校长领导力的开发与提升
校长领导力的开发与提升
今天非常高兴能在这里和各位校长一起来探讨“校长领导力的开发和提升”以及相关的系列问题。那么，进入新世纪以后，在基础教育当中，呈现出一系列新的动态发展和趋势。比如说，在教师的专业发展上，越来越多得从原有的强调教师专业发展，转换到今天提高教师实践智慧的生成。在校长的决策转变上，也越来越多的考虑和分析“校长领导力”以及相关的一系列问题。那么应该如何认识和理解“校长领导力”？“校长领导力”是如何构成的？“校长领导力”又是借助何种渠道和方式来开发和提升？这是每一位校长同志都非常关心的问题。
那么，今天就围绕上面几个问题谈以下四个方面：一、理解和认识校长领导力；二、校长领导力的构成；三、三种主要的领导力（危机领导力的相关分析）；四、校长领导力的提升。
首先，来看第一方面的内容，应该如何理解和认识“校长领导力”。需要明确的是，领导力并不是一直单一的能力，是领导者在领导实践过程中所表现出的各种能力的总和。这种综合能力的体现，使得教职工愿意追随校长向预定的目标迈进，使得教职工能够焕发工作热情并激活自身发展潜力。谈到一个校长的领导力的时候，既是指的他的支配力，更是指的他的影响力。支配力，表现为校长和下属之间有“上下之分、尊卑之别”；影响力，和职务没有太多关联，而是借助自身的影响力促进下属教职工向既定目标迈进。
什么是领导？领导有两个显著性的特征：第一，身边要有追随者。一位校长，身边没有人追随，是比较凄凉的。第二，校长作为一名领导者，目标和行为之间应具有间接性。换句话说，校长为学校确定的发展目标不应该由校长本人亲力亲为向目标迈进，而是经过动员、激励，让教职工义无反顾的向着目标努力。具有以上两点特征的领导，不仅仅由支配力形成，还要靠自身的影响力。所以，领导力是支配力与影响力的统一。而且讲到支配力与影响力的时候，绝不单指职务权威，更多的是指自然权威。只要是领导，有具体的职务，就会有相应的权威，这不足为奇。但如果没有职务了，依旧能在教职工中享有较高的威信，这就是自然权威，这恰恰是今日的领导者所需要具有的本领。
领导力甚至不光是一种能力，还包括一位校长所具有的知识、态度、情感、意识、愿望、价值观等，这些内容往往也会体现领导力的高低。所以，校长不应该只是一名知识分子，不应该只具有纵向的知识体系，不应该只成为自己所在学科领域的专家，而应该让自己的知识
体系横向发展，成为一名“知道分子”，对学校开设的所有学科都要有所涉及。在这些非自身专业出身的学科领域内，不一定也要成为专家，但一定要了解和认知，这不但可以帮助校长拓展作为领导者的视野，同时在具体的业务指导环节也就拥有了强化针对性的基础。校长要成为一名“知道分子”的另一层含义，就是“知”了就要把内容“道”出来。“道”就是说的意思，校长获取了相关的知识之后就要借助与教职工的交流将其呈现出来，让教职工感受到校长对这些知识问题的看法和认识，借此来影响教职工。
所以，对于一位校长来说，领导力就是指的权利因素与非权利因素的对立统一。一个传统封闭的学校形态中，一个校长发挥自身影响主要靠权利因素。在今天开放多元的社会形态中，在教职工民主参与决策的呼声越来越高的今天，校长体现自身领导力，越来越多的要依靠非权利因素，而不是权利因素。非权利因素涉及到自身的影响力、自然权威，所拥有的知识、态度、个人魅力、语言表达的形态、幽默感等等，所有的这些内容都是影响他人的重要媒介和基础。
2004年6月份，李岚清同志给浦东干部学院的学员们授课，讲课的题目叫“音乐、艺术、人生”。其中，李岚清同志讲到了这样一个事例：2001年7月，他作为中国申奥代表团团长，率团到莫斯科。有一天晚上，莫斯科市市长卢日科夫宴请李岚清同志一行。宴会进行过程中，背景音乐响起了大家非常熟悉的一首乐曲——《莫斯科郊外的晚上》。卢日科夫生性豪爽、性子直率，伴随着背景音乐就不由自主的哼唱了起来。他没有想到的是，李岚清也能用俄语唱这首歌，更没有想到的是李岚清能够完整得将《莫斯科郊外的晚上》四段都唱下来。卢日科夫是大吃一惊，他说即使是在俄罗斯能够把这四段完整唱下来的人都不多了，搞不好这地球上就剩我们两个人能唱这四段了。随后，整个宴会的氛围非常融洽，借助这样的氛围，李岚清向卢日科夫提出请求，莫斯科市政府能不能为中国代表团顺利申奥提供一些便利条件及措施，卢日科夫一口答应。李岚清同志总结到，我和卢日科夫没有任务上下级关系，影响他就是靠得我自己的俄语功底、艺术素养。俄语功底、艺术素养这些内容，在传统意义上和领导力没有直接的联系，而在今天这恰恰成为了自身领导力的重要方面。作为一个领导者，
第一，要有哲学家的理性判断与头脑；
第二，要有外交家的敏锐与敏捷；
第三，要有历史学家的渊博知识；
第四，要有文学家的美妙语言。
按这种要求，做领导是不是
太难了？恰恰这样一些要求是恰当的！
第一是哲学家的理性判断与头脑。作为领导就是要善于透过现象看本质，就是要登高望远，就是要看到下属看不到的远方。想教职工想不到的事情，做教职工很难做到的事情，这正好体现了学校领导的哲学家素养。包括针对学校中存在的很多现象，发生的很多事情，能不能注意到它们彼此之间的内在联系。
第二是外交家的敏锐与敏捷。作为校长，就是要在貌似没有问题的地方发现问题，稍纵即逝的现象背后去捕捉问题。一旦遇到突发情况，就要当机立断，反映的就是外交家的敏锐与敏捷。
第三是历史学家的渊博知识。校长是要影响其他人的，假如在任何沟通场景中都插不上话，表达不出自己的想法，总是一个旁观者、局外人，这是无法影响他人的。
第四是文学家的美妙语言。做领导的，通过什么样的手段来影响他人？语言表达是至关重要的方面。以前总认为“金子总会发光的”、“酒香不怕巷子深”，但在今天这种想法恰恰是领导者的大忌。作为领导，一定要能够通过言行来影响下属，让他们认同领导者的观点和看法。
以上这四句话，看似很难，但却是体现领导力的基本要求。所以在认识领导力的时候，一定要澄清观念：领导力不是一种单一的能力，它是各种能力的整合，是以知识、态度等元素作为基础来呈现的。
领导力，并不是一种只有领导才具有的能力，每个人都拥有潜在的领导力。可以说，领导力是与生俱来的，是每个人都有的。什么叫领导？身边有追随者就是领导。即使是幼儿园中一起玩的几个小伙伴，其中领头的那个小孩子，就是在表现他自身处于萌芽阶段的领导力。身边有追随者，就有领导力；身边追随者减少，说明领导力正在减弱。所以，校长就需要创造机会，让更多的教职工追随你，引领教职工向你所设定的目标迈进。
领导力是可以借助教育培训加以提升的。领导力与生俱来，但假如没有一个恰当的开发手段，这种领导力就有可能淹没在成长和发展的历程当中。美国的一些大学中都开设有领导力开发的项目，布什和克里在耶鲁大学参加的是同一个辩论组织，这个课外活动组织为两个人的辩论能力打下了扎实的基础。英国现在的一些小学里都开设有“基础演讲课”，英国人讲领导教育的时候，小学里的“基础演讲课”就是领导力教育的重要部分。
领导力主要来自于个人的经历和经验。领导力不是说出来的，恰恰是校长们在长期的工作中积累得来的。也就是说，校长或其它领导者，是一种经验性的工作，缺乏相关的经验、经历，提
升领导力无从谈起。领导，是干出来的。每一个领导者，分析其领导风格及领导实践行为，或多或少的能够看出他的成长轨迹、成长背景，可以感受到他领导力的影响。仔细分析一名领导者的经历或他正承担的相关工作，肯定有某一个或某几个方面，他是超出于其他常人的。西方的领导学研究表明，领导处于不同的水平，层级要求是不一样的。高级领导者，见识水平最高，管理水平降于中等，具体的技术性业务能力要求居末尾；中层领导者，见识水平一般，管理水平会比较高，业务水平也还是可以的；基层领导者，见识水平很受局限，管理水平提升，然而具体技术业务水平会比较高。不同层级的领导者，可以看到不同的表现状态，这是与其经历和经验分不开的。
校长领导力，与其它类型的领导力相比，有以下四方面的主要区别：
1、高复合。分析领导干部的时候，常常把领导干部区分为三类：管理型、业务型、复合型。考察一个干部，也是从这三个角度来给他定位。一个管理型的干部，实现岗位流动的机遇是比较大的，虽然他业务能力相对较弱，但管理水平很高；业务性的干部，成长、发展与其业务水平密切相关，就适合将他安排在一个技术性较强的领导岗位上；复合型的干部，既要懂管理，还要懂业务。将校长与职业经理人相比较，最大的区别就是校长的复合程度更高。上海某印刷集团的老总，以前学的专业与印刷没有任何关联，虽然不了解印刷具体业务，但依然可以从管理流程、管理规范角度建章立制，进行组织的架构调整，提升企业竞争力。因为作为企业的管理，有许多共通性的规律。然而同样的事情，如果发生在学校，那是不可想象的。假如一个校长不懂业务，只懂管理，那就无法体现自身的教学领导力、课程领导力、科研领导力，无法走进教师的日常教学实践，无法胜任这样一个工作岗位的要求。因此，校长领导力需要高复合，既要懂得管理，又要掌握业务。
2、低重心。校长的领导管理模式，与企业或党政部门领导的管理模式相比，重心是下移的，不能高高在上。校长如果高高在上，就很难走进教职工内在心理状态，学校就很难形成向心力和凝聚力。所以，校长的管理重心一定是下移的，倾听教职工的呼声，调动他们参与学校事物的积极性，尊重教职工，形成民主参与决策的体制。低重心，与所需要管理的对象有很大关系。校长所需要管理的对象都是知识分子，知识分子具有“专业技能水平越高越有可能对所处在的单位不忠诚”的特点。教师具有的专业技术水平提高之后，如果觉得处在人际关系环境
恶劣、生存条件不佳，可以有更多的谋生选择面，改变环境后可能成长、发展的更好。因此，校长要注意到，大力开展校本培训、大力促进教师的专业成长和发展，连带的对校长本身的管理要求也提高了。领导学里有一种“领导替代”理论：在一个单位中员工专业能力越高对所在单位的领导依赖度越低；在一个单位中制度化程度越高对领导的依赖度越低；在一个单位中团队建设的水平越高对领导的依赖度越低；在一个单位中员工的自主程度越高对领导的依赖度越低。这个理论对广大校长的启示是，要把握学校中现实状态，实现管理的低重心。
3、宽领域。校长领导力所涉及的范围、内容是多方面的。现在讨论较多的是课程领导力，如何确立课程发展目标，如何开发学校各种课程资源，如何实施课程并加以评估。然而，这只是一个方面，校长领导力还涉及教学领导力、科研领导力、德育领导力等等，这都是一个校长所应该关注的。
4、重示范。教师职业，“学高为师、身正为范”。就管理而言，校长的管理行为、领导实践对教职工同样具有示范作用。学校之中往往存在三种文化：以校长为代表的“管理文化”、以教师为代表的“教学文化”、以学生为代表的“儿童文化”。三种文化相互影响，如果“管理文化”颐指气使、独断专行、缺乏民主，对学校的“教学文化”就会产生潜移默化的影响，从而导致教师们走进课堂用校长的这种管理手段来对待学生，那么学生也就有可能受校长、老师的影响，在相处的过程中失去平等的关系。这种示范性，是作为校长需要关注的，常常在工作实践中发挥重要作用。领导的一言一行，对下属的影响力是巨大的。
与上述相关联的，第二部分接着分析下领导力具体是由哪些因素构成的。领导，就是引领团队成员去实现目标的过程。前面提到了两个方面的标准，一是有追随者，二是要引领教职工向预定目标迈进。在认同上述的领导含义的基础上，领导实践行为中有四个基本要素：1.明确学校发展的目标和远景；2.通过“引导、协调、沟通、授权”等方式管理下属；3.开展团队建设，建立领导班子；4.强化执行力，进行变革和创新。总结出来，校长领导力就是四方面的能力：决策力、沟通力、团队建设力和执行力。一个校长领导力水平、能力就是通过以上这四个方面的水平能力呈现出来的。
首先是决策能力。决策力是校长领导力构成的基础核心部分。领导实践中最大的失误就是决策本身的失误。世界银行的统计表明，“九五”、“十五”期间，中国各级政府部门由于决策失误而导致的直接
经济损失达到4000亿到5000亿元人民币，远大于贪污腐败导致的经济损失。校长要提升决策力，需要着眼于以下五个方面：
1.强政策解读。只有听懂话，才能办对事。大到党中央国务院相关政策，小到地区教育行政主管部门的政策，都需要作出正确的政策解读。一个领导决策出问题，很可能就是政策解读过程中出了问题，而在这方面一旦出问题就是大问题。2003年“科学发展观”提出之初，深圳市政府和常州市政府做出了不同的解读。深圳市政府反映很快，根据“科学发展观”重新修订了城市发展目标。将原准备“2005年率先在全国实现现代化”的时序推迟，修订为2010年。将原先高耗能、高消耗资源的城市现代化发展目标也修正为人均绿地占有面积、家庭图书拥有平均量等一系列具体内容。而常州市政府自感在“苏锡常”地区发展偏慢，要迎头赶上，实现跨越式的发展，因此对中央政策做出了与深圳截然相反的解读，决定发展钢铁工业这种高污染行业，并大量占用耕地，结果常州市政府相关责任人受到查处，这就恰恰是政策解读出了问题。因此政策解读是一个大方向，提高校长的政策解读能力是非常重要的，要能正确领会上级领导的政策内容和导向，明白有些事情“只做不说”、有些事情“只说不做”、而有些事情需要“既说又做”，这对于形成正确决策是至关重要的。这种政策解读水平是需要不断地加以提升的，当然还要考虑到解读的立场、角度问题。去年11月，美国媒体对于一张“5.12”汶川地震照片的解读，由于解读角度不同，得出与中国国内媒体大相径庭的结论。“5.12”汶川地震之后，一个叫吴家方的中年男子将自己遇难的妻子背回故乡的照片广为流传，中央电视台等主流媒体相继采访过他。从这张照片中，看到了中华民族的传统美德，看到了吴家方对他的妻子有情有义的一面。在这个过程中，中国媒体更多地从道德的角度加以解读。而美国媒体的解读让人大吃一惊，他们认为通过这张照片可以看出当时中国政府对于受灾百姓的救助力度不足，以至于百姓要靠一己之力才能将遇难的亲属运送回老家，他们解读出的是中国政府在百姓民众遭受自然灾害之后的不作为。同样一张照片，中国媒体从个人道德层面解读，而美国媒体从政府公共治理的角度加以分析，导致解读结果截然相反，因此分析的角度与立场对于政策解读有非常大的影响。
2.要把握大局大势。十年前讲到校长的战略领导力，几乎被人看做是笑话，当时认为校长只需要执行力，只需要把教育局的政策贯彻到位。而现在的校长，需要“谋全局、看大势、出大策
”。战略领导力，对于校长来说，就是谋划学校发展、确定学校战略定位、提出学校发展愿景。以前“千校一面”，校长不需要操心这些事情，只要找到一两个“典型办学模式”推广学习就可以。现在这种情况一去不复返了。在强调“校本”、强调“特色立校、特色强校、特色兴校”、强调“扩大学校办学自主权”的今天，再找不到一模一样的两所学校，意味着每一个校长都要直面学校的特殊情况，挖掘学校的办学资源，形成学校独有的发展特色。需要各位校长改变思维模式，增强把握大局大势的能力。首先，校长要能看到普通教职工看不到的远方，要能够预见、预测学校未来的发展趋势和方向。按毛泽东的话 “领导就是预见”，预见能力越强，领导力体现的越充分。同时，校长还要经常想教职工想不到的事情。学校如何发展、如何安排学校组织架构、学校体制基础怎么完善、学校发展的理念愿景是什么，这些方面更多的需要校长来思考。最后，校长要做教职工很难去做的事情。学校内部关系的协调、学校对外通联的疏导也要靠校长完成，校长只陷于事务性的工作是不够的。以上的三个方面做好了，很大程度上，校长的职责就呈现出来了。
3.捕捉关键问题。在学校的发展过程中，发现问题不稀奇，关键是要在其中找到根本性的、亟须解决问题。管理学大师德鲁克说过：“问对问题是领导的开始”。校长作为学校领导开展工作时，逻辑起点就在于寻找学校中最关键、最根本的问题。德鲁克还说过：“二十世纪是‘说’的世纪，二十一世纪是‘问’的世纪”。建议读下德鲁克的著作《有效的管理者》，他不属于学院派，属于是经验派，他的一些管理理念、主张恰恰对于学校管理是非常有启示意义的。作为一名领导，问问题的时候，就是在了解相关情况，就是在确立下属努力的方向。而且问的时候，下属必须要有回应，应该是互动的关系，形成对问题的共同关注。美国通用公司的前CEO杰克?韦尔奇自称是德鲁克的学生，将前面那句话修改了一下：“领导者要遵守的八大准则之一，就是要问出其所在企业中最关键、最根本的问题，要求下属付诸行动解决这个问题。”上海市委书记俞正声同志调研的时候就是“问题式的调研”。去年年初，俞正声同志到一个中学调研，直奔校长办公室询问收费情况和经费使用情况，校长支支吾吾地答不出，就转而继续询问会计，会计看到校长在场也不敢说实话，最后俞正声干脆把学校账本借回去看。从这个例子就可以看出，领导应该学会问最深刻、最尖锐的问题，了解最真实的情况，然后形成恰当的决
策。所以，捕捉关键问题是形成决策的基本来源。
4.注重调查研究。陈云同志说：“作为一个领导同志，80%的时间应该用来调查研究，20%的时间进行决策。”而现在很多干部恰恰是反的，“二八开”颠倒过来，20%时间调查研究，80%时间在决策。这种决策方式容易导致脱离客观事实，作为领导最忌讳的就是只从一个角度得出对一个事物整体性的结论，因此必须从多角度调查了解才能形成对某一事物的正确把握。事物往往有多个方面，作为领导仅仅只看到一个方面，没有看到其它侧面的时候，所形成的决定决策很有可能是错误的，很有可能失去对问题的真正关注。三峡大坝的总设计师在接受采访的时候被问到谁对三峡大坝的建设贡献最大，他回答说：“三峡大坝建设计划的反对者对建设的贡献最大。”恰恰是这些反对声音的存在，让三峡大坝从设计到施工的各个环节才尽量避免产生了一系列问题。日常的工作中，也应该注意到：很多成熟、老练的干部到一个新单位后，除了日常管理，很少马上做出重大决策。两、三个月时间基本上就是做调研，熟悉人员和工作情况，等相关的情况都了解后，再开始形成战略性的思维。调查研究是决策的重要前提。
5.具有广宽胸襟。领导要能够容人，要能够听进不同的意见，所谓的“偏听偏信”就是某一个下属的观点成了领导的观点，某一个下属的判断成了领导的判断。领导多听取一些意见，可以为决策打下见识的基础。西方大的公司企业有一条不成文的规矩：假如在形成一个决策的时候没有听到不同的声音，就先不要做出这个决策，直到听到了不同的意见。听取不同的意见，是为了决策内容能在执行过程中避免一系列的问题。
所以决策能力一般是通过以上的五个方面得到进一步的强化开发。谈完决策力，下面来看看沟通能力。
在校长领导力的构成中，沟通力发挥的作用也是至关重要。去年，美国一家咨询公司调查了三百位成功的领导者，“请问，在您的成长和发展当中，哪种能力是最为关键的？”结果，85%的人回答之所以成功在于自身的沟通能力是优异的，只有不到15%的人认为业务能力是自身成功的关键。校长们也应该审视自身，能走到现在的领导岗位，哪种能力发挥的作用最为明显。可能会有业务能力的因素，但能走上领导岗位，更多的是要依靠管理能力，而管理过程中就是以沟通作为基础。按美国通用公司的前CEO杰克?韦尔奇的说法：“管理是什么？管理就是沟通、沟通、再沟通！”沟通是管理的浓缩，没有沟通就谈不上管理，没有给他就谈不上领导。肯尼迪政府学院培养了
美国历史上7位总统，这里的课程结构、培训目标主要关注的是三个方面的能力：分析能力、管理能力、倡导能力。分析能力与决策有关，管理能力体现为制度规范、组织协调、监督检查，而倡导能力就是价值引领的能力、思想动员的能力、说服沟通的能力，有趣的是肯尼迪政府学院将大量的课程课时投入到倡导能力的训练上。一个校长有优秀的办学理念和教育价值观，怎么让教职工也拥有相同的理念和价值观？这个过程恰恰就是通过沟通完成的，所以沟通力对于领导干部尤其是校长而言，发挥着巨大的作用。如何在工作实际中开发提升沟通能力，需要把握以下的五个方面：
1.遵循“白金法则”。美国“优势理论之父”唐纳德?克里夫顿提出领导沟通的白金法则：“别人希望你怎样对他，你就应该怎样对待他。”所谓的“白金法则”也就是最高法则，这与古兰经中教义“我希望别人怎么对待我，我就怎么对待别人”不同。古兰经中的这句教义，作为普通个体运用而言有情可言，但对领导而言差强人意。领导不能是以自我为中心的，领导在很大程度上是需要忘我的，是需要设身处地的从对方的角度去思考，是不能以此索取回报的。所以唐纳德?克里夫顿提出的这个白金法则，是校长进行沟通时需要掌握的基本规范，在这个过程中并不是要一味的迎合对方的心理，但要了解对方的心理状态、把握对方的成长背景、运用对方的话语方式、吸纳对方的文化特征。很多情况下的“沟而不通”、沟通障碍恰恰就是没有从认知理解对方的角度去思考问题。2006年4月份，胡锦涛主席出访美国，被媒体称为“沟通之旅”。所到之处都能够体现胡主席高超的沟通技能。出访的第一站是微软，在微软有三句话被媒体津津乐道：“我是微软的朋友；比尔盖兹是中国人民的朋友；如果不是身不由己，很想去楼下的星巴克坐坐。”三句话，每句都说在对方的心坎上。出访的第二站是波音公司，胡主席的演讲也是可圈可点。演讲的第一句话就是：“今天来到波音公司，就是乘坐的波音公司生产的飞机。”一句话把在场的所有人说得心里暖洋洋的。演讲的结束语是：“祝愿中美两国的经贸关系，如同波音公司生产的飞机一样迎风展翅、奔向美好的明天！”将中美经贸关系也用波音公司的飞机来形容，首尾相应。所有的记录过程恰恰体现了，胡主席非常善于从理解认知对方的角度来设计沟通的方式细节。包括胡主席“六一”的时候去小学和同学们一起踢踺子，以及出访日本的时候和福原爱打乒乓球，所有的这些行为都体现出从对方的角度去考虑，应该采用什么样的沟
通行为。
2.不断提高非言语沟通能力。在面对面的沟通与交流过程中，传播学表明言语只能传递30%信息量，非言语途径传递量达到70%。讲话时的语气、语音、语调、面部表情、身体姿态、服饰发型、手势、空间距离，所有的这些内容都是传情达意的重要手段和媒介。有些老师在说课的时候表示要“以人为本，营造一个明主平等的师生关系”，但在实际课堂教学中点学生回答问题的时候，手指直接指向学生。这样一个简单的非言语行为将自己前面说课时所强调的口号式的、外在语言形态式的理念完全否决了。很多非言语行为都体现了一个人内在的真实心理活动，所以作为校长也要关注自己的语音、语气、语调、表情等一系列的因素。英国有专门的调查显示：对一个下属而言，当领导的手远离躯体、五指分开、手掌向前或向上，这样的手势是最有魅力的。这种能强化沟通效果的非言语沟通技巧，校长们要尽量体会掌握。
3.破解沟通障碍。在学校，也存在有许多沟通障碍，经常是“教师向上沟通无胆；校长向下沟通无心；平级处室沟通没有肺腑之言”。因此作为校长，要善于破解这类问题，赋予下属教职工以勇气，让他们敢于、善于沟通；搭建畅通的沟通机制平台，对团队发展和员工成长是至关重要的。中国的“打工皇帝”唐骏，他说他的成长得益于微软长期以来所形成的畅通的沟通机制平台。当唐骏还只是一名微软普通员工的时候，一次发现一款产品的两处重要漏洞，就直接给比尔盖茨发了电子邮件。比尔盖茨责成一位副总裁与唐骏当面交流有关事宜，事后副总裁向比尔盖茨反馈提到唐骏有比较强的组织协调能力，经过董事会讨论任命，唐骏成为刚组建的微软大中华区总裁。有了目标愿景，需要和员工沟通；有了矛盾摩擦，需要借助沟通来化解；要让教职工认同校长的价值观念，需要借助沟通去完成。
4.综合运用多种沟通渠道。正规沟通、非正规沟通都要关注，不要迷信正规沟通。上课是正规沟通，课间的交流就是非正规沟通。学校的领导班子不团结，往往都表现为缺乏非正规沟通机会和场合，什么事情都是公事公办，什么事情都是开会讨论、公文流转，最后看到的就是这个领导班子离心离德、没有向心力。非正规沟通恰恰起到联络感情，沟通信息事先达成一致这样一个基本的目的和效果。毛泽东有这样的习惯：“凡是事先没达成基本意向的内容，不拿到会上讨论。”在学校环境中，也需要定期开展“下午茶”、“茶话会”等类似的活动，借助于这种沙龙活动开展非正规渠道交流，从而促进教师专业成长与发展
。
5.努力改进沟通方式。沟通涉及到多种方式，倾听、演讲、辩论、说服、授权等一系列沟通的基本形态，而所有这些方式都是需要在实践中加以提升。即使是倾听，也需要能熟练记录、记忆听到的信息，并立即对信息进行分解，把握信息的关键特征。一名领导倾听下属讲话的时候也要能够迅速把握对方讲话的要点，并借助于倾听表示对对方的尊重，进一步理解基层的情况。
校长沟通能力的开发问题就需要关注以上五个方面。同样，团队建设能力的开发也是非常重要。
团队建设能力对每一位校长而言，都不可或缺。领导要引领团队向目标方向迈进，首先就要思考“下属教职工是不是已经结成团队？”，要建设团队首先就要明确团队的发展目标和愿景、形成和谐团队氛围、确立团队共同遵循的规范和方法、建立团队运行的良性运行机制，这四方面的内容是非常重要的。按照社会学的研究，当今的人们正生活在“陌生人社会”之中。随着工业文明的推进和城市化时代的到来，越来越难以接近、熟悉他人。上海目前2300万人口，常驻人口1600万，流动人口700万，同时间点在外活动人口200万左右，但所有这些人很有可能不认识。每天看到很多人，认识的没有几个，每天都和很多人打交道，但有情感依托关系的越来越少，这是“陌生人社会”的一个典型特征。以前的“熟人社会”办事靠人脉资源，而“陌生人社会”办事靠契约、靠规则。这种背景下，人际间的依托关系开始向两端偏转，一是家庭、二是工作单位。要在单位打造一个良好的团队，就需要形成良好的团队氛围，因此现在在学校中开展文化建设是非常重要的。企业发展往往遵循这种历程：产品管理—品牌管理—企业文化管理，而学校发展应该是与此相反：校园文化管理—品牌管理—产品管理。文化管理体现在学校中要形成一种浓郁的文化氛围，体现出对文化高度的关注。有了文化，才能形成学校的品牌，有了品牌学校的产品才有良好的保证，无论是教师的成长还是学生的发展。接下来，就要要遵循共同的规范和方法。到一个新的学校环境担任校长工作的同志，从团队建设的角度来看会经历四个阶段的变化：1.形式上形成团队的阶段。调任到新学校担任校长之后，就已经完成了形式上的团队组建，但明显是缺乏实质向心力的；2.产生矛盾摩擦的阶段。此时的典型特征就是校长与副手、下属之间不可避免可能产生一些摩擦矛盾，彼此之间都处于一个相互适应的阶段，甚至都是在互相试探对方；3.形成基本规范的阶段。经过前一段的矛盾摩擦之后，发现工作体系中还是需要
建立基本的规章制度，形成基本的意识规则，进行体制机制的完善；4.产生绩效的阶段。作为领导，就是要努力让第二个阶段的时间短一些，尽量让第四个阶段来得快一些。第二阶段过长，会导致领导力受影响，相关工作绩效也会受影响。
校长如果仔细分析自己的教师队伍，会注意到教师从团队建设角度来看可以分为四类：第一类，学校价值规范和行为方式都遵守的教师，是需要依赖的骨干，所想所做与学校要求完全一致；第二类，价值规范与学校要求不一致但行为方式能满足学校要求的教师，想的不一样但做的一样；第三类，价值规范可以满足学校要求，但行为方式不一致的教师，想的一样做的不一样，“好心办坏事”，一般是经验或能力不足导致不能胜任所在工作岗位；第四类，价值规范和行为方式与学校要求都不一致的教师。分析的过程中就要注意，这四类员工各自比例情况如何。如果第四类员工所占比例过大，是谈不上团队建设的。第一类员工是骨干，第二、三类员工是允许存在的，经过团队建设就是要让第二、三类员工向第一类骨干员工转化，并逐渐将第四类员工向第二、三类员工转化。
前面三项能力都满足之后，再就是第四项能力：执行能力。执行力主要是指组织把战略分解并转化为具体行动的效力和能力，就是看校长能不能把确立的学校发展战略分解，结合本职工作转化为工作方案，进一步体现为工作绩效。能够体现这些绩效，能够呈现出这种能力，一定程度上就是领导力尤其是执行力的一种表现。现在经常提到“教育发展需要均衡发展、内涵发展”，学校应该如何这个目标落实到发展过程中的各个环节与方面，这就是考察学校领导的执行能力。提高执行力主要是四句话：“理念转化为现实、计划转化为行动、决策转化为操作、目标转化为任务。”所以谈到执行力，就是谈到操作，就是把观念“外在具现化”、将决策“操作化”，就是把计划切实的加以执行，就是把目标细分为每个教职工相关联的任务。
以上讲到的就是校长领导力能力提升过程中需要侧重关注的四个方面，决策力、沟通力、团队建设力与执行能力。接下来第三部分，以危机领导力为例来分析下校长领导力。
危机领导力正在逐渐成为校长领导力中地位日益突出的一项能力。领导力可以被切分为两部分：常态领导力与危机领导力。常态领导力主要表现为日常管理，这方面能力是比较容易进行评估调查的，而危机领导力则不然。研究表明，全国75%以上的公共卫生突发事件是发送在各级学校，事件发生之后考验的就是校长的危机领
导力。学校中发生的突发事件如果处理不当，非常容易引申扩散成为社会公共突发事件，所以校长的危机领导力水平需要不断的加以提升。
考察一个校长危机领导力水平高低的时候，主要是看他能否把握三个原则：沟通、控制、关怀。把握这三个原则，很大程度上就可以将突发事件控制得当。遇到危机突发事件，首先要考虑与方方面面进行沟通，与上级领导沟通、与媒体沟通、与民众沟通、与当事人沟通等。然后是要控制，千方百计控制事态的蔓延与发展，让损失、损耗降到最低点。最后是要切实关心、关怀事件各方当事人。“5.12”汶川地震的政府处理过程就很好的体现了以上三点，信息高度公开，把抢救人民财产安全放在第一位，控制事态蔓延防止次生灾害发生，国务院总理温家宝六次亲临救灾第一线。丘吉尔说过：“危机到来的时候，民众最想看到的就是领袖的容颜。”作为一个国家领导人，出现在救灾现场切切实实地去关心、关怀受灾群众，非常重要。反观“三鹿奶粉事件”处理不当，三个原则没有一个处理得当，导致影响恶劣、持续事件长。
葛瑞格?希克斯在其著作中谈到过“危机领导的8大准则准则”：法则1.积级目标；法则2.掌控一切；法则3.拒绝顺从；法则4.变压力为动力；法则5.重新调整方案，使之成为可能；法则6.把部属放在第一位；法则7.施比受更有福！；法则8.开诚布公。这些准则非常值得关注，逐渐强化自身危机领导力。
最后，一起看一下校长领导力提升的有关问题。主要从以下五个方面加以分析：
1.客观认识自我。这一点说起来容易，做起来很难。一般来说，一个领导职位越高，获得的正面信息所占比例就越大，对自身不利的信息就会越来越少。因为下属在向领导传达信息的时候，会不自觉地帮领导过滤掉对领导可能造成不利的负面信息，这使得领导客观认知自我越来越困难。没有客观的自身认识，对于提升自身领导力是非常不利的。
2.加强自我修养。不断提升自我修养，应该是每一位校长需要形成的日常生活状态。一般来说，一个领导人的层级越高，常常意味着他个人的修养和素养也越高，表现的行为也越来越得体。然而在我国目前这样一个社会转型期，很多领导干部的职级与自身修养没有成正比。自身素养表现在生活中的点点滴滴，提升依靠的是生活中的日积月累，尤其是平时的学习和改进。
3.强化实践锻炼。在实践中，不断积累相关经验，改进自身的不足与缺点。经验的积累总与反思结合在一起。领导学的研究表明，一个人领导力的开发与提升离不开三个基本条件：
反思、挑战、支持。一个领导力较高的校长，一定是一个善于不断反思评估自身领导水平、领导实践行为的校长，也一定是一个不断迎接挑战实现自我超越的校长，还一定是一个在迎接挑战过程中时时刻刻寻求其它资源、力量帮助的校长。想要提升领导力，却总是畏首畏尾、局限于现有工作岗位，无法正面困难和挑战，就无法真正实现个人领导力的发展。因此，调动工作岗位，处于新的困难挑战的时候，恰恰是领导力实现突破发展的重要机遇。
4.注重经验积累
5.关注榜样示范。要注意了解身边的领导者的领导实践行为，对自身有什么启发和帮助。借助榜样示范，改进自身的领导力。
以上就是围绕校长领导力谈到了四个方面的问题，希望这些内容对于校长们认知校长领导力，进而改进领导行为能够有所帮助，谢谢大家。
浅论小学校长领导力的提升途径
上海市长宁区实验小学 郁益民
上海市长宁区古北路小学 周明星
中小学是整个国家教育体系的基础，小学阶段教育则是基础的基础。当今的基础教育改革形势亟需小学校长从领导者自身、学校内部和外部三个方面入手并使各类要素形成合力，从而更好地来提升其领导力。
一、校长领导素质的自我发展和完善
（一）校长要成为自觉的学习者
校长要成为自觉的学习者，意指校长有强烈的自觉意识，能随时调整自己，对自己的角色定位要恰当，自觉运用所学到的专业理论知识指导行动，把义务、权利、规范、情感、态度等内化为支配行为的观念。校长要始终有对自己所扮演的职业角色的自觉性，明确职业身份和专业发展要求，强化职业认同感，具有明确的自觉意识，安其位，行其职。
校长不仅要具备管理知识，而且还要具备沟通艺术和人力资源开发等能力。要挤出时间学习，不断充实自己的知识与基本技能，通过学习政治、法律、心理学、社会学、管理学、教育学等方面的书籍来丰富自己的理论知识，提高自我修养。例如：当代教育思想、科学发展观与基础教育发展、教育法制基础、学校管理专题、中小学教育科研及应用、中外比较教育等；优秀中小学校长办学经验专题、教师聘任改革及其相关法律问题；中小学学校发展战略研究、ISO9001过程管理方法的应用；新课程的理念与创新、新课程与学习方式变革、新课程与教师角色转变、新课程与评价变革、新课程与学校发展等。此外，还要多与兄弟学校合作，组织学习、观摩、交流小组，加强校际联系，学习先进的管
理经验。
（二）校长要在行动中提高反思能力
校长领导力的培养并非一蹴而就，必须在生活与工作中学习，在领导学校教育中实践，周而复始，不断提高，逐步完善。反思能力是一种实践思维，是行动后的思考，与实践行动密切关联。不断地总结和反思学校办学和管理实践，是提升校长领导力的重要策略和路径。在学校实践中，校长认真地、持续不断地总结办学经验，反思以往的工作，敢于批判、否定自己，才可能在新的平台上实现自我超越。反思能力在校长发展过程中起着基础性的关键作用，没有行动后的思考，没有实践中的反思，校长难以自主发展，提高领导力也就是一句空话。
校长的领导力培养流程可分为“五步走”：第一步，学习、经历；第二步，尝试、实践；第三步，反思、领悟；第四步，自我规划、针对性训练；第五步，继续尝试、勇于实践。在这一循环往复过程中，将新学的知识和能力逐渐内化，自然融入，最终达到自身领导力的提高。
（三）校长应该是正直的，具有包容性
领导应当是值得信赖的，展示出正直性，并且具备良好的人际关系技能和沟通技能。校长只有展示其思想、道德、品格和才学的魅力，表现出为人正直的风范，才可能具有感召力和号召力，才可能使教师心甘情愿地团结在他的周围，为了共同的目标而努力工作。校长只有具备良好的沟通技巧，才能与学校其他成员充分交流，确立共同的愿景和目标，给大家一个发展的支点。同时，领导者还应当具有包容性，接受差异并欣赏别人的观念，承认并理解组织生活的多样性是由人们的天赋、才能和技能的多样性构成的。领导者应该鼓励相反的意见，视其为生命力的重要源泉。
二、构建学校领导共同体
有效的领导力在实现学校改进的过程中是一个非常重要的因素，但若只依靠校长，还远远不够。随着学校所承担的压力越来越大，校长虽然被描绘为学校内最重要的人，但把所有压力和责任都放在校长这一个职位上，给校长的领导力带来极大的挑战，这种做法也是不明智的。因此，能否在学校范围内进行领导力建设是考察校长领导力的重要因素之一。
（一）提出愿景，建立领导团队
管理学家科特指出：领导的一个非常重要的方面就是确定经营方向。因此，学校领导——校长，首先也必须确定愿景，然后采用一定的激励手段，发动全校教职员工共同实现远景目标。领导者要与全校师生员工共同制定本校的长、中、短期发展规划，较好地融合好组织愿景和个人愿景，让它
成为指引全校师生前进的一盏明灯。团队协作是良好的校长团队领导力的基本要求。每个校长都有自己的优点和缺点，学校的治理与发展仅靠单个校长的能力是不够的，还取决于领导成员之间的团结协作。树立全局观念，实际工作中多交流、多合作，在沟通中求同存异，信任包容伙伴，充分发挥团队协作的力量，才能共同出色完成学校领导工作。良好的领导文化是校长团队领导力的核心所在，它体现在领导行为及其模式上。惟有领导成员彼此真诚相待，营造一种和谐、共进的团队文化，校长团队领导力才能得到最大程度的发挥。
（二）以学校愿景激励领导型教师
领导型教师是指承担相应的领导活动，并将这些活动运用于课堂、学校和社会中，从而促进教育质量提高的教师。关注领导型教师并非刻意培养某个教师，而是要形成一个教师领导共同体，因为这一共同体能否形成关系到学校发展的兴衰成败。
共同愿景是由个人愿景汇聚而成，真正的愿景必须根植于个人的价值观、关切与热望中。校长需要发现主题并思考各种可能发生的情况，挖掘本校与众不同之处：我对学校的希望是什么?本校独特之处如何?学校10年后的发展如何?学校发展为大家带来什么样的好处?校长需要定期回顾和更新观念，引领师生塑造学校的整体图象。学校愿景的建立应该由下而上，因为这不是校长一个人的愿景宣言，也不是少数人的愿景。动态地构建愿景是校长日常工作的中心要素，也是学校持续发展的动力。
这种愿景会随着教育与时代的发展而发展，在愿景的实现过程中，让教师成才，让每位教师形成领导力，让学校成为师生精神的家园。教师在学校愿景的形成与实现过程中，不是被动的接受者，而是主动的创造者与实施者，将自己的教育理想主动纳入到学校愿景中去。同时，在这一过程中，教师领导学生在校幸福地学习与生活，并由此而影响学生未来的幸福生活与学习。
（三）“优化体制”，保障领导力发挥
良好的领导体制是校长领导力得以发挥的保障。结构合理、配置科学、程序严密、制约有效的领导体制保证了领导工作的良性运转，有利于校长领导力的发挥和扩大，并保证其运行的正确方向。因此，校长应该采取措施，简政放权，拓展领导空间，构建一个民主的、动态的、立体的、互动的、人本的领导体制，让全校的师生员工在校长领导力的作用下，参与学校教育的决策、计划、组织，推动学校的全面发展。中小学校能否成功应对新世纪的挑战，除了制度上的支持外，校长必须具有卓越的领
导力，有领导力才有竞争力。
在校长领导实践中，存在着某种摩擦，它是各种有利于资源优化配置的校长领导力的反作用力。可见，最大限度地减少这种摩擦才有利于校长团队领导力的提升。权责明晰、权力制衡是校长团队领导力的保障，只有做到分工明晰、权责分明、权力制衡，才可能尽量避免领导行为中的“侵权”、“越权”、推诿或扯皮现象，有利于领导团队的和谐与协作。因此，校长应该经常性地检查各类分工的配合状况，及时调整或积极沟通相关领域；建立和完善岗位责任制，做到职责分明，各司其职，彼此合作，相互补台；坚持集体办公制度，通过集合众人智慧制定全局目标、处理具体实践问题、调节内部矛盾以实现精诚合作、和谐共进。
三、整合学校领导的外部支持系统
学校不是一个孤岛，学校的发展离不开社会各界以及学生家长的支持，因此校长要有良好的社会协作意识，协调好学校与家长、社会各方面的关系，以最大限度地发挥校长领导力，促进学校全面发展。
（一）争取社会优势资源
首先，要协调好与上级行政部门的关系。上级行政部门包含地方政府部门和教育行政部门。这些部门对学校都有十分重要的领导、指导作用。校长不应消极被动地等待上级的检查和指导，而应该积极主动地同上级沟通，主动提供学校信息并了解上级工作部署，主动实行双向信息沟通。
其次，校长应坚持正确的办学方向，广开言路，鼓励和支持校外专家人士对学校各种工作提出批评建议。校长应为学校争取最广泛的支持，除了行政部门，相关领域的专家的建议无疑会给校长领导学校发展的能力带来极大的帮助。例如：教育理论研究者所具备的相关教育理念、教育改革方案、教育前沿动态等都可以让校长更好地调整学校相关措施并使学校工作科学化、系统化；而社会学、文化学、经济学等相关学科的专家可以让学校的整体规划更具时代性及全局性。
（二）利用校长培训构建长效机制
校长培训是校长领导力建设的重要组成部分，但如何使其培训的效果长效延续是一个值得校长深思的问题。
目前的校长越来越注重培训在提高其专业素质和能力的同时，还能促进其管理学校的实效性。校长培训要以促进学校的发展为本，要具有明确的培训价值取向，要及时把握基础教育改革发展的新动态和新走向，要以“校长成长、学校发展、教育进步”为培训理念，要以“培训校长战略思维，提升校长治校能力”为培训总目标，这样的培训才会
对校长领导力的提高产生积极影响。同时，校长作为学校主要领导者，应采取各种方式将其培训长效化。例如：通过全国校长培训网络系统，使校长培训处于信息化的良好通道，还应使培训资源为学校领导团队、教师等共享。
（三）提升家校与社区的合力
社区是学校的重要外部环境，学校形象在向外辐射的过程中，社区往往会起很大的作用，一个好形象，通过社区传播会带来意想不到的好效果。所以，校长需要慎重利用社区的功能，主动向社区宣传学校教育工作的内容、部署、特点，争取社会各界以高度的责任感支持学校教育、配合学校教育、参与学校教育。
学校教育离不开家庭教育的配合，而家长也可以成为学校领导的一个重要“智囊团”。学校可以成立“家长教育委员会”，多途径地调动家庭力量，广泛征集学校发展建设的意见和建议，只有在立体化办学和管理的理念下，校长才能提高管理效能，领导力才能得到最大程度的发挥。
浅谈如何提升校长领导力
校长领导力是校长在学校发展建设过程中所表现出的各种能力的总和。校长的领导力主要由决策能力、沟通能力、团队建设能力、执行能力构成。要提升校长的领导力，我认为可从以下几方面入手：
第一，校长的决策能力是衡量其领导力的重要标志，也是工作是否有成效的重要原因。一位治校能力强的校长不能思前顾后，安于现状；不敢改革，不敢创新，发生问题不敢果断处理。要能主动正确的解读当前政策，大胆捕捉关键问题，注重从教育教学第一线去调查研究，敢于决策、科学决策。当然敢于决策，不是个人独断专行，而是要建立在广泛、宽容听取教师意见的基础之上。
第二，“学校是我家，办好靠大家”。办好一所学校需要校长具备较强的沟通能力，做好协调工作。一是协调好与领导集体的关系，当好班长，不当“家长”；二是协调好与教师的关系，通过各种有效措施争取教师的尊重和支持，充分调动全校师生员工，包括班子每位成员、每位中层干部、全体教师和学生自我管理、自主管理的主动性和工作、学习的积极性。三是协调好与政府各相关部门和社会的关系，争取各方面的关心和支持。
第三，作为学校这艘大船的领航者——校长要深知打造一支精明能干的教师队伍是学校管理的核心力量。它的群体优化程度的高低,直接关系到学校管理的成败。为协调平衡,凝聚力量, 消除思维方式、行为方式上的差异和分歧，发挥一加一大于二的功效,校长要真正落实上级的素质教育
政策，完善个人魅力，关心教职员工的生活，明确团队目标和意愿，制定出一套较为成熟的良好运行机制，促进师生间相互融合、和平发展；尊重教师的兴趣和习惯，积极营造和谐的团队氛围，为他们的专业发展搭建平台；激发学校组织系统内部每个员工的潜能，矫正学校的不和谐音符并逐渐奏出悦耳之音，从而打造一个“务实、敬业、和谐、卓越”的教师团队。
第四，作为校长来说，所谓执行能力是在了解和把握全局性目标与决策的基础上，在所分管的学校落实目标，“能干事、会干事、干成事”。校长要有政治和政策的敏感性，提高对教育的认识和理解；关注教育改革与发展的形势，要以改革和创新的精神，注重工作中的细节，多维整合，出新思路，出办法，出对策；树立“态度决定一切”作风，雷厉风行，做事不拖沓，不轻易向困难低头，塑造校长完美的人格。
总之，一个成功的校长,要心怀强烈的使命感、责任感，始终保持着敏锐的判断力，高瞻远瞩地思考学校问题，准确地分析问题、研究问题，提出激动人心的愿景与目标，制定出符合学校的战略规划，带领管理好自己的团队，带领学校朝着教育现代化的一流目标前进。
一、如何提高校长的执行力
发布者：钟艳生 发布时间： 30/12/2011 PM 12:33:18
执行力是当前的一个热门话题。温家宝总理在十届人大四次会议上所作的《政府工作报告》中提出：“建立健全行政问责制，提高政府执行力和公信力。”这是“执行力”概念第一次被写进《政府工作报告》，标志着政府“执行力”建设被正式纳入国家治理范畴而备受关注。
美国ABB公司董事长巴尼维克曾说过：“一位管理者的成功，5％在战略，95％在执行。”可见，提高“执行力”对管理者来说非常重要，对校长来说，执行力也同样重要。
目前，校长的执行力不够表现很多，笔者认为具体有三点：一是高度，决策方案在执行过程中标准逐渐降低，甚至完全走样，越到后面离标准越远。二是力度，一些刚性常规，在执行过程中随时间推移，情境转换，力度越来越小，许多工作做得虎头蛇尾，成效不大。三是速度。决策方案在执行过程中经常延误，策划方案落实不到行动上，执行指令拖沓，缺乏紧迫感，实施过程中敷衍了事，严重影响计划的执行速度，等等。
校长缺乏执行力的问题是一个隐藏着的、很容易被忽视的重要的现实问题。人们常说：一个好的校长可以成就一所好的学校。在学校管理中，各项工作取得高绩效的关键在于校长的
“决策能力和执行能力”。有了正确的决策，要实现预期的工作目标，达成预期的工作效果，关键在于执行力。校长执行力的高低决定着学校执行力的高低，决定着学校竞争力的强弱，直接影响到学校的发展，影响到学校教育是否能实现教育目的，是否能成为让人民满意的教育。
如何提高校长的“执行力”呢？笔者认为，应从如下三个方面入手来提升校长执行力。即人、机制和文化三元素。
提高校长的执行力之元素一：人——执行力提高的关键
首先是校长。执行应该是校长的主要工作。有校长认为，执行是下属的事情，工作中校长只需要进行一些战略和统筹方面的思考，用自己的愿景目标来激励下属和教师，而把那些具体工作交给其他领导和教师去做就行了。而实际上，执行是校长及学校其他人员共同的事情。对于学校的首席领导的校长，执行即是其身体力行的过程，更是其深入了解执行中存在的机遇与问题的过程，是领导者不能忽视的主要工作。作为校长，要提高自身的执行力，就必须率先做到四点：一是要加强政治理论、方针政策、法律法规及科学管理理论的学习，不断提升内力，不断修炼内功，不断充实头脑，使自己成为有修养、有头脑、法纪观念强的内行校长；二是要领会精神，科学决策。对党的教育方针以及上级文件、要求、指示等等，都要深刻领会精神，准确把握其实质，这样才能使自己的规划、决策始终与党的方针政策保持一致，观点正确，上下齐心，号令统一；三是要增强党性，坚决执行。有效提升执行力，就要不断增强党性，保证党和上级组织的意图的贯彻落实。使学校的规划、决策保证政令畅通，令行禁止；四是要真抓实干，勇于创新。要将组织的要求，结合学校的具体工作，做到有新思路，有新点子，有新措施，有新成效。不搞形式主义、花架子，在真抓实干中去勇于创新，从而有效地提高自身的执行力。
其次是中层干部。学校的中层干部是校长的左膀右臂，是落实学校发展规划、贯彻学校战略意图的最重要的实践团队。校长执行力的强与弱，关键在于中层领导的工作开展情况。联想总裁柳传志认为，执行力就是任用会执行的人。校长要精心配备学校的中层干部，把想干事、能干事、会干事、敢干事、带动力强和执行力强的教师提拔重用到管理岗位上。通过系统培训和过程指导，提升中层干部的执行力。一是提升中层干部的理解力。校长所想的和中层干部所想的，有时并不能得到有效地统一。这时候，校长就有必要对部属给予有力的指导和点拨。应当承认