开发与共用基础模块、跨部门团队、项目与管道管理、结构化流程、客户需求分析、优化投资组合与衡量标准共七个方面,其框架如下图所示。 2、1市场管理 市场管理从客户、投资、市场等产品生存的外在客观环境因素来影响产品的特性与生命。 2、1、1客户需求分析
典型的新产品开发流程
典型的新产品开发流程 综合Stage－Gate以及PACE的新产品开发流程来看，发现它们基本上是一致的。本文转自项目管理者联盟 项目管理者联盟文章，深入探讨。 下面是对每个阶段的描述： Discovery阶段项目管理者联盟文章，深入探讨。 这个阶段主要是寻求产品构思，并不是每个企业都把这个阶段作为流程的正式阶段，但是，它却是产品创新过程的一个必经的阶段，因为，任何一个可产品化的构思都是从无数多个构思中筛选而来的，这个阶段的过程管理往往是非常开放的，它们可以来自于客户/合作伙伴/售后/市场/制造以及研发内部，这些来自各个渠道的信息就构成了产品的最原始概念。本文转自项目管理者联盟 这个阶段的焦点应放在分析市场机会和战略可行性上，主要通过快速收集一些市场和技术信息，使用较低的成本和较短的时间对技术/市场/财务/制造/知识产权等方面的可行性进行分析，并且评估市场的规模、市场的潜力、和可能的市场接受度，并开始塑造产品概念。这个阶段一般只有少数几个人参与项目，通常包括一个项目发
起人和其他几个助手，正常情况下，这个阶段在4－8周的时间内完成。 这个阶段是产品开发工作的基础阶段，它的主要目的是新产品定义，包括目标市场的定义、产品构思的定义、产品定位战略以及竞争优势的说明，需要明确产品的功能规格以及产品价值的描述等方面内容，决定产品的开发可行性，对Scoping阶段的估计进行严格的调研，并完成后续阶段的计划制定，当然，这个阶段并不需要详细的产品设计，一旦这个阶段结束，需要对这一产品的资源、时间表和资金作出估算。这一阶段涉及的活动比前一阶段要多很多，并且要求多方面的资源和信息投入，这一阶段最好是由一个跨职能的团队来处理，也就是最终项目团队的核心成员。 Development阶段
过程作业指导书
篇一：过程流程图作业指导书1. 目的 过程流程图是反映出零部件从原材料入厂到成品入库的整个制造过程，是由一系列按顺序的制造单元所组成，它是pfmea/控制计划/作业指导书/设备清单/人员配置/生产节拍等文件的输入基础。 2. 范围 适用于本公司内产品试生产和批量生产过程流程图的编制和实施。 3. 职责 3.1 技术部为过程流程图制定和管理的归口部门。 3.2 质量部、制造总部、各车间为过程流程图制定、实施和管理的配合部门。 4. 工作程序 4.1 项目小组应根据产品技术要求或标准、dfmea、以往同类产品经验，分析制造、装配过程的设备、材料、方法和人力变化的原因，合理编排过程流程图，并发制造总部和各车间。项目小组应使用《过程流程图检查清单》来进行检查和评审。由技术部负责编制试生产和批量生产的产品过程流程图。 在产品过程流程图下方写明共几页和第几页。 4.3.2制定部门 填入负责编制过程流程图最终版本的部门。 4.3.3制定日期 填入首次编制过程流程图的日期。 4.3.4 产品名称/件号 填入被监控的产品/过程的名称和描述。 4.3.5规格/型号 填入被监控的产品规格/型号。 4.3.6零件编号 填入被监控的系统、子系统或部件编号。 4.3.7顾客名称 填入客户公司名称。 4.3.8版本 若适用试生产或批量生产，在s、a、b后面对应的方框中打“■”，s代表试制状态版本，a 代表小批量生产状态版本，b代表批量状态版本。 4.3.9修订日期 填入编制过程流程图最新修订日期。 4.3.10步骤 填入产品加工工序号。 4.3.11过程流程 填入各步骤的相应符号：“◇”表示检验、“□”表示加工、“→”表示搬运、“△”表示贮存、“☆”表示返工/返修。 4.3.12过程流程名称 填入每道工序过程的名称。 4.3.13机器设备/测量设备填入每一操作的工具。 4.3.14产品特性 填入直接在产品或其零件中反应的质量特性。 4.3.15过程特性 过程中要控制的会影响产品特性的参数等。 4.3.16搬运方式 填入加工工序间所用到的运输工具。 4.3.17特殊特性符号 填入客户所规定的特殊特性符号，如客户没要求的，在此填入企业内部自行识别的对应特性标识，按下方法分五类： s、r、a、b、c 。s、r：在可预料的合理范围内变动会显著影响产品的安全特性或政府法规的符合性（如：易燃性、车内人员保护、转向控制、排放、噪声等等）；需要特殊生产、装配、发运、或监控的产品要求（尺寸、规范、试验）或过程参数，一般按顾客要求列此类。a：在可预料的合理范围内变动可能显著影响顾客满意程度重要的产品、过程和试验要求（非安全或法规方面），例如配合、功能、安装和外观，或者制造、加工此产品的能力；b：在可预料的合理范围内变动不显著影响产品的安全性、政府法规的符合性，也不会显著影响顾客对产品的满意程度，但对下道工序或过程的装配、制造等带来显著影响的特性。c：在可预料的合理范围内变动不会对总成产品的性能、安装和外观有显著影响、也不会因此而引起顾客抱怨的的特性）。 4.3.18编制： 填入负责编制过程流程图的项目工程师。 4.3.19审核 填入负责审核的负责人。 4.3.20批准 填入负责批准的负责人。 4.4 监控计划的实施和管理
产品研发的流程化管理
产品研发的流程化管理 产品开发过程的管理，指产品开发项目确定后，进行产品开发，形成可交付使用的软件产品的过程。在产品的开发过程中，如何作好开发过程的管理和控制，是保证产品开发质量和开发进度的关键。 产品的立项、开发和实施是以结构化的工作流程的方式开展的。产品的生命周期，分为产品的需求分析与立项，总体计划，开发，测试，工程实施，技术支援等阶段。 在产品开发控制中，应根据产品的生命周期进行流程化管理。总体的开发流程为： 下面根据产品的开发流程给出各阶段的输入、任务、输出。 2.1 产品需求分析与立项 2.1.1 输入 市场部的产品合同、客户需求以及技术总监的签署意见；
2.1.2 任务 进行产品的系统总体，确定产品的技术方案； 根据产品经理定期的产品开发情况报告，对产品开发中出现的问题，及时协调解决。 2.1.3 输出 由技术总监和相关人员组织评审产品总体设计方案，确定产品总体设计说明书； 根据产品总体设计说明书和产品的商务合同，技术总监下达产品开发启动说明书，确定产品经理； 根据各产品经理定期的产品开发情况报告以及问题解决情况，汇总形成产品开发情况报告，报技术总监及相关人员。 2.1.4 责任人 技术总监，总体组 2.2 总体计划 2.2.1 输入 产品开发启动说明书； 产品总体设计说明书； 产品的合同； 客户需求； 产品开发团队人员配置情况。 2.2.2 任务 根据产品总体设计和产品开发启动说明书，和各资源经理协商，组建开发团队； 确定产品开发经理、产品测试经理、产品实施经理、产品客服经理； 制定产品总体开发计划； 跟踪产品总体开发计划执行情况，协调解决计划执行中出现的问题； 定期形成产品开发情况报告。 2.2.3 输出 高效的产品开发团队；
程序文件和作业指导书编写方法
程序文件和作业指导书 编写方法 一、程序文件的编写原则 (1)程序文件必须是涉及到质量管理体系的一个逻辑上的独立部分或活动 由于程序文件是对质量管理体系的某项质量活动实施内容、方法和顺序要求的规定，因此程序文件所描述的应该是能够构成一个逻辑上独立的质量活动，这种逻辑上的独立可以是质量管理体系的一个条款的一部分，或涉及多个相关的条款。 程序文件对质量活动应规定目的和范围，实施的具体步骤，实施结果的处理、反馈，以及在实施过程中与各部门的关系等，形成一个逻辑上独立的部分 (2)程序文件应简练、准确，具有很强的可操作性的要求 程序文件编写应力求简明，用词要准确，避免赘述。要清楚地规定整个质量活动在实施过程中的每一步骤和环节，相关部门的责任及其义务。即使是没有从事过此项工作的人通过程序文件也能清楚地了解此项质量活动的内容和过程，并能很快地明确按其流程应该做什么和怎样去做的要求。 （3)程序文件不涉及到纯技术性的细节问题 程序文件是质量活动的具体实施方法和步骤，在实施某项质量活
动时，会涉及到一些技术细节和工作细节，这些细节一般情况下由工作文件来确定。 二、程序文件编写规则 1.目的 2.范围 3.职责 4.程序 5.附表或记录 6.相关程序文件 三、程序文件编写的要求 1.人员要求 编写程序文件要落实好编写人员。选择合适的编写人员对程序文件的质量起着非常重要的作用。 文件编写人员应具备以下条件： 1）应该是本部门能胜任的代表 a.程序文件的编写，原则上是自己的部门编写自己的文件，并且编写人员应该是本部门能够胜任的代表。有些组织在建立文件化的质量管理体系时，组织专职编写人员编写某些责任部门的程序文件，这样的程序文件难以得到实施，其重要的原因就是因为没有得到实施部门的认可。 b.若条件不具备，本部门无胜任编写者而要由其他人员代为编写时，所编写的程序文件在定稿之前，必须经过本部门的讨论通过和认
新产品开发工作流程
新产品开发工作流程 1.流程工作内容 责任单位流程图流程说明相关表单 顾客根据顾客样品、图纸等提出项目开发 销售部销售部根据涉及到产 品开发的外部信息形 成顾客要求 《顾客要求评 审表》，《产品变 更通知单》，《质 量问题反馈 单》，《新产品开 发样品顾客确 认通知单》 销售部/技术部/供应部/生产部/相关部门技术部组织新产品开 发顾客要求评审（合同 评审）。根据评审结论 确定下步工作 《顾客要求评 审表》，《产品开 发项目评审记 录表》，《项目开 发评审策划书》 技术部根据评审要求编制新 产品开发计划，评审模 式的不同，开发计划的 编制方式不同，确定项 目负责人 《新产品开发 计划》 技术部经 理开发计划经技术部经 理或其代理人审批通 过后下发责任单位 《新产品开发 计划》 技术部新产品开发试制用的 技术文件采用“一张 图”流转模式。项目负 责人根据相关输入信 息进行“一张图”的编 制 《试制作业指 导书》（一张 图），（材料清单 —若有新的材 料，工装模具图 纸--复杂） 技术部主管/经理技术部主管、经理进行 技术文件的审核、批 准，确保文件能够指导 试制工作 《试制作业指 导书》 技术部/生产部/责任车间 根据开发计划、试制技 术文件、样品等试制的 依据进行计划的实施， 按时间节点保质保量 《新产品开发 计划》，《试制作 业指导书》项目提出 形成顾客要 顾 客 反 馈 评 审 项 目 取 消 编制开发计 审 批 编制技术文 审 批 计划实施和控 样品确 认 沟 转 OK OK OK OK OK NG NG NG NG
的完成。如果不能按计划实施，提前上报，责任部门分析原因制定措施。 技术部/车间试制人 员 按工序流程分阶段进行确认，确认合格才能转序。最终产品（样品）进行首件确认、全检或抽检。 技术部负责跟踪项目进度 《新产品开发样品确认记录表》，《检验记录》 技术部/质保部 在样品入库前对样品进行全检（20套或200米以下）或抽检（20套或200米以上），完成样品交付前的出厂验收 成品库/责任车间 凭样品验收合格的凭据办理入库，凭据上须有技术部和质保部验收人员的签字。 《入库单》，《周转单》 销售部 按顾客要求进行样品的交付 顾客 顾客对样品进行验收、试装和确认。将结果及时通过销售部进行反馈。 《产品变更通知单》，《质量问题反馈单》，《新产品开发样品顾客确认通知单》 技术部/生产部 技术部进行技术文件的完善和转换，生产部 根据订单按生产程序进行作业安排。在第一次试生产时，技术部进行必要的跟踪。 《作业指导书》 《工序卡》 2.流程具体实施要求 新产品的开发流程根据以下几个阶段来考虑完善（顾客有明确要求的汽车主机厂整车付新产品开发执行APQP 程序）： 2.1顾客要求评审（合同评审） 2.1.1顾客要求评审的输入有三种： 1）顾客新要求，评审依据：《顾客要求评审表》； 样品交 入库 样品验 顾客试装 确 认 转生产 OK OK NG NG
产品研发流程
新产品研发流程 内容： 企业的组织机构 新产品研发流程 生产工艺流程
企业组织机构 企业组织机构图（以****公司为例） 开发部主要职责： 1、技术创新 1）．及时搜集整理国内外产品发展信息，及时把握产品发展趋势，组织和编制公司技术发展规划和技术开发计划。并组织对计划实施。 2）．负责公司新技术引进和产品开发设计工作。 3）．编制生产工艺流程及工艺文件， 4）．负责做好技术图纸、技术资料的编制和编写。为指导生产提供全套技术文件。 2、技术支持 1）．负责制订和修改技术规程。编制产品的使用、维修和技术安全等有关的技术规定及使用说明书；改进和规范工艺流程。 2）．负责制定公司产品的企业标准，实现产品的规范化管理。 3）．及时指导、处理、协调和解决公司各部门的技术问题，确保经营工作的正
常进行。 主要岗位：电子线路设计、结构设计、工艺设计（电装工艺、钳装工艺、机加工工艺） 岗位职责： 线路、结构设计人员 进行新产品开发市场调查。提出设计项目立项建议。 2. 线路设计人员按计划和规定进行新产品的线路方面的开发与设计；结构设计人员按计划和规定进行新产品的结构方面的开发与设计。 3. 负责在研产品的技术资料、生产资料的建立、整理和归档工作。 4. 针对用户的要求或其它原因实施设计更改。 5. 解决生产过程中出现的有关技术问题。 6 .配合销售部门做好产品销售、工程服务中的技术支持工作。 工艺设计人员 1. 编制典型工艺文件，负责生产前的工艺技术准备。 2. 负责工艺文件执行及工艺纪律检查。 3. 负责处理生产过程的工艺技术问题。 4. 负责产品工时定额制定。 5. 组织员工进行技能培训。 线路设计和结构设计主要是产品设计, 产品设计和工艺设计之间的关系： 产品设计就是设计出你想要的产品，工艺设计就是设计如何制作出你想要的产品；设计是产品从概念到模型的一个转换过程，而工艺是将原材料实现为零部件的一个过程，设计需要了解工艺，工艺实现不了的设计是没意义的设计，工艺也需要明白设计的意图，否则不能很精确的反映出设计，产品设计和工艺设计应该
新产品开发流程与研发项目管理操作方法
新产品开发流程和研发项目管理操作方法 课程背景 当今的研发已成为企业竞争的主战场，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，这些对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队（项目组）的任务。科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题： 1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场； 2.如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求； 3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作； 4.研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断 5.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本； 6.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功； 课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。 培训收益 ★. 了解如何正确地制定新产品研发战略； ★. 学习选择正确的新产品项目的技术和方法； ★. 探讨新产品研发项目的资本运作和风险投资方式； ★. 学习如何建立新产品研发项目管理体系； ★. 掌握建立和应用正确的新产品开发的流程； ★. 学习新产品研发的风险控制和管理的要旨； ★. 学会评价和改善新产品开发项目绩效的途径； ★. 新产品研发的项目模板与工具介绍； ★. 分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路；★. 掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系； ★. 掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素； ★. 掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法； ★. 分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训； ★. 分享讲师团队数十个研发管理咨询项目的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化。 课程大纲 一、研发管理业界最佳模式及案例分析 1. “微笑曲线”的含义 2. 做正确的事情（市场管理体系）
工艺流程、作业指导书档案
熏煮香肠工艺流程
熏煮火腿工艺流程图
唐山顺鸿酱卤制品工艺流程图★原料肉验收 注：带“★”为关键工序质量控制点
唐山市顺鸿食品生产作业指导书 灌制品加工工艺作业指导书 （一）原辅料、包装材料验收 原辅料、包装材料的验收按《原辅材料、产品检验规程》执行，对采购原料肉，查验动物产品检疫合格证明、产品运载工具消毒证明，并在有效期内。 （二）原料的预处理 1、原料肉解冻： 将解冻盘或解冻池清洗干净； 将从冷库中取出的原料肉放置于洁净自来水中解冻，直至肉块变得松软为止； 2、选料： 瘦肉呈现红色、枣红色，色泽分明，外表有光泽； 肥肉（脂肪）呈乳白色，色泽分明，外表有光泽； 所用肉应干净，无污物； 按班长下达的瘦肉与肥肉搭配比例，用磅秤称取所需用量。 3、修整： 去除瘦肉中的脆骨或肥碎； 用绞肉机，将瘦肉绞成肉末，将肥肉绞成丁状。 4、配料： 按下达的配方（表1）准备：盐、味精、白糖、水、西瓜红色素等； 严格执行所下达的配比要求，遵循配料的顺序。 用搅拌机将绞好的瘦肉搅拌十五分钟。 按配方，在肉中依次加入盐、味精、白糖和水，搅拌十五分钟。 按配方，加入香辛料、淀粉，搅拌十分钟。 将搅拌后的肉料倒进清洗干净的腌制盘或腌制池中。 5、及时将废弃碎肉、肉脂、垃圾清理进垃圾桶。 （三）腌制 1、清洗修整平台、腌制缸、配料盆、切割工具等，清洗干净； 2、根据腌制猪肉的总量分别计算出腌制配料的重量（见表一），并到辅料库领取腌制配料，辅料和食品添加剂称量必须准确； 3、用配料盆调好配料； 4、把猪肉按总量的多少分别平均放入腌制缸，把配料盆的配料撒入腌制缸内并拌匀，盖好。（四）灌装 1、清洗灌装设备、器具、灌装工作平台等，清洗干净； 2、将腌制好的瘦肉和肥肉分别再次绞碎成细肉丝； 3、将绞碎成细肉丝的瘦肉和肥肉按 2 : 1的比例混合均匀，装入搅拌机搅拌均匀； 4、在灌装过程中，肉料灌入速度应均匀，灌装时，应查看肠衣是否充、是否松紧知度、是否有空气； 5、肠捆扎完成后，对肠体内有空气的香肠进行穿刺排气，要严格掌握穿刺的密度，防止香肠破损； 6、将灌装合格的肠运运至烘烤车间，进入烘烤工序；
一个完整的产品开发项目管理流程
如对您有帮助，请购买打赏，谢谢您！ 一个完整的产品开发项目管理流程 从一个项目提出到结束，按照ISO9001:2000的项目管理流程，大致有如下步骤： 1、产品立项报告 按照公司的管理流程，由公司有关人等都有可能提出《产品立项报告》，比如公司老总、市场部门、研发部门，一般是在公司组织的定期召开的会议上提出，经初步讨论具有一定的可行性之后，由公司领导提交到公司负责产品开发立项的部门，比如，总工办，然后，按照公司的管理流程，由该部门组织人员进行讨论，最后指定某人进行产品的可行性分析，提交《产品的可行性分析报告》。 在《产品立项报告》中，初步描述该技术的国内、国外现状、经济效益和社会效益。。。 2、产品可行性分析报告 指定的某人提交《产品的可行性分析报告》，在会议上产品立项讨论通过，指定项目经理，对该产品提出《初步设计》。 在这里，要对风险进行评估。 风险控制：要求，新技术在产品中的使用比例不要超出30%。 如果这个产品大量使用新技术，那么，质量和进度往往不容易保证。 新技术，一般是需要先期做一些知识储备。使用太多的新技术推出的产品，一旦出现了不可控制的缺陷，将是灾难性的损失。 以上过程产生项目经理。以下步骤在项目经理的参与和指导下进行。 3、初步设计 由项目经理负责编写。 在这里，要对成本、进度、风险进行准确评估。 产生《初步设计》后，经讨论修改通过后，把《初步设计》提交给该项目的硬件工程师、软件工程师和结构工程师分别提交《硬件详细设计》、《软件详细设计》和《结构详细设计》; 在初步设计中，指定该项目负责的硬件工程师、软件工程师、结构工程师、样机生产负责人、测试工程师等。 在初步设计中，由项目经理对项目总成本进行核算。 并由项目经理或者测试工程师产生《测试大纲》，由总工程师或者项目经理对《测试大纲》进行批准。 4、硬件详细设计